第一篇：一分鐘改變管理的弱點_42、弱點：企業是經理人一個人的事——管理者要使員工具有使命感

談到使命感這個詞，管理者們可能覺得太過言重了。其實使命感才是促使員工們勤奮工作的最強的動力。如果有的員工不對公司肩負一種使命感，那么在公司面臨困境的時候，你能指望他們與你同舟共濟、共渡難關嗎？就目前的社會經濟發展狀況而言，大多數人也無需為溫飽而苦惱，他們的生理需求已基本得到滿足，隨之對于精神方面的需求就提高了，它就為培養使命感創造了條件。

國際商業機器公司的第二任董事長小沃森先生希望他的部屬都具有野鴨般的精神，他曾經引用丹麥哲學家基爾凱戈爾的話說：“要想馴服一批野鴨，不是一件輕而易舉的事。但是要把已馴服的野鴨再放出去，令其自謀生計，便不那么容易。被馴服的鴨子無法遠走高飛，自覓野食，把它們放出去無異于陷之于死地。因此商業界需要的是靈活伸展自如的野鴨，這樣才有可能大展宏圖?！毙∥稚壬v這段話的意思旨在要求公司員工不要只用一種處處小心謹慎的態度，僅滿足于完成上級交給的那些工作，而應該生龍活虎，敢闖敢干。

目前公司里的骨干之所以不愿意勇敢地向困難挑戰，主要是由于公司的經理人往往喜歡那些“在其位謀其政，不在其位不謀其政”的人。這種做法的弊病在于：造成了部屬們只滿足于小心翼翼地做好份內工作，毫無積極的精神狀態。

一旦公司有所發展，業務有所拓寬；一個個就成了只會循規蹈矩的木偶，拙于應變。這應該完全歸罪于公司僵化保守的工作作風。

要想解決上面的問題，公司里的每一位員工都應對公司的情況有清醒的認識，這就要求身為公司最高領導的經理人不斷地把公司的狀況告訴給廣大員工，要鼓勵他們出主意、想辦法，靠公司上下的齊心協力來克服困難。倘若公司里的員工都是些唯唯諾諾，無膽無識的“家鴨”，那么老板這個光桿司令是不可能只手撐天，扶大廈于將傾的。為使公司永遠充滿朝氣，就應有一大批有才干、敢創新的優秀人才，而這樣一批人才的獲得在很大程度上取決于老板的培養，取決于公司里是否有一種鼓勵冒尖、鼓勵創新的氣氛，取決于員工是否具備野鴨的精神。

作為公司的管理者，你應該關心、體貼員工，盡力為他們做一些實實在在的事情，而不要僅僅做一些表面文章。

舉個例子來說，當你手下的某個員工過生日時，你不妨以公司名義送給他一個蛋糕和一張賀卡；當員工因病住院時，你不妨送上一束鮮花。如果工作太忙脫不開身，你不妨請身邊的秘書代為致意。這樣做的目的就是要讓員工能感受到公司對他個人的關心，使他感到自己是公司這個大家庭中的一員，這樣他就會把公司的事情看作自己份內的事，就會覺得自己應該負起一定的責任，而使命感也就在這潛移默化中悄悄地形成了。

第二篇：一分鐘改變管理的弱點_55、弱點：員工不愿意做的事不強求——完美的“人盡其才”是不可能的

有一個典型的例子，一個非常優秀的銷售員，他有相當強的與客戶打交道的經驗，但是卻不能做一個很好的銷售經理去指揮他的下屬，以他的能力，他是可以做好的，但是他說他實在沒有興趣。

做慣市場與銷售的人，就不愿意靜下心來去閱讀產品與技術方面的資料；性格內向的人不愿意出頭露面去見客戶；很少有人愿意寫工作報告，如此等等。

做經理者當然在用人的時候要考慮根據每個人的不同特點去安排他適合的工作，而事實上，物盡其用，人盡其才是個非常理想主義的狀態，或者說，任何一個經理都不可能完完全全地“人盡其才”。在這種情況下，教會你的下屬去做好自己不愿意做的事情就變得十分重要。

事實上，從更廣泛的人生意義上說，能否做好那些自己不愿意做的事情是一個人是否成熟的標志，也是一個人能否取得成功的主要因素。這世界不是為你準備的，這職位也不是為你設立的。出于一種對自己、對公司的責任，你必須認真對待那些你不愿意做的事情，而且你要想方設法把它們做好。是你要去適應環境和社會，而不是相反，適者生存嘛。當然，你可能并且可以憑借你自己的力量最大限度地去改善你周圍的環境。

公司里許多問題的發生都出現在這一點上，人們對自己不愿意做的事情通常會采取消極的態度，要么不去做，要么推諉、拖拉，要么敷衍了事，無論哪一種情況都會對工作帶來損失。對這個問題的預防辦法除了上述的教育之外，經理們要做的事情是對自己的下屬的性格和習慣應該有充分的了解，明了他們對什么樣的事情會去積極地處理，而哪些事情他們根本不愿意做。對于那些他不愿意做的事，要督促他們、觀察他們，甚至有時候要幫助他們。讓他們知道這件事是非做不可的，做得好會對工作或者他們自身有益。

人們不愿意做的事通常是那些自己認為不擅長的事，所以心里發怵，在很多情況下，這是人們對自己認識的誤區。經理們作為上級和旁觀者，如果認為他并不是不可能把這些事情做好，就應該鼓勵他們去做？甚至有時候命令他們去做，一旦做得成功，他就會增加信心，在將來的工作中可能就不會再膽怯了。

人們不愿意做某些事的另一個原因是懶惰，懶惰當然是不能允許的。

也有一些年輕人好高騖遠、自命不凡，對有些事情不屑去做，總認為自己應該去做更大、更重要的事情。對于他們，經理們就應該強迫他們從那些他們不愿意做的事情做起，如果他們認識到了其中的道理，將終身受用。

第三篇：一分鐘改變管理的弱點_30、弱點：看不準人而用人——讓每位員工干力所能及的事

很多公司經理人面臨的大難題，公司辦起來了，從哪里挖效益？當然，要從人身上挖效益，如果作為經理人看不準人，讓他干力能不及的工作，再花多大力氣也沒有用。

公司經理之所以要把管理作為經營的重要因素，只因為效率均產生于管理。這是我們前面的觀點，在此，我們想談談分配中的效益問題。

公司之所以有不當的工作分配，一方面或許由于對員工的投資不對；另一方面，組織中許多工作分配，都以現有的空缺和員工是否能立刻就職為依據。像這種不考慮人員個別的特性，而隨機分配的做法，非常容易使工作缺乏效率。

有些公司的政策，甚至排除了正常分配應有的過程。例如：公司可能要求調職的員工，從他們現在所屬的部門的基層，重新干起。工作分配的決定，可由各部門公司經理做自由選擇，所以基本上并不一定是組織上的問題。然而，由于傳統的人事或團體，在最終分配決定上所扮演的角色日趨重要，許多大公司中，分派工作已形成一個特殊的行政參謀機能。許多小公司，亦朝著此方向漸漸改變。所以分配工作在本質上，應該是有組織性的。

公司經理分配給雇員的工作，不能配合其能力的情形很多。例如：缺乏專業知識、員工的健康或性情不能承擔其工作、勞心與勞力者工作的錯派等。此處，工作分配的錯誤，也包括了某些社會因素。例如：員工可能被派遣到外地工作而遠離親人，或許由于雇員的離鄉背井，而產生了家庭問題，使其不利。

如同公司經理分配一批員工到新工作的情形一樣，有時候，其他因素的重要性，還超過分派工作，所以公司經理并非總有足夠的時間去實現分派的決定。例如：機械設備太舊換新時，生產線上的空缺，就需要大量的勞工支援。在更新設備之前，將冒著低效率的風險。

迅速地調職使員工沒有充分的時間去學習，因而缺乏效率。但是，若能提供員工足夠的資源和相當的自由，必能減少大部分的調職沖突，而且能提高效率。