第一篇：企業文化-期末論文

談談對企業文化的認識

在學習了一個學期的企業文化課之后，對企業文化從陌生到了解，形成了自己對于企業文化的一種認識。在學期結束之際，來說說我對企業文化的認識和理解。

首先是關于企業文化的理解。先前，我們連什么是文化都很難給出一個準確的定義，而在文化前加上了企業兩個字，使這本來就難的事顯得更難。文化，是我們人類活動的產物，也是人類區別于動物的一大特征。說到文化，我們就能聯想到一個詞：文明。其實，文化就是鮮活的文明，而文明，則是固化的文化。在狹義上說，文化就是人們的觀念系統。企業文化呢，廣義上說，是指企業經營活動中所創造形成的具有自身特色的物質財富和精神財富的總和。而俠義的文化，就是指以企業價值觀為核心的的企業意識形態。

企業文化的結構有四個層次。最里面的是核心層，就是精神文化。比如一個企業的核心價值觀，是以盈利為主不擇手段還是兼顧社會價值。他體現著道德和規范。在核心層之外的是中層，制度文化。一個企業管理的如何，往往從它的制度上我們就能看得出來。制度是否合理，是否能有效的進行，這些都是影響企業運作的關鍵。再外面，就是淺層，行為文化。像員工的面貌，企業對員工的教育，企業價值取向的宣傳等等。像我們元培經管系在三樓就有一面鏡子，讓每個路過的師生都能看的到自己的樣子，今天精神面貌如何。衣著行為舉止是否得體，讓自己監督自己。最外面就是表層，即物質文化。比如我們學校的校舍，我們的校標，都有一層含義蘊含在里面。

前面說到文化是人們的觀念系統，而企業文化，就有屬于自己的觀念系統，叫做企業價值觀。價值觀，又是一個哲學性的名次，原來指的是人們對客觀事物的好快是非的看法，評價。對于企業來說，企業價值觀是指企業及其員工的價值取向，是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。一個組織要生存，那么，就有一種成員所共有的價值觀維系他們在一起，大家所一直認同。于是可以看出，企業價值觀的一個特點是：由員工所共有。價值觀是可以培養的，就像我們從小接受教育從而獲得自己的人生觀價值觀一樣。但是價值觀的培養是一個漫長的過程，不像買賣東西，馬上就能完成。一些優秀的企業都有類似的優秀的價值觀，比如尊重自己的員工，相信每一個人，用人不疑，才能讓人

才的才能得到發揮。支持創新，允許失敗，這樣才能激起員工的創造。這方面，給我印象最深的是google公司，那樣的工作環境，對思維絕對是沒多少束縛的。也就不奇怪google能做出那么多有創意的產品了。

和企業文化密切相關的一個詞，叫經營理念。其實這個經營理念和前文所說的企業文化四個層次的核心層次非常相近。企業在經營活動中對發生的各種關系的認識和態度的總結，就是所謂的經營理念。舉例來說，我們元培學院的辦學理念，就是以培養具有較強的創新意識、實踐能力和社會適應能力的高級應用型人才為目標，積極探索獨立學院的辦學機制和人才培養模式，摸索出一套具有學院特色的教學與管理辦法。一個企業的理念，能很好的概括出這個企業的目標來。理念不是一層不變的，會隨著社會的發展而改變以適應當下的社會環境。而對一個企業理念的影響力最大的莫過于企業的領導人。

在世界各國，不同文化分為下的經營理念是不一樣的。在美國，他們推崇能力主義原則，這樣能使個人才能得以充分發揮，管理者和生產者也能很好的溝通，能夠充分運用現代化的管理手段和方法。但是這樣的一個副作用是個人對企業缺乏奉獻精神，鼓勵創新和回避風險形成矛盾。而在中國，采用家庭管理，強調人重于事，重視動機而忽略結果。這樣做的結果是人際關系對企業的影響很大。但是也有一定的缺點，比如為親是舉的現象，對企業的發展和管理是不利的。

企業文化的建設是一個漫長的過程，在這個過程中，常常會發生一些誤解從而導致企業文化建設走向歧途。建設企業文化，要認清什么是企業文化，怎樣建設企業文化，要擺脫“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的怪圈。同時還要注意一些問題，比如學習優秀的企業文化，不能盲從之類的。

至此，我們可以看出，企業文化的作用在現代企業管理運作中起著重要的作用。因此，企業的管理者對此不能視企業文化為次要，而應該加以重視，把它放在重要的位置。在自己的企業中培養一種優秀的企業文化，以促進企業的穩定發展。何為優秀，就是基于個性，基于戰略，基于商業準則，基于人性的一種企業文化。

第二篇：企業文化期末論文

企業價值觀管理研究綜述

[摘要]：隨著經濟全球化和知識經濟的發展，企業文化的作用日益突現，企業價值觀在企業文化中處于核心地位。本文簡要介紹了企業價值觀管理的基本原理、研究現狀及存在的主要問題，指出了國內企業價值觀管理研究，探討了今后的發展趨勢。關鍵詞:企業價值觀、價值觀管理

一、企業價值觀管理研究的起源與發展

人們對價值觀的研究由來已久，但從企業管理的角度研究價值觀管理卻出現得較晚。20世紀80年代中期，美國學者托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼首次提出，企業總裁最重要的任務就是塑造和維持整個組織的價值共識。他們在負責麥肯錫咨詢公司的調查研究項目結論中歸納出管理的七要素，即戰略、結構、制度、人員、技術、作風和共同價值觀。他們認為，共同價值觀是指一個企業及其成員的奮斗目標，能夠將職工個人和企業的目標真正結合起來。美國學者阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾在《西方企業文化》一書中指出:“價值觀是任何一種企業文化的基石。價值觀作為一家公司成功哲學的精髓，為所有的職工提供了一種走向共同方向的意識，也給他們的日常行為提供了指導方針。”他們提出，杰出而成功的公司大都有強有力的企業文化，在企業文化的五大要素(企業環境、價值觀、英雄人物、文化禮儀和文化網絡)中，價值觀是核心要素。他們認為，公司的成功常常是由于它們的員工能夠認同、接受和履行公司的核心價值觀。組織文化研究大師沙因認為，價值觀是組織文化的第二個層次，它把企業的基本、潛在的假設轉化為人造的文化。當價值觀支持的某種假設在處理問題中屢屢見效時，人們就會把這種基本假設看成理所當然的。如果一種基本的價值觀被群體認可時，群體成員會就會發現，他們的行為要依據其他的前提是不可思議的。彼得·德魯克認為:“管理是一門藝術，管理既要眼睛向外，關心它的使命即組織的成果，又要眼睛向內，注視那些能使個人取得成就的結構、價值觀以及人際關系。”我國管理學家潘承烈、虞祖堯也認為:“價值觀的管理是在企業的價值觀指導下，形成各種與之相適應的制度，輔助企業的管理。這是吸收東西方管理文化之長，同時又克服各自管理文化的缺點而形成的一種管理思想。”鄭海航教授在《企業組織學導論》中也對企業組織意識(企業價值觀)進行了深入的分析，把企業組織意識概括為由低到高的4個層次，并建立了組織意識與組織凝聚的對應關系模型，對研究企業價值觀管理具有重要的指導作用。荷蘭學者霍夫斯坦德通過考察在全球各地工作IBM公司中的員工的價值觀后提出，企業的價值觀可以由權力差距、個人主義或集體主義、短期取向或長期取向、男子氣概或女性氣質、回避不確定性等5個維度加以描述，他把價值觀分類與管理模式對應起來，為企業價值觀的管理提供了十分有用的工具。另一位荷蘭學者特龍彭納斯和英國學者漢普登·特納則從人與他人的關系的態度、對時間的態度、對環境的態度把人們的價值觀區分為7個方面，包括普遍主義或特殊主義、個人主義或公有主義、情感內斂或情感外露、一或廣泛擴散、成就或歸屬、過去取向或現在及未來取向、控制自然或任其自然。在企業價值觀分類的基礎上，特龍彭納斯得出了由組織中的等級、相互關系、目標和結構方面形成的4大類組織類型，即家庭型、埃菲爾鐵塔型、導彈型和孵化器型，并且提出了每一種組織文化學習、提高和變革的最佳方式。隨著管理實踐的發展，企業價值觀在管理中的作用日益突出，這為價值觀管理的興起奠定了基礎。被譽為“世界第一CEO”的美國著名企業家杰克·韋爾奇在通用電氣公司(GE)擔任董事長兼首席執行官的 20年時間里，大力提倡和推行價值觀管理，并取得了巨大的商業成功。GE通過“價值觀—業績”圖來評估與描述不同的員工，根據其價值觀與業績情況做出判斷，充分反映出GE對價值觀與業績的重視。這個時期的企業價值觀管理研究主要是從企業價值觀的概念、作用和意義方面做一些定性界定和分析，影響較大的著作有迪爾和肯尼迪合著的《西方企業文化》、帕斯卡和阿索斯合著的《日本企業管理藝術》、威廉·大內的《Z理論》、彼得斯和惠特曼合著的《追求卓越》、沙因的《企業文化與領導》等，他們大多把價值觀管理當作企業文化理論研究的一個部分，沒有對其內涵進行更為深入的研究。

二、企業價位現管理研究的現狀

1、國外企業價值觀管理研究現狀

20櫻己90年代以后，國外企業價值觀管理研究逐漸由定性為主轉向以定量為主。研究人員通過對不同地區、不同行業的企業進行價值觀調查，廣泛采集與指定的價值觀直接或者間接相關的數據，并對有代表性的樣本數據進行統計分析，計算出價值觀均值、標準差以及各影響因素的回歸系數，從而分析企業員工對于以上這些價值觀的認可程度。通過這種量化的分析，可以反映出企業在以上理念中哪些已經比較完善，哪些需要進一步加強等等，為企業價值觀管理指明方向。這個時期的主要代表著作有科特和赫斯克特合著的《企業文化與經營業績》、沙因和本尼斯合著的《企業文化生存指南》、卡邁隆和奎因合著的《診斷和改變企業文化:基于競爭價值理論模型》等，他們在企業文化理論研究的基礎上，提出用于企業文化及價值觀的測量、診斷和評估的模型，進而開發出一系列量表，對企業文化和價值觀進行可操作化的、定量化的深入研究。約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在其《企業文化與經營業績》的著作中指出，企業文化通常代表一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和。這些價值觀念、行為方式往往為一個企業全體員工所共有，往往是通過較長的時間積淀、存留下來的。

Dofan.S.L認為，價值觀可以分為兩大類:終極價值觀和工具型價值觀。終極價值觀是關于存在的目標，如企業未來是什么或企業為什么要存在等，因而是有關企業使命的問題。工具型價值觀包括倫理價值觀和能力價值觀。前者是有關達到終極價值觀的行為和方式的合理性或合法性的問題，通常是有關社會價值觀的問題，如誠實、正直和忠誠等;后者是有關達到終極價值觀的個人的方式和做法等問題，如創造力、彈性、智慧、耐心和健康等。價值觀管理的基本思路是，把握好價值觀、管理和模糊性之間的關系。終極價值觀是模糊狀態的吸引因素，因而決定組織的終極狀態，工具價值觀則組織該模糊系統朝著自組織的方向發展。而能力價值觀又可以是以控制為導向或以發展為導向，其中負責、紀律、效率和準時等是以控制為導向的，而信任、創造力、自由和興趣等則是以發展為導向的，對于價值觀管理，首先要明白模糊是組織內在的特性，但同時又是創造力的來源，因此，企業不能消除模糊狀態，也不能任其自然發展，否則將會威脅企業的生存。最佳做法就是尋找適合某種模糊狀態的價值觀來應對這些復雜性和模糊狀態。ShimonLDulan&SalvadorGarcin認為，價值觀管理主要包括兩個要素:一是價值觀管理是一個新的戰略領導工具，作為一個戰略領導工具，價值觀管理主要有3個目的:簡化、指導和確保忠誠。簡化即引入組織的復雜性思維以在組織的各個層面適應變化的需要。指導是在公司范圍內就有關公司的戰略意圖進行溝通，讓員工了解公司的戰略意圖，以協調員工朝企業未來的目標努力。確保忠誠是把公司的戰略意圖和對待員工的政策統一起來，以建立和維持員工忠誠，促使他們在日常工作中高效高質地完成工作，二是價值觀管理建立在價值觀的基礎之上，公司的未來是由公司各個層次和職能部門的員工在日常進行的創造價值的活動當中，通過共同傳遞和溝通公司的價值觀、符號系統和概念等形成的。因此，公司的戰略意帶有人性化的特點。價值觀管理有助于重塑企業文化的總體框架，形成集體忠誠，激發新的想法和思路。也就是說，企業的績效不只是來源于公司的高效率，還來源于員工的信任、創造力和誠實等。美國學者理查德·巴雷特開發了一系列調查工具，用于企業價值觀評估。這套評估工具包括3個價值和行為評估模型。在這3個模型中，企業中的任何一位員工可以選出最能說明自己實際情況的10個價值(個人價值)、最能說明員工所在企業及團隊目前運作情況的10個價值(企業價值)、以及他們認為高績效企業

及團隊必須具備的10個價值(理想的企業價值)。3個模型中的每種價值和行為均與企業意識7個層次中的一個層次相對應，在個人價值(如正直)、團隊價值(如信任)、企業價值(如客戶滿意)及社會價值(如環境保護)中分別能夠找到自己的位置。這些價值和行為分為兩種情況:一種是良性的、正面的;另一種是具有限制性作用的、負面的。價值和行為模型可以根據每個企業及其運營的環境進行調整。調整是指在標準的價值模型中增加或減少一些價值，具體包括以下3個步驟:(1)增加企業的愿景、使命及價值宣言中所包含的價值;(2)增加與企業的經營活動領域有關的價值，增加與企業中占主導地位的職業準則(零售、制造、媒體、教育、銀行、醫療等)有關的價值，并去掉與上述兩方面無關的價值.(3)增加本國文化或言中特有的價值和行為。企業價值評定的結果可以按照員工群體進行層次分類，譬如高層管理團隊、中層管理人員和普通員工。也可以按照部門進行縱向分類，譬如運作、銷售、行政等，或按照工廠或商店的位置進行分類。還可以按照人口統計學的標準進行分類，譬如性別、工作年限、年齡或種族。企業價值觀評估工具是一種診斷工具，可以用來評估企業價值觀的優點和不足。但是，這種評估工具不能解釋現有的企業價值觀是如何形成的，也沒有提出價值觀變革和提升的方法和途徑。德國學者休·戴維森在《承諾:企業愿景與價值觀管理》中提到，價值觀的形成有6個步驟:(l)確立真正的價值觀;(2)判斷組織關鍵的成功因素;(3)著眼于愿景，確定哪些價值觀將驅動它前進;(4)形成價值觀雛形，支持關鍵成功因素和愿景;(5)與員工一起對價值觀雛形進行廣泛討論并改;(6)一旦價值觀取得了一致同意，采用同樣的方法支持價值觀的實踐。休·戴維森提供了價值觀提的思路，但卻沒有提供解決問題的工具和方法，如什么是真正的價值觀，怎樣才能確定真正的企業價值觀。

2、國內企業價值觀管理研究現狀

從20世紀80年代初開始，雖然國內企業文化研究已經開展了20多年，但學者們對企業價值觀管理仍然沒有給予足夠的關注。國內研究企業價值觀管理的專著和論文寥寥無幾，而且大部分尚處于定性研究的階段，主要著作有韓崛嵐的《現代企業文化建設》、石偉的《組織文化》、王吉鵬的《價值觀的起飛與落地》、吳宏彪的《核心價值觀》等。王吉鵬將價值觀分為4個層次:(l)核心價值觀。(2)目標價值觀。(3)基本價值觀。(4)附屬價值觀。有的學者提出，應將價值觀納人績效考核體系，從愿景目標等10個方面進行考核，將價值觀納人考核體系的目的就是要了解價值觀在員工中的具體反應，進而將企業價值觀與員工的思想和行動緊密結合起來。另外，有效的績效反饋及明確的績效改善目標有利于提高員工的滿意度，激發員工改善績效的動力以及實現績效的真正改善，使價值觀真正融入到員工工作生活的方方面面。有的學者還從企業變革方面研究了企業價值觀的作用，認為價值觀管理作為一種新的管理模式，特別適合于復雜的、模糊的和不確定的經營環境。因為這種不確定性和復雜性是很難通過純粹的分析手段解釋清楚的。由于組織所處的外部環境特別動蕩和難以預測，所以傳統的戰略管理方法都已經不太適用。那種耗時數星期或數月、事先設定目標和分析方法的正式規劃方法很難產生實際效果。價值觀管理可以為企業應對這種不確定性提供一個思路。在價值觀是企業文化的核心內容，企業實施這種價值觀管理的時候，必須對企業文化進行一定的變革，以便能夠有效地貫徹這種思想。因此，價值觀管理會在很大程度上對企業文化變革的方向和內容等產生重要影響。中企聯企業文化研究室在對我國企業文化進行多年研究的基礎上，提出了符合我國企業特色的價值觀提煉模型，即:(l)梳理。根據經營業績梳理企業文化發展脈絡;(2)解析。解析企業文化基因庫;(3)診斷企業文化力指數;(4)設計。設計與愿景、使命、戰略相符的價值觀;(5)提升。根據評估結果，變革和提升已有價值觀。他們還在企業價值觀的量化研究方面進行了大膽探索，建立價值觀測試模型，從責任感、忠誠度、合作性、主動性和適應性等5個方面對員工價值觀進行側試。價值觀考核一般采用上級考核和員工自我考核兩種方式。企業文化落實需要通過企業文化培訓的體系持之以恒地進行。而企業文化培訓的關鍵就在于核心價值觀管理，圍繞核心價值觀整合企業理念、明確建設方向、匯編文

化教材、設計培訓體系、檢驗培訓成效。國內一些知名企業在價值觀管理方面進行了初步嘗試，如聯想集團實施核心價值觀的培訓工作，把“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新”的理念灌輸到每個員工的大腦里，使他們在日常的工作中做到自我激勵和自我約束。聯想集團在企業文化培訓方面走在我國企業的前列，“入模子”是新員工進入聯想的第一步，不被聯想的企業文化同化的人，是不能成為聯想人的。按照聯想的傳統，每一個聯想員工，在入職以后3個月的試用期內，都必須參加“入模子”培訓，否則不能夠如期轉正。“入模子”的成績記入新員工檔案成為重要依據。這是聯想從1991年開始堅持不懈的，聯想的各級干部，也有自己的“模子”，得到提拔的新任經理、總經理，必須參加相應的培訓班。

三、總結

綜上所述，企業價值觀管理作為文化管理的核心，正在受到越來越多的關注。國外的企業價值觀管理研究不斷深化，已經從定性分析為主轉為定量分析為主，在企業價值觀的診斷和測評方面取得了豐富的研究成果。國內的企業價值觀管理研究尚處于起步階段，仍然以定性研究為主，研究成果較少隨著我國企業管理實踐的發展，越來越多的企業開始重視核心價值觀的管理，推動了一些研究機構對值觀的提煉與測評的積極探索，并取得了初步的研究成果。實踐與理論的互動必將推動我國企業價值觀理研究的深入開展，在借鑒和學習國外相關研究成果的基礎上，我們應盡快建立一套適應我國企業特點的價值觀管理模型，促進我國企業健康發展。

參考文獻:

[l][美]威廉·大內.2理論—美國企業如何迎接日本的挑戰[M」.北京:中國社會科學出版社，1984

[2][美]彼得斯，沃特曼.追求卓越:美國杰出企業成功的秘決[M].北京:光明日報出版社，1986.[3][美]阿倫·肯尼迪，特倫斯·迪爾.西方企業文化[M].北京:中國對外翻譯出版公司，1989.[4]美破得·德魯克.德魯克文集(第二卷，組織的管理).王伯言，沈國華譯.上海:上海財經大學出版社，2006.[5]中國企業文化研究會.企業文化在中國.北京:光明日報出版社，1998.[6]鄭海航.企業組織論[M].北京:中國勞動出版社，1991.[7][荷]G·霍夫斯坦德.跨越合作的障礙[M].尹毅夫，陳龍，王登譯.北京:科學出版社，19%.[8][美]杰克·韋爾奇，約翰·拜恩.杰克·韋爾奇自傳[M」.曹彥博等譯.北京:中信出版社，2004..[9][美]J·P·科特，J·L·赫斯克特.企業文化與經營業績[MI.曾中，李曉濤譯.北京:華夏出版社，1997.[10][英]格里斯利.管理價值觀:企業經營理念的變革[M].徐海鷗譯.北京:經濟管理出版社，2002

[川][美]理查德·巴雷特.解放企業的心靈一企業文化評估及價值轉換工具[M].公茂虹，李汀等譯.北京:新華出版社，2005.[12]l德]休，戴維森.承諾:企業愿景與價值觀管理[M].廉曉紅等譯.北京:中信出版社，2004.[13]王吉鵬.價值觀的起飛與落地:企業文化建設實證分享[Ml.北京:電子工業出版社，2004.[14]祝慧燁，崔佳穎.2006:價值觀管理元年.北京:企業管理出版社，2007.

第三篇：企業文化期末論文題目

企業文化對企業績效的影響機制研究

XX公司企業文化對構建中國特色企業文化的啟示

中國國有企業文化現狀及改善對策研究——以XX公司為例

淺析企業文化對制造業生產效率的影響

儒家文化對美國/韓國/日本企業企業文化的影響研究

企業文化提升企業競爭力的機理研究

企業文化對企業核心競爭力的影響研究

中外（中日或中美）企業文化比較研究（以兩個企業為例來比較）

XX國文化對該國企業倫理價值觀的影響研究

企業領導者在塑造企業文化中的作用研究

企業領導者在企業文化建設中角色研究——以XX公司為例

企業家與企業文化的互動研究（以兩個企業為例來比較）

中美企業領導行為對企業文化影響的差異研究（以兩個企業為例來比較）

不同企業文化類型對企業成長模式的影響研究（以兩個企業為例來比較）

民營企業構建企業文化的類型選擇研究

不同類型企業文化對員工組織認同與工作投入的影響研究

XX公司企業文化類型分析

第四篇：論文企業文化 定稿

簡析世華智業的精神文化建設

2008級人力資源管理（1）班王潔308052110

5摘要：從世界范圍來看，進入80年代，企業管理核心便進一步演變到以“企業文化”為管理核心。“企業文化”滲透在企業管理的各個方面，其主要表現在企業哲學、價值觀念、企業標志、品牌、特色及企業精神、企業目標、工作環境、規章制度和經營管理行為上，是一流企業可持續發展的根本動力。據有關統計，中國企業目前的平均壽命不到3年，遠低于世界平均水平。文章從培訓企業的成功案例世華智業的創業過程及近年發展成果的角度入手，分析企業精神文化建設在企業發展過程的作用，采用對企業資料，所產生經濟、社會效益進行客觀、科學的分析，得出精神文化對企業文化建設的形成、過程、結果各階段的重要性。對中國企業的精神文化建設具有一定的指導和借鑒意義。

關鍵詞：世華；核心價值；精神文化

一、世華智業及其精神文化

（一）企業介紹

世華集團是國內較早專注從事高端總裁培訓的管理咨詢公司，由著名管理咨詢專家、總裁首選教練、中華慈善宣傳大使姜嵐昕先生于2001年元月創辦于西安。自2001年他帶領5個人，在80平方米的辦公室開始起步，卻心存“為世界華人的富強而努力和服務，使華人企業成為世界經濟的脊梁”的偉大夙愿，立志為客戶提供最具“實戰、實效、實操”的管理資訊；為同仁搭建最具成長和創業的發展平臺；為股東營造最具道義與價值的投資環境；為社會培育最具貢獻與推動的企業領袖。成立7年來，帶著神圣的目的出發，以崇高的使命驅動前進，從西安一個城市起步，現已在上海、西安、北京等城市擁有23家公司，發展成為1900多位經過嚴格篩選、訓練有素的專業人士的集團公司，累計在全國各地舉辦過3000多場的演講活動，與彭清

一、李燕杰、曾仕強等上百位老師合作過，加之面對大學生及其他社會群體的公益性演講，累計接受培訓的學員超過100萬人次，惠及全國各地不同階層的各類人士。

（二）企業文化構成企業文化是企業在長期的經營管理實踐中逐步形成并為全體員工認同和恪守的共同價值觀念和行為方式。其實質在于把一種深厚的人文精神融匯到現代企業的經營管理與發展過程中，是企業保持良好的精神狀態和強大的市場競爭力的重要源泉。按照培訓、普及、形象、規范、深化五個步驟，最大限度地調動集體智慧的能量，產生“聚能效應”形成特色鮮明的企業文化，提升企業形象。世華主要從四個方面建設企業文化：

1、物質文化：制定公司《物質文化建設標準手冊》，完成ci視覺形象系統的導入，按照ci的整體設計系統統一標志、旗幟、徽章、色彩等多種企業標識，08年3月世華集團的換標儀式在北京九華山莊舉行。這表明世華公司的企業文化建設項目的第一部分工程順利上路。

12、行為文化：是企業文化的主體，規范公司的禮儀、儀式、會議、公司活動規格和標準，推廣職工行為養成6s管理標準，完善《員工行為規范》。

3、制度文化：07年8月《世華基本法》的出臺，世華成為肩負共同使命，遵循共同規則的強大團隊。法治式的管理模式。定位在“總裁首選學堂”，使行業地位凸顯強勢，品牌核心價值：實戰、實效、實操，在客戶的心智中印象深刻。戰略明確和統一了全員的方向，制度已上升到內部最神圣的法律，文化已深入人心并有效的驅動組織行為，發出同一個聲音是公司持續強大的關鍵內因。

4、精神文化：通過對企業精神、價值觀、企業哲學等企業內部主導的標語口號和對外宣傳用語的確定，制定《世華集團企業文化手冊》。

（三）世華企業精神文化的內涵及品牌價值

世華學術宣言：我們注重實戰、實效與實操，拒絕空洞、說教和虛華。我們的同業都為傳播知識做出了貢獻，而我們在分享時絕對遵循：實戰實效實操；同時堅持拒絕：空洞 說教 虛華！世華堅持“為世界華人的富強而努力和服務，使華人企業成為世界經濟的脊梁”的使命，為國家培育最具貢獻與推動的企業領袖。

世華主品牌及附屬品牌不僅要定位精準，更要明確獨特的價值主張。沒有核心價值的品牌，只是一個商標，品牌資源也就是殼資源。沒有核心價值的品牌，品牌就像一個沒有靈魂的軀殼，四處游蕩。世華（總裁首選學堂）品牌的核心價值定義為“實戰、實效、實操”，將世華坐標（專屬成長型企業顧問）品牌的核心價值定義為“專業、專心、專注”，將世華中領（顧問式內訓專家）品牌的核心價值定義為“個性、深入、持久”，將世華智囊（聚焦工具性作品）品牌的核心價值定義為“實用、系統、原創”。世華在打造品牌個性上運用“光環效應”，聚焦一項把它做到極致，所有資源高度匯聚核心價值主張，其它的光環別人就會為我們自動添加。我們要在研發資源、生產資源、銷售資源、服務資源、廣告資源、供應資源、渠道資源、同仁資源上聚焦支持品牌的核心價值。品牌差異力與競爭力的形成不是靠單純的口號與創意，而是內外部資源聚焦的結果。世華創造領先優勢的模式：百分之百的提供實戰、實效、實操的卓越產品＋營造快樂、激情、向上、互動、督導、分享的教育模式＋高效搭建高端人脈資源商業合作的平臺。整合極具實戰實效實操老師的運作能力，創造并持續升級具有吸引力教育模式的會務系統＋場場實行零距離團隊學習的共贏空間。

二、世華企業精神文化的形成過程

（一）初期領導者的作用

2000年11月19日，世華創辦人姜嵐昕去延安演講，歸途中去黃帝陵拜祭祖先。當時，工作人員向他介紹道：很多偉大的人物來過這里，香港和澳門回歸之后，董建華和何厚鏵也親筆為黃帝陵題寫祭陵詞。那一刻，姜嵐昕問了自己影響自己一生的三個問題：我對什么充滿熱情？我做什么能夠成為最好的？我做什么能擁有持續的動力？姜嵐昕意識到自己惟一能貢獻給這個社會的，就是以演講的方式去傳道育人，幫助更多的生命獲得成長。一種神圣的使命感油然而生，他決心成立一家管理咨詢公司，以教育培訓咨詢的方式，為客戶提供最具“實戰、實效、實操”的管理資訊，為社會培育最具貢獻與推動的企業領袖。當寫有“世華”的預審單被送到工商局入審處時通過時，他就堅信：軀體生命總有結束的一刻，精神生命卻永恒延續??

（二）中期的探索

2001年----2003年，公司的生存階段：能人式的管理模式。最重要的是贏取生存空間，成果導向的慣性思維在企業得到貫徹，企業文化、制度、系統處在形成期，高層推動是公司最有力的推手。

2003年-----2005年，公司的成長階段：學校式的管理模式。領導像老師，下屬像學生，同事像同學，辦公室像教室，企業更像一所學校。聚焦西安儲備人才和資金，優化管理系統和運營模式，綜合性成長是公司的重中之重。

2005年----2008年，公司的增長階段：法治式的管理模式。定位“總裁首選學堂”，使行業地位凸顯強勢，品牌核心價值：實戰、實效、實操，在客戶的心智中印象深刻。戰略明確和統一了全員的方向，制度已上升到內部最神圣的法律，文化已深入人心并有效的驅動組織行為，發出同一個聲音是公司持續強大的關鍵內因。

（三）最終形成的精神文化特色及內涵

世華凝聚人心的企業文化：一切都會過去，只有文化能夠生生不息，源遠流長！使命感是凝聚一個組織和公司最神圣的力量。薪水只能留住人的身，文化才能留住人的魂。世華作為華人企業家專業的智慧支持機構，以頂天的夢想和崇高的追求，在教育培訓領域，以幫助別人為導向，舞臺就是世華的生命，臺下的聽眾就是我們的民族，以敬畏之心為世界華人的富強而努力和服務，使華人企業成為世界經濟的脊梁。為了不辱使命，世華不僅要胸懷大志，更要腳踏實地，把握生命的每一天，高標準嚴要求地做好每一個過程，持續地改進自己的工作行為，力求日益精進，把每件事做到極致。同時世華要培育一代又一代的接班人，使他們堅定不移的為使命而工作，以世華核心價值觀為做人處事的準則，牢記世華的宏偉遠景，發揚大愛天下的精神，傳承世華的文化理念，復制運營系統，星火相傳，世代永續，讓世華事業像恒星閃耀，永遠做照亮天空的星斗，虔誠祈愿：企業家就是中國最浩瀚的天，世華就是永遠閃爍的星斗！

三、精神文化對世華的價值

（一）經濟效益

世華全國各公司累計舉辦各類課程達3000場，僅姜嵐昕老師高端總裁班已超過200期，加之開設其他老師總裁班共有650期。

11萬總裁共同見證，連續七年來全國各地所開設的課程最短4個小時，最長4天的副總以上的培訓累計達11萬之多，他們與世華攜手共同成長。

百位實戰專家匯聚，十年來合作過的實戰型老師，如曾仕強、石巖、楊濱、石真語、趙建華、路長全、張軒逞、程社明、姜嵐昕等上百位老師。

97%的企業績效遞增，每期的課程結束，我們對受訓學員跟蹤反饋顯示，70%的學員企業績效遞增30%——200%，20%的學員企業績效遞增200%以上，只有10%的學員企業績效遞增不到30%，無明顯績效遞增的占總體學員的3%。

0風險承諾保證，世華莊重承諾：參會學友只要不遲到、不早退，全程參與完畢，若不感覺課程物超所值，我們將無條件全額退款，世華人將用生命捍衛承諾。

23家公司聚焦總裁成長，我們將遵循用最好的產品和服務，用最優秀的人才，投資最多的時間和資源，聚焦在總裁客戶的身上，永遠只服務一部分人，將這一部分人因為我們的專注而服務到極致。

1700位學習顧問用心服務，現全國世華有1700位極具使命感的學習顧問，他們熱衷成長，樂于分享，是經過嚴格篩選、訓練有素的專業人士，他們以能服務企業總裁而無比自豪，同時深感任重而道遠！

180家媒體權威報道，世華成立10年來，世華及其創辦人姜嵐昕曾被中央電視臺、中國教育電視臺、東方衛視、中央人民廣播電臺、人民日報、人民政協報、新華社、中國貿易報、中國改革報、新民晚報、經濟日報、文匯報等180家媒體權威報道。

（二）社會效益

世華總裁姜嵐昕以“用生命踐行大愛天下，讓世界同享愛的光芒”的崇高使命，近十年在全國上百所高校和中學，面對超過二十萬學子免費義講；他曾協助各種慈善機構和愛心人士至少做過六十場以上的募捐活動，他發起成立“嵐昕大愛基金”，首期向中華慈善總會捐款100萬元，并將個人收入的9.9%持續捐獻給“嵐昕大愛基金”；并在三年內，通過自捐和募捐的方式，使基金總額達到3500萬元。在四川汶川抗震救災中，他第一時間自我帶動感召世華同仁捐獻捐獻51.2萬元，“嵐昕大愛基金”和世華集團共捐贈款物512萬元，幫扶多所學校恢復重建，資助數百名學生完成學業，他奮筆疾書撰寫《中國不哭》和《中國加油》，各首印2萬冊，同時拍攝《信念的力量》，首期制作5000套，專門用于支援災區人民重建心靈家園。他為河南省慈善總會嵐昕助學專項基金捐贈200萬元，用于支持河南省的教育事業。他是黃帝故里建設基金會名譽理事長，同期捐贈200萬用于華夏始祖黃帝故里的建設；他為陜西省慈善總會捐款1000萬元成立陜西世華大愛教育基金。他是中國首位成立專項慈善基金的管理咨詢專家，中華慈善總會的榮譽理事和慈善宣傳大使。中國管理咨詢行業最具公信力品牌。

（三）員工

世華制定一套完整的員工手冊以規范企業員工行為，建立了激勵人心的獎懲制度：獎要舍得，罰要狠心。獎要獎得心花怒放，還要感激涕零；罰要罰得心驚膽戰，還要痛不欲生。科學的晉升通道：晉升途徑、業務晉升途徑、培訓晉升途、管理晉升途徑，最終可成為公司董事。活力的競爭機制：世華人才觀是人盡其才才盡其用海闊憑魚躍，天高任鳥飛！公司耐心等待你的成長和發展：今天的你，明日的經理！每個崗位都有相應的培訓平臺，是提升工作能力和員工出現倦怠現象的支撐。公司內部還建立“久久真愛基金”特別為有困難同仁提供幫助，以人文關懷增強公司凝聚力。世華要求：最高的責任感，誠實守信，頑強拼搏，旺盛的精力，追求極致團隊精神：團結協作，互相學習，互相支持，互相彌補，互相關心，拿出最好的網站，最佳的服務客戶，提供最快的解決，追求最大的進步。世華建立了在企業家領導下的企業家群體文化體系，領導班子在 “誠實做人、精明做事、勤奮學習、追求完美 ”的企業核心理念下，凝聚力顯著增強。公司全體員工士氣提高，危機意識、市場意識、服務

意識和創新意識增強。公司員工的整體素質全面提升，主人翁的意識增強，忠誠度提高。2007年比2000年節約成本15%，員工流動率降低到1.2%。學習氣氛濃厚，學習型、創新型組織已漸成形。

四、對世華企業精神文化評價及建議

（一）特色

世華的使命：為世界華人的富強而努力和服務，使華人企業成為世界經濟的脊梁！在發達國家中的卓越企業看來，現代企業之間的競爭，已經不再僅僅是資金、技術、人才、策略的競爭，更主要的是企業文化的競爭，當一個企業文化已經上升到超越自身利益為基點，那么他的回報也是超越滿足自身基本利益的。情感激勵是一種以聯絡人的積極感情為基礎的管理方式和管理過程。世華在企業精神文化建設中運用情感激勵法，舉行每年一次的感動世華人物評選，企業管理者通過對員工情感投入，關心、幫助、尊重員工，必然會拉近管理者與員工的感情，打開他們的心靈大門，使員工從心理上接納管理者，從心理上調動員工的積極性，管理者所要倡導的價值理念借助感情這種“催化劑”也容易被員工所接受，企業精神文化建設的效果更為顯著。在企業精神文化建設中運用典型示范法，也就是把價值理念的內容寓于典型的人和事中，通過對典型事件和模范人物的宣傳，把抽象的價值理念變成具體生動的形象，從而起到轉變員工價值理念的作用。典型示范的形象具體，生動直觀，便于引起人們思想感情上的共鳴。這種共鳴感又將潛移默化地促進人們價值理念的變化。因此，在企業精神文化建設中也應當運用好典型示范法。

世華的競爭機制非常簡單有效，就是沒有接班人就不能晉升。中國的中小企業公司大多是領導獨挑大梁，失去重心的話甚至可能無法運作，世華正是因為有一個接班人晉升的法則，才讓他們不會因為某個崗位突然空缺而運作受影響，一個人晉升的時候，要培養好下一個合格接替的人員，還要有接替的人員的下一個意向培養人員，源源不斷，這個就是世華人才機制的優越點。

（二）不足

雖然培訓市場具有極大的潛力，但要形成較大的贏利空間，還有一個較長的過程。國內培訓咨詢公司大部分經營都較為艱難，因為專業服務能力及綜合實力有限，基本上未形成規模經營，大多處于維持經營狀態，這也是目前在深圳、北京、上海、廣州許多培訓公司生存期平均不超過半年的原因。所以，各地的培訓公司在開展業務時必須同時兼顧市場開拓和核心能力培養，這就對培訓公司的成長提出了巨大挑戰。

客觀地說，國內咨詢培訓市場還很不成熟。一方面，有實力的專業公司不多，服務能力有限；另一方面，專業講師十分缺乏，既有系統的理論素養，又有豐富的實戰經驗，而且還具有專業的培訓技巧的講師更是少之又少。講師的缺乏，制約著國內培訓業的高水準發展。此外，客戶對培訓前的訪談和培訓后的跟蹤的服務流程越來越重視，實際上教師在講課的過程中對客戶具體內容的介紹往往不太多，這就導致培訓的成本在不斷加大。還有一種現象：培訓教師難找。客戶往往希望培訓教師要有深厚的行業經驗，要有深厚的理論水平，還要有很好的講課水平，所以一些在大公司工作的職業經理人或咨詢師成為了兼職的培訓講師。但

由于他們本身并不是教師，每次培訓下來得到培訓公司固化的內容很少，這樣就導致培訓公司只能作他們的中介，而不能或很難自己生成教材。所以很多公司經營了幾年，仍然是中介公司，全無自己的產品。兼職的職業經理人，這些人由于在著名公司的專業崗位上，會很受學員的歡迎，但本身不是教師，一般不會有充裕的時間對自己的授課內容進行專門系統化的整理。沒有自己的教材，缺乏培訓前后的跟蹤服務，這些核心能力的不足是培訓機構的“硬傷”。

（三）改進措施

1、從培訓公司的角度看，必須建立客戶意識、品牌意識和創新意識，并以此作為可持續發展的核心價值觀。促進培訓市場走向成熟。兼顧市場開拓的同時培育系統的理論素養，又有豐富的實戰經驗，而且還具有專業的培訓技巧的講師。持續培訓前后的跟蹤服務；對授課內容進行專門系統化的整理；積極開發自己的教材，或吸收國外培訓產品來用，是一種方法，但要與國內企業的具體實踐相結合，培訓才會受到歡迎。

2、從培訓師的角度看，必須強化的是客戶意識、職業素養和學習能力。

3、從企業的角度看，要建立培訓管理體系和培訓計劃，學會理智地消費培訓。

這些都是解決問題的關鍵，但也不可否認，這需要時間，或許需要很長的時間。

當前可行的解決問題的關鍵在于企業，而不在咨詢公司或培訓師，也不在于政府或其他機構。這一觀點的假設前提是，當許多矛盾交織在一起時，首先解決主要的矛盾。

整體思路是構建企業—培訓公司---培訓師的戰略合作關系。通過合作解決利益共同體問題，解決客戶化培訓問題，避免短期行為，消除市場無序的消極影響。

1、對于大型企業，應盡快建立自己的培訓機構(企業商學院或企業大學)，減少對外部培訓的依賴，建立專職或兼職的培訓師隊伍，研發出具有針對性的企業內部課程體系;對于內部無法提供的課程，與較大的培訓公司、著名的培訓師或大學建立長期的合作關系。

2、對于中小型的成長企業，應在分析比較評價的基礎上，與培訓公司建立較長時期的戰略聯盟關系或策略聯盟關系，具體講或者可以是培訓外包，或者是長期培訓合作。

一旦這種關系建立之后，培訓中介的市場領地就會縮小，高端的培訓市場就會規范起來。低端的培訓中介就無法主導市場。

參考文獻

［1］張云初,王清,陳靜.讓企業文化起來：企業文化塑造實務［M］.深圳:海天出版社,2007.［2］賈強.文化制勝:如何建設企業文化［M］.沈陽：沈陽出版社,2006.［4］劉光明.打造企業文化的步驟與注意事項［N］.民營經濟報,2007.

［5］程春.張佑元.企業文化建設與企業思想政治工作［J］.思想政治教育,2006.［6］楊磊.加強企業文化建設,提升核心競爭力[J].科技經濟市場,2006(6).［7］陳曉軍.作為組織核心競爭力的企業文化[J].湖南大學學報(自然科學版),2002(3)

［8］陳紅玉.對中國企業文化發展的再認識[J].經濟與管理,2006(9).

第五篇：企業文化論文

恒大地產集團企業文化

恒大地產集團是中國十大房地產企業之一，它連續五年榮登中國房地產企業10強，并擁有中國一級資質的房地產開發企業、中國甲級資質的建筑設計規劃研究院、中國一級資質的建筑施工公司、中國一級資質的物業管理公司。現已發展為中國最具影響力的房地產企業之一。恒大地產集團年開發面積為690萬平方米，在中國的土地儲備已超過5000萬平方米，其地產項目和土地儲備分布在全國25個主要城市，擁有項目57個，覆蓋高端、中端及中高端、旅游地產等多個產品系列。

恒大地產集團以精品化、品牌化為產業戰略，全力打造二十一世紀規模一流、品牌一流、團隊一流的具國際競爭力的世界頂級企業。恒大以行業矚目的速度快速發展，連續三年榮獲中國房地產品牌價值桂冠殊榮，充分證明了恒大作為標桿房企的整體實力與市場競爭力。值得一提的是，此前恒大亦被多家權威機構連續三年評選為中國房地產公司品牌價值TOP10冠軍。雙喜臨門，三年載譽，恒大無愧為中國房企品牌之王。

恒大地產集團之所以如此強勢，是因為恒大有著良好的企業文化。從2004年開始，恒大提出“二次創業”的號召，著力實施立足廣州、布局全國、全方位拓展產業發展空間的經營戰略。2004年，恒大地產首度躋身中國房地產10強企業，并在廣州同步開發銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個樓盤。可見恒大集團在企業發展上有著明確的目標和精良的策劃。恒大始終以“質量樹品牌，誠信立偉業”為企業宗旨，注重質量，講求誠信，贏得了不少好評。質量是企業樹立品牌的基石。品牌代表著產品質量和服務質量，體現企業知名度、美譽度和客戶對企業品牌忠誠度。在實現企業戰略目標進程中，恒大人要內鑄精品，外塑形象，鑄就國際品牌。誠信是企業發展的保證。誠信貫穿于經營管理、客戶服務、溝通合作、發展共贏等每一個環節。以誠信為核心的企業文化伴隨鑄造“百年恒大”全過程。在企業精神方面，恒大貫徹“艱苦創業，無私奉獻，努力拼搏，開拓進取”的思想，艱苦創業是恒大人的優良傳統。集中體現在勤儉樸實、堅韌不拔、吃苦耐勞，是恒大集團實現超常規、跨越式發展的源動力。無私奉獻是恒大人的價值取向。樹立主人翁意識，胸懷廣闊、奉公正己、獻身事業、回報社會，以實現企業和個人共同進步。努力拼搏是恒大人的精神寫照，是恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑戰、奮發有為的集中體現。開拓進取是恒大人的致勝法寶，在工作中要光大傳統、與時俱進、勇于創新、追求卓越。在工作作風方面，恒大堅持“精心策劃，狠抓落實，辦事高效”的思路，提高企業效率。

我認為恒大集團之所以如此的成功，正是因為它有著能推動企業和諧良好發展的企業文化。企業宗旨是它的基礎和目標，企業精神是恒大發展壯大的動力源泉，而它的工作作風又是它不斷進步的堅實保障。恒大集團的成功經驗，值得其他企業學習和借鑒。

機械工程與自動化 1109班

李揚

學號20111133