第一篇：外貿企業實行工貿一體化戰略過程中的決策教訓

外貿企業實行工貿一體化戰略過程中的決策教訓

本人1990-2001年，曾就職于安徽省醫藥保健品進出口公司，早在90年代初期就意識到國家外貿政策變化的趨勢——逐步放開進出口業務的經營權，外貿專業公司將隨著外貿業務壟斷權的喪失而舉步維艱。因此，向公司主要領導建言，轉變經營戰略，創辦生產企業，實行工貿一體化。通過辦實體，解決出口貨源；利用國際市場信息，搶抓商機，獲取加工制造利潤，實現以工補貿。1992-2001年期間，公司委派我參與了重要的實業之一——海南斯達制藥公司的籌建和生產經營管理。現就外貿企業實施工貿一體化戰略中的決策問題談談自己的看法。

一、背景情況

我國長期實行進出口業務專營，企業生產的出口產品必須由省級以上的外貿專業公司經營，而且外貿公司嚴格按產品領域經營，如醫藥只能由醫藥保健品進出口公司經營，糧油食品只能由糧油進出口公司經營。地市級外貿公司、生產廠家則只能為省級以上外貿專業公司組織貨源或供貨。

上世紀九十年代開始，國家首先放開外貿公司的經營范圍，允許自營及代理進出口其他專業外貿公司經營的產品。再進一步，批準地市縣級外貿公司的進出口經營權。最后，對規模較大的生產企業批準進出口經營權。外貿公司進出口業務的壟斷經營權逐步喪失，以賺取進出口產品的差價、截留出口退稅收入為主要收入來源的傳統商業模式逐步退出歷史舞臺。隨著外貿業務經營權放開，外貿公司對業務人員的吸引力、控制力越來越弱。

是把外貿公司的品牌經營好，通過為業務人員提供商務談判平

臺、業務結算平臺乃至融資服務平臺，將外貿公司轉型為準交易市場，通過收取各種服務費來實現公司的可持續經營；還是另辟蹊徑，通過舉辦實體，實行工貿一體化戰略；還是將上述兩種模式綜合運用?十多年過去，上述三種模式，都有成功的范例。

安徽省醫藥保健品進出口公司在省內較早實施工貿一體化戰略，于上世紀就是年代初，開始創辦實業，先后投資、參股了巢湖蜂產品加工廠、懷寧生化廠、阜陽藥材加工廠、海南斯達制藥公司、上海永信生物制品公司、合肥第六制藥廠、惠康大酒店等實體，包括出口貨源基地、三來一補加工基地、純內銷型企業等。并先后在德國、馬來西亞、日本、美國、俄羅斯、阿根廷等國設子公司、辦事處。

上述實體，一度比較紅火，對保障出口貨源、彌補外貿業務虧損、提升公司在省外貿系統的地位和影響力發揮了積極作用。但是，就是九十后期，大部分實體紛紛陷入危機，經營虧損、國有資產流失，公司也受累陷入困境，幾乎因銀行貸款預期、拖欠被宣布破產。2002年，大部分員工買斷工齡，自謀職業，僅留下經營班子及數名員工靠收取外貿業務管理費和辦公樓房租收入勉強維持。上世紀九十年代一度在全省外貿系統、全國醫藥品進出口企業中經營業績突出、紅紅火火、讓員工感到自豪的省級外貿企業從此在人們的視線里消失了。

二、外貿公司工貿一體化過程中的決策失誤

創辦實體尤其是專業化工廠，其難度遠遠大于辦貿易公司。從選人、選廠址、選項目、選品種，到基建、購買和安裝設備、組織生產和銷售，許多環節都是陌生的。如果不注意方法，真會碰得頭破血流。俗話說，隔行如隔山，專業的事必須專業的人去做。回顧省醫藥保健品進出口公司工貿一體化戰略實施過程中的重大失誤，我認為主要有兩個：

1、投資決策失誤。外貿企業的信息相對比較錄通，依據其對國內外市場行情的掌握和預測，只要工作細致、扎實，就能選準投資項目。但是，光有這一點不行，還必須對所選項目在技術、資金、項目所在地的協作配套條件等方面的可行性進行充分調查、論證。外貿企業往往缺乏這方面的專門人才，比較陌生。較為可靠的辦法，就是舍得花錢去請專家，或委托投資咨詢公司進行可行性研究。否則，憑感覺盲目決策，必將付出很大的代價，甚至吞下一枚苦果。

小平同志南巡講話后，全國范圍掀起一股“海南投資熱”。公司領導認為在海南辦實體可以利用特區優惠政策，但由于沒有嚴格進行投資前的可行性研究，在投資項目的具體決策上存在嚴重錯誤：（1）投資項目選擇失當。一開始的投資項目為進料加工出口，即進口基礎化工產品加工成醫藥原料賴氨阿斯匹林后再出口到國外；而建廠過程中發現，海南省基礎工業落后，生產中必需的許多基礎化工輔料如三酸兩堿要從內地采購，運費昂貴，投產之日可能就是開始虧損之日。

（2）廠址選擇不當。選在距離瓊海縣城北約15公里處的大路鎮，不在交通主干道；在廠房建設過程中，發現當地水、電難以解決。不得不花錢請當地電力部門拉一條專線；當地無法供應自來水，只得自己出資打井，先后請了幾個打井隊，報廢了十來口井眼，耗時半年才打出水來。

在此情況下，這個原料藥項目不得不下馬，采購的生產設備幾乎全部報廢或低價變賣，造成很大浪費，令人痛心。1995年，公司決定轉產，進口醫藥原料加工成藥品片劑、針劑、凍干粉等內銷，但藥品生產、銷售必須進行GMP認證、取得藥品生產批文和文號，過程復雜、時間長，直至1998年初，公司才逐步走上正規化。2004年，該公司實行股份制改造，實現全員持股；2005年被一家港資企業收購；

2007年，在新加坡上市。

2、用人失察。外貿公司創辦實體，往往不在本地，在海外設子公司、辦事處更是鞭長莫及，容易失去控制。省醫藥保健品進出口公司在這方面教訓也是深刻的，許多實體最后經營失敗都與駐地負責人胡作非為、中飽私囊導致人性離散有很大關系；海外子公司、辦事處最后基本淪落為派駐人員私接業務賺取利潤的平臺，移民國外的跳板。

三、外貿企業工貿一體化過程中如何加強集團管控 外貿企業實行工貿一體化戰略，實行戰略轉型、商業模式轉變是形勢所迫、大勢所趨，也有很多成功的案例。但是，在戰略的具體實施過程中，決策必須慎重，尤其應該高度重視如下幾個問題：

1、項目可行性研究。

2、經營管理人才。首先要選好領頭人，要選用具有奉獻精神、有開拓才能和管理才能的人；其次要選好專業技術人員，尤其是總工程師要能獨立自主、高效率地組織、管理好生產；再次要選好中層管理干部尤其是財務部門的負責人。建廠初期，由于原料藥項目下馬，工廠打不出水，與當地有關部門關系沒有理順等原因，廠長思想包袱很重，多次提出辭職；職工的思想情緒也很不穩定，為此，公司董事會于1992年7月專門在海口召開會議，研究對策。會上，決定原料藥項目下馬，上粉針等加工型生產項目。不久，解決了工廠的水電問題。92年底，粉針生產線建成投產，驗收通過。

3、日常經營管理要精細化、專業化

①決策管理。要建立以董事會領導下的廠長、經理或經營責任人負責制。任何一基決策都必須經過認真、細致、充分的調研，并落實相應的配套措施，而不能憑想當然，盲目決策。否則，決策失誤，實

施中再好的管理，再大的努力也無濟于事。一旦發現決策失誤，應盡早糾正，以避免越陷越深。

②人才管理。要建立一套科學、可行的人才錄用、晉升、辭退制度和約束、激勵機制，讓員工能清楚地知道，企業發展了，個人能得到什么樣的待遇和發展。這樣才能廣納人才、留住人才、人盡其才。

③財務管理。財務管理是企業管理的核心，財務部門不能僅僅停留于會計核算上，而要充分發揮其在企業管理中的重要作用。財務部門要從傳統的財務會計職能向管理會計職能轉變。

④銷售管理。建立一套科學、可行的銷售管理機制，包括產品的市場調研與定位、銷售計劃的制定與實施、客戶管理、貨物流通管理、貨款管理、銷售獎懲等。

⑤科技投入與產品開發管理。面對來自國內外同行的殘酷競爭，那種依靠傳統品種、傳統劑型不行了，必須加大投資開發的力度，使新產品“成熟一代、上市一代、儲備一代、開發一代”層出不窮。對經營管理者的選擇必須慎之又慎，在品德、能力等方面多方考察，集體民主決策，一把手不可憑自己的好惡、私心，獨斷專行；在人才的使用過程中，要加強監控，定期回公司向領導班子集體述職，通過年度考核淘汰不合格、不稱職者；要委派可靠人員，緊緊把住財務關、經營關。