第一篇：企業文化論文(自改)

本科學生畢業論文

題目淺析企業文化在人力資源管理中的影響

學院經濟管理學院專業工商管理學生姓名劉鵬學號指導教師張文遠職稱副教授論文字數7221完成日期2014年3月16日

目錄

摘要·································································································錯誤！未定義書簽。

前言·································································································2

一．企業文化與人力資源的概念························································2

（一）企業文化的概念·································································

2（二）人力資源管理的概念·························································2

二、企業文化與人力資源管理的聯系················································3

（一）都強調人的重要性······························································3

（二）企業文化促進人才的吸引與保持········································3

（三）兩者是互相促進的管理活動關系·······································3

三、企業文化與人力資源管理的問題及相關分析······························4

（一）企業人才整體素質不高且流失嚴重···································4

（二）人力資源管理模式落后······················································4

（三）未對人力資本進行文化定位··············································4

（四）員工價值觀與企業價值觀相偏離·······································4

四、針對當前存在的問題提出的對策和建議·····································5

（一）建立適合企業的文化理念···················································5

（二）將企業文化引入績效管理和薪酬體系································5

（三）找到企業內部共同的價值觀···············································6 結束語·································································································6 參考文獻·····························································································6 致謝·································································································7

淺析企業文化在人力資源管理中的影響

劉鵬，經濟管理學院

摘要：人力資源管理是企業文化的重要組成部分，企業文化是企業全體 人員言行的集合，是一種管理文化，是管理的最高境界，它為人力資源創造了良好的開發環境。文章從分析企業文化的內涵出發，闡述企業文化實質和功能，并基于企業管理中企業文化與人力資源管理之間的關系，提出企業文化在人力資源管理中具體作用，就如何企業文化建設與人力資源開發的有機融合提出相應的對策，進一步提升企業的競爭力。

關鍵詞：企業文化；人力資源管理；文化建設

前 言

自現代管理學之父 彼得〃德魯克提出“人力資源”的概念以來，人們逐漸認識到人力資源在社會經濟進步和發展中的重要性。如今人力資源的價值成為衡量企業整體競爭力的標志。人力資源管理成為現代企業管理的重要組成部分，成為打造企業核心競爭力的重要途徑。企業要在未來的競爭中建立自身的競爭優勢，關鍵是如何最大限度地發揮人力資源管理的成效。

人力資源管理必須要面對的首要現實問題就是企業文化。企業文化滲透于企業的一切活動之中：它是一種文化現象，價值觀、哲學思想和行為準則等均表現為企業獨有的文化心態和氛圍；它又是一種管理理念，即肯定人的主觀能動性，以企業文化引導為手段，激發員工的自覺行為。因此，企業文化是以管理為目的的文化和文化為載體的管理理論的有機結合，是企業的靈魂所在。

一、企業文化與人力資源的概念

（一）企業文化的概念

企業文化又稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號和處理方式等組成的奇特有的文化形象。

企業文化的概念，廣義上來說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。而企業文化則是企業在生產經營實踐中，逐漸形成的，為全體員工所認同的并遵守的，帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度，員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。[1]這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值理。

（二）人力資源管理的概念

人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘，甄選，培訓，報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效的運用，滿足組織當前及未來的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。

人力資源管理就是預測組織人力資源需求并做出人力資源需求計劃，招聘選擇人員并進行有效組織，考核績效并進行有效激勵，結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。人力資源管理就是運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓，組織和調配，是人力，物力經常保持最佳比例，同時對人的思想，心里和行為進行恰當的誘導，控制和協調，充分的發揮人的主觀能動性，是人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。

二、企業文化與人力資源管理的聯系

（一）都強調人的重要性

在現在這個競爭異常激烈的社會中，企業的人力資源是當代企業最寶貴的資源。因此在企業的發展過程中以人為本，愛護人才，尊重人才，最大限度激發人才的創造力，這既是企業文化運用于管理的目的，也是人力資源管理的目的。[2]

企業文化運用于企業管理，是建立以人為本為核心的文化管理模式，主要是通過企業文化來引導、調控和凝聚人的積極性和創造性，并把人看作生產、管理的中心，看作企業的主人，管理的主人而非機器附屬物。由此可見，企業文化與人力資源管理都是基于對人的管理，強調以人為本。[3]

（二)企業文化促進和吸引人才的保持

企業文化將不同水平的人聚集到一個地方，當每個人的有共同目標時便能體現出強大的團隊的力量，能讓企業成為員工心中共有的大家庭。企業文化提供一

種標準，能提供員工的福利和對員工的要求之間相互平衡，從而吸引人才加入，并且維系人才。適應社會發展，更新調整這種平衡，企業文化將持續發揮力量。

（三）兩者是互相促進的管理活動關系

企業文化運用于管理與人力資源管理體系之間是一種互相促進的管理活動關系，兩者都強調以人為本，以人作為管理核心。因而人是兩者之間的聯結點，聯系的紐帶，亦即人把兩者聯結起來。企業文化主要通過價值觀的塑造激發員工使企業員工具有共同的價值標準思維方式；人力資源管理則主要通過具體的措施與方法作用于員工。企業文化本身具有行為約束與價值導向功能，因此其對人才的培養起到了很大的作用，對人力資源起到了很好的促進作用。所以說，企業文化與人力資源是相互影響，相互促進的。

三、企業文化與人力資源管理的問題及相關分析

(一)企業文化對員工的行為有引導和約束作用

企業文化以價值觀念和企業精神為核心，通過文化的熏陶使員工在潛移默化中接受共有的價值觀，并以此作為個人行為的方向和準則，自覺將個人目標納入企業的共同目標之中，將個人目標和企業目標有機地結合起來，使員工更好地為企業服務。企業文化中的共同價值觀念對企業人力資源管理會產生積極的作用，它用無形的方式規范員工的思想和行為，使企業員工和生產要素的配置達到最優化，做到人盡其才、物盡其用，使企業始終處在最佳的運行狀態，從而提高企業的工作效率，提高企業的經濟效率。企業文化形成以后或發展到一定階段，就逐步形成了員工的無形約束力。

（二）企業文化對員工有凝聚和激勵作用

企業文化在發揮行為引導和約束力的基礎上，可以增強企業凝聚力和對員工的激勵作用。由于通過具有共同價值觀念及目標的引導，使具有共同的價值觀念、精神狀態和理想追求的人凝聚起來成為一個整體。在這個整體中，每個成員都有著強烈的認同感和歸屬感，對企業的發展前途充滿信心，積極參與企業的各項活動，主動將個人利益與企業利益聯系在一起，把員工的個人命運與企業的命運聯系在一起，使員工最大限度地為企業工作。與此同時，將人力資源管理與企業文化有機地結合起來，運用現代化的科學方法，對于與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織目標。使企業中人際關系和諧，員工以企業為家，無形中達到了激勵員工的目的。企業文化對企業組織的運轉是一種必不可少的潤滑劑，是對人力資源管理的補充和完善，是企業人力資源管理的基礎，對人力資源管理與開發起到積極的促進作用。

（三）企業文化對員工有融合和擴散作用

企業對員工進行潛移默化的引導，使員工自然而然地融合于團隊之中。企業的價值觀、行為規范只要被員工所接受，就會在員工心里產生一種潛移默化的作用，員工就會恪守企業的基本價值觀，以一種本能來履行企業的行為規范，并且經常檢點警示自我反省、審視自我。企業文化不但對企業本身，還對社會產生一定的影響。優秀的企業文化不但能夠形成以企業為核心的凝聚力，而且能夠形成獨有的企業文化競爭力，向企業以外的社會進行擴散輻射，提高企業的知名度。

(四)員工價值觀與企業價值觀相偏離

企業發展戰略的落實離不開員工個人能力的提升,離不開組織整體的協同效應。營造優秀的企業文化、長期提升企業價值,比制度或規定更有助益。在普通員工看來，他們與企業的關系只是單純的雇傭關系，雇主出錢雇員出勞力，這樣的工作到哪里都可以。在這些員工的骨子里沒有融入我公司的企業文化里，他們的價值觀只是單純的掙工資，完全沒有考慮到公司的未來和個人未來在公司的成長與進步。

四、針對當前存在的問題提出的對策和建議

（一）建立適合企業的文化理念

企業是否可以走向強大，企業文化是根本。管理在某種程度上依靠文化塑造員工的整體素質，企業文化已經成為人力資源管理體系中一個不容忽視的結構。每個員工完全融入企業文化之后，企業目標就是員工的奮斗目標。從長遠角度考慮，每個企業都應讓員工認可自己的文化管理。同時也要建立適合企業發展與資源開發的企業文化。

（二）將企業文化引入績效管理和薪酬體系

人力資源管理的核心是用人，衡量用人結果的標準是企業的考核與評價體系。當前多數銅企在評價員工時，僅以業績為指標，促使有些員工以達到業績的目的不擇手段，雖然績效不錯，但卻違背了企業的誠信原則，給企業的長期發展帶來了大于其個人業績的損失。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為準則來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。[6

（三）找到企業內部共同的價值觀

沒有企業利益，就沒有員工的利益。一個好的企業，都會注重建立愛企如家的觀念，讓員工更加愛崗敬業，有爭當企業主人翁的意識。只有員工時時處處為企業著想，企業才能與員工共同進步、共創輝煌。通過有效的方式逐步完善形成企業的核心價值觀，并以此為中心點建立企業文化，使全員認可并內化企業核心價值觀以形成持久的行為。以鮮明的核心價值觀支撐起企業文化的形成，將會給與企業源源不斷的力量。[6]在我們的企業中，我們的員工應當與企業理念“讓我們共同創造未來”保持高度一致，只有在企業得到發展的同時員工的自身的價值才能夠提高。

結束語

企業文化與人力資源管理是相輔相成的。人力資源開發是企業文化的中藥組成部分，而企業文化又為人力資源創造了良好的開發環境。企業文化與人力資源管理的關系是相互影響，相互促進的，二者的有機結合就能更有效地管理人，使人的潛能最大化。總之，人力資源開發只有與企業的文化建設相結合，才能在員工心中真正形成認同感，使企業的人力資源開發工作更富有生命力。因此，在競爭日益激烈的今天，企業只有把握自身的文化優勢，推進人力資源體系的不斷進步，才能真正構筑其核心競爭力，使企業得到進一步發展。

參考文獻

[1] 特倫斯·迪爾，艾倫·肯尼迪.企業文化[M]．北京：中國人民大學出版社（第一版），2008，1.[2] 汪溢，谷卓越.人力資源管理與企業文化（平裝）[M]．北京：北京大學出版社（第一版），2010，6.[3] 彼得·德魯克．卓有成效的管理者[M]．北京：機械工業出版社，2009，9．

[4] 張春花．從理念到行為習慣：企業文化管理（平裝）[M]．北京：機械工業出版社，2011，7.[5] 萊曼·W·波特, 格雷戈里·A·比格利, 理查德·M·斯蒂爾斯.從理念到行為習慣：企業文化管理[M]．北京：機械工業出版社，2006，9.[6] 理查德·M·霍杰茨, 弗雷德·盧森斯.國際管理:文化戰略與行為(第5版)[M]．北京：中國人民大學出版社，2006，1.[7] 弗雷德·盧森斯, 喬納森·P·多.國際企業管理:文化、戰略與行為[M]．北京：機械工業出版社，2009，9.[8]約翰·P·科特, 詹姆斯·L·赫斯克特.企業文化與經營業績[M]．北京：中國人民大學出版社，2004，10.

第二篇：自檢自改

對照建設煤礦作風整頓任務清單，重點查找本崗位自己存在問題和不足，對存在問題和不足進行深入刨銑，對照任務清單逐條進行整改，主要問題如下：

一、存在的突出問題

(一)、學習力度不足，對“十九大”學習不夠深入不夠全面，行動上自覺性不夠，學習態度還有待加強提高。(二)研究問題不認真，出錯任然存在。

(三)工作標準低，不能自覺提高本崗位工作水平，在某一些標準上與其他人存在很大的差距。

二、產生問題的原因剖析

（一）、整治自覺性不夠高，平常不怎么關系國家大事，對現在又政治方向不夠清晰，對自己太過于放松，沒有良好的學習習慣，政治思想不夠先進。

（二）工作主動性不高，工作的態度缺乏積極性、主動性，專業知識深度研究不夠深入。

（三）安全生產標準化不能適應現有標準，仍然停留在以前工作方式，不求過硬。

三、努力方向及整改措施。

（一）加強學習新知識、新技術，深入研究適應本崗位的工作方向。逐步熟練掌握理論知識和實現相結合的工作方式，一是學習黨的理論知識，提高黨性。二是學習煤礦新興理論知識，提高自己專業業務水平，不斷擴充理論知識和工作水平，不斷拓展眼界，努力適應新的煤礦安全發展形勢，三是樹立科學的世界觀，人生觀和價值觀，要以解決思想和工作中存在的實際問題為出發點，理論聯系實際指導實踐上下真功夫，不斷提高理論學習的效果。

（二）進一步解放思想，在創新上下功夫，牢固樹立奮發有為、爭創一流的觀念，強化質量意識和自我超越意識，緊緊圍繞公司和我礦的中心工作解放思想、大膽創新、扎實工作、勤勤懇懇、認認真真的做好每項工作，把創新意識貫穿于工作的全過程，努力跳出以前的思路和框架在保證工作質量的基礎上不斷求新、求活，針對新

作風整頓自檢自查 情況、新問題，大力開展調查研究，確保完成我礦今年的經營管理工作作出自己的貢獻。

王超

2018年7月23日

第三篇：論文企業文化 定稿

簡析世華智業的精神文化建設

2008級人力資源管理（1）班王潔308052110

5摘要：從世界范圍來看，進入80年代，企業管理核心便進一步演變到以“企業文化”為管理核心。“企業文化”滲透在企業管理的各個方面，其主要表現在企業哲學、價值觀念、企業標志、品牌、特色及企業精神、企業目標、工作環境、規章制度和經營管理行為上，是一流企業可持續發展的根本動力。據有關統計，中國企業目前的平均壽命不到3年，遠低于世界平均水平。文章從培訓企業的成功案例世華智業的創業過程及近年發展成果的角度入手，分析企業精神文化建設在企業發展過程的作用，采用對企業資料，所產生經濟、社會效益進行客觀、科學的分析，得出精神文化對企業文化建設的形成、過程、結果各階段的重要性。對中國企業的精神文化建設具有一定的指導和借鑒意義。

關鍵詞：世華；核心價值；精神文化

一、世華智業及其精神文化

（一）企業介紹

世華集團是國內較早專注從事高端總裁培訓的管理咨詢公司，由著名管理咨詢專家、總裁首選教練、中華慈善宣傳大使姜嵐昕先生于2001年元月創辦于西安。自2001年他帶領5個人，在80平方米的辦公室開始起步，卻心存“為世界華人的富強而努力和服務，使華人企業成為世界經濟的脊梁”的偉大夙愿，立志為客戶提供最具“實戰、實效、實操”的管理資訊；為同仁搭建最具成長和創業的發展平臺；為股東營造最具道義與價值的投資環境；為社會培育最具貢獻與推動的企業領袖。成立7年來，帶著神圣的目的出發，以崇高的使命驅動前進，從西安一個城市起步，現已在上海、西安、北京等城市擁有23家公司，發展成為1900多位經過嚴格篩選、訓練有素的專業人士的集團公司，累計在全國各地舉辦過3000多場的演講活動，與彭清

一、李燕杰、曾仕強等上百位老師合作過，加之面對大學生及其他社會群體的公益性演講，累計接受培訓的學員超過100萬人次，惠及全國各地不同階層的各類人士。

（二）企業文化構成企業文化是企業在長期的經營管理實踐中逐步形成并為全體員工認同和恪守的共同價值觀念和行為方式。其實質在于把一種深厚的人文精神融匯到現代企業的經營管理與發展過程中，是企業保持良好的精神狀態和強大的市場競爭力的重要源泉。按照培訓、普及、形象、規范、深化五個步驟，最大限度地調動集體智慧的能量，產生“聚能效應”形成特色鮮明的企業文化，提升企業形象。世華主要從四個方面建設企業文化：

1、物質文化：制定公司《物質文化建設標準手冊》，完成ci視覺形象系統的導入，按照ci的整體設計系統統一標志、旗幟、徽章、色彩等多種企業標識，08年3月世華集團的換標儀式在北京九華山莊舉行。這表明世華公司的企業文化建設項目的第一部分工程順利上路。

12、行為文化：是企業文化的主體，規范公司的禮儀、儀式、會議、公司活動規格和標準，推廣職工行為養成6s管理標準，完善《員工行為規范》。

3、制度文化：07年8月《世華基本法》的出臺，世華成為肩負共同使命，遵循共同規則的強大團隊。法治式的管理模式。定位在“總裁首選學堂”，使行業地位凸顯強勢，品牌核心價值：實戰、實效、實操，在客戶的心智中印象深刻。戰略明確和統一了全員的方向，制度已上升到內部最神圣的法律，文化已深入人心并有效的驅動組織行為，發出同一個聲音是公司持續強大的關鍵內因。

4、精神文化：通過對企業精神、價值觀、企業哲學等企業內部主導的標語口號和對外宣傳用語的確定，制定《世華集團企業文化手冊》。

（三）世華企業精神文化的內涵及品牌價值

世華學術宣言：我們注重實戰、實效與實操，拒絕空洞、說教和虛華。我們的同業都為傳播知識做出了貢獻，而我們在分享時絕對遵循：實戰實效實操；同時堅持拒絕：空洞 說教 虛華！世華堅持“為世界華人的富強而努力和服務，使華人企業成為世界經濟的脊梁”的使命，為國家培育最具貢獻與推動的企業領袖。

世華主品牌及附屬品牌不僅要定位精準，更要明確獨特的價值主張。沒有核心價值的品牌，只是一個商標，品牌資源也就是殼資源。沒有核心價值的品牌，品牌就像一個沒有靈魂的軀殼，四處游蕩。世華（總裁首選學堂）品牌的核心價值定義為“實戰、實效、實操”，將世華坐標（專屬成長型企業顧問）品牌的核心價值定義為“專業、專心、專注”，將世華中領（顧問式內訓專家）品牌的核心價值定義為“個性、深入、持久”，將世華智囊（聚焦工具性作品）品牌的核心價值定義為“實用、系統、原創”。世華在打造品牌個性上運用“光環效應”，聚焦一項把它做到極致，所有資源高度匯聚核心價值主張，其它的光環別人就會為我們自動添加。我們要在研發資源、生產資源、銷售資源、服務資源、廣告資源、供應資源、渠道資源、同仁資源上聚焦支持品牌的核心價值。品牌差異力與競爭力的形成不是靠單純的口號與創意，而是內外部資源聚焦的結果。世華創造領先優勢的模式：百分之百的提供實戰、實效、實操的卓越產品＋營造快樂、激情、向上、互動、督導、分享的教育模式＋高效搭建高端人脈資源商業合作的平臺。整合極具實戰實效實操老師的運作能力，創造并持續升級具有吸引力教育模式的會務系統＋場場實行零距離團隊學習的共贏空間。

二、世華企業精神文化的形成過程

（一）初期領導者的作用

2000年11月19日，世華創辦人姜嵐昕去延安演講，歸途中去黃帝陵拜祭祖先。當時，工作人員向他介紹道：很多偉大的人物來過這里，香港和澳門回歸之后，董建華和何厚鏵也親筆為黃帝陵題寫祭陵詞。那一刻，姜嵐昕問了自己影響自己一生的三個問題：我對什么充滿熱情？我做什么能夠成為最好的？我做什么能擁有持續的動力？姜嵐昕意識到自己惟一能貢獻給這個社會的，就是以演講的方式去傳道育人，幫助更多的生命獲得成長。一種神圣的使命感油然而生，他決心成立一家管理咨詢公司，以教育培訓咨詢的方式，為客戶提供最具“實戰、實效、實操”的管理資訊，為社會培育最具貢獻與推動的企業領袖。當寫有“世華”的預審單被送到工商局入審處時通過時，他就堅信：軀體生命總有結束的一刻，精神生命卻永恒延續??

（二）中期的探索

2001年----2003年，公司的生存階段：能人式的管理模式。最重要的是贏取生存空間，成果導向的慣性思維在企業得到貫徹，企業文化、制度、系統處在形成期，高層推動是公司最有力的推手。

2003年-----2005年，公司的成長階段：學校式的管理模式。領導像老師，下屬像學生，同事像同學，辦公室像教室，企業更像一所學校。聚焦西安儲備人才和資金，優化管理系統和運營模式，綜合性成長是公司的重中之重。

2005年----2008年，公司的增長階段：法治式的管理模式。定位“總裁首選學堂”，使行業地位凸顯強勢，品牌核心價值：實戰、實效、實操，在客戶的心智中印象深刻。戰略明確和統一了全員的方向，制度已上升到內部最神圣的法律，文化已深入人心并有效的驅動組織行為，發出同一個聲音是公司持續強大的關鍵內因。

（三）最終形成的精神文化特色及內涵

世華凝聚人心的企業文化：一切都會過去，只有文化能夠生生不息，源遠流長！使命感是凝聚一個組織和公司最神圣的力量。薪水只能留住人的身，文化才能留住人的魂。世華作為華人企業家專業的智慧支持機構，以頂天的夢想和崇高的追求，在教育培訓領域，以幫助別人為導向，舞臺就是世華的生命，臺下的聽眾就是我們的民族，以敬畏之心為世界華人的富強而努力和服務，使華人企業成為世界經濟的脊梁。為了不辱使命，世華不僅要胸懷大志，更要腳踏實地，把握生命的每一天，高標準嚴要求地做好每一個過程，持續地改進自己的工作行為，力求日益精進，把每件事做到極致。同時世華要培育一代又一代的接班人，使他們堅定不移的為使命而工作，以世華核心價值觀為做人處事的準則，牢記世華的宏偉遠景，發揚大愛天下的精神，傳承世華的文化理念，復制運營系統，星火相傳，世代永續，讓世華事業像恒星閃耀，永遠做照亮天空的星斗，虔誠祈愿：企業家就是中國最浩瀚的天，世華就是永遠閃爍的星斗！

三、精神文化對世華的價值

（一）經濟效益

世華全國各公司累計舉辦各類課程達3000場，僅姜嵐昕老師高端總裁班已超過200期，加之開設其他老師總裁班共有650期。

11萬總裁共同見證，連續七年來全國各地所開設的課程最短4個小時，最長4天的副總以上的培訓累計達11萬之多，他們與世華攜手共同成長。

百位實戰專家匯聚，十年來合作過的實戰型老師，如曾仕強、石巖、楊濱、石真語、趙建華、路長全、張軒逞、程社明、姜嵐昕等上百位老師。

97%的企業績效遞增，每期的課程結束，我們對受訓學員跟蹤反饋顯示，70%的學員企業績效遞增30%——200%，20%的學員企業績效遞增200%以上，只有10%的學員企業績效遞增不到30%，無明顯績效遞增的占總體學員的3%。

0風險承諾保證，世華莊重承諾：參會學友只要不遲到、不早退，全程參與完畢，若不感覺課程物超所值，我們將無條件全額退款，世華人將用生命捍衛承諾。

23家公司聚焦總裁成長，我們將遵循用最好的產品和服務，用最優秀的人才，投資最多的時間和資源，聚焦在總裁客戶的身上，永遠只服務一部分人，將這一部分人因為我們的專注而服務到極致。

1700位學習顧問用心服務，現全國世華有1700位極具使命感的學習顧問，他們熱衷成長，樂于分享，是經過嚴格篩選、訓練有素的專業人士，他們以能服務企業總裁而無比自豪，同時深感任重而道遠！

180家媒體權威報道，世華成立10年來，世華及其創辦人姜嵐昕曾被中央電視臺、中國教育電視臺、東方衛視、中央人民廣播電臺、人民日報、人民政協報、新華社、中國貿易報、中國改革報、新民晚報、經濟日報、文匯報等180家媒體權威報道。

（二）社會效益

世華總裁姜嵐昕以“用生命踐行大愛天下，讓世界同享愛的光芒”的崇高使命，近十年在全國上百所高校和中學，面對超過二十萬學子免費義講；他曾協助各種慈善機構和愛心人士至少做過六十場以上的募捐活動，他發起成立“嵐昕大愛基金”，首期向中華慈善總會捐款100萬元，并將個人收入的9.9%持續捐獻給“嵐昕大愛基金”；并在三年內，通過自捐和募捐的方式，使基金總額達到3500萬元。在四川汶川抗震救災中，他第一時間自我帶動感召世華同仁捐獻捐獻51.2萬元，“嵐昕大愛基金”和世華集團共捐贈款物512萬元，幫扶多所學校恢復重建，資助數百名學生完成學業，他奮筆疾書撰寫《中國不哭》和《中國加油》，各首印2萬冊，同時拍攝《信念的力量》，首期制作5000套，專門用于支援災區人民重建心靈家園。他為河南省慈善總會嵐昕助學專項基金捐贈200萬元，用于支持河南省的教育事業。他是黃帝故里建設基金會名譽理事長，同期捐贈200萬用于華夏始祖黃帝故里的建設；他為陜西省慈善總會捐款1000萬元成立陜西世華大愛教育基金。他是中國首位成立專項慈善基金的管理咨詢專家，中華慈善總會的榮譽理事和慈善宣傳大使。中國管理咨詢行業最具公信力品牌。

（三）員工

世華制定一套完整的員工手冊以規范企業員工行為，建立了激勵人心的獎懲制度：獎要舍得，罰要狠心。獎要獎得心花怒放，還要感激涕零；罰要罰得心驚膽戰，還要痛不欲生。科學的晉升通道：晉升途徑、業務晉升途徑、培訓晉升途、管理晉升途徑，最終可成為公司董事。活力的競爭機制：世華人才觀是人盡其才才盡其用海闊憑魚躍，天高任鳥飛！公司耐心等待你的成長和發展：今天的你，明日的經理！每個崗位都有相應的培訓平臺，是提升工作能力和員工出現倦怠現象的支撐。公司內部還建立“久久真愛基金”特別為有困難同仁提供幫助，以人文關懷增強公司凝聚力。世華要求：最高的責任感，誠實守信，頑強拼搏，旺盛的精力，追求極致團隊精神：團結協作，互相學習，互相支持，互相彌補，互相關心，拿出最好的網站，最佳的服務客戶，提供最快的解決，追求最大的進步。世華建立了在企業家領導下的企業家群體文化體系，領導班子在 “誠實做人、精明做事、勤奮學習、追求完美 ”的企業核心理念下，凝聚力顯著增強。公司全體員工士氣提高，危機意識、市場意識、服務

意識和創新意識增強。公司員工的整體素質全面提升，主人翁的意識增強，忠誠度提高。2007年比2000年節約成本15%，員工流動率降低到1.2%。學習氣氛濃厚，學習型、創新型組織已漸成形。

四、對世華企業精神文化評價及建議

（一）特色

世華的使命：為世界華人的富強而努力和服務，使華人企業成為世界經濟的脊梁！在發達國家中的卓越企業看來，現代企業之間的競爭，已經不再僅僅是資金、技術、人才、策略的競爭，更主要的是企業文化的競爭，當一個企業文化已經上升到超越自身利益為基點，那么他的回報也是超越滿足自身基本利益的。情感激勵是一種以聯絡人的積極感情為基礎的管理方式和管理過程。世華在企業精神文化建設中運用情感激勵法，舉行每年一次的感動世華人物評選，企業管理者通過對員工情感投入，關心、幫助、尊重員工，必然會拉近管理者與員工的感情，打開他們的心靈大門，使員工從心理上接納管理者，從心理上調動員工的積極性，管理者所要倡導的價值理念借助感情這種“催化劑”也容易被員工所接受，企業精神文化建設的效果更為顯著。在企業精神文化建設中運用典型示范法，也就是把價值理念的內容寓于典型的人和事中，通過對典型事件和模范人物的宣傳，把抽象的價值理念變成具體生動的形象，從而起到轉變員工價值理念的作用。典型示范的形象具體，生動直觀，便于引起人們思想感情上的共鳴。這種共鳴感又將潛移默化地促進人們價值理念的變化。因此，在企業精神文化建設中也應當運用好典型示范法。

世華的競爭機制非常簡單有效，就是沒有接班人就不能晉升。中國的中小企業公司大多是領導獨挑大梁，失去重心的話甚至可能無法運作，世華正是因為有一個接班人晉升的法則，才讓他們不會因為某個崗位突然空缺而運作受影響，一個人晉升的時候，要培養好下一個合格接替的人員，還要有接替的人員的下一個意向培養人員，源源不斷，這個就是世華人才機制的優越點。

（二）不足

雖然培訓市場具有極大的潛力，但要形成較大的贏利空間，還有一個較長的過程。國內培訓咨詢公司大部分經營都較為艱難，因為專業服務能力及綜合實力有限，基本上未形成規模經營，大多處于維持經營狀態，這也是目前在深圳、北京、上海、廣州許多培訓公司生存期平均不超過半年的原因。所以，各地的培訓公司在開展業務時必須同時兼顧市場開拓和核心能力培養，這就對培訓公司的成長提出了巨大挑戰。

客觀地說，國內咨詢培訓市場還很不成熟。一方面，有實力的專業公司不多，服務能力有限；另一方面，專業講師十分缺乏，既有系統的理論素養，又有豐富的實戰經驗，而且還具有專業的培訓技巧的講師更是少之又少。講師的缺乏，制約著國內培訓業的高水準發展。此外，客戶對培訓前的訪談和培訓后的跟蹤的服務流程越來越重視，實際上教師在講課的過程中對客戶具體內容的介紹往往不太多，這就導致培訓的成本在不斷加大。還有一種現象：培訓教師難找。客戶往往希望培訓教師要有深厚的行業經驗，要有深厚的理論水平，還要有很好的講課水平，所以一些在大公司工作的職業經理人或咨詢師成為了兼職的培訓講師。但

由于他們本身并不是教師，每次培訓下來得到培訓公司固化的內容很少，這樣就導致培訓公司只能作他們的中介，而不能或很難自己生成教材。所以很多公司經營了幾年，仍然是中介公司，全無自己的產品。兼職的職業經理人，這些人由于在著名公司的專業崗位上，會很受學員的歡迎，但本身不是教師，一般不會有充裕的時間對自己的授課內容進行專門系統化的整理。沒有自己的教材，缺乏培訓前后的跟蹤服務，這些核心能力的不足是培訓機構的“硬傷”。

（三）改進措施

1、從培訓公司的角度看，必須建立客戶意識、品牌意識和創新意識，并以此作為可持續發展的核心價值觀。促進培訓市場走向成熟。兼顧市場開拓的同時培育系統的理論素養，又有豐富的實戰經驗，而且還具有專業的培訓技巧的講師。持續培訓前后的跟蹤服務；對授課內容進行專門系統化的整理；積極開發自己的教材，或吸收國外培訓產品來用，是一種方法，但要與國內企業的具體實踐相結合，培訓才會受到歡迎。

2、從培訓師的角度看，必須強化的是客戶意識、職業素養和學習能力。

3、從企業的角度看，要建立培訓管理體系和培訓計劃，學會理智地消費培訓。

這些都是解決問題的關鍵，但也不可否認，這需要時間，或許需要很長的時間。

當前可行的解決問題的關鍵在于企業，而不在咨詢公司或培訓師，也不在于政府或其他機構。這一觀點的假設前提是，當許多矛盾交織在一起時，首先解決主要的矛盾。

整體思路是構建企業—培訓公司---培訓師的戰略合作關系。通過合作解決利益共同體問題，解決客戶化培訓問題，避免短期行為，消除市場無序的消極影響。

1、對于大型企業，應盡快建立自己的培訓機構(企業商學院或企業大學)，減少對外部培訓的依賴，建立專職或兼職的培訓師隊伍，研發出具有針對性的企業內部課程體系;對于內部無法提供的課程，與較大的培訓公司、著名的培訓師或大學建立長期的合作關系。

2、對于中小型的成長企業，應在分析比較評價的基礎上，與培訓公司建立較長時期的戰略聯盟關系或策略聯盟關系，具體講或者可以是培訓外包，或者是長期培訓合作。

一旦這種關系建立之后，培訓中介的市場領地就會縮小，高端的培訓市場就會規范起來。低端的培訓中介就無法主導市場。

參考文獻

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［8］陳紅玉.對中國企業文化發展的再認識[J].經濟與管理,2006(9).

第四篇：企業文化論文

恒大地產集團企業文化

恒大地產集團是中國十大房地產企業之一，它連續五年榮登中國房地產企業10強，并擁有中國一級資質的房地產開發企業、中國甲級資質的建筑設計規劃研究院、中國一級資質的建筑施工公司、中國一級資質的物業管理公司。現已發展為中國最具影響力的房地產企業之一。恒大地產集團年開發面積為690萬平方米，在中國的土地儲備已超過5000萬平方米，其地產項目和土地儲備分布在全國25個主要城市，擁有項目57個，覆蓋高端、中端及中高端、旅游地產等多個產品系列。

恒大地產集團以精品化、品牌化為產業戰略，全力打造二十一世紀規模一流、品牌一流、團隊一流的具國際競爭力的世界頂級企業。恒大以行業矚目的速度快速發展，連續三年榮獲中國房地產品牌價值桂冠殊榮，充分證明了恒大作為標桿房企的整體實力與市場競爭力。值得一提的是，此前恒大亦被多家權威機構連續三年評選為中國房地產公司品牌價值TOP10冠軍。雙喜臨門，三年載譽，恒大無愧為中國房企品牌之王。

恒大地產集團之所以如此強勢，是因為恒大有著良好的企業文化。從2004年開始，恒大提出“二次創業”的號召，著力實施立足廣州、布局全國、全方位拓展產業發展空間的經營戰略。2004年，恒大地產首度躋身中國房地產10強企業，并在廣州同步開發銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個樓盤。可見恒大集團在企業發展上有著明確的目標和精良的策劃。恒大始終以“質量樹品牌，誠信立偉業”為企業宗旨，注重質量，講求誠信，贏得了不少好評。質量是企業樹立品牌的基石。品牌代表著產品質量和服務質量，體現企業知名度、美譽度和客戶對企業品牌忠誠度。在實現企業戰略目標進程中，恒大人要內鑄精品，外塑形象，鑄就國際品牌。誠信是企業發展的保證。誠信貫穿于經營管理、客戶服務、溝通合作、發展共贏等每一個環節。以誠信為核心的企業文化伴隨鑄造“百年恒大”全過程。在企業精神方面，恒大貫徹“艱苦創業，無私奉獻，努力拼搏，開拓進取”的思想，艱苦創業是恒大人的優良傳統。集中體現在勤儉樸實、堅韌不拔、吃苦耐勞，是恒大集團實現超常規、跨越式發展的源動力。無私奉獻是恒大人的價值取向。樹立主人翁意識，胸懷廣闊、奉公正己、獻身事業、回報社會，以實現企業和個人共同進步。努力拼搏是恒大人的精神寫照，是恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑戰、奮發有為的集中體現。開拓進取是恒大人的致勝法寶，在工作中要光大傳統、與時俱進、勇于創新、追求卓越。在工作作風方面，恒大堅持“精心策劃，狠抓落實，辦事高效”的思路，提高企業效率。

我認為恒大集團之所以如此的成功，正是因為它有著能推動企業和諧良好發展的企業文化。企業宗旨是它的基礎和目標，企業精神是恒大發展壯大的動力源泉，而它的工作作風又是它不斷進步的堅實保障。恒大集團的成功經驗，值得其他企業學習和借鑒。

機械工程與自動化 1109班

李揚

學號20111133

第五篇：企業文化論文

沃爾瑪企業文化分析報告

【摘要】沃爾瑪公司已經連續幾年位居全球商業企業榜首，但人們接觸到的員工都沒有滿足的表示，確實體現了“每天追求卓越”的企業精神。對于沃爾瑪商店經理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學習，絲毫不敢懈怠。

【關鍵詞】沃爾瑪；企業文化的重要性；優勢分析；改進建議；追求卓越

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十余年的發展，沃爾瑪百貨有限公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。

一、沃爾瑪企業的介紹

目前沃爾瑪在全球十個國家開設了超過5000家商場，員工總數160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個國家。沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店以來，經過八年多的發展，目前已經在包括深圳、昆明、福州、大連、廈門、汕頭、東莞、哈爾濱、長春、沈陽、長沙、北京、南昌、濟南、青島、天津、南京、南寧、武漢、貴陽、太原和重慶在內的22個城市開設了47家商場，沃爾瑪至今在華的總投資額達16億元人民幣，創造了超過2.5萬個就業機會，累計納稅逾14億元人民幣。作為一個出色的企業公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區服務、慈善公益活動，八年多累計向慈善、公益團體捐獻超過1974萬元的物資。2004年沃爾瑪全球的銷售額達到2852億美元，連續多年榮登《財富》雜志世界500強企業和“最受尊敬企業”排行榜。同時，沃爾瑪在全球多個國家被評為“最受贊賞的企業”和“最適合工作的企業”之一。2004年沃爾瑪被《中國經營報》評為中國市場優勢企業品牌人氣指數商貿旅游類第一名，并作為唯一一家上榜的零售企業。2004年6月，沃爾瑪中國獲得由光明日報社頒發的光明公益獎（跨國公司）的最佳社區獎。同全球沃爾瑪一樣，沃爾瑪在中國同樣堅持沃爾瑪的優良傳統，即專注于開好每一家店，服務好每一位顧客，始終為

顧客提供優質平價、品種齊全的商品和友善的顧客服務。同年8月，在《財富》雜志評選的“中國最受贊賞的公司”排名中名列第八。

1918年，山姆·沃爾頓出生在美國阿肯色州的一個小鎮上。1936年，山姆·沃爾頓進入密蘇里大學攻讀經濟學士學位，并擔任過大學學生會主席。1940年，他大學畢業報名參軍，服役于美國陸軍情報團。1962年，他在阿肯色州本頓維爾開了一家連鎖性質的零售店，取名沃爾瑪。因為堅持低價策略，沃爾瑪一開始就獲得很大的成功。第一年，本頓維爾的商店營業額就已經達到了70萬美元。1964年，沃爾瑪已經擁有5家連鎖店，1969年增至18家商店。1990年沃爾瑪成為全美最大的零售商。2001年沃爾瑪成為按營業額計算世界上最大的企業。

沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰斗力。沃爾瑪公司創始人薩姆·沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。這也可以說是沃爾瑪企業文化的精華。

為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利于消費者，而且從各個方面千方百計節約開支。美國大公司擁有專機是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機都是二手貨；美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設在偏僻小鎮的平房中，沃爾瑪公司創始人雖然家財萬貫，但理發只去廉價理發店去理發，現任董事長現在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米左右，而且陳設十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。對這些做法盡管可以有各種評論，但傳達給消費者的信息卻是：沃爾瑪時刻為顧客節省每一分錢。沃爾瑪公司采取各種措施維護消費者的利益，如在銷售食品時，從保質期結束的前一天開始降價30％銷售，保質期到達當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費者超值服務，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。

尊重個人，這是沃爾瑪最有特色的企業文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現出眾。“我們的員工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優秀的管理人員，授予 “山姆·沃頓企業家”的稱號，目前此獎只授予了5個人，沃爾瑪(中國)公司總裁是其中的一個。沃爾瑪公司商店經理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業績直接掛鉤，業績好的可以超過區域經理的收入。區域經理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權獎勵。這種收入分配機制，既使得業績好的店鋪經理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調動各個層次員工的積極性。

沃爾瑪公司已經連續幾年位居全球商業企業榜首，但人們接觸到的員工都沒有滿足的表示，確實體現了“每天追求卓越”的企業精神。對于沃爾瑪商店經理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學習，絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪(WAL—MART)的每個字母打頭，編了一套口號，內容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區域經理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業前，都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司總裁、區域經理，還是商店普通員工，表演時都十分投入，充分顯示了企業積極向上的精神風貌。也正是在這樣一種追求卓越的口號的激勵之下，沃爾瑪有了很多創新，銷售方式、促銷手段、經營理念、管理方法等等，在細節方面更是如此，它第一次用了一次購足的購物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃爾瑪正是靠著它的超時代的企業文化，來建造新世紀的零售王國。

沃爾瑪十分重視人的作用，提出“員工是合伙人”的企業口號，使沃爾瑪的40萬名員工團結起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發展。沃爾瑪的“周六例會”最能體現其企業文化。每周六早上七點半鐘，公司高級主管、分店經理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領喊口號，然后大家就公司經營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優良成績的員工也會被請到本特維拉總部并當眾表揚。這一周一次的晨間例會被視為沃爾瑪企業文化的核心。參加會議的人個個喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進展。

在星期六的晨間例會上，與會者通常會花上一些時間來講述一些似乎不可能達成的創新構想，大家不會馬上否決這些構想，而是先認真思考如何讓不可能的事情變為可能。一位公司的管理人員阿爾·邁爾斯說：“周六晨間會議的真正價值在于它的不可預期性。”一次，阿爾巴馬州奧尼安塔分店的一位助理經理訂貨時出了問題，多訂了四、五倍的圓月餅，為了把圓月餅在壞掉之前全部銷出，他想出了吃圓月餅比賽的主意。這個主意不僅使助理經理達到了目的，而且將功補過，從此每年十月的第二個星期六，沃爾瑪公司都會在奧尼安塔分店的停車場舉行這項競賽，吸引了不少來自其他州的顧客來參加和觀看，甚至新聞媒體采訪報道，沃爾瑪的名氣更大了。沃爾瑪一年一度的股東大會也同樣生動有趣，有點象規模擴大的周六例會。在沃爾瑪公開上市股票時，他們曾讓華爾街的證券分析家和股東們在溪流上泛舟或在湖畔露營。后來沃爾瑪股東大會就成了全球規模最大的股東會議，每年大約有一萬多人出席。

獨特的企業文化，使每一位員工有一家人的親切感。為共同目標奮斗，使沃爾瑪保持著強勁的競爭能力和旺盛的斗志。這種企業文化的建立充分展示了沃爾頓領導網絡的藝術。

二、沃爾瑪企業文化的優勢

優秀的企業文化是沃爾瑪吸引和保持優秀員工的最重要的因素。一流公司的企業文化與普通公司的企業文化有著顯著的不同。對于最受推崇的公司，他們最注重的是團隊協作精神、客戶中心策略、對員工公平對待、激勵和創新，而在普

通公司中人們最關心的是降低風險、尊重上級和制作預算。最受推崇的公司勝出其他企業的原因還在于他們更善于給自己的企業文化注入活力。最受推崇的公司將愿望變成現實這一點比其他公司做得更成功，但是他們卻不會沾沾自喜，而是對自己的工作更為苛刻，并且開誠布公地承認他們仍不能達到他們的預定目標。他們最關心的是更果斷的決策、更好的培訓和對新的機遇做出迅速反應。當一個公司有一個強大的企業文化時，上述的目標就很容易達到。克服自滿，對自滿形成一種戒心，有助于一個公司不斷走向繁榮。在企業發展的不同階段，杰出的企業文化再造是推動企業前進的源動力，企業文化是核心競爭力。GE前總裁韋爾奇認為，企業倫理是企業文化、企業價值觀的核心。從更深層次上說，企業的核心競爭力是企業文化中的企業理念和核心價值觀。任何企業（包括高新技術企業），產品競爭力是企業競爭力的最直接體現，圍繞產品競爭力做文章是提升企業競爭力的關鍵。而產品競爭力是由技術競爭力所決定的。而技術競爭力是由制度競爭力所決定的，制度高于技術。認識到此還遠未結束，這是因為，制度無非是物化了的理念的存在形式，沒有正確的理念就沒有科學的制度。因此，理念高于制度，理念才是第一競爭力。總之，理念決定制度，制度決定技術，技術決定產品。擁有正確的、不斷創新的理念，才具有最強競爭力。因此，沃爾瑪的優秀文化是保持其持續規模擴張和業績增長的決定因素。1968年~1978年，沃爾瑪純收入增長了600%以上，而在1987年到1997年，其業績平均增長速度高達26%。這一速度在世界大公司中實屬罕見，它無疑是全球增長最快的公司之一。而在這一增長過程中，沃爾瑪的企業文化起了相當大的作用。約翰·科特在進行企業文化與企業業績關系的研究中，驚奇地發現，沃爾瑪這家服務性公司在企業文化平均得分值排名表中以最高分值排名第一，而與此同期的企業經營業績增長指數排名第二。這一排名甚至比惠普公司還要高。惠普公司在兩表中的排名分別是40位和18位。對于這一結果，約翰·科特認為，沃爾瑪注重創新，提倡創業者勤儉及全心全意為顧客服務的企業文化體系一樣，沃爾瑪的企業文化體系內容繁雜，但主要包括日落原則、十步服務原則、薄利多銷原則等。仔細研究這些企業文化原則，對深刻理解沃爾瑪企業文化大有裨益。如日落原則。這是沃爾瑪公司的標準原則之一，它是指今日的工作必須在今日日落前完成，對于顧客的服務需求要在當天予以滿足，做到日清日結，決不延遲。現在，日落原則已成為沃爾瑪

公司企業文化的重要組成部分，也是沃爾瑪公司在服務顧客方面備受贊賞的重要原因。

精誠合作的團隊精神是企業成功的保證。沃爾瑪企業文化中崇尚的三個基本原則的第一條是：“尊重個人”。沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人。在沃爾瑪內部，雖然各級職員分工明確，但少有歧視現象。培養團隊精神是企業文化很重要的一個組成部分，國外大企業在塑造企業文化過程中，都十分重視培養團隊精神。當今世界，生存與發展是企業永恒的兩大主題，而企業能否生存與發展，關鍵在于能否在企業內部形成一種凝聚力，能否發揮企業員工的積極性和創造性。因此，讓管理親和于人，讓管理者與員工融為一體，互相激發靈感，最大限度地激發員工的積極性、創造性，形成積極向上的價值觀和道德觀是企業成功的必要保證。

三、但是沃爾瑪的企業文化也有其不足之處

現代的大多數企業都以追求利潤為其企業文化的核心內容，沃爾瑪發展至今其企業文化中的部分內涵也已改變，追求利潤最大化也成為了沃爾瑪企業文化中的重要內容。最近，路透社報道稱，大蕭條以來最嚴重的全球金融危機已經使數以千億計的股東財富化為烏有，并擊垮了幾個月前還看似堅不可摧的銀行機構。國際貨幣基金組織總裁也在華盛頓警告說：“國際金融體系正顛簸于全面崩潰的邊緣。”教皇則表示，全球金融危機顯示對于上帝的信仰，打敗了對物質財富的終生追求；教皇說：“我們可以從大銀行倒閉，從金錢蒸發消亡，來看出這一點。”他指出，對于銀行壞賬的擔心加劇了危機；富裕國家目前為止未能成功恢復市場信心。文化與經濟密切相關，文化中的自由、平等、博愛應當體現在企業文化之中；一個企業不懂自由就會做了利潤的奴隸、不懂平等就會出現老板剝削壓迫職工、不懂博愛就會欺詐客戶。

四、對沃爾瑪企業文化的改進意見

進行企業文化建設的要形成企業文化管理人文特色，人性化管理,主觀能動性發掘,主人翁精神教育必不可少,關鍵還是看企業缺乏或者潛在缺乏何種企業文化,有針對性的加以培育比較好.首相要讓員工了解公司，經常或者定期對員工進行企業文化教育、企業現狀、企業信息的分享，讓員工認為他公司也是把他作為一員的，公司取得的發展和他的存在對公司是建設性的，讓其感覺與公司榮辱與共；

設立眾多獎懲體制，獎懲結果和先進員工、薪資、福利等掛鉤調動員工工作積極性發揮其才智和非崗位上的能力；

經常組織團隊活動或者類似于Team-building的活動，設定集體目標，讓員工有共同奮斗的目標，培養集體主義精神，活躍員工，增進員工間感情；

完善管理制度，盡量減少人為主觀因素對工作的影響，讓員工覺得公平公正，等等，其實很簡單，方法很多，只要讓員工覺得公司是值得他付出的，付出有回報就可以。

綜上所述，企業文化具有一種強大的力量。有些物質資源也許會枯竭，惟有文化生生不息。企業文化是一種無形的生產力，一種潛在的生產力，無形的資產和財富。企業文化會極大的促進企業的發展，所以只要做到企業和企業文化的互相協調，互相補充、互相促進，使兩者同步運行，建設出一套優秀的企業文化來，一定會對企業的長遠發展起到積極的、不可估量的作用。

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