第一篇：王石稱鄧小平的“摸石頭過河”是最大的企業家精神

王石稱鄧小平的“摸石頭過河”是最大的企業家精神

萬科董事長王石

以下為原文：

2009年，我和一些朋友們響應一個國際環保NGO野生救援（Wild Aid）的號召，一起發起倡議拒吃魚翅。當時就有位被我們拉過來簽字的企業家說：這個我不能簽，比如我跟部長吃飯，部長要吃魚翅，我能說我不吃嗎？我的生意還要不要做了？

這位企業家朋友最后沒有簽字，但我們都簽了。三年過去，沒聽說哪位簽字的老板因為不吃魚翅而生意做不成了。姚明還給野生救援拍了廣告片──“沒有買賣，就沒有殺害”，現在幾乎婦孺皆知。我看到網上還有人拿來惡搞。似乎姚明的生意也越做越大，絲毫不受影響。

一個認為自己的飲食偏好（不吃魚翅，不喝酒）都會導致官員生氣的企業家，首先就把自己定位得矮化了。更何況，這個心理假設的前提是，政府官員們心理上都是些長不大、被慣壞的孩子──稍有不如意就會遷怒。

萬科從成立之初就有句口號，叫“不行賄”。當時也有人在說：不行賄怎么做房地產生意？結果事實證明我們不行賄不僅做成了房地產生意，還做成了全球最大的住宅開發商。個中辛酸，不足為道。

“中國企業家論壇”有一個持續的話題，就是企業家的社會地位問題。我講這兩個例子是想說明，很多時候，企業家的社會地位，與企業家對自己的心理期許有關。想要獲得社會的承認與尊重，首先要相信自己是應該獲得社會承認和尊重的。

中國的現代化，肇始于19世紀中葉。這不僅包括人們日常所關注的器物和制度層面，也包括夾在這兩層之間的社會。現代意義上的商業與商業文明，也開始于這一時期。第一代的中國“企業家”們，如胡雪巖、雷履泰等，都是出色的管理大師，但在面對公眾時卻面目模糊。他們對自己的定位就是一名 “徽商”或者“晉商”，那么社會也就認為他們僅僅是商人。

19世紀末、20世紀初以榮德生、張謇為代表的新一代企業家則顯示出完全不同的氣度。他們都不僅僅是企業家，從創業之初就自認是社會的砥柱：除了投資實業以外，他們造橋鋪路、建立公園、興辦教育、參與城市規劃、區域經濟規劃甚至是社會保障規劃的制定。他們為“實業救國”、“教育救國”的主張到處奔走。1922年，北京、上海等地的報紙聯合舉辦民意測驗，張謇當選“最受敬仰之人物”。如果榮德生和張謇們還是和他的前輩胡雪巖、雷履泰一樣，僅僅以創辦一家成功的商號為目標，我無法想象他們能獲得社會如此的承認與尊重。

在中文中的“企業家精神”，被大大局限了。因為英文中的entrepreneurship的含義要比中文中的“企業家”廣泛的多。

一個社會總是有一些傳統、規范和模式，而認識到這些模式的問題，重新組織要素，并成功為社會創造價值，這就是企業家精神。

人的天性保守：當人們已經熟悉了某種程序或方法，而這種程序和方法已經被歷史證明是有效的；要鼓勵人們采用新的、未經實踐證明的方式就會受到心理上的抵制。有時候，客觀上采取新的方式可能并不存在困難，但人們也會覺得難以接受──無論是說服人們跟隨一次創業冒險，一次管理變革，還是不喝酒、不吃魚翅、不行賄這些改變社交文化的努力。企業家精神之所以在現代社會中如此重要，主要是因為社會分工越來越細化，專業知識越來越完備，在任何領域的創新都需要團隊合作。一個發明家在自家閣樓里鼓搗出來的東西，已經很難震撼世界了。

現代科學研究早就已經過了一個教授帶著兩三個助手就能完成發明和發現的時代。任何 1

一個運轉良好的實驗室，對內需要大規模的合作與溝通，對外則要面對各利益相關方。科學研究的前途甚至比新產品、新服務的市場前途還要不確定。發現某個研究方向的價值，說服整個團隊往這個方向前進，遇到問題及時調整，同時還要游說政府、企業等資金方提供持續支持。

社會領域的創新也是如此，一個慈善項目想要獲得公眾的支持與參與，無論是公關、管理、游說，都需要企業家精神。

短短30年間，中國的民營企業從零開始，以40%的社會資源，完成了60%的GDP，承擔著80%的就業。企業家們已經是這個社會穩定與發展的砝碼。建國后的前30年，無論是城市化還是現代化的進程都被打斷了；而后30年，城市化與現代化則被大大壓縮。上一輪現代化中兩代企業家完成的蛻變，現在幾乎被壓縮在一代人的時間里。問題是，中國的企業家們做好了在一定程度上領導這個社會的準備了嗎？

我一開始提到的那位朋友是真正的企業家。他創辦的企業在過去幾十年里，從產品到技術到管理，都走在中國企業的最前沿。但在拒吃魚翅這事兒上，他沒有展現出自己的企業家才華。

企業家們最重要的能力是說服。說服人們相信你所畫下的美好藍圖，說服人們自愿跟隨你前進。企業家除了要相信自己是值得人們尊敬的，更需要以企業家的方式為社會提供價值。七八十年前，我們的前輩們提出了“實業救國”的口號，他們更以實際行動說服人們相信這一理念，并獲得了社會的尊重。現在，輪到我們思考，該如何實現我們這一代人對社會的責任？

企業家精神是當下所稀缺的：中國的改革就是一個最需要企業家精神的課題。這不僅需要領導人發現體制目前所存在的問題，還需要他們能在目前價值如此多元的社會里，團結起足夠多的共識，甚至在體制內調和各種相互矛盾的利益關系，以推動改革向更深層次發展。鄧小平的“摸著石頭過河”就是最大的企業家精神。他的“50年不變”、“不爭論”，就是在妥協，在動員，在說服。

而這都是企業家們最擅長的領域：遠見、規劃、管理、組織、協調、說服、動員、妥協。以國情而言，如果不把我們這些才能貢獻給社會，僅僅是拿出一些錢來做“慈善”，談不上是真正的“企業社會責任”。

所以，企業家對社會發揮影響力，真還不能向學者、向明星學習，僅僅是發言就算了。一個集團軍司令沒必要跟武林高手比武。企業家向這個社會輸出的正能量，恐怕就是現代的管理制度、組織機構、溝通技巧。越來越多的中國人開始投身非營利的社會組織，以推動他們認為有價值卻不太可能掙錢的事業。在這些事業中，企業家們能做的就是發揮我們在組織、動員、說服上的經驗，為“社會資本”存款。

企業家做公益項目，在管理上就要以企業的標準衡量。企業家們自己相互組織，更要走出鄉黨的小圈子，從農業社會的地緣親緣所維系的熟人關系，轉變成以共同職業、理念和使命為紐帶的組織──因為企業本身就是以理念和使命結合在一起的共同體。而企業家組織本身，更應該明確這個組織絕不能僅僅是“搞關系”、“盤資源”的平臺。

這也是我對“中國企業家論壇”這個組織的期待之一：從一個熟人網絡走向共同理念的人的平臺。比如，除了邀請經濟學界的專家之外，我們是不是能邀請其他學術界，甚至政界的朋友？無論是帶領實驗室，還是帶領改革，這些在其他領域工作的精英們，所展現的都是真正的企業家精神。

紐約的洛克菲勒中心門前，有一個阿特拉斯的雕像。這座雕像落成于1937年，當時，企業家精神這個概念在西方也是剛提出不久。托起天堂的巨神阿特拉斯，是紐約企業家們的自我期許──我們就是承載美國經濟與社會的巨人。從安?蘭德開始，美國社會建構起一套有關企業家的英雄敘事，這套思想的源頭來自于熊彼得：企業家精神的創造性破壞才是創新的來源，而創新才是經濟發展的根本動力。正是因為這種英雄敘事和道德勇氣，才使得美國的企業家們勇于承擔社會責任，積極投身到各種公益事業中去，并贏得社會尊重。

有這樣的自信，有這樣的自我期許，企業家才能對社會形成更大的影響力：企業家們不僅僅為社會提供就業與財富，企業家精神更是社會進步的動力。這種道德勇氣意味著更多的付出與努力，更意味著要在許多我們不熟悉的領域發揮企業家精神，去促使那些我們認為有價值的改變發生。

第二篇：王石是偉大的企業家,但萬科不是偉大的企業

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王石是偉大的企業家，但萬科不是偉大的企業

北京錫恩管理顧問公司首席顧問 姜汝祥博士

中國有四位企業家可以稱為偉大。

一個企業做大做強，離不開優秀的企業家，特別是在中國目前的現實情況下，更是如此。企業家基本上就是企業的“第一推動”。中國有很多優秀的企業家，我對其中四位抱有崇高的敬意。

第一位是萬科王石，我們都知道就王石個人而言，是有“英雄主義性格”的，能夠爬上世界第一高峰，不是做秀可以解釋的。但王石在很多年前，就在萬科倡導職業化，而且是在萬科成功的時候倡導，這其實是他對自己的一種否定和超越。

第二位是聯想柳傳志。柳傳志在建立聯想時，始終以ＨＰ，ＩＢＭ等優秀公司為榜樣，建立了一個不依賴于個人的運營管理體制，然后從容退下。當聯想業績出現滑坡，又坦然面對失敗，勇于并購ＩＢＭ的ＰＣ部分，將聯想領入國際化軌道，的確不易

第三位是ＴＣＬ李東生。我們知道并購在國際上，成功的概率是非常小的，我想ＴＣＬ不會不知道。但李東生帶領ＴＣＬ連續并購了德國施耐德與法國湯姆遜，他實際上是以壯士斷腕的意志告訴中國企業，中國企業如果關起門來進行“突圍”，其實勝算同樣也很小，因為我們的敵人是我們自己，當我們與自己作戰的時候，開放是最好的出路，這是李東生為什么總在強調以國際化視野看待問題的原因。

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第四位就是格蘭仕梁慶德。我接觸過格蘭仕的兩代梁總和不少格蘭仕的員工，雖然我對格蘭仕戰略有不同的看法，但在奮斗的層面，我對格蘭仕成長背后的樸素邏輯很是尊重。道理很簡單，在中國目前這批所謂的優秀企業中，大部分是一邊玩政治拿資源，一邊玩市場拿利潤的“市場政治家”，能夠像格蘭仕一樣完全憑著“公平報酬”的市場規律起作用，通過整合產業鏈過程“勤勞致富”的，也就是那么一兩家而已。

在我看來，中國企業家的行為很少能與“偉大”聯在一起，柳傳志在建立企業成長機制之后的急流勇退，王石反對暴利、致力于職業化建設，李東生通過并購擁抱世界，梁慶德在經營企業時追求中國文化中那些樸素的做人道理，都可以稱為偉大！

中國沒有一個企業可以稱為偉大！

對中國企業如何持續，我一直有一個困惑：中國企業如何凝聚它的員工？我們知道，一個企業做大，表面上是銷售額達到多少，但這些數字背后，其實是這個企業如何使它的員工團結在一起。因為從原則上講，企業規模愈大，人就愈多，就愈難有凝聚力。

一直以來,每當我們談到目前存在的種種“怪現狀”時,都會在一個直觀的邏輯前獲得認同:中國企業會隨著生產力水平的發展,自然會過渡到制度化與職業化的建立。所以，我們一直有一種天真的安慰：只要大家的物質水平提高了，自然精神文明也就迎刃而解，西方不也有過“羊吃人”的階段嗎？

這種似是而非的邏輯其實掩蓋了一個基本的事實：中國古代商業也有過極度繁榮，從《清明上河圖》中我們能夠感受到當時的景象，但為什么當時中國繁榮

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中國戰略執行力咨詢第一品牌 的物質文明沒有自然地過渡到“工業革命”，反而讓后來居上的西方列強橫行世界？

我們應當承認一點，所有世界級優秀公司之所以優秀，一定是它們對規律探索與遵從的結果。如果沒有這一點，我們就無所謂努力。有了規律，才有規則，有了規則，才有真正的勝負。

由此我們可以得到一個簡單的推理：那些最優秀的世界級企業可能更多反映了企業成長的真諦。放長一點視角，中國企業真正作為一個獨立的經濟主體，中國商人真正作為一支獨立的利益群體，也就是最近二十多年的事。中國歷史上從來沒有過真正意義上的工業革命，中國歷史上也沒有過真正意義上的企業家。

當我們懂得所謂現代企業經營，不過是新興工業文明甚至是信息文明的一種反映時，我們就懂得中國企業成為世界級企業，最大的阻礙不是技術的落后，也不再是教育水平的低下，而是我們骨子里的做事方式：我們大部分人可能是在用農民的方式在做企業！

所以，中國優秀企業與世界級公司之間存在著巨大的差距，這是現實，它的真實性并不需要討論。我們需要討論的是，我們是不是真正意識到，我們與世界級公司真正的差距并不完全是技術，設備等等物質層面的，我們最大的差距存在于我們的腦子中：我們并不真正理解什么是支撐現代企業的制度與管理！當年我在美國哥倫比亞大學商學院學習，一談到中國企業問題，我就常與指導教授發生爭論。在他們看來，企業競爭只不過是要素競爭的結果，而在我看來，企業競爭中要素的流動只不過是表象，真正支撐要素流動的是我們的思維。如果我們中國企業沒有在思想觀念上的現代化，設備與技術的現代化是不可能造就偉大的企業的。

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只不過這一切需要時間。也正因為如此，我們學會了“發展中的問題要在發展中解決”，先賺錢，后啟蒙。但問題終就是問題，特別是當中國加入ＷＴＯ，中國經濟在國際舞臺上的地位愈來愈重要的時候，有些問題可能是繞不過去了。

在一片對中國制造歡呼的背后，我們要看到繁榮背后的脆弱與危機。我們都知道，制造業很象是武功中的“外家功夫”，兇猛有余而內力不足。

在中國制造興盛全球的背后，相當一部分制造企業總裁的腦子里，所思所想的不過是一個“加工做坊”的現代版，而在制度文明與管理文明上并沒有什么實質性的建造，我相信這不是也不應當是中國的未來。

或者說，中國的未來，是不可能通過這類外家功夫式的“中國制造”模式來支撐。真正的制造永遠都是有文化支撐的，那就是對細節似乎癡迷的追求。世界最優秀的制造文化，比如德國式制造，日本（韓國）式制造，瑞士式制造，背后都有著一絲不茍的職業文化在支撐。

所以，面對中國相當一批優秀的企業，象聯想，象海爾，象方正等等所出現的增長停滯時，我們也許就要換個角度想，這一批優秀企業所面臨的困境，可能并不僅僅是某個企業或某個人的困境，而是中國企業整體性的困境――中國企業從農業文化走向現代化，要邁過的“整體性差距”。

所以，在今天的中國，有很多偉大的企業家，但卻沒有一家偉大的企業。那怕像萬科，象聯想這樣的優秀企業，離持續百年還有很長一段路。致力于一個偉大的公司還是偉大的企業家，是一個分水嶺。

一次，方太的老總茅理翔問我，家族企業如何處理好接班問題？我的回答是，是不是把公司傳給子女并不重要，重要的是我們要反過來問自己：你留給接班人的是什么？如果是一份家業，那么留給誰這個企業都做不長，而如果留下來的是

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“經營之道”，是經營企業的原則與道理，那么，這家企業就具備了持續的“遺傳基因”。

我們看一下ＩＢＭ的故事吧。ＩＢＭ是由老沃森在1924年創立的，可沃森的兒子小沃森卻自小缺乏自信，總懷疑自己有先天缺陷。他換了3個學校，用了6年才念完高中。大學時期，他混跡于酒吧和舞廳，心善的校長盡力克制，才讓不爭氣的沃森勉強從布朗大學畢業。在得知父親要他加入并最終經營IBM 時，巨大的精神壓力使他急出了眼淚，對父親哭嚎著“我干不了。我不能為IBM 工作。” 然而，就是這個孩子最終繼承了父業，甚至超過了父親。是小沃森把IBM 和整個世界帶入了計算機時代，他意識到IBM 的未來不是打卡機那樣的19世紀技術，而是計算機。1952年就任IBM 總裁后，他請電子專家和計算機開山鼻祖給公司的工程師和科學家講課。他提拔“不安分的人”，逼他們超前思考，他實行“爭論”制度，鼓勵IBM 的經理們相互挑戰。

一個不怎么出色的繼承人，最后能夠成為歷史上最偉大的企業家，這之中的道理十分值得品味。如果沒有老沃森留下的強大的ＩＢＭ之道，小沃森又如何能夠自救并帶領ＩＢＭ創造了信息社會的新紀元？

吉姆柯林斯，《基業長青》、《從優秀到卓越》的作者，是這樣描述IBM的：

“IBM的創始人沃森給自己定下的任務，是不但要使其事業步入正軌，而且還要創建一個偉大的公司，它的成功，以及它的價值觀將使該公司成為一種典范。沃森對待‘企業文化’這個概念的做法，與美利堅合眾國的開國者們，對待‘資本主義民主’這個概念的做法如出一轍——他創造它的現代化模式并在實踐中證實它能運行。”

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這樣的評語，在中國，有哪家企業有資格承受？而類似的公司之道，你卻可以很容易在寶潔，在惠普，在可口可樂、諾基亞、摩托羅拉等等這批世界級公司中，不同程度地看到――只是表現形式有可能不同，但絕對沒有本質內涵的不同。

在看慣了太多公司曇花一現之后，我們異常渴望中國能夠真正誕生一批有持續能力的公司，能夠出現一批有牢固基礎的超大型企業。但渴望歸渴望，我們卻不要被迷惑，我的建議是不要看那些表面的財務報表和嚇人的規模，而是冷靜地看看，報表和規模背后企業家的內心真正相信和真正固守的是什么？

這就是為什么偉大的人很多，但偉大的公司卻不多。一時一地成功的企業很多，但能夠持續百年的企業卻寥寥無幾。原因就在于偉大的企業源于偉大的道理與機制，而對“偉大道理”的探索往往是需要付出血和淚的代價的。

致力于成就企業家自己，使自己成為一個英雄，還是致力于建設一個偉大的企業，我覺得這就是中國企業今天所面對的一個分水嶺！我們要相信一個簡單的邏輯，種瓜得瓜，種豆得豆，這是千百年來自然界演化的基本規律。除非你能夠證明你完成了基因突變，否則我們決不要相信那些種豆得瓜，種瓜得豆的神話。錫恩戰略定位：第一家持續領跑盈利轉型的戰略咨詢公司

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