第一篇：A銀行信用卡催款系統(tǒng)項目建設成本控制（精選）

A銀行信用卡催款系統(tǒng)項目建設成本控制

1、A銀行簡介

A發(fā)展銀行擬建立一套信用卡催款系統(tǒng)，主要用來信用卡催款相關業(yè)務。受經(jīng)濟大形勢、利率波動、貸款控制等因素的影響，銀行的收益目前并不理想，年初的總預算與往年相比也有所下降。所以，A銀行希望通過對信用卡催款系統(tǒng)的成本控制降低項目資金花費，節(jié)約成本。

2、成本管理概念

系統(tǒng)建設項目實施中，其建設成本管理是整個項目管理過程中必不可少的重要部分。項目成本管理指的是根據(jù)企業(yè)的總體目標和項目的具體要求，在項目實施過程中對項目成本進行有效的控制、分析、跟蹤、考核等。

3、A銀行信用卡催款系統(tǒng)成本管理

項目管理主要包括項目綜合管理、溝通管理、范圍管理、人力資源管理、進度管理、質(zhì)量管理、成本管理、風險管理、采購管理等。目前A發(fā)展銀行信用卡催款系統(tǒng)項目建設存在的主要問題是成本管理。

①成本目標

成本目標既要根據(jù)項目目標進行投資預算，又要在實施中對預算進行跟蹤，對投資進行調(diào)整、監(jiān)督和控制，當實際與預算之間出現(xiàn)偏差時，要及時進行調(diào)整，將總投資額限定在規(guī)定的范圍內(nèi)，達到節(jié)約的目的。A銀行信用卡催款系統(tǒng)的總成本預算為127萬，主要包括硬件、軟件、辦公消耗、其它等幾個部分。其中，軟件部分成本預算為支付軟件開發(fā)公司費用、系統(tǒng)軟件配置兩大部分。支付軟件開發(fā)公司的費用為固定費用，合同總價為50萬，公司軟件系統(tǒng)配置更換為25萬。硬件配置預算為35萬，辦公消耗預算為10萬，其它合計為7萬元。

②成本控制措施

銀行項目經(jīng)理負責記錄項目的實際開支，包括硬件、軟件、辦公消耗、其它等方面。財務部、科技信息部、人力資源部三方配合，制定詳細的資金使用計劃。科技信息部主要負責硬件、軟件相關配置購買、辦公消耗等方面，人力資源部主要負責人員接待、培訓、研討開會等相關事務預算，財務部做最終審核。另一方面，每周召開一次項目研討會，對一周內(nèi)的項目進展、遇到的問題以及各項費用的具體消耗等進行通報、交流。

③超支申報程序

對項目開發(fā)過程中出現(xiàn)的超支問題，要在每周的研討會上做詳細的分析說明，并制定下一步的費用計劃，對相關費用做出及時調(diào)整，避免出現(xiàn)總費用超支情況。同時，費用使用超支部門填寫費用超支申請、下一步費用調(diào)整計劃交項目經(jīng)理審批、留存。

A銀行在信用卡催款系統(tǒng)建設項目中的成本控制管理，不但增強了銀行內(nèi)部工作人員的成本控制意識，提高了銀行的管理水平，還有效的降低了銀行的經(jīng)營成本、增加了銀行的營業(yè)能力。此次對A銀行成本控制管理的分析和制定，也拓寬了筆者的認識，通過實際操作更好的掌握了課本上的理論知識。

第二篇：A銀行信用卡催款系統(tǒng)項目建設風險管理

A銀行信用卡催款系統(tǒng)項目建設風險管理

1、A銀行信用卡催款系統(tǒng)建設項目簡介

A銀行的信用卡發(fā)行已有十多年的歷史，信用卡客戶總?cè)藬?shù)突破八百萬大關。為解決信用卡催款人力消耗過大的情況，銀行擬設置一套新的信用卡催款系統(tǒng)。在催款系統(tǒng)建設的過程中，銀行、軟件設計公司內(nèi)部、外部都會出現(xiàn)一些不可預知的變動，這給項目的建設帶來一定的風險。本文以此為基礎，研究A銀行信用卡催款系統(tǒng)建設過程中可能出現(xiàn)的主要風險，并提出了相應的預防措施。

2、風險管理概念

商業(yè)銀行風險指的是在銀行經(jīng)營管理的過程中因各種不確定因素所造成的實際收益和目標收益之間的偏差。它具有不確定性、可能性、危害性、損失性以及偏離性等特點。

風險管理則是指商業(yè)銀行在面臨各種風險時所采取的各種措施、程序、政策等的綜合，風險管理的目的是通過風險分析、風險預測、風險控制等方法來預防、回避、轉(zhuǎn)移、排除經(jīng)營過程中所遇到的風險，從而減少銀行的經(jīng)濟損失，保證銀行正常運營。

3、A銀行建立信用卡催款系統(tǒng)項目中的風險管理

①A銀行信用卡催款系統(tǒng)項目建設中可能存在的風險

一是人員變動風險。人員變動風險可能同時存在于銀行內(nèi)部和軟件開發(fā)公司中；二是項目預算費用風險。預算是項目開始前期可能花費的估算，所以它存在不確定性。在項目開發(fā)的過程中，隨著市場的變化，原材料等各項消耗都可能會出現(xiàn)一些增長，最終導致項目預算過低，實際花費過高的情況；三是項目延期風險。在項目實施的過程中，可能會存在一些意外因素、人為因素等原因造成的項目到期未交付等問題；四是系統(tǒng)的安全性。項目設計時可能未考慮全面，使系統(tǒng)存在一定的漏洞。也可能是系統(tǒng)實際操作環(huán)境與測試時不完全相同，環(huán)境的變化使系統(tǒng)內(nèi)部的一些不安全因素逐漸暴露出來；五是需求變更。一方面可能項目需求分析時存在漏洞，考慮不全面，致使后期發(fā)現(xiàn)有些需求需要變更，另一方面是隨著客戶需求的改變，系統(tǒng)在使用過程中，客戶對其需求發(fā)生了變更。

②A銀行采取的風險應對措施

一是銀行與軟件開發(fā)公司在簽訂合同時，考慮了后期可能存在的人員變動風險。合同中，對人員變動之后的繼續(xù)責任事項作出了明確的交代，即交由下一任期相關人員繼續(xù)跟蹤負責；二是細分項目預算項。將項目預算分為幾個不同的階段，在具體執(zhí)行過程中嚴格按照預算費用進行控制，定期對預算和實際費用進行核對，若出現(xiàn)超費用情況及時進行調(diào)整控制；三是細分工期。將整個項目工程劃分為不同的階段，每個時期的任務按時完成，若出現(xiàn)延期情況，及時加班調(diào)整；四是系統(tǒng)安全性。一是在實際操作中進行軟件安全性測試，并適當延長測試時期。二是軟件設計時預留相關端口和空間，為未來可能出現(xiàn)的情況做好準備；五是需求變更。軟件設計時預留相關端口和空間，在客戶需求發(fā)生變更時，只需微調(diào)處理即可，避免出現(xiàn)軟件系統(tǒng)報廢等情況，減少銀行的經(jīng)濟損失。

第三篇：A銀行信用卡催款系統(tǒng)招標管理

A銀行信用卡催款系統(tǒng)招標管理

1、A銀行簡介

A銀行是國內(nèi)第一批發(fā)行信用卡的商業(yè)銀行，至今已有八百多萬信用卡用戶。為了更好的解決用戶信用卡催款問題，銀行擬投入127萬對所有營業(yè)點的信用卡催款系統(tǒng)進行改造。目前，銀行在國內(nèi)32個省市自治區(qū)設置了分行，建立了912個網(wǎng)點。為減少銀行投入成本、保證系統(tǒng)質(zhì)量，銀行決定以公開招標的方式誠招合適的軟件開發(fā)公司對其信用卡催款系統(tǒng)進行建設。

2、相關概念

招標投標是市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)項目建設發(fā)包、承包或者企業(yè)大宗貨物采購、提供時所采用的一種交易方式。通常先由采購方或發(fā)包方、服務方向社會或一定數(shù)量的特定供應商、承包商以招標的方式發(fā)出采購信息。采購信息包含了項目的數(shù)量、技術(shù)要求、質(zhì)量、竣工日期或交貨日期以及對供應商或承包商的要求等。然后有意向的供應商或者承包商作為投標方以標書的方式提出自己所能提供的服務、貨物、工程以及報價等其他條件，參與投標競爭。最后，招標方根據(jù)投標者的報價與其它條件對其審核比較之后，選擇最能滿足自己條件的競標者為中標者，雙方簽訂合同。

3、A銀行信用卡催款系統(tǒng)招標過程

①A銀行通過《中國采購與招標網(wǎng)》、《中國經(jīng)濟導報》以及《中國日報》三方媒體對外連續(xù)七日發(fā)布招標公告。公告內(nèi)容如下：

招標人名稱：A發(fā)展銀行

地址：北京市朝陽區(qū)

招標項目：信用卡催款系統(tǒng)建設

招標規(guī)模：所有隸屬銀行內(nèi)部系統(tǒng)

資金來源：自籌

項目工期：6個月

招標人要求：公司成立五年以上，具有軟件自主研發(fā)權(quán)，承接過單價百萬元以上軟件設計訂單。

②招標文件編制。A銀行編制的招標文件主要包含以下幾個具體內(nèi)容：

招標目的：在銀行內(nèi)部建立上下一致、共享性強的信用卡催款軟件系統(tǒng)

招標項目的范圍：含所有分行在內(nèi)的A銀行系統(tǒng)

主要技術(shù)要求：在銀行內(nèi)部現(xiàn)有軟件系統(tǒng)的基礎上增建信用卡催款系統(tǒng)；滿足銀行附件中的業(yè)務要求；軟件編制完成之后，3年以內(nèi)的軟件維護工作由軟件開發(fā)公司承擔。

標準：用戶信用卡到期一周自動業(yè)務提醒，銀行內(nèi)部所有子行均可使用。

評標標準：軟件開發(fā)商報價，后期附屬技術(shù)服務，投標商信用，近2年財務狀況，擬參與本項目的主要派駐人員資歷情況等

③組建評標委員會

根據(jù)國家招標投標法的規(guī)定，A銀行副總經(jīng)理、科技信息部部長、高校經(jīng)濟專家、軟件開發(fā)專家等組成評標委員會。

④召開投標會

⑤中標候選人公示并簽訂合同

A銀行組建的評標委員會經(jīng)過審核之后，最終確定B公司為中標單位，并在省制定媒體上公示5日。A銀行在向B公司發(fā)出中標通知書之后，第15天與該公司簽訂了相關合同。

第四篇：銀行信用卡催收系統(tǒng)項目管理研究

中國加入WTO以來，國內(nèi)銀行業(yè)已對外資銀行全面開放，在中國可以明顯感受到全球經(jīng)濟一體化帶來的沖擊和機遇，而外資銀行的進入給國內(nèi)銀行帶來的更多是挑戰(zhàn)，銀行業(yè)務開展完全依賴于計算機軟件系統(tǒng)功能，各種金融產(chǎn)品的推出，必定有一套性能穩(wěn)定的軟件系統(tǒng)在支持。為了迎接全球化競爭，國內(nèi)銀行正在進行著深層次的變革，其中大力投入軟件系統(tǒng)建設是一項重要內(nèi)容。

為了降低開發(fā)成本，避免內(nèi)部資源不足及企業(yè)自身技術(shù)缺乏的缺陷，銀行業(yè)軟件項目開發(fā)方式多為外包開發(fā)。外包開發(fā)項目普遍存在的問題是不能在預定的時間內(nèi)按照客戶的要求完成系統(tǒng)開發(fā)。造成這種結(jié)果的原因是軟件公司不熟悉銀行業(yè)務流程，以至對用戶需求理解產(chǎn)生偏差。雖然軟件公司將各種開發(fā)過程模型應用到軟件開發(fā)過程，以求提高項目管理質(zhì)量，如：IS09000模型、SPICE模型、CMMI模型等。但銀行作為甲方，自身的項目管理能力好壞直接決定著項目的成敗。因為軟件公司作為系統(tǒng)實施方，只是在執(zhí)行銀行制定的技術(shù)方案和實現(xiàn)系統(tǒng)需求，銀行制定明確的項目目標、可控的項目范圍、有效的溝通機制、科學的管理機制、嚴謹?shù)脑u審流程才能確保項目交付的質(zhì)量。項目管理是一項復雜的工作，在項目實施中不斷優(yōu)化項目管理過程、方法和完善項目管理工具。項目一般由多個部分組成，工作跨越多個組織，需要運用多種學科的知識來解決問題;項目工作通常沒有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒。由于項目具有一次性的特點，因而既要承擔風險又必須發(fā)揮創(chuàng)造性。

對國民經(jīng)濟或在學術(shù)上的價值和意義

本課題的也就在借鑒國外先進經(jīng)驗的基礎上對如何把軟件工程思想、軟件過程模型應用到軟件項目管理實踐中做了一個全新的嘗試，以項目管理中的主要研究對象(過程、方法和工具)為線索，通過對項目管理過程的分析、過程實施方法的設計和過程支持工具的實現(xiàn)，解決了因項目管理實施的差異而造成的無法獲得可重復、可預測的軟件質(zhì)量的問題。通過該研究成果可增加項目管理過程的可視性和可控性，以提高軟件產(chǎn)品的質(zhì)量。該過程支持工具對于規(guī)范銀行業(yè)軟件項目管理過程，提高軟件開發(fā)質(zhì)量，增強銀行國際競爭力有著積極的作用。

本課題的研究還為項目管理的教學提供了一個全新的平臺。在整個項目管理過程中不但全面貫徹了CMMI軟件過程思想，更凝聚了溫州銀行過程管理的先進經(jīng)驗。通過對該項目管理流程的研究有助于更加具體、更加深刻地理解在真實軟件項目中如何結(jié)合運用軟件工程領域知識，從而將軟件工程理論與軟件項目管理實踐相結(jié)合，避免紙上談兵。這對提高溫州銀行項目管理水平，從而提高銀行的國際競爭力有著深遠的意義。

國內(nèi)外研究現(xiàn)狀綜述

軟件能力成熟度模型(CMMI-SW)被國際軟件界公認為是軟件工程學的一項重大成果。它既可用來科學地評價軟件開發(fā)單位的軟件能力成熟度等級，也可用來幫助軟件開發(fā)單位進行自檢，了解自己的強項和弱項，從而不斷完善單位的軟件開發(fā)過程，確保軟件質(zhì)量，提高軟件開發(fā)效率。

CMMI發(fā)展至今己經(jīng)獲得了業(yè)界的廣泛認可，企業(yè)實施CMMI都會得到豐厚的回報。根據(jù)SEI的統(tǒng)計，用于軟件項目上的CMMI投資，其回報率在5：1到8：1之間，這也是很多軟件企業(yè)紛紛實施CMMI項目管理技術(shù)的原因和動力。在美國有10%-15%的軟件公司客戶都是國際大公司，他們一般要求軟件供應商通過CMMI較高級別的評估。在印度，《財富》世界500強中，有200多家公司是印度軟件企業(yè)的客戶。所以，印度通過CMMI評估的軟件企業(yè)較多。印度QAI公司現(xiàn)在是印度唯一專門從事CMM/CMMI評估的公司，也是亞洲第一家具備CMM/CMM工評估資質(zhì)的公司。在全球，很多軟件企業(yè)或企業(yè)內(nèi)科技部門通過了CMMI評估，一方面是為了滿足一些大客戶的要求，另一方面也是為了提高企業(yè)自身的管理能力。

為了推進我國項目管理學科建設和項目管理專業(yè)領域的交流和合作，盡早與國際項目管理水平接軌，我國于1991年成立了中國項目管理研究委員會(PMRC).并作為中國項目管理專業(yè)組織的代表加入了國際項目管理協(xié)會(IPMA)。中國項目管理研究委員會自成立以來，立足于我國項目管理學科基礎的建設，建立了《中國項目管理知識體系》，引進并推行“國際項目管理專業(yè)自治認證體系”我國還于2001年11月發(fā)布了《關于貫徹軟件能力評估標準的通知》，這對軟件的標準化起了很大的推動作用。

CMMI已經(jīng)被美國、印度的軟件也廣為采納，并且取得了卓越成效。近年來我國也掀起了CMMI熱潮，出版了很多與CMMI有關的中文書籍，許多網(wǎng)站也開辟了CMMI專欄，一些致力于中國軟件過程改進，集CMMI咨詢、培訓、評估為一體的高科技咨詢公司也不斷涌現(xiàn)出來。企業(yè)自身學習CMMI的積極性也很高，2004年，東軟率先通過CMMI五級評估。國內(nèi)對CMMI的研究己經(jīng)取得了一定的成效，通過CMMI評估的企業(yè)也越來越多。但目前，在銀行業(yè)我國只有工商銀行研發(fā)中心通過了CMMI3評估，中國銀行軟件研發(fā)中心通過了CMMI2評估，是我國僅有兩家銀行研發(fā)中心通過CMMI評估的商業(yè)銀行。所以，銀行業(yè)如何實施CMMI還沒有發(fā)展成熟，需要繼續(xù)摸索。

CMMI評估只能起到“參謀”作用，如何將CMMI有效的應用到項目管理中還需根據(jù)企業(yè)的實際情況進行改進。照搬國外的模型和標準并不一定適合國內(nèi)所有的軟件研發(fā)組織，軟件研發(fā)組織要結(jié)合本單位行業(yè)特點和開發(fā)流程，首先進行差異分析，評定自己的現(xiàn)實狀況，然后再決定采取哪些改進活動，進而有效地改善自己的項目管理過程。關于如何將CMMI理論應用到銀行軟件項目的管理過程中，目前這方面的研究成果還比較少。

對于銀行來講，建立一套高效、適用的項目管理體系將會大大降低項目實施成本，使企業(yè)的軟件開發(fā)和管理工作早日走上規(guī)范、高效之路。

二、本課題研究的主要內(nèi)容，實驗設計方案，預期效果

本課題研究的主要內(nèi)容

在研究和實施的基礎上，本文設計和實現(xiàn)了一個面向CMMI三級過程改進的軟件外包項目管理模型，站在銀行的角度對過程的進度、質(zhì)量、成本、風險等方面進行跟蹤控制，記錄項目管理過程中的度量值，為軟件外包項目的管理工作提供支持，用以輔助項目的數(shù)據(jù)管理、統(tǒng)計和分析工作，幫助管理人員進行決策。

摘要 Abstract 第1章 緒論

1.1 問題提出和研究的意義 1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀綜述 1.3 研究內(nèi)容與方法 第2章 相關理論基礎 2.1 項目管理概述 2.2 項目管理內(nèi)容 2.3 CMMI概述 2.4 CMMI的成熟度等級特征

2.5 CMMI部分過程域的特定目標和特定實踐

第3章 基于CMMI的溫州銀行信用卡催收系統(tǒng)項目管理現(xiàn)狀分析 3.1管理現(xiàn)狀 3.2存在的問題

第4章 基于CMMI的溫州銀行信用卡催收系統(tǒng)項目管理方案設計 4.1項目管理過程研究 4.2項目管理支持過程 4.3項目管理跟蹤和控制

第5章 基于CMMI的溫州銀行信用卡催收系統(tǒng)項目管理方案實施 5.1基于CMMI的溫州銀行信用卡催收系統(tǒng)項目管理應用 5.2實施保障 第六章 結(jié)論與展望 致謝 參考文獻 實驗設計方案

本文運用了文獻研究法、實證分析法、定量和定性相結(jié)合分析法、模擬法（模型方法）等研究方法。結(jié)合軟件工程、項目管理和CMMI的基本思想，以軟件工程為基礎，以項目管理為經(jīng)線，以CMMI為規(guī)范，為溫州銀行軟件項目管理設計出一套基于CMMI的項目管理模型，并將其應用到實際的軟件項目管理當中。

預期效果

本文研究對象為溫州銀行軟件項目管理。作者通過對項目管理和CMMI的學習和研究，以溫州銀行軟件外包實際項目管理過程為基礎，結(jié)合軟件工程思想、項目管理知識體系(PMBOK)和在項目管理方面的實踐經(jīng)驗和切身體會，參照軟件外包項目開發(fā)的特殊性，在當前國內(nèi)外研究的基礎上，提出了一些關于如何規(guī)范銀行業(yè)對軟件項目管理能力的觀點和看法，設計了一套與CMMI三級過程改進相適應的過程優(yōu)化方案來管理軟件外包項目，并將這些思想和方法應用到溫州銀行軟件外包項目實例中加以檢驗和改進。

三、本課題研究過程中的關鍵問題，以及解決的方法和措施 基于CMMI的軟件項目管理模型在銀行業(yè)的應用案例較少，本文作為研究型嘗試，將該模型在溫州銀行發(fā)展信用卡催收項目中應用，將為我國銀行業(yè)軟件項目管理提供了一個可供參考的實踐案例，并將為我國銀行業(yè)軟件項目管理等級提升提供一定的幫助。本文從銀行軟件項目管理角度出發(fā)引出了CMMI成熟度模型的概念，在此基礎上對銀行業(yè)軟件項目管理過程進行提煉、分析和驗證，并建立了相應的軟件項目管理模型。

總的來說，本文所做的工作如下：

1、對溫州銀行項目管理現(xiàn)狀進行深入分析，提出以CMMI為基礎的軟件項目管理模型。

2、通過對項目管理知識體系和CMMI模型的闡述，以軟件工程在基礎，以項目管理為經(jīng)線，以CMMI為規(guī)范，設計了一套科學有效的軟件項目管理方法。

3、以溫州銀行信用卡催收項目為實例，對基于CMMI的軟件項目管理模型進行驗證。以較強的說服力論證了該模型的有效性。

四、所需的主要設備、儀器、材料及經(jīng)費預算： 主要依靠自己解決。

第五篇：項目成本控制實施細則

項目成本管理實施細則一、一般規(guī)定

第一條 為了加強成本管理，降低消耗，增加企業(yè)經(jīng)濟效益，提升市場競爭力，特制定本細則。

第二條 項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、監(jiān)督、考核、整理成本資料與編制成本報告。

第三條 項目經(jīng)理部應對施工過程發(fā)生的、在項目經(jīng)理部管理職責權(quán)限內(nèi)能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經(jīng)理部承擔的成本責任與風險應在“項目管理目標責任書”中明確。目標成本在“項目管理目標責任書”中處于核心地位，該項指標在項目管理目標責任考核中未能完成的，行使“一票否決”。

第四條 公司應建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制，并為項目成本控制創(chuàng)造優(yōu)化配臵生產(chǎn)要素，實施動態(tài)管理的環(huán)境和條件。

第五條 項目經(jīng)理部應建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任、權(quán)限及相互關系。項目經(jīng)理是項目成本控制的第一責任人。

二、成本計劃

第六條 項目經(jīng)理部應按照實事求是、適當先進、一貫配比原則編制成本計劃。

第七條 項目中標后，投標人員應與計劃成本分析領導小組、項目管理人員進行相互交底。同時項目管理人員要對標書進行認真評估，掌握本項目整體盈虧情況，確定項目的主要盈利點和虧損點，為項目經(jīng)理部進行科學安排施組、優(yōu)化施工工藝、管理創(chuàng)新、有針對性的進行二次經(jīng)營、資源控制、風險鎖定與轉(zhuǎn)移等項工作的開展奠定堅實基礎。

第八條 項目經(jīng)理部在進場前必須認真細致地做好施工調(diào)查，對當?shù)貏趧恿r格、材料價格、設備租賃價格、沿線施工環(huán)境、社會施工力量分布等進行詳細調(diào)查。

第九條 項目經(jīng)理部在標書分析、施工調(diào)查和施工圖認真研究的前提下，必須對施工組織進行科學的分析，弄清主次矛盾，找出關鍵，制定最經(jīng)濟合理的施組方案。這個方案必須合理安排各種資源的投入順序、數(shù)量、比例，進行科學的工程排隊，組織平行交叉流水作業(yè)，均衡生產(chǎn)，充分提高對時間、空間、各種資源的利用，使其達到保證工程安全質(zhì)量、加快施工速度、縮短工期取得全面經(jīng)濟效益的企業(yè)理想目標。項目部制定的施組方案應形成文字性材料，并報上一級工程專家委員會審核后實施。

第十條 項目經(jīng)理部管理層應在標書分析、施工調(diào)查、實施性施組方案和招標文件中的工程量清單基礎上，結(jié)合企業(yè)的內(nèi)部定額，確定該項目的目標成本。當項目某些環(huán)節(jié)或分部分項工程施工條件尚不明確時，可按照本企業(yè)類似工程施工經(jīng)驗或招標文件所提供的計量依據(jù)計算出目標成本。項目目標成本必須在工程開工前編制完成。

第十一條 項目目標成本編制完成再經(jīng)上級項目管理部門審核通過后，以此為基礎，公司管理層應與項目經(jīng)理部管理層簽訂“項目管理目標責任書”，作為對其進行監(jiān)督、考核的主要依據(jù)之一。

第十二條 項目經(jīng)理部根據(jù)確定的目標成本應按工程特點分項分

部進行成本分解，為其工程成本核算、監(jiān)督、考核提供依據(jù)；同時還應按成本項目進行分解，確定項目的人工費、材料費、機械臺班費、其他直接費和間接費的構(gòu)成，為施工生產(chǎn)要素的成本核算、監(jiān)督、考核提供依據(jù)。

第十三條 項目經(jīng)理部應編制“目標成本控制措施表”，并將各分項分部工程成本控制目標、重點和要求及各成本要素的控制目標、重點和要求，落實到成本控制的責任者，并在表中明確對成本控制措施、方法和時間應進行檢查，使其根據(jù)形勢的發(fā)展不斷修正、完善。

三、成本控制

第十四條 項目經(jīng)理部應堅持按照增收節(jié)支、全面控制、責權(quán)利相結(jié)合的原則，用目標管理方法對實際施工成本的發(fā)生過程進行有效控制。

第十五條 項目經(jīng)理部應根據(jù)成本控制目標要求，通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配臵、合理使用、動態(tài)管理，有效控制實際成本。應加強現(xiàn)場管理，避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機械利用率降低等而使施工成本增加。

第十六條 項目經(jīng)理部應加強施工定額管理，現(xiàn)場工、料、機消耗及以費率取費的各項費用均不得超出內(nèi)部定額。

第十七條 項目經(jīng)理部應加強施工任務單管理，應切實貫徹靈活、機動的人力資源政策，合理用工，控制人工費的消耗。

第十八條 項目經(jīng)理部應加強材料費用的控制，尤其是鋼材、水泥等主材和大堆料的管理與使用，避免浪費、使項目效益大量流失的情況發(fā)生。材料采購應嚴格按計劃進行，防止積壓，形成毀損；大宗物資應采用招標辦法進行采購，過程應公開透明；應健全材料管理制

度，加強計量檢驗和定期盤點工作；應抓好材料修舊利廢、節(jié)約代用和回收利用工作；材料人員的經(jīng)濟利益應與項目經(jīng)理部使用物資的質(zhì)量、單價及管理情況掛鉤，條件允許的項目應建立內(nèi)部索賠制度。

第十九條 項目經(jīng)理部應加強機械費用的控制。應合理配備主輔施工機械，明確劃分使用范圍和作業(yè)任務，提高其利用率和使用效率；應加強機械設備的維修、保管；應合理確定機械設備的進場和退場時間；要加強機械設備的臺班計量管理，要防止超計量的可能，機械費用的支付應與實際完成的工程數(shù)量掛鉤。

第二十條 項目經(jīng)理部應對間接費用嚴格控制。在執(zhí)行國家及上級部門的財經(jīng)法規(guī)、制度的前提下，對管理層各職能部門實行責任費用考核；對辦公費、差旅費、招待費的支付應按公司內(nèi)部規(guī)定嚴格執(zhí)行。

第二十一條 項目經(jīng)理部在成本控制過程當中應當加強項目風險管理。要對各種自然風險、價格風險、技術(shù)風險、工期風險、安全風險、質(zhì)量風險、社會風險、國際風險、內(nèi)部決策與管理風險等進行預測、辨識、分析、判斷、評估，并采取相應對策，如風險回避、控制、分隔、分散、轉(zhuǎn)移、自留及利用等活動，要使項目實際成本始終處于可控范圍之內(nèi)；項目經(jīng)理部必須建立風險管理制度和方法體系。特別是加強對材料價格、工期、質(zhì)量的風險控制。

第二十二條 項目經(jīng)理部必須加強安全控制，必須堅持“安全第一，預防為主”的方針，減少、消除由于安全事故導致項目成本加大情況發(fā)生。

第二十三條 項目經(jīng)理部必須加強質(zhì)量管理，必須堅持“質(zhì)量第一，預防為主”的方針和“計劃、執(zhí)行、檢查、處理”循環(huán)工作方法，不

斷改進過程控制，嚴格按施工規(guī)范文明施工，提高工程質(zhì)量一次驗收合格率，減少、消除由于工程項目質(zhì)量達不到設計要求而增加的返工損失。

第二十四條 項目經(jīng)理部應加強對分包成本的管理。要選用信譽好、實力強、工程質(zhì)量高的協(xié)作隊伍；分包合同的簽訂必須在分包工程開工前完成，各項條款嚴密，工程細目、單價、數(shù)量要量化準確，計量原則與撥款方式要明確；加強分包合同履約的過程控制，動態(tài)監(jiān)控，減少、轉(zhuǎn)移、回避風險；加強對分包方材料發(fā)放控制；加強對分包方驗工計價管理，當月已完工程符合質(zhì)量要求的才予計量。

第二十五條 項目經(jīng)理部應加強施工合同管理和施工索賠管理，正確運用施工合同條件和有關法規(guī)，及時進行索賠。

四、成本核算

第二十六條 項目經(jīng)理部進行成本核算時應堅持權(quán)責發(fā)生制、實質(zhì)重于形式、配比性、重要性、一貫性的原則。

第二十七條 項目經(jīng)理部應根據(jù)財務制度和會計制度的有關規(guī)定，在企業(yè)職能部門的指導下建立成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、對象、方法、內(nèi)容、責任及要求，并設臵核算臺帳，記錄原始數(shù)據(jù)。

第二十八條 施工過程中項目成本核算，項目部宜以每月為一核算期，在月末進行；作業(yè)層根據(jù)分項分部工程特點，盡量縮短核算周期（每日、每循環(huán)）。

第二十九條 核算對象應按分項或分部工程劃分，并與施工項目管理責任目標成本界定范圍相一致。

第三十條 項目成本核算應堅持工程部門工程量統(tǒng)計、驗工部門價

值量計算與財務部門實際成本歸集“三同步”的原則，三部門核算期內(nèi)應及時溝通交流情況。財務部門應按分項或分部工程設臵工程數(shù)量、計量價值等管理臺帳，完善內(nèi)控制度。

第三十一條

項目經(jīng)理部應在成本核算的基礎上，編制月度項目成本報告。

第三十二條 項目經(jīng)理與成本核算負責人應對核算信息的真實性負責，對提供虛假信息的將追究其的經(jīng)濟、行政乃至法律責任。

五、成本分析

第三十三條 項目經(jīng)理部進行成本分析應堅持客觀性、重要性、及時性、相關性、一貫性、明晰性的原則。

第三十四條 項目經(jīng)理部在成本核算的基礎上每核算期內(nèi)應進行成本分析，并將分析結(jié)果形成文件，為成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進、制定降低成本措施、改進成本控制體系、變更索賠工作的開展、企業(yè)以后相似項目的經(jīng)營投標等提供依據(jù)。

第三十五條 項目經(jīng)理部應在每核算期分項分部成本的累計偏差和相應目標成本余額的基礎上，預測分析后期成本的變化趨勢和狀況；根據(jù)偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任務的成本。

第三十六條 項目經(jīng)理部應將成本核算、分析、預測信息在全體員工中進行溝通，增強全員成本意識，使全體員工明確各自在成本控制過程中的地位和作用，并群策群力尋求改善成本的對策與途徑。

第三十七條 項目經(jīng)理部（指揮部）應將成本分析報告、預測報告隨核算報告一同按季度報送公司財會部。

第三十八條 項目經(jīng)理部進行成本分析可采用下列方法：

1、按照量價分離的原則，用對比分析影響成本節(jié)超的主要因素。

包括：實際工程量與預算工程量的對比分析，實際消耗量與計劃消耗量的對比分析，實際采用價格與計劃價格的對比分析，各種費用實際發(fā)生額與計劃支出額的對比分析。

2、在確定施工項目成本各因素對計劃成本影響時，可采用連環(huán)替代法或差額計算法進行成本分析。

六、成本監(jiān)督與考核

第三十九條 項目經(jīng)理部進行成本監(jiān)督與考核應堅持獎罰分明、獎懲兌現(xiàn)的原則。

第四十條 項目成本監(jiān)督、考核應分層進行：公司對項目經(jīng)理部的成本管理進行監(jiān)督與考核；項目經(jīng)理部對項目內(nèi)部各崗位及作業(yè)層成本管理進行監(jiān)督與考核。

第四十一條 項目成本監(jiān)督、考核內(nèi)容應包括：目標成本完成情況監(jiān)督、考核，成本管理工作業(yè)績監(jiān)督、考核。

第四十二條 項目成本監(jiān)督、考核的時間應采取定期與不定期方法相結(jié)合。

第四十三條 項目成本監(jiān)督、考核應按照下列要求進行：

1、公司對項目經(jīng)理部進行監(jiān)督考核時，應以“項目管理目標責任書”確定的責任目標成本為依據(jù)。考核主體為公司項目主管部門，相關部門配合。

2、項目經(jīng)理部應以控制過程的監(jiān)督考核為重點，控制過程的考核應與竣工考核相結(jié)合。

3、各級成本監(jiān)督考核應與進度、質(zhì)量、安全等指標的完成情況相聯(lián)系。

4、項目成本監(jiān)督考核的結(jié)果應形成文件，為獎罰責任人提供依據(jù)。

5、公司、項目經(jīng)理部根據(jù)有關制度、合同規(guī)定，對監(jiān)督考核結(jié)果必須獎懲兌現(xiàn)，賞罰分明。

第四十四條 對項目經(jīng)理部的成本監(jiān)督應實行預警報告制度，虧損額達核算期內(nèi)目標5%及以上的項目，應把原因分析向集團公司工程管理中心報備。

第四十五條 公司對各子分公司項目經(jīng)理部成本管理的監(jiān)督檢查職責如下：

1、公司應對各子分公司項目經(jīng)理部成本管理情況定期不定期的進行監(jiān)督檢查，檢查依據(jù)為《成本管理實施細則》、《資金管理實施細則》等有關規(guī)定，每次檢查后都應有檢查工作底稿，對發(fā)現(xiàn)的問題有書面整改建議，事后有督促、有回訪、有記錄。公司應對各子分公司項目經(jīng)理部建立健全風險預警機制，當發(fā)現(xiàn)重大、異常問題和不良趨勢時應及時向該項目部的子分公司主要領導通報，同時向公司報告，并采取相應手段促使該項目部限期改正。

監(jiān)督檢查的主要內(nèi)容：各子分公司材料采購價格是否合理；分包合同是否及時簽訂，履行是否嚴格；分包單價是否合理；驗工計價程序是否合規(guī)，工程數(shù)量是否符合實際情況；資金管理是否嚴格，有無超撥情況，債權(quán)債務是否及時清理，民工工資是否及時發(fā)放；間接費用的支付是否合法合規(guī)；工程質(zhì)量、安全是否平穩(wěn)可靠；施組是否科學、現(xiàn)場管理是否規(guī)范；工期能否保證；責任成本管理體系是否建立并有效執(zhí)行。

2、公司應對所屬子分公司項目部的成本控制承擔監(jiān)管責任，由于公司指揮部監(jiān)管缺位、監(jiān)管不力子分公司項目經(jīng)理部虧損的，公司對指揮部考核時，將視各子、分公司項目部虧損情況，扣減公司指揮部

領導班子承包兌現(xiàn)獎，并按一定比例扣減指揮部經(jīng)費計劃。

3、各子分公司項目經(jīng)理部每個季度末應將詳細的財務決算上報集團公司項目經(jīng)理部。

七、附則

第四十六條 各單位根據(jù)各自實際情況，制定項成本核算與監(jiān)督考核周期。

第四十七條 本細則由公司財會部負責解釋。第四十八條 本細則自發(fā)布之日起實施。