第一篇：狹路相逢優者勝——談企業核心競爭優勢構筑

狹路相逢優者勝——談企業核心競爭優勢構筑

中國企業自國家取消總供給計劃制，實行改革開方以來，隨著國家各種經濟復蘇政策的實施，人們生活水平的不斷提高，被壓抑已久的生產資料與生活資料的巨大需求如山洪爆發一樣洶涌而來！此時中國有一大批企業（含私營）恰逢其時，很多產品供不應求，所以此時的企業幾乎不需要推銷就可完成企業任務。

80年代末期，大批國企與私企的出現，中國市場上的各類產品的供應力量空前強大，隨著人們被壓抑的需求得到不斷的滿足，出現了內需不足的狀況，許多企業的產品都出現了庫存狀態，企業的組織架構里出現了供銷科，有了專職的銷售人員，究其行為不過是推銷行為。

90年代初期，由于各種快速消費品（如食品、飲料、保健品）、日化、家電等產業的外資加盟導致出現了各種生活資料品類及品種及其豐富，出現了初步競爭狀態，由于外資企業的先進經營管理經驗的鞭策，尤其是一保健品、日化、食品、飲料行業的企業開始引進以以4為主的企業營銷策略，當時只有國內較少一部分企業采取。

95年左右開始，隨著企業競爭的加劇中國企業經營策略史上先后出現了CI策略（如廣東太陽神）、事件行銷策略（如健力寶）公關營銷策略（如鄭州亞細亞）、狂轟亂炸式的廣告策略（如沈陽飛龍、珠海巨人）、人海與農村戰術（濟南三株、武漢紅桃K）、品牌整合推廣策略（如可口可樂、廣州寶潔）、價格制勝策略（如四川長虹、廣東格蘭仕）、服務制勝策略（海爾、小天鵝）、低成本擴張策略等等，2000年左右中國企業經歷了20年的風雨洗禮，一大批企業輝煌空前！在輝煌過后，一批企業到下了！成了中國企業經營革命史上的第一批先烈，現存的中型以上的企業都基本實行了現代營銷管理體制進行企業運作，企業基本以營銷為中心進行日常運作，以市場為中心進行戰略規劃，部分大型企業在經營運作的技術方面已經能夠和國際知名企業相提并論！

二、構筑核心競爭優勢的必要性：

古人云：商場如戰場！中國國內所有商品自20世紀末已全部進入供大于求的狀態，有的類別商品供求比例嚴重失蘅，幾乎所有類別的商品全部出現競爭對手，隨著WTO的到來，在這高度信息化的時空里，中國企業面臨著史無前例的機遇與挑戰！此刻，沒有優勢就無法與“敵人”進行抗衡，更談不上獲勝！相對競爭優勢的策略方法，是避免競爭者也會跟著去做同樣的事情，否則，您只有比他們作的更好、更快，21世紀企業的競爭是整體實力、運作方法的之間競爭,何況揚長避短自古乃是經營之道！競爭優勢的構筑早已是企業維系生存、占領市場、實施全球戰略的必走之路！

三、如何構筑企業核心競爭優勢：

1、何謂核心競爭優勢？即能夠與競爭對手進行市場競爭并最終獲勝的企業主要經營資源（含競爭策略），所以獲取企業的競爭所需主要資源就是構筑核心競爭優勢。

2、競爭優勢的策略分析方法：

1、評估競爭差異

2、差異分析

3、找尋持續優勢。

3、相對競爭優勢的策略類型:

相對競爭優勢策略

說明

成功關鍵因素取勝

要確認行業成功的關鍵因素，把公司資源集中投入可以取得競爭優勢的特定項目，例：資訊產業的關鍵因素在于高素質人才的取得。

開辟新市場和發展新產品

開辟新市場和發展新產品都是一種創新的活動，兩種行動動都需要全力開發競爭者未觸及到的市場領域。

成本優勢策略

主要考慮：1規模經濟

2、學習效果

3、產能利用率

4、供應商的配合度，5、中間商的配合度

6、垂直整合成度

7、技術革新能力

8、廠址。

差異化策略

差異化策略在于滿足不同消費者的需求，滿足客戶對商品所持的不同價值，如產品品質、功能、外觀、聲譽、包裝、公司形象、銷售人員素質等，都是造成差異取得競爭優勢的思考因素。

四、如何提高企業構筑競爭優勢的能力：

1、在企業構筑競爭優勢時須具備什么能力？分別為識別競爭對手的能力、調研競爭對手的能力、聯合競爭對手的能力、防御競爭對手的能力、抗衡競爭對手的能力、壓制競爭對手的能力、消滅競爭對手的能力。

2、構筑企業的競爭優勢從整體步驟上須要三步：一是構筑競爭優勢的企劃；二是構筑競爭優勢的決策；三是構筑競爭優勢的執行。所以企業在構筑競爭優勢時需要具備較強的企劃力、決策力與執行力，三力的最佳結合是確保企業競爭優勢成功構筑的唯一保證，中國企業由于相對缺乏必要的經驗與能力，很多企業在這三力方面都比較弱！能否提高企業的企業企劃力、決策力、執行力乃是成功構筑企業核心競爭優勢的根本性問題。

3、對外借助外腦：一是與專業咨詢策劃公

司保持密切合作關系，請其參與企業的運作與發展戰略制定，請其對本企業內部各級人員進行有計劃的工作培訓與培養，籍以彌補企業的決策力、企劃力、執行力的不足；二是聘請有識之士加盟企業，分別使其加入各級部門，亦可彌補企業三力的不足力的不足。

4、對內加強革新與人才管理：經常檢討企業的行為，有計劃的進行經營管理體制的革新，以適

應日新月異的市場變化；不斷的進行各類人才的選拔、培養、儲備，作好人才的留用工作，以求提高企業的整體經營管理能力。

中國有很多人都知道“西藥治標中藥治本”，這是由于文化差異的結果，可中國的企業并沒有把傳統文化的精髓加以應用，在運作方面缺乏戰略發展整體規劃，而是頭痛醫頭腳痛醫腳，相反很多外企卻非常善于制定企業戰略發展整體規劃、善于依靠提高企業整體實力與運作方法的“治本療法”與競爭對手進行市場爭奪！這難道還不值得我們學習嗎？

第二篇：狹路相逢優者勝——談企業核心競爭優勢構筑

中國企業自國家取消總供給計劃制，實行改革開方以來，隨著國家各種經濟復蘇政策的實施，人們生活水平的不斷提高，被壓抑已久的生產資料與生活資料的巨大需求如山洪爆發一樣洶涌而來！此時中國有一大批企業（含私營）恰逢其時，很多產品供不應求，所以此時的企業幾乎不需要推銷就可完成企業任務。

80年代末期，大批國企與私企的出現，中國市場上的各類產品的供應力量空前強大，隨著人們被壓抑的需求得到不斷的滿足，出現了內需不足的狀況，許多企業的產品都出現了庫存狀態，企業的組織架構里出現了供銷科，有了專職的銷售人員，究其行為不過是推銷行為。

90年代初期，由于各種快速消費品（如食品、飲料、保健品）、日化、家電等產業的外資加盟導致出現了各種生活資料品類及品種及其豐富，出現了初步競爭狀態，由于外資企業的先進經營管理經驗的鞭策，尤其是一保健品、日化、食品、飲料行業的企業開始引進以以4為主的企業營銷策略，當時只有國內較少一部分企業采取。

95年左右開始，隨著企業競爭的加劇中國企業經營策略史上先后出現了CI策略（如廣東太陽神）、事件行銷策略（如健力寶）公關營銷策略（如鄭州亞細亞）、狂轟亂炸式的廣告策略（如沈陽飛龍、珠海巨人）、人海與農村戰術（濟南三株、武漢紅桃K）、品牌整合推廣策略（如可口可樂、廣州寶潔）、價格制勝策略（如四川長虹、廣東格蘭仕）、服務制勝策略（海爾、小天鵝）、低成本擴張策略等等，20xx年左右中國企業經歷了20年的風雨洗禮，一大批企業輝煌空前！在輝煌過后，一批企業到下了！成了中國企業經營革命史上的第一批先烈，現存的中型以上的企業都基本實行了現代營銷管理體制進行企業運作，企業基本以營銷為中心進行日常運作，以市場為中心進行戰略規劃，部分大型企業在經營運作的技術方面已經能夠和國際知名企業相提并論！

二、構筑核心競爭優勢的必要性：

古人云：商場如戰場！中國國內所有商品自20世紀末已全部進入供大于求的狀態，有的類別商品供求比例嚴重失蘅，幾乎所有類別的商品全部出現競爭對手，隨著WTO的到來，在這高度信息化的時空里，中國企業面臨著史無前例的機遇與挑戰！此刻，沒有優勢就無法與“敵人”進行抗衡，更談不上獲勝！相對競爭優勢的策略方法，是避免競爭者也會跟著去做同樣的事情，否則，您只有比他們作的更好、更快，21世紀企業的競爭是整體實力、運作方法的之間競爭,何況揚長避短自古乃是經營之道！競爭優勢的構筑早已是企業維系生存、占領市場、實施全球戰略的必走之路！

三、如何構筑企業核心競爭優勢：

1、何謂核心競爭優勢？即能夠與競爭對手進行市場競爭并最終獲勝的企業主要經營資源（含競爭策略），所以獲取企業的競爭所需主要資源就是構筑核心競爭優勢。

2、競爭優勢的策略分析方法：

1、評估競爭差異

2、差異分析

3、找尋持續優勢。

3、相對競爭優勢的策略類型: 相對競爭優勢策略

說明

成功關鍵因素取勝

要確認行業成功的關鍵因素，把公司資源集中投入可以取得競爭優勢的特定項目，例：資訊產業的關鍵因素在于高素質人才的取得。

開辟新市場和發展新產品

開辟新市場和發展新產品都是一種創新的活動，兩種行動動都需要全力開發競爭者未觸及到的市場領域。

成本優勢策略

主要考慮：1規模經濟

2、學習效果

3、產能利用率

4、供應商的配合度，5、中間商的配合度

6、垂直整合成度

7、技術革新能力

8、廠址。

差異化策略

差異化策略在于滿足不同消費者的需求，滿足客戶對商品所持的不同價值，如產品品質、功能、外觀、聲譽、包裝、公司形象、銷售人員素質等，都是造成差異取得競爭優勢的思考因素。

四、如何提高企業構筑競爭優勢的能力：

1、在企業構筑競爭優勢時須具備什么能力？分別為識別競爭對手的能力、調研競爭對手的能力、聯合競爭對手的能力、防御競爭對手的能力、抗衡競爭對手的能力、壓制競爭對手的能力、消滅競爭對手的能力。

2、構筑企業的競爭優勢從整體步驟上須要三步：一是構筑競爭優勢的企劃；二是構筑競爭優勢的決策；三是構筑競爭優勢的執行。所以企業在構筑競爭優勢時需要具備較強的企劃力、決策力與執行力，三力的最佳結合是確保企業競爭優勢成功構筑的唯一保證，中國企業由于相對缺乏必要的經驗與能力，很多企業在這三力方面都比較弱！能否提高企業的企業企劃力、決策力、執行力乃是成功構筑企業核心競爭優勢的根本性問題。

第三篇：企業文化塑造核心競爭優勢

企業文化塑造核心競爭優勢

市場經濟條件下，企業都在追求樹立長期競爭優勢，以實現可持續發展。那么企業持續競爭優勢的來源何在？經過研究我們認為，企業持續競爭優勢來源于企業所擁有的戰略性資源和培育的核心競爭力，其中核心競爭力通常可包括企業的技術能力、管理能力和企業文化，優秀的企業文化構成企業核心競爭力的重要組成部分。

核心競爭力的基本特征在于它是競爭對手難于模仿的、異質性的和有價值的能力。企業文化恰恰可以滿足企業核心競爭力的這些基本特征。優秀企業文化的獨特功能可以很好地說明其價值性，這方面我在本雜志今年5月號中已有論述。下面我想首先談談對企業文化的理解，然后從企業文化的形成過程分析企業文化的異質性和難于模仿性，最后談談創新型企業文化對于企業可持續發展的促進作用。

管理學家彼得.圣吉曾意味深長的指出，“一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀和使命的組織，必定難成大器”，而“有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此”。諸多優秀的企業也證實了這一點：經由文化打造上下同欲的組織，經由文化建立與利益相關者（顧客、合作者等等）的良好關系，經由文化培育企業的社會責任意識，企業由此獲得了競爭優勢的提升，這樣的案例比比皆是。

一、如何理解企業文化

我們認為，企業文化是社會文化的-個子系統。企業通過自身生產經營的產品及服務，不僅反映出企業的生產經營特色、組織特色和管理特色等，更反映出企業在生產經營活動中的戰略目標、群體意識、價值觀念和行為規范，它既是了解社會文明程度的一個窗口，又是社會當代文化的生長點。因此，在國內外學者觀點的基礎上我們可以對企業文化作如下定義：

企業文化是指現階段企業員工所普遍認同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現為企業的使命、愿景、價值觀、行為準則、道德規范和沿襲的傳統與習慣等。

理解企業文化需要注意以下幾個方面：第一，文化總是相對于一定時間段而言。我們所指的企業文化通常是現階段的文化，而不是指企業過去的歷史文化，也不是指將來企業可能形成的新文化；第二，只有達成共識的要素才能稱為文化。企業新提出的東西，如果沒有達成共識，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的文化種子。企業文化代表企業共同的價值判斷和價值取向，即多數員工的共識。當然，共識通常是相對而言的。在現實生活中，通常很難想象一個企業所有員工都只有一種思想、一個判斷。由于人的素質參差不齊，人的追求呈現多元化，人的觀念更是復雜多樣，因此，企業文化通常只能是相對的共識，即多數人的共識；第三，文化總是相對于一定范圍而言。我們所指的企業文化通常是企業員工所普遍認同的部分。如果只是企業領導層認同，那么它只能稱為領導文化；如果只是企業中某個部門中的員工普遍認同，那么它只能稱為該部門的文化。依據認同的范圍不同，企業中的文化通常可以分為領導文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業文化等；第四，文化必定具有內在性。企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺遵循。

二、從形成過程看企業文化的異質性和難于模仿性

企業文化通常是在一定的生產經營環境中，為適應企業生存發展的需要，首先由少數人倡導和實踐，經過較長時間的傳播和規范管理而逐步形成的。其過程如下圖所示。

1、企業文化是在一定環境中企業生存發展的需要形成的存在決定意識，企業的核心價值觀就是在企業圖生存、求發展的環境中逐步形成的。例如大慶的為國分憂、艱苦創業、自力更生的精神，在某種程度上就是在20世紀五六十年代我國面臨國外封鎖、國內經濟困難，石油生產又具分散及一定危險性等環境下形成的。企業作為社會有機體，要生存、要發展，但是客觀條件又存在某些制約和困難，為了適應和改變客觀環境，就必然產生相應的價值觀和行為模式。同時，也只有反映企業生存發展需要的文化，才能被多數員工所接受，才有強大的生命力。

2、企業文化發端于少數人的倡導與示范

文化是人們意識的能動產物，不是客觀環境的消極反映。在客觀上出現對某種文化需要往往交織在各種相互矛盾的利益之中，羈絆與根深蒂固的傳統習俗之內，因而一開始總是只有少數人首先覺悟，他們提出反映客觀需要的文化主張，倡導改變舊的觀念及行為方式，成為企業文化的先驅者。正是由于少數領袖人物和先進分子的示范，啟發和帶動了企業的其他人，形成了企業新的文化模式。

3、企業文化是堅持宣傳、不斷實踐和規范管理的結果

企業文化實質上是一個以新的思想觀念及行為方式戰勝舊的思想觀念及行為方式的過程，因此，新的思想觀念必須經過廣泛宣傳，反復灌輸才能逐步被員工所接受。例如日本經過幾十年的宣傳灌輸，終于形成了企業員工乃至全民族的危機意識和拼命競爭的精神。

企業文化一般都要經歷一個逐步完善、定型和深化的過程。一種新的思想觀念需要不斷實踐，在長期實踐中，通過吸收集體的智慧，不斷補充、修正，逐步趨向明確和完善。

文化的自然演進是相當緩慢的，因此，企業文化一般都是規范管理的結果。企業領導者一旦確認新文化的合理性和必要性，在宣傳教育的同時，便應制定相應的行為規范和管理制度，在實踐中不斷強化，努力轉變員工的思想觀念及行為模式，建立起新的企業文化。

企業文化的形成過程說明企業文化具有異質性，不同企業由于其面臨的經營環境、所處行業、發展歷史等因素的差異，其企業文化必然不同。

貝納利把文化作為對付模仿的最有效和最堅固的壁壘。他指出了其中兩個原因：首先，文化有利于產生企業間的差別。其次，文化中包含的模棱兩可的因素使其很難理解，更不用說復制。其他組織很難理解和復制自己的文化，也許是企業對其戰略優勢的最佳保護，這遠遠勝于任何保證制度或法律手段。

企業文化的形成過程同時決定了企業文化的難于模仿性，所以一種企業文化決不可能適用于所有的企業。企業文化同企業資源這種硬件不同，是企業的軟件部分，外部往往只能是看到企業的表象，不能理解企業文化真正的內涵，更不要說模仿了。

三、創新型企業文化促進企業的可持續發展

創新型企業文化是指創新已經成為企業的核心價值觀，創新理念已得到員工的普遍認同，人們堅信只有創新，企業才能生存，才能發展。企業管理人員十分注重創新，并不斷倡導創新，企業管理人員和廣大員工都積極創新，敢于進

取，敢冒風險，創新思想已滲透到企業上上下下人員的意識深處，并已化為企業員工的行為習慣。

一個組織的核心競爭力往往體現在對創新文化的培育上。在與顧客的互動中，一方面輸出組織對創新的實踐，另一方面汲取對方對創新的需求。組織正是在這種創新的正反饋中不斷地發展、壯大的。組織學習和創新是這種文化提倡的重要內容，組織鼓勵不斷創新并把這些思想表達出來。經營管理者深刻認識到只有不斷創新，才能使核心競爭力動態化，同時使競爭對手難以跟蹤模仿，從而創造持續競爭優勢。

海爾在成長和發展過程中十分注重采取“企業文化先行”的文化戰略。公司兼并企業時，首先向新企業派駐領導人員，依靠注入海爾文化理念和“OEC”管理模式等來激發被兼并企業的活力。海爾首席執行官張瑞敏認為，用無形資產來盤活有形資產是通過人來實現的，只有先盤活人，才能盤活資產，而盤活人的關鍵是文化先行，文化力先行，用文化力去盤活有形資產，這是海爾成長的最根本的文化戰略。海爾制定了文化戰略的大系統和實施這個大系統的三個子系統：企業內部系統(對于微觀的企業員工)、企業外部系統(對于中觀的行業市場)、企業快速反應系統(對于宏觀政策的反應)。海爾文化是海爾的無形資產，包括企業理念和具體行為兩部分，它和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構和各個部門的經營、管理工作之中，貫穿于各價值鏈環節中。海爾精神是“敬業報國，追求卓越”，海爾人認為，追求卓越的核心思想就是創新。追求卓越表現了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創新的生生不息的精神境界。許多的企業在學海爾的文化，而一直沒有整體學成者。海爾的技術、品牌相對容易模仿，但要學海爾的企業文化，如創新文化，卻非一日之功。也正是這一點將促進海爾逐步形成可持續競爭優勢。

第四篇：實現資源整合 提升企業競爭優勢

實現資源整合 提升企業競爭優勢

摘要：資源整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體效用最大化。企業對不同類型資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和融合,使之具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性,并創造出新的資源的一個復雜的動態過程。一方面,資源整合是企業績效的重要源泉。在企業績效的解釋變量中,資源整合比領導素質、組織結構、管理技能或方法等更為重要。另一方面,資源整合也是企業競爭力的主要源泉。市場競爭優勢常常屬于那些善于進行資源整合企業,而不是那些擁有大量資源的企業,也不是那些投入巨資進行開發新資源的企業。

關鍵詞： 企業資源、資源整合、企業競爭力

一、企業資源整合的內涵和實質

1.資源

資源是指組織所擁有的各種要素，包括有形資源（如設備、廠房、人員、土地、資金等）和無形資源（如知識、公司形象、技術、專利、文化等）。企業資源是指能潛在地或實際地影響企業價值創造的所有事項, 不僅包括企業擁有或能夠控制的資源, 而且還包括那些不能或不易為企業所控制的資源(如企業外部資源)。

狹義上講, 企業資源是“企業控制的所有資產、能力、組織過程、企業特質、信息、知識等等, 是企業為了提升自身的效率和效益而用來創造并實施戰略的基礎”。根據資源對維持和提升企業競爭優勢的作用不同可將資源分為傳統資源和新資源。其中傳統資源是指自然資源、物質資源和一般人力資源, 它僅提供企業比較競爭優勢;而新資源是指傳統資源之外的呈邊際收益遞增的諸如知識、信息和教育等資源, 它是企業持續競爭優的源泉。知識、信息和教育等新資源是人類在這個物質資源相對稀缺的世界得以生存和發展的決定性因素, 現已成為決定社會經濟發展的主要資源。2.資源整合

資源整合是指企業對不同來源、不同內容、不同層次、不同結構的資源進行選擇、配置、汲取并有機地融合，使之具有較強的條理性、系統性和價值性并對原有的資源體系進行重構，摒棄無價值的資源，以形成新的核心資源體系的一個復雜的動態過程。

肖坦(2009)提出以科學發展觀統領企業資源整合，認為企業資源整合，是指為了實現全面協調可持續發展，對企業內外部的各類資源進行有選擇的揚棄、汲取、調整、整理、整頓和整改，經過一番加減乘除，重新加以協調、組合與集成，以形成新的合力、新的系統、新的均衡和新的競爭優勢。

周宇認為，資源整合既可以是單個資源的整合，也可以是資源的系統整合，資源整合的核心是把各種資源在時間和空間上加以合理的配置，以實現資源效用的最大化。

馬鴻佳認為，外部環境的不確定性、系統內部的資源整合能力、資源整合過程以及新創企業績效納入一個研究體系，探討新創企業資源整合能力是在創業過程中，以人為載體，在資源整合過程中所表現出的對資源的識別、獲取、配置和利用主體能力。

資源整合包含資源的整理、協同、綜合、系統化、集成和融合等多方面含義，核心競爭力除了取決于企業內部的資源和企業外部環境所提供的資源外，還取決于整合企業外部資源和內部資源的能力。由于競爭對手要模仿一套由資源協同所形成的能力，這無疑比模仿單一資源所形成的能力更加困難。因此，有效的資源整合不僅是核心競爭力的保障，也是競爭優勢能否持續的決定性因素。3.企業資源整合的內容

①內部資源與外部資源的整合。一方面, 識別、選擇、汲取有價值的、與企業內部資源相適應的諸如隱性技術知識等外部稀缺資源, 并將這些資源融入到企業自身資源體系之中;另一方面, 實現外部資源與內部資源之間的 銜接融合, 激活企業內外資源, 從而能夠充分發揮內外資源的效率和效能。

②個體資源與組織資源的整合。一方面, 零散的個體資源通過系統化、組織化, 能夠不斷地融入到組織資源之中, 轉化為組織資源;另一方面, 組織資源也能夠被迅速地融入到個體 資源 的載體之中, 能夠激發個體資源載體的潛能, 提高個體資源的價值。

③新資源與傳統資源的整合。新資源可以提高傳統資源的使用效率和效能, 反過來, 傳統資源的合理利用又可激活新資源, 促進隱性技術知識等新資源的不斷涌現,如此循環往復、螺旋上升。

④橫向資源與縱向資源的整合。橫向資源是指某一類資源與其他相 關資源 的關聯程度, 縱向資源是指某一門類資源的廣度和深度方面的資源。它們的整合, 對于建立橫向資源與縱向資源的立體架構具有十分重要的意義。

二、資源整合對企業競爭優勢的作用機制分析

資源本身并不會產生經濟價值,它們只有被放置到一個具體的生產經營活動中, 并得到充分有效利用以及有目的的高效整合, 才能產生經濟價值。企業的競爭優勢不僅源自于企業所擁有的資源, 而且更取決于企業資源整合能力。企業資源整合能力, 即在企業生產經營活動過程中所具有的選擇、汲取、配置、激活和融合企業不同類型資源的能力, 將決定著企業資源的效能能否得到充分有效發揮, 從而將影響著企業競爭優勢。

1.資源整合能夠提升企業資源的價值企業是由一系列資源束組成的集合, 實質上是資源集合體, 但又不是個體資源的簡單匯總, 具有非累加性、協同性、融合性等特性。

首先, 企業資源在未整合之前, 大多是無序的、零碎的, 通過選擇、整理并汲取, 摒棄無價值的資源, 能夠形成新的更能產生價值的核心戰略資源體系;其次, 企業資源本身不會產生其經濟價值, 它只有被合理有效地配置到最能發揮其使用效益的地方去時, 才能體現出其價值,也才能提升這些資源的價值;再次, 知識、信息和教育等新資源可以“消”而不“費”, 其使用價值永不磨損, 難以枯竭, 可以永久利用, 并在反復利用過程中再開發出新的經濟功能和 新 的資源。最后, 企業資源也只有被充分有效激活和有機融合, 才能創造出新的諸如知識、信息等新資源, 并發揮資源的“1+1>2”的價值放大效應。因此, 資源整合可提升企業資源的價值。

2.資源整合可產生諸如隱性知識等稀缺資源知識尤其是隱性知識是建立在個人經驗基礎之上的、難以用文字、語言、圖像等形式表達清楚的技能、技巧、訣竅和各種無形因素如心智模式、信念和價值觀等知識, 也難以被競爭對手所模仿, 是企業的戰略性稀缺資源。

通過資源整合, 對企業資源尤其是知識、信息等新資源進行充分有效激活和有機融合, 可促使諸如自然資源、物質資源等傳統資源的使用效率和效能的提高, 同時又可促進知識、信息等新資源的不斷涌現。其實, 在利用新資源提高傳統資源的 效果和效率的同時, 新資源的擁有者本身也可獲得更有效、更合理的利用傳統資源的隱性知識等新資源, 反過來, 這又可以促進傳統資源更加合理的配制和利用, 如此循環往復、螺旋上升。因此, 資源整合能夠產生諸如隱性知識等稀缺資源。

3.資源整合能提高企業資源的模仿障礙。

一方面, 資源整合可產生諸如知識尤其是隱性知識等稀缺資源, 而知識、信息等新資源具有路徑依賴性, 它是企業在特定的歷史文化背景下創造與形成的, 而且其形成、維持和提升企業競爭優勢的機理相對外界而言是模糊的, 因而競爭對手很難掌握新資源關于競爭優勢的形成、提升機理;另一方面, 資源價值創造離不開與企業其他資源復雜的相互作用, 它只有在特定環境下與相關聯的其他資源要素共同作用才能實現其原有價值的創造力。通過資源整合而形成的新的更能創造價值的核心戰略資源體系, 其內部資源要素相互作用及聯系更為復雜和廣泛, 企業競爭對手模仿則變得更加困難。因此, 資源整合可以提高企業資源的模仿障礙。

三、實現企業資源整合

（一）資源整合的基本因素

資源整合是企業調整資源的一種活動，是由一些基本要素構成的動態系統，它與周圍的環境緊密相連，整合活動就是由這些基本要素構成的矛盾運動。1． 資源整合的主體

資源整合的主體即執行者，是執行整合方案的具體實踐的人。整合方案是資源整合的產物，是決策者決策的結果。整合活動的主體是聯結決策者與整合客體(對象)之間的橋梁與紐帶，整合活動的成功與否在很大程度上取決于執行者的執行效率，這就需要決策者建立起一套完整的對執行者的激勵約束機制，鼓勵他們認真執行決策者的方案，減少隨意性，增強目的性，充分發揮他們的積極性和創造力。2． 資源整合的客體

資源整合的客體，是指整合所指向的企業資源對象。任何整合都必須有客體，否則就沒法整合。資源整合客體既可是自然界的事物，也可以是社會中的事物;既可以是客觀物質世界，也可以是主觀精神世界。但并非一切事物都是整合客體，只有存在整合與被整合關系時，才能稱其為客體。因此，對象性是整合客體的本質特征。在資源整合中，企業資源就是整合所指向的客體，資源整合客體具有人的參與性。只有人這一主體參與進去了，才能說它是企業資源整合的客體。3． 資源整合的環境

資源整合的環境即資源整合的外部條件。資源整合的主體和客體相互結合構成整合的內部結構，而任何整合活動都是在一定的環境中進行的，整合環境是整合的必要條件，因為任何事物都不能脫離與周圍的聯系而孤立存在和發展。整合環境的優劣，對于整合的實施具有重要的影響意義。企業的資源整合環境就是以適應宏觀環境、融入中觀環境、協調微觀環境和改善自身環境為主要整合。環境的重要性要求整合執行者及決策者須以時間、地點、條件為轉移，根據客觀環境的變化及其特點來進行整合，審時度勢、把握機遇、因勢利導，要考慮在什么時間、什么情況下采用什么方法、手段才能實現整合目的。資源整合在確定主體、客體和環境之后，就可以有針對性地進行整合策劃工作。對不同的企業來說，資源整有著不同的重點。不同性質類別的企業要根據自身的發展狀況，在人才資源整合、市場營銷整合、財務資源整合和環境資源整合等多種整合的主流方式中進行選擇，但無論采取什么樣的資源整合方式，企業都是以獲取市場競爭優勢和市場占有份額作為衡量的標準。

（二）企業資源整合的途徑

1.形成資源的稀缺性

稀缺性的形成有兩種途徑。一是從自然界中獲得的獨占資源。如某國擁有大量的地下石油，某企業能生產獨具特色的地方產品等。二是企業通過自己的努力研發出獨特的技術或產品，以及其他的獨特資源。一般來講，這種研究成果，不會保持太強的競爭優勢。因為，競爭者也會作此努力。只有企業的資源是稀缺的，才能形成企業的競爭優勢，并由此保持企業的可持續發展。所以，要保持資源的稀缺性，企業必須不斷地通過整合資源創造出新的優勢資源。2.形成資源優勢的持久性

企業在整合資源時，應強調在可持續發展的目標要求下，加強保護和創造資源優勢，并形成持久性趨勢。近年來，由于科學技術的發展日新月異，使大部分企業固定資產提前結束生命周期，或者資產價值大大貶值，即使是擁有的專利技術也會在專利保護失效之前，失去保護的意義。實踐證明，只有企業的聲譽歷經時日，依然不衰，給人以深刻的印象，才能留住和吸引消費者，保住市場，為企業贏得可持續發展的巨大空間。當今的企業持久性資源更多地會偏重于企業的無形資產的開發與創造。把握資源整合的靈活性 企業通過資源的買賣、技術的轉移，可以得到企業所需要的有用資源，也可以很快地模仿別人的成功經驗。如果企業的資源靈活度較高，那么，就意味著以此建立的競爭優勢被削弱。因為，其他競爭對手通過模仿很快就會得到其所需要的相同或類似的資源。所以，從這種意義上講，企業更應注重靈活性較差的資源開發，包括自然資源、企業特有資源，如聲譽、品牌等。通過占有靈活性較差的資源，建立企業的獨占性，從而降低競爭對手的模仿力，達到保護自己資源優勢的目的。3.強化資源的相關性

當企業的重要資源與企業的發展目標所要求的資源具有很大的相關性時，這些資源就會產生良好的協同效應。同時，這些資源還應該與企業所在行業中的關鍵成功因素相關聯。這一要求是要說明，企業的資源優勢要有與外部環境適應的能力。如果不能很好地適應外部環境的要求與變化，那么，企業的競爭優勢就不能確立，資源就有待于進一步整合。這種整合應包括三大方面 ：一是企業未來發展戰略模式的選擇 ；二是企業所處的環境，即企業內外部環境要素所表現出的狀態 ；三是具有整合前兩種資源功能的組織結構。只有在這三大資源有機的協調之下，才有利于企業的持續發展。降低對手的模仿性 企業所擁有的資源，如果不易被競爭對手模仿，那么，企業的持續發展能力就會提高。模仿性差的企業資源通常包括諸如許多復雜的組織工作程序、規章制度、企業文化以及企業所積累的經驗等。即使有些資源可以復制模仿，但是，由于事物在不斷的發展變化，使資源的先導者依然可以通過不斷的改造和積累，保持自己的資源優勢。另一方面，比如，像企業管理制度，工作標準，企業法規等軟環境資源，是可以照抄照搬的，但是，各企業的亞文化環境的差異性使照搬的管理制度，在實施中大打折扣，失去原創人使用時產生的良好效果。如果要想達到原創效果，就必須進行長期的資源整合。企業對資源的整合其本質就是企業不斷學習的過程，企業通過不斷的學習，可以不斷地創造新的知識和技能，不斷地積累經驗，以替代現有或落后的資源，最終達到可持續發展的目的。它表明面向未來的企業，不僅要使用好現有資源，還必須不斷地儲存可持續發展的資源，只有不斷地把各種資源加以有效整合，才能使企業有可持續發展的空間和希望。

（三）企業資源整合的實現環節

企業資源整合經歷資源識別與選擇、汲取與配置、激活與融合等三大環節。首先,從產業定位、市場定位和產品定位等三個戰略層面上以及層級性與可接受性相結合的戰術層面上選擇資源;其次,企業內部資源是汲取與配置資源的基礎,按照資源購買、資源聯盟及資源并購等方式對汲取并合理配置不同類型資源;最后,按照相互匹配、互為補充及相互增強原則對企業內外資源進行充分激活和有效融合,以充分發揮其最佳效益和效能。1． 資源識別與選擇

識別資源就是要選擇合適的資源分解標準對企業資源進行分解，這是識別具有競爭優勢的資源的關鍵。資源識別與選擇應從企業宏觀戰略及微觀戰術兩個層面綜合考慮。其中,資源識別與選擇的戰略層面涉及到企業全局和長遠發展問題,是圍繞企業戰略目標而選擇資源的,主要是對資源選擇進行基本定位,包括產業定位、市場定位和產品定位等三個方面。其中產業定位是指選擇最適合的資源應用于合適的產業領域,不同的產業需要的資源可能是完全不同的;市場定位是指企業如何在激烈的競爭中選擇合適的資源滿足某一細分市場的需求;產品定位是指選擇合適的資源以更好地滿足某一產品的生產需要。資源識別與選擇的微觀戰術層面涉及到企業生產經營問題,是圍繞企業戰術目標而選擇資源的,主要是根據資源的層級性與可接受性相匹配原則進行選擇。一般而言,資源層級越高,給企業帶來的持續競爭優勢的時間就越長,但是,由于層級越高的資源,其獲取的代價就越大,因而隨之而來的市場風險也就越大。資源的可接受性是企業應用和汲取某特定資源的可能性,直接決定了特定資源能否發揮作用及發揮作用的程度。而企業對擬采用資源的汲取能力大小,決定于企業現有資源特別是諸如知識、信息等新資源。2． 資源汲取與配置

企業所整合的資源來自企業外部資源和企業內部資源。資源在企業內部可能處于使用、待用、未用、棄用的狀態，資源調配就是要使企業資源都處于有用且是最佳使用的狀態。企業內部資源是資源選擇、汲取的基礎,外部資源的汲取與配置是企業快速提升企業能力的有效途徑,是指企業將外部資源積極納入企業內部并能為企業所用的活動。資源汲取的途徑不僅包括市場機制下的資源購買,而且包括準內部化的資源聯盟以及完全內部化的資源并購等,其核心內容是如何運用這些資源并為企業所能接受。

其中,資源購買主要是通過市場購入所需的資源,需要注意的是,諸如知識尤其是隱性知識等新資源很難通過購買可以獲取并能為企業所用的,這些資源可能是附著在非知識資源(如引進的設備等物質資源)之上。資源聯盟是指通過聯合其他組織,對一些難以或無法通過自己進行開發的資源實行共同開發;這種方式不僅可汲取顯性知識資源,還可汲取諸如隱性知識資源,不過要注意,資源聯盟的前提是聯盟雙方的資源和能力互補和有共同的利益。資源并購是通過股權收購或資產收購,將企業外部資源內部化的一種交易方式;不過,資源并購的前提是并購雙方的資源尤其是知識等新資源具有比較高的關聯度。而汲取的資源只有合理有效地配置到最能發揮其使用效益的地方去,才能體現出這些資源的價值。

3． 資源激活與融合

資源激活與融合貫穿于企業生產經營整個過程,它是將汲取與配置的資源完全應用于企業研究開發領域、組織和管理領域、產品生產領域以及市場開拓領域的過程,它是最終決定著企業資源能否發揮最佳效益的非常重要環節,其核心是發揮企業資源的最佳使用效率和效果,結果是企業獲利能力的得到提升。資源不會自動產生效益和效能的。資源只有得到充分的激活,才能發揮其使用效益和效能,才有可能產生新的資源,尤其是人力資源,他們是活的能動資源,要想挖掘其潛能,就必須采取有效激活的措施和方法以調動他們的積極性和主動性。而資源融合是按照資源之間相互匹配、互為(性能)補充及相互增強的原則,將已選的外部技術資源與企業內部技術資源進行有機融合,內化于企業。需要注意的是,融合包括配置,但是又不僅是配置,因而,資源融合并不是單項資源的簡單疊加,而是使企業各項資源相互作用、互相影響,從而實現1+1>2的放大效應。

四、結語

企業資源尤其是諸如知識、信息等資源對企業的競爭優勢有著十分重要作用,但是,市場競爭優勢常常屬于那些善于進行資源整合企業,而不是那些擁有大量資源的企業,也不是那些投入巨資來開發新的資源的企業。也就是說,競爭優勢的真正來源是企業對資源的整合能力,這種能力使得企業高層管理人員能夠基于對未來發展趨勢的正確預測判斷而有效地識別與選擇、汲取與配置、激活與融合企業內外部資源、新舊資源、個體與組織資源、橫向與縱向資源。通過持續不斷的資源整合,企業能提升其競爭優勢。因此,在企業資源管理任務中,我們在重視對企業資源整合的同時,應該要采取相應的整合策略,以提高企業資源整合能力,這樣才能有效地提高企業整體的資源競爭力,從而增強企業國際競爭優勢。

參考文獻

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第五篇：人力資源變成企業競爭優勢的重要性

人力資源變成企業競爭優勢的重要性

目 錄

前 言.................................................................................................................1 人力資源變成企業競爭優勢的重要性....................................................................2

一、企業人力資源的狀況決定企業核心競爭力的強弱.....................................2

二、人力資源是企業競爭優勢的源泉............................................................3

三、人力資源是企業的一種長期財富............................................................4

四、人力資源決定企業創新力，也決定了企業核心競爭力...............................5

五、人力資源戰略決定企業總體戰略............................................................6 結 論.................................................................................................................7

前 言

當今世界已進入“四化”世界——經濟國際一體化、科技世界網絡化、產業結構跨國化、金融流通國際化。國際的經濟競爭，實質上是智力競爭、人才競爭。隨著經濟全球化和技術變革與創新的飛速發展，以及顧客需求差異化的迅速變化，人類進入了一個全新的知識經濟時代。隨著信息時代和服務時代的來臨，資本作為競爭優勢的時代正在逝去，企業將面臨一個新的競爭環境，在這個新的競爭環境里，決定一個企業經濟競爭力的主要因素由技術、資本轉向人力資源，擁有競爭性的人才，才是企業未來競爭的優勢所在。“人才是管理范疇內最前沿、最核心的問題，是競爭優勢的第一來源；在高端人才越來越緊缺的市場狀況下跨區域高素質人才的招聘，是企業最突出的管理挑戰”愛德華E.勞勒（Edward E.Lawler）在《使人才成為你的競爭優勢》中強調，他還提出，轉向把人力資本變成核心競爭優勢的變革是避免企業創造性毀滅導致最終走投無路的最好選擇。

“人力資源是企業第一資產”。20世紀50年代,彼得·德魯克(管理學創始人)提出人力資源的概念之后,人力資源作為提高國家和企業競爭力的重要要素日益受到重視。著名學者詹姆斯·雷利哈特說:“競爭力已經被提升到與自然法則同等的地位,就像重力法則,是一種不容懷疑和無法抗拒的力量”。每個競爭主體的競爭力有強有弱,但是任何個人、企業、產業和國家都不會沒有競爭力。核心競爭力屬于自己有、別人沒有、能帶來很大價值的獨特技能。應該具有難模仿、不可替代、稀缺、有價值的特點。不可替代是沒有替代品,稀缺是我有別人沒有,或只有少數人有。由此可見,在眾多生產要素中,最主要的核心競爭力是人力資源。人力資源不僅是決定一個企業經濟增長的關鍵因素,也是企業最有價值的一種資產,是主導企業持續發展的內在動力。把人才資源作為一企業的競爭優勢，在國內和國際競爭環境中具有深遠的重要性和必要性。那么，為什么把人力資源變成企業競爭優勢如此重要呢？本文將從以下五個方面對此問題進行分析。人力資源變成企業競爭優勢的重要性

人力資源是有價值的，是稀缺的，基于人力資源的競爭優勢是不可完全模仿的，也是不可完全替代的。因此，人力資源是企業持續競爭優勢的源泉，人力資源與企業績效之間應該存在著一種積極的關系。

企業競爭的優勢不僅僅在于成為成本的領先者或者差別化的產品,更重要的在于企業能夠開發人才資源在國際上的這種特殊技能或核心能力。要擁有這樣的能力,就意味著企業必須依賴有學習和創新能力的人才。因為他們身上具有一種適應環境發展要求的能動特性。因此,可以說企業核心競爭力和競爭優勢的根基在于人才資源的競爭優勢。離開具有競爭性的人力資源,企業在國際上的核心競爭力便會成為無本之木,無源之水，在國際上的競爭優勢就難以為繼。因此，人力資源是企業競爭力的源泉，把人力資源變成企業的競爭優勢對企業在國內或國際市場上立足極其重要。

一、企業人力資源的狀況決定企業核心競爭力的強弱

核心競爭力也稱核心能力或核心專長，它是企業獨特擁有、能為消費者帶來特殊效用、使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源。1992年巴頓提出：核心競爭力的構成要素包括雇員的知識和技能、技術、管理方法、價值觀和標準，其中價值觀和標準是最核心的要素。很明顯，核心競爭力就是人力資源的競爭力。

所謂“企業人力資源”，是指包含在企業員工身體內的一種工作能力，它是表現在員工身上的、以員工的數量和質量表示的資源，是企業的一種特殊資源。人力資源是企業首要的能動性生產要素。雖然人力資源與生產資料、資金、技術等一樣都是企業的生產要素，在整個企業正常運營中缺一不可。但是，諸要素的作用卻不相同，其中，唯有人力資源是起決定性主導作用的第一要素，是能動性要素，生產資料、資金、技術等均被動地由人力資源使用與推動。企業人力資源與企業核心競爭力及其各組成部分的關系也正是這種主導與輔助、能動與被動的關系，企業全體員工的整體素質和能力決定了企業核心競 爭力水平。正是從這個意義上來說，企業人力資源的狀況決定了企業核心競爭力的強弱。

二、人力資源是企業競爭優勢的源泉

在以資源為基礎的企業戰略人力資源管理中,能夠理論性地解釋為什么人力資源能成為企業競爭優勢的源泉。巴內指出,某種資源之所以能成為競爭優勢的源泉,必須滿足以下幾個方面的條件: 一是必須是稀有資源；二是不可模仿性； 三是不可替代性； 四是附加價值性。下面根據巴內的觀點對人力資源做一個深入的分析:

1.關于人力資源的稀缺性。人力資源與其他經濟資源的不同之處在于。人力資源是一種異質性的資源,也就是說,它在某個特定的歷史階段中具有邊際報酬遞增的特性,而其他的資源在一定程度上都具有邊際報酬遞減的性質。既然人力資源是一種異質性的資源,那么反映在不同的個人身上,存在著數量和質量的差異,這種差異表現為個人知識和認識能力的有高有低。因此,在某一特定的歷史時期,一個社會的高能力的人力資源總是少數,他們是各個企業爭取的對象。不可能為不同的企業同時占有。

2.關于不可模仿性。模仿性是指企業擁有的資源是否容易被別人很快學會和建立起來。不能完全模仿的東西往往涉及到許多復雜的組織工作程序或文化,表面上看起來很簡單的事物,如Macdonald僅僅是生產經營漢堡包,但卻蘊涵著多年的企業文化和經營經驗。其實質是企業通過其歷史變遷形成了自己的獨特規范和組織標準文化,逐步形成了企業自己的日常行為準則。同時,作為組織資源的人力資源,它的作用更多表現為企業意會性的經驗、知識和做法。這些經驗、知識與做法是企業員工經過多年的摸索,最終逐步積累而成,對于其他的企業來講,要真正理解與掌握,需要投入大量的時間和成本,有時甚至是不可能的。

3.關于不可替代性。人力資源具有不可替代性。首先,人力資源隨著人的經驗、閱歷的增加。其價值會越大,從單個人力資源來說,他的使用期等于人的壽命。其次,人力資源具有專用性。社會分工的細化過程實際上就是人力資源專用性不斷強化的過程,因此,企業雇傭不適合自己企業專長,或者放棄對企業有用的人都會對企業造成傷害。再次,報酬的遞增性,其他的資源適用的是邊際報酬遞減規律,而人力資源具有邊際報酬遞增的性質。正是由于人力資源具有以上幾個 方面的特性,決定了人力資源的內涵是不可能從市場上獲取的,也體現了其不可替代的性質。

4.關于附加價值性。人力資源具有異質性。是異質性資源。而異質性資源能夠為組織帶來價值。因為,即使公司對生產過程中投入的資源非常了解,但由于每個企業使用投入資源的方式不同,難以獲得事先預計的產出。因此,能夠有效組合其生產資源的企業,就能夠生產出質量更高、更受顧客歡迎的產品,尤其是那些在管理和技術方面擁有高素質人力資源的企業,就會由于企業擁有專有知識、技術而有出色的表現。人力資源的研究結果表明,勞動者所擁有的技術、能力和知識是企業價值增值的重要源泉。

在以資源為基礎的企業戰略中。人力資源是企業保持競爭優勢的源泉,是一種戰略性的資源。因此,對人力資源管理的認識也要相應地提高到戰略的高度。實施戰略人力資源管理。

三、人力資源是企業的一種長期財富

人力資源是企業的一種長期財富,其價值在于創造企業與眾不同的競爭優勢。國際上的日本、德國戰敗后迅速崛起,得益于其人才優勢沒有喪失。日本戰后不失時機地提出大力開發人力資源，實行“科技立國”的口號。日本前首相大平正芳曾明確地說，日本的經濟起飛和輝煌的成就，是依靠人的頭腦、進取心、紀律性和不屈不撓的精神等這些無形的資源來積極培養和充分發揮人的智能，以實現科技立國的戰略目標。

任何成功的企業,其成功的根本原因都在于擁有高素質的企業家和高素質的工人。在知識經濟浪潮洶涌的今天,相對于人力資本而言,資金、原材料和機器設備等傳統競爭手段的有效性正在減弱。人才資源在企業整個資源結構中處于越來越活躍的狀態,人才資源及其創造力正在成為價值創造之源,在企業成長中的貢獻越來越突出,擁有高素質的人才,才能保證企業在國際競爭中的突出優勢,才能立于不敗之地。在期刊“人才是企業制勝的法寶“中，安利大中華區副總裁劉明雄強調：人才是制勝的法寶，人力資源的競爭優勢對企業的發展非常重要。深具前瞻性的安利建立了安利(中國)培訓中心，一個安利在全球首家專屬于營銷人員的培訓機構，并創建了一整套多元化培訓體系。安利深刻意識到人 力資源的競爭優勢對企業面臨競爭和取得良好績效的重要性，所以，在直銷業這樣人員高流動的行業，其在激烈的競爭中仍能獨樹一幟。人力資源是信息時代發展的動力之源，是企業制勝的關鍵，因此，把人力資源變成企業的競爭優勢對企業增強核心競爭力具有非常重用的作用。

四、人力資源決定企業創新力，也決定了企業核心競爭力

一個國家，唯有創新，才有可能緊追全球經濟發展潮流。尤其在中國轉型關鍵期，建設創新型國家，培育創新型產業，創立創新型企業，才能在全球經濟競爭中激流勇進，保證經濟的持續發展。一個組織，唯有創新和變革，才有可能變得與眾不同。一個組織，唯有創新和變革，才有可能變得與眾不同。這就要求高度強調通過組織內部和外部流程不斷學習和收集新的知識。同時，也要求整個組織上下充分理解，任何基于新產品和新策略的競爭優勢都是相對短命的，它們很容易被復制，而知識和創新的不斷積累意味著更好的產品和服務的快速推出。因此，企業關注的重點應該是如何構建一個能夠不斷創新和變革的組織，而不是單純地追求某個新產品和某種新服務的推出。

組織一旦具有創新能力和變革管理能力，就擁有了自己的競爭優勢，并構成了其他企業難以跨越的壁壘。試圖快速競爭的企業意識到，成功并不僅僅是金融資本的積累、新設備的購入或是頂級人才的招聘，它其實還涉及更深層次的、更復雜也更困難的任務：發展內部體系，吸引和保留合適的人才，并以引導持續創新和變革的模式來組織和管理人才。換句話說，成功要求構建這樣的組織——從設計理念、組織架構、組織策略以及實踐上均以人力資本為核心。人才是創新、變革以及保持組織高效率運轉的關鍵。

5五、人力資源戰略決定企業總體戰略

人力資源作為影響和制約企業其他運作系統的中心環節，作為培育企業核心競爭力的源流，作為制衡企業總體戰略實現的基礎。

沃爾瑪經常辯駁說，它之所以采取低成本的運作模式，完全是因為顧客對低價商品的需求。沃爾瑪的首席執行官就曾聲稱自己別無選擇，提供低價格商品的唯一途徑就是維持低廉的勞動力成本。而沃爾瑪之所以能夠僅支付低廉的工資便能夠招募到員工的一個最主要的原因便是它愿意而且有條件聘用低技能的員工；同時，相對而言，也無須要求員工的創新能力、產品知識以及客戶服務技能。當然，沃爾瑪的員工也需要達到最低的要求，只是鑒于沃爾瑪并不需要彰顯自己與眾不同的客戶服務，因此，它也無須與以人力資本為核心的組織展開高端人才的競爭。結 論

在全球經濟化的新一輪競爭中，不從構筑人力資源競爭力入手,企業已經很難取得獨創與速度的優勢。人才資源優勢越大的企業越具有市場競爭力，也就越容易吸納和留住一流人才。那些能夠吸納、留住、開發、激勵一流人才的企業成為市場競爭的真正贏家。例如,美國杜邦公司的競爭對手難以引進杜邦公司卓有成效的安全教育體系,是因為“在這個制造炸藥起家的公司里,安全意識早已深深銘刻在每位員工的心里了”。我國海爾集團也正是靠構建自身獨特的文化氛圍和有效的人力資源管理體系獲得競爭中的有利地位。中國加入WTO后，中國企業加入了全球的經濟競爭，但人力資源并未得到足夠的重視。根據經合組織的研究成果,未來20年內影響中國經濟發展的四大因素之一就是勞動力素質不高,即人力資源競爭力的低下。

另外，人力資源的特性決定了人力資源是企業核心競爭力的源泉，但人力資源僅僅代表可能形成企業核心競爭力，具有產生競爭優勢的可能性，最終到底能不能形成企業的核心競爭力，能不能給企業帶來競爭優勢都是一個未知數。通過人力資源開發與管理，提高人力資源的有效性，最終才能把人力資源真正變成企業的核心競爭力之源。因此，人力資源的另一個趨勢就是人力資源的開發與管理。只有充分挖掘人的潛力,不斷提高勞動者的綜合素質, 才能最大限度地發揮其他各種資源的使用效益。加強企業人力資源管理是提高人力資本效益的最佳途徑, 是保證企業持續、高速、健康發展的有力支撐。