第一篇：伽藍：十年跑出本土化妝品隱形冠軍

伽藍：十年跑出本土化妝品隱形冠軍

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從領先半步到領先一步，解密“自然堂”背后的年銷售額40億元的化妝品集團

狼群中的本土隱形冠軍，這幾年，伽藍集團的名字常常被跨國公司的同行們這樣提及。在充斥著奮斗者、梟雄甚至投機者的中國化妝品行業里，伽藍和其創始人鄭春影的名字，代表的是“異類”和趨勢的引領者。

十年時間，伽藍集團在廝殺慘烈的中國二三四線市場跑贏了跨國日化巨頭，并正在自下而上地進入一線市場，已在全國近700家百貨商場設立專柜，即使在北京、上海、深圳等一線城市，主打品牌自然堂的銷售份額也在不斷攀升。

喧囂復雜的市場環境中，鄭春影本人卻一直恪守沉默，此前兩年多的溝通，他一直沒有確定接受采訪。業內流傳的數字是，伽藍已經實現了年銷售額40億元的目標，數據顯示，中國日化行業的標桿企業上海家化(600315,股吧)（600315.SH）2009年主營收入約27億元，2010年前三季度實現主營收入24億元。但鄭春影本人在面對《第一財經日報》的追問和確認時，仍保持了沉默。

“他就像一座沉寂的火山，不爆發則已，一爆發就燃燒了整個行業。”伽藍集團對外事務高級總監鄭小丹說。

2001年，鄭春影決定從沈陽移師上海，創建化妝品行業中的“中國人自己的世界級品牌”。此前的四年間，鄭春影在美容行業里完成了公務員到個人創業者的轉型，為了研發美容專業產品，他甚至翻閱研究了《本草綱目》。日后，當鄭春影決定在上海開始建立伽藍集團時，他對品牌、產品品質、渠道的深刻理解，大都來自于當時的體驗。

“上海制造”的背后

2001年鄭春影在上海成立伽藍集團，同時推出兩個品牌：“自然堂”和“美素”。

此前幾年的試水，從美容行業到日化行業，鄭春影憑借著直覺，將美素定位為日化行業與美容行業結合進行推廣的產品。

自選美容的商業模式是為了開拓美素的市場而獨創的，其背后的支撐，是伽藍的研發團隊按照皮膚的24種特征研發的對應的系列產品。兩年間，美素成長為中國專業線銷量最大的品牌。

鄭春影對品質的要求，在快進快出是普遍現象的日化行業里，屬另類。在個人創業階段，囿于沈陽在人才、供應鏈方面的限制，鄭春影希望能找到一個合適的基地。

“上海有很好的配套產業鏈，同時，‘上海制造’在很長時間里都代表著最可信的品質，此外，上海也是一個與世界同步的城市，擁有最前沿的信息。”

專業線渠道并非一朝一夕能夠開拓成功的，除了前文所述的創新，鄭春影背水一戰，使出了“保姆式經營”的撒手锏，承諾產品若出現任何質量問題，都會無條件退款。

對于代理商而言，誠信的理念也等于為他們購買了品質保險，代理商最擔心的就是，代理了某個品牌之后，總是活在擔憂之中，因為可能一年半載之后，再去尋找自己的合作廠商，廠商已經不知去向，蹤影全無了。

“一個企業的成長像種子一樣，你種下的種子是什么，自然就長出什么。”鄭春影感慨，誠信經營的微妙之處，很難一言以蔽之。

領先者的憂患

對于化妝品行業而言，專業線是一個特殊的渠道，更確切地說，是一個小眾市場，這是由其商業模式決定的。

鄭春影信奉“領先半步”的經營哲學，無論是在商業模式、產品、營銷還是品牌上，都需要前瞻性地理解市場（消費者）的目標和需求，順應市場趨勢的力量，成就自身的迅速發

展。

對于經營者而言，領先“半步”的價值在于，“半步”是恰到好處的適應，若在企業羽翼未豐時就寄望于“領先一步”，則往往會面臨很大風險。直到最近兩年，鄭春影才又對伽藍的能力進行了評估，開始在內部倡導“領先一步”的哲學。

自然堂艱難潛行三年后，突破口就來自于“領先半步”的經營哲學。

伽藍的美素和自然堂兩個品牌進駐了越來越多的化妝品店，鄭春影提煉了一些“口號”引導變革，事后證明，這些口號的確起到了作用，比如“小店變大店，大店變名店，名店變強店，強店開分店”。伽藍甚至將自己在美素營銷過程中的經驗移植到了化妝品店的渠道上，一年時間化妝品店的渠道見到了成效，伽藍的兩個品牌也有了明顯的銷售提升，成為公認的化妝品店渠道的第一品牌。

這個舉動，也成全了不少國內品牌，它們此前面臨著與自然堂同樣的困境——無法打開百貨商場、超市賣場的渠道。

“當時，這個新的渠道沒有國際品牌，沒有壓力，沒有人跟你談進場條件，你只要產品好營銷好，進入的門檻很低。”鄭春影說。

時隔兩年，2006年，資生堂等外資品牌開始開拓其化妝品店渠道，并為其中國業績的增長帶來巨大貢獻，資生堂甚至借助這個渠道，開拓了三個全新的品牌。

對于大多數跨國品牌而言，化妝品店的渠道異常本土化，很難理解，更別論真正進入這個渠道。在鄭春影看來，直到今天，這個渠道對中國的日化企業來說，仍然是一個令人興奮的孵化器。

但鄭春影正在思考的是如何“領先一步”。“真正的化妝品競爭的戰場，是商場、大賣場，然后才是連鎖的專賣店。”

自然堂用兩年時間成為化妝品店渠道的第一品牌。“它僅僅是為企業積累了一定的資金，消費者的品牌認知度及美譽度有限。”2006年，自然堂開始進入百貨商場和KA（Key Account，意為重要客戶，指大終端）賣場渠道，目前，在大眾品牌中，自然堂排名緊隨歐萊雅、玉蘭油、歐珀萊之后。

鄭春影承認，自然堂的先天條件并不完美，接下來仍然需要用領先一步的思維，來規劃其發展戰略，比如建立清晰的品牌形象、提升專柜形象、制定準確的定價策略、拓展產品品類等等。

“價值創造”下的變革

一個全新的品牌誕生之后，一般來說，都有其較為固定的發展脈絡，先是渠道拓展，然后是建立代理商體系，最后是覆蓋目標消費者。

“消費者”，是一個不變的“原點”，一切的發展，都應該從消費者出發，再回到消費者。不可否認的是，當日化企業一再強調消費者時，往往會給代理商帶來擔憂，后者會認為自己被忽視了。

“廠商與代理商之間，其本質不在分配價值而在創造價值。”鄭春影說。

真正的價值創造來源于最終銷售的完成，即消費者使用了產品，其功能需求和精神均獲得了滿足。代理商的角色，并非是“搬運工”——將廠商的產品搬進自己的倉庫，而是為消費者提供產品和服務。但在中國的日化行業，渠道內價值分配的痼疾很難根治。

其次，一些廠商也并不理解價值分配與價值創造的區別。一是在網絡擴張的過程中，將店鋪的囤貨、陳列都計算成銷售業績，鄭春影指出，這些沒有到達消費者手中的產品，制造了虛假的數字繁榮，埋下的是惡性競爭或者竄貨的風險；二是廠商通過訂貨會的方式壓貨，使得代理商和經銷商將重點轉移到如何在中間環節上分配利益，而非考慮在終端上做好零售和服務。

和其他行業企業的發展路徑相似，中國的日化公司誕生之日起就將注意力放在了生存問

題上，但往往是以犧牲未來來解決生存問題。在進一步發展的過程當中，若想糾正和完善，就會觸動到很多利益相關者的利益。

對于現有的利益相關方，鄭春影和他的團隊在作決策時，都會事先溝通，以便能夠保證不觸動其利益。但接下來，他也會重點強調一切變革和發展的基礎是，要創造更大的價值。在鄭春影的計劃中，首先是要像跨國公司那樣，建立一個具有強掌控力的管理機制，能夠真正執行到終端。其次就是調整代理商隊伍，重點扶持那些有進取心、愿意實現價值創造的代理商。第三就是要幫助代理商實現管理上的提升，與代理商共同成長。

鄭小丹記得，十年前，當成立之初的伽藍提出要創造中國人自己的世界級品牌時，人們認為這是一個有些自大的目標。

但當“價值創造”的經營哲學堅持到第十年時，主打品牌美素、自然堂均有不俗業績表現，藥妝品牌醫婷，新創品牌雅格麗白等進入高速發展期，人們不再懷疑這個有夢想的中國日化企業了。

“在價值創造的前提下，我們從一開始就是有抱負的。”鄭春影遺憾，除了耳熟能詳的歐美知名化妝品品牌，就是韓國這樣的鄰國市場，也培育出了一兩個世界級品牌。

鄭春影認為，在消費能力如此強勁的中國本土市場，卻不能誕生一個世界級品牌，是不可想象的。“中國本土必然會培育出來國際品牌，而這個國際品牌首先一定是中國本土做得最好的品牌。”

(本信息真實性未經中國日化網證實，僅供您參考。)

—— 信息源自： 第一財經日報