第一篇：伊利集團董事長潘剛：綠色發展進駐企業大家庭

伊利集團董事長潘剛：綠色發展進駐企業大家庭

隨著能源使用的消耗，各行各業都在尋找綠色生產的方式。伊利集團董事長潘剛也不例外，為了使企業不斷壯大，潘剛帶領伊利人走上了一條“綠色產業鏈”的發展路線，經過不斷進取與努力，伊利集團成為實施綠色發展戰略的先行者。

為了讓綠色發展更快融入伊利的大家庭，在潘剛的領導下，伊利員工不斷借助技術創新、制度創新、產業轉型、新能源開發等多種手段，盡可能地減少能源消耗以及溫室氣體排放，更是聯手專業機構不斷優化產業鏈系統，最終通過碳中和等多種形式，達到了經濟社會發展與生態環境保護雙贏的一種和諧發展形態，實現了乳制品行業的低碳經濟，在引領行業發展上做出了質的飛躍。

伊利集團董事長潘剛認為：企業為消費者提供優質的產品與服務是其本職，而偉大的企業更要致力于為環境、為社會創造生態價值。只有帶動整個產業價值鏈各個環節的綠色發展，實現與自然、與社會各相關群體的良性互動，才能達到短期利益和長期發展的統一，實現產業的可持續發展。

第二篇：伊利集團董事長潘剛：將綠色可持續發展上升為行業行為

伊利集團董事長潘剛：將綠色可持續發展上升為行業行為

在新的時代背景下,企業成功與否,僅憑傳統的業績、財務數據、行業排名等指標,已遠遠不夠;還需要正確的調整生態環境與經濟之間的關系來拉動企業的發展，伊利集團董事長潘剛認識到了這一點，帶領員工將綠色可持續發展落實到工作的各個方面，實現產業鏈上中下游的整體綠色可持續發展。

在產業鏈的上游，伊利集團董事長潘剛常年堅持奶源基地建設，目前已擁有自建、在建及合作牧場1400多座，90%以上的奶源實現了牧場、園區規?；B殖。2007年以 來，伊利投入奶源升級和牧場建設資金近90億元，去年又全面推進牧場生產管理標準化體系(SOP)建設，使奶牛單產水平等各項指標居于行業前列。同時，伊利不斷升級質量管理，實現了產品源頭、過程管控、出廠檢測、奶車運輸GPS系統等全鏈條的嚴格把關，確保每一包產品安全可靠;在中游，伊利每年涉及數百億 個包裝，銜接利樂、康美等全球最重要的包材商，目前已全部采用經過FSC認證的包材，其主要原材料均來自于生態管理良好的森林資源;在下游，則通過遍及全 國的賣場，利用多種方式倡導數億消費者進行綠色消費。

多年來，伊利集團尊重和保護環境，追求安全與健康發展，不對資源進行掠奪式的開發，伊利集團2009年噸產品平均綜合能耗較2008年下降7%;伊利集團2009年減排二氧化碳6.8萬噸。伊利打造的中國唯一的有機生產鏈條和金典有機奶等產品，已經成為中國乳業實踐低碳環保的代表。

潘剛表示，遏制氣候變暖，拯救地球家園，是全人類共同的使命;中國企業同樣責無旁貸。

第三篇：以學習促成長“快樂生產力” 訪伊利董事長潘剛

以學習促成長以快樂求生存——訪伊利集團董事長潘剛

潘剛：1992年畢業于內蒙古農業大學。

2004年在中歐工商國際管理學院EMBA畢業。大學畢業后就進入回民奶食品廠(伊利集團前身)工作，從質驗員到質檢部部長，到伊利冷凍食品公司生產部部長、伊利集團礦泉飲料公司董事長、集團總裁助理。

2002年7月開始擔任伊利集團董事、總裁，并兼任液態奶事業部總經理。

2005年6月當選為伊利集團董事長。

1992年，伊利還只是一個小小的街道工廠，而那時的潘剛也只是一個剛剛大學畢業下到基層的大學生，那時的條件非常艱苦，晚上他常常要睡在化驗室里。作為當時廠里唯一一個下基層工作的大學生，他無怨無悔，始終堅持著，用他執著的熱情融化了工作和生活上的所有困難。七年后，潘剛的執著得到了回報，他被任命為伊利集團液態奶事業部總經理兼黨總支書記、總裁助理。他從銷售網絡建設、品牌建設、生產基地規劃、人力資源體系建設、質量管理等方面大膽創新，帶領大家開拓中國乳制品領域。

2002年7月潘剛憑借其出眾的能力與業績，擔任起了伊利集團董事、總裁，2005年6

月又當選為伊利集團董事長，成為了中國商界最耀眼的企業領袖之一。

如今，潘剛正在用“學習”和“文化”改造伊利，將企業每一個員工的個人奮斗目標融入到企業的整體目標，并著力打造一只堅強的、高水平的管理隊伍為企業未來的發展奠定最

堅實的基礎。

系統培訓構建“學習型”企業

每個星期六中午，液態奶事業部辦公樓門口就會涌出一群上完課的職工。公關事務部的工作人員告訴記者，全員培訓每年每人都是有時限的，達不到則不能晉升，而且在公司里是

集團公司負責事業部中層以上干部的培訓，事業部組織專業培訓??

當這種全員培訓的“學習型”企業模式在國內企業界還是談資之時，潘剛就已經在伊利把它付諸實施了。潘剛認為，“學習型”企業并不僅僅指組織的每一個成員都在各自學習，更重要的是指以提高團隊核心競爭力的共同學習，是一種團隊中員工之間有充分的互相交流、能產生可持續性績效的學習，它是能使個人和企業取得快速回報的學習。一個人學習的速度如果跟不上世界變化的速度，那么他就將會落伍，一個企業學習的速度如果跟不上世界變化的速度，那么它就會在激烈的競爭中被淘汰。在傳統觀念中，知識是個人私有的力量、權力，是不可以共享給別人的，而在團隊當中，知識是一種共同的思維基礎，要發揮團隊的力量，只有大家把知識經驗共享出來，才更易碰撞出創新的火花。

“伊利的發展目標是在2010年進入世界乳業20強，2015年進入世界乳業10強。因此，如何適應并管理現代化的大型企業、提升領導力，如何在激烈的競爭中樹立發展優勢、為股

東創造更多價值、尤其是要代表中華民族產業打造國際品牌成為了企業管理者必須面對的課題。”潘剛說。為此，他在集團內部著力打造系統的管理人才培養體系，并構建了經驗交流和知識共享的平臺，使公司各級管理人員更好地掌握現代企業各項管理能力，提高管理的戰略意識。他說：“打造學習型企業，促進企業穩定、健康發展，才能夠實現伊利集團的長青

基業?！?/p>

為了“學習型”企業的建設，為了給員工創造一個全員學習的環境，潘剛把員工培訓的各項內容及資金保障作為硬性制度嵌入到整個企業的管理制度之中。發布實施了《集團公司培訓制度》，為員工不斷提升個人知識和技能，進而獲得終身職業競爭能力提供了制度保障。集團先后與南開大學、清華大學等合作，為中層管理人員和后備人員提供了在職ＭＢＡ培訓，使管理人員的個人職業生涯規劃和公司的發展需求實現有機結合。

為了使各類員工及管理人員的培養更加系統化，專業化，潘剛積極借鑒歐美經驗，將企業與科研院所優勢聯合，通過組建各類專業化學院完成了“學習型”企業的主要培訓體系架

構。

2006年1月，伊利集團與利樂中國有限公司共同成立“伊利——利樂專業學院”，重在提高伊利中高層人員的管理水平和素質，提高業務及操作人員的專業知識和技能。2006年4月，伊利集團50名中高層管理者集體接受了來自中歐國際工商學院（CEIBS）的EMBA

培訓，為伊利集團的可持續發展培養高素質的管理人才。

2006年11月11日可以稱得上是伊利集團“學習型”企業建設非常值得驕傲的一天，企業整體培訓體系中的重點項目——伊利商學院正式開學，商學院邀請到了目前國內各路頂級的實戰培訓老師，通過系統課程的專業培訓，使伊利集團各級管理人員系統掌握通用管理技能，同時，搭建內部交流平臺，通過案例分析和經驗共享，引發管理人員思考，拓寬視野，提升技能。在開學典禮上，潘剛面對所有在場媒體興奮地表示：“伊利要把商學院打造成中

國側重于實戰的頂級企業商學院！”

與此同時，內蒙古乳業唯一一家企業博士后科研工作站正式在伊利掛牌。潘剛認為，這意味著伊利集團將進一步加強與科研院所的聯合，充分利用供應商資源，使企業成為乳業科研成果的最重要轉化基地之一，為我國乳業自主研發技術產業化做出貢獻，改變我國乳業核心技術不強、主要依靠引進的局面，而高科技人才的匯集也必將進一步增強伊利集團的研發

和技術優勢。

潘剛的人才戰略在業界引起了廣泛關注，人力資源專家羅贏評價說：“作為乳品行業的龍頭企業，伊利率先在企業內部引進先進管理理念、激發管理團隊活力，這是非?？少F的，此次潘剛著力打造系統培訓體系，通過統一學習的方式，培養精英團隊共同的精英理念和精英思想、提升管理團隊的綜合素質，這將進一步加強伊利集團在人才方面的競爭優勢。而所

有這些舉措也無疑將把伊利集團的整體管理水平提升到一個更高檔次?！?/p>

企業的專業化培訓讓員工們迅速地感受到了知識的巨大能量，伊利酸奶事業部工程師李生亮和安利強正是在培訓中獲得靈感，自行研制出“李生亮安利強罐裝機”，實現了罐裝、封口的自動化運行，比購買新設備節約了40萬元。伊利集團員工對潘剛制定的人才培訓制度非常認同，他們說：“這些制度使伊利集團成為了一個非常重視人才、重視知識的企業，我們會充分利用公司的培訓機會，將理論知識與實踐相結合，為實現伊利集團的基業長青貢

獻自己的力量。”

如今，伊利每年對員工的培訓經費高達上千萬元，員工平均享受的培訓時間在60小時

以上。

在各項制度和計劃的逐一落實之后，伊利集團已經成為了一個具有良好氛圍的“學習型”企業，伊利的員工擁有了一個全員學習的環境。在培訓學習的同時，企業鼓勵員工之間進行知識交流和轉移，通過網上學習交流、月度學習體會匯編，出國學習考察報告會等形式

交流學習成果，以此實現內部知識的轉移。

在鼓勵員工交流的同時，潘剛還鼓勵公司內部各部門、各業務單位之間進行經驗交流，各個部門或各業務單位都要定期舉行“現場經驗交流會”，將自己在某個方面的先進經驗向公司內部的同行進行介紹和推廣，以此實現資源共享和取長補短。另外，他還強調基于問題解決的培訓，各個部門以解決實際業務問題為目的設計培訓課程，在培訓中不僅要提研究，更要研究如何解決問題，既保證了培訓與業務的統一，又使培訓資源的投入有的放矢。在伊利采訪期間，無論是技術人員，還是車間主管，甚至是各個事業部的總經理，在談到伊利最打動人的地方，他們都說：“公司不僅為每個人創造了施展個人才華的平臺，而且通過各種技術或管理培訓，使我們具備了以往不具備的各項技能，為我們提供了沒有玻璃天

花板的發展空間?！?/p>

潘剛認為，企業不僅僅是員工謀生的場所，更是員工們實現自我抱負和成才的組織。為了更好地培養人才，實現人才的價值，他率先在行業內實行了管理和技術雙軌晉升制度，為專業技術人員建立了從見習級專員到資深級專家等十余個晉升階梯，為管理人員建立了從主管到總經理等十余個晉升階梯，使人才都可以根據自己的專長、個性、經驗和興趣，自主選

擇職業生涯發展方向，并通過培訓和個人努力不斷晉升。

通過創建“學習型”企業，伊利集團使每一個員工都將個人奮斗目標融入了企業的整體目標中。公司按照每個員工對職業的理解、愿望、目標，幫助他們實現個人目標。潘剛說：“員工的成長就意味著伊利的成長。我堅信，伊利一定能成為聞名國際的民族品牌，因為伊

利人是無敵的！文化和激勵融入制

潘剛指出，伊利的企業文化和公司所堅持的良心品質、健康產業息息相關，因此才有可能鍛造出一支真正以事業而不是以職業為重的優秀團隊?；凇皠撔?、團隊合作、效率、忠誠誠信和服務”這一套完備的企業核心價值觀，伊利塑造了多元發展而又共同進取的企業文

化，“伊利團隊”借此造就。

公司打破地域界限，積極倡導人才本地化和社會化，每年通過社會招聘和校園招聘吸引不同地區、不同專業的優秀人才組成多元化的團隊，這支團隊在共同的伊利企業文化背景下

彼此融合、相互合作，伴隨伊利迅速成長。

記者在采訪期間，深深地感覺到伊利“以人為本，制度為前提，團隊為保障，平等信任”的企業文化的建立，不僅僅靠理念和口號，而是它已經深深地滲入到了日常的管理和行為中，并通過一系列措施和手段強化落實。

在伊利，制度面前人人平等。廠區禁煙禁酒，無論是領導還是員工一視同仁；就餐不準剩飯，違者罰款50元；人走斑馬線、三人成行、人多成隊??這些規章制度，已成為員工

工作和生活中的一種習慣，成為一種自我約束行為。

潘剛告訴記者，很多應聘者往往認為，只要能邁進伊利的大門就萬事大吉，其實不然，每位員工在上崗前都要進行軍訓、接受業務培訓和思想政治教育，考核合格后才能上崗。上崗后必須再接受不間斷的業務培訓和思想政治學習，通過培訓、學習、再培訓、再學習，才

能逐步成長為一名合格的伊利員工。

伊利集團對于職工群眾的利益時刻掛在心上。前幾年，集團公司絕大部分企業搬到呼和浩特金川開發區后，上下班乘車難成了職工們的現實問題。集團公司領導為了盡快解決職工的乘車難問題，由生活服務公司牽頭將分散在各企業的大轎車集中使用、管理，又投入資金購置、租賃大轎車，開通了直達市內的環城車，使每個職工都能在住所附近乘車，并能達到

人人有座位。

每年的“三八”婦女節、“六一”兒童節，伊利集團所屬各企業黨組織和工會，都要給婦女、兒童發放禮品；每當員工生日或結婚，各企業工會都會送上鮮花和賀禮“紅包”；回族員工過爾代節，公司專門給他們發放慰問金，放假一天；這些都已形成了制度，專門在公司的文件中做了規定。潘剛說，企業猶如一個生物鏈條，領導不能只考慮鏈條上的一個點，則應考慮鏈條的順暢和健康。

科學嚴格的管理制度和充滿人性的關懷相結合，不僅增強了伊利的凝聚力，同時也為企業今后的發展打下了堅實的內部基礎。優秀的企業文化熏陶出健康向上的精神面貌，員工歸

屬感生發出的主人翁意識，塑造了伊利充滿人性化的企業文化。

在文化的基礎上，基于企業的核心價值觀，潘剛又在伊利建立起了一套以業績、能力為導向，以物質激勵為主、精神激勵為輔的多元價值分配體系，讓真正為公司做出貢獻的人得到合理的回報。根據不同的工作性質及類別，采用分類、分檔的報酬制度體系；薪酬標準的確定基于崗位價值，實際收入與績效結果密切相關。

為激勵業績突出的中高層管理、技術人員和優秀員工，公司設立特別激勵項目，包括公寓住房和住房補貼、旅游補貼、私車公務補貼等。為鼓勵表現優秀的員工，公司設有總裁特別獎、技術進步獎、合理化建議獎、星級員工獎、優秀員工獎等獎項，通過每年公開

評選，使一批優秀的管理人員和專業人員得到物質和精神的雙重激勵。

企業文化和激勵制度的有效配合無疑為激發人才的主觀能動性發揮了巨大的作用。潘剛說，作為快速消費品企業，伊利強調創新、效率、團隊、誠信的核心價值觀。以創新為例，伊利人相信持續成功的惟一途徑是創新，必須緊密關注環境變化，準確判斷行業、市場發展方向，調整自我，適應形勢，引領行業發展新趨勢。總裁特別獎、技術進步獎就是鼓勵員工

勇于創新的激勵措施，同時也是員工晉升的主要依據之一。所以，創新已成為內部員工自覺的行為，體現在新產品開發、營銷模式轉變、管理方法的改善等各個環節、各個領域，從而使伊利在競爭如此激烈的環境下能得以快速、健康地發展，并領跑乳業。在挽留關鍵人才的措施上，伊利有時會給他們遠遠超出他們關心的東西，以確保企業在一定時間內的安全，包括薪酬福利發展機會等等。但潘剛同時也認為，挽留這些關鍵人才的最根本途徑還是企業文化，因為優秀人才長期留下的愿望一定是來自內心深處。優秀的企業文化可以產生強大的凝聚力，關鍵人才對公司文化越認同，那么他留在這里的愿望就越強烈。所以，伊利對人才來

說不只是工作，而且是精神和價值上的歸依。這就是文化的力量！

快樂工作聯盟

2005年，伊利集團榮膺CCTV評選出的中國“最佳雇主”。2006年中央電視臺推出的雇主調查，首次提出了“快樂工作理念”，并發起、成立了“快樂工作聯盟”，伊利集團成為首屆盟主。董事長潘剛宣讀了《快樂工作聯盟》宣言，正式倡議每一位管理者，都應該意識到自己有讓員工快樂工作的義務，在每一天的日常工作中尊重每一位下屬的勞動。此外，他還積極倡導企業以實際行動積極參與在每年12月第一個星期五的“快樂工作日”活

動，全面實行快樂工作。

潘剛認為，快樂同樣也是企業的生產力。在他看來，“快樂生產力”的釋放，至少應當具備以下八個條件：首先，企業應該有一個良好的品牌形象，有利于員工個人品牌形象的樹立；第二，有一個合理的、有競爭力的薪酬體系來體現員工的價值；第三，要有良好的發展體系，讓員工有更多的自我發展空間；第四，要有培訓體系，讓員工獲得持續的競爭能力；第五，要有規范的管理，讓員工有更多的權利保障；第六，要企業要穩定增長，讓員工分享企業不斷成功的成就感；第七，要有一個輕松快樂的工作氛圍，讓員工價值觀能夠相互認同；第八，要有一套系統完整的企業文化，讓員工有強烈的歸屬感。“伊利集團需要懂得快樂工作的人，也致力于讓員工在工作中持續體會到不斷向上的快樂。”潘剛說，“在伊利工作有

榮譽感，有成就感，有成長感，有歸屬感，快樂的員工總是能創造傳奇的業績。”潘剛認為，員工的成長就意味著企業的成長。在這一理念的推動下，如今的伊利集團已發展成為全國生產規模第一、年銷售額排名第一以及最受尊敬的乳品龍頭企業。而我們有理由相信，這個充滿活力和創業激情的年輕團隊，在未來的日子里，能帶領中國乳業走得更穩、更高、更遠??

第四篇：創新管理，推動企業高質量發展——2022年國企煤礦集團董事長授課提綱

創新管理，推動企業高質量發展——2022年國企煤礦集團董事長授課提綱

按照集團公司黨委關于“領導干部上講臺”安排部署，根據本人多年來在煤礦基層實踐經驗，就創新煤礦管理的點體會與大家共享如下：

企業的發展離不開創新管理，管理既是手段，也是靈魂。目前在我國煤礦企業內部機構設置管理上存在著一些弊端，崗位職責不清、人浮于事、推諉扯皮等等這些現象屢見不鮮?？v觀當今，只有不斷創新，不斷革新，才能在目前的激烈競爭中占有一席之地。在當今行業競爭激烈的大浪潮中，企業不斷根據市場和社會變化，轉換企業經營機制，全面推進煤炭企業管理的創新，才能增強煤礦企業的市場競爭力，確保煤礦企業健康持續發展。

一、加強企業內控制的重要意義

（一）內部控制的內涵

內部控制是指為了保證企業業務活動的有效進行，保護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序。內部控制可以分為會計控制和管理控制。會計控制是指保護財產物資的安全性、財務活動的合法性以及會計信息的真實性和完整性有關的控制；管理控制是指保證經營方針、決策的貫徹執行，促進經營活動的經濟性、效率性、效果性以及經營目標的實現性有關的控制。

（二）內部控制的重要作用

內部控制制度是現代企業管理的一個重要組成部分，應管理生產和經營的需要而產生，涉及企業生產經營的控制環境、風險評估、監督決策、信息與傳遞以及自我檢測等方面，從總體上透視了企業生產的各個環節。因此，我們強化企業成本管理與控制挖掘煤礦企業內部潛力，是我們煤礦企業解決當前困難的關鍵。

二、煤礦企業內部成本控制的意義

（一）企業成本內部控制的定義

煤礦企業成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的動力也應來自于企業內部經驗管理的需要，成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是煤礦企業投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，以便提高效率。許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高煤炭產量可以降低單位產品分擔的固定成本。如此，產量越高，單位產品成本就越低，企業的利潤也就越高。

（二）企業成本控制的主要內容

企業成本是企業為了實現其經營目標而發生的價值犧牲。企業成本的組成部分既包括生產過程中所耗費的生產成本，也包括經營過程中發生的最終將計入各期費用的經營費用等等。對于我們煤炭企業來說要從開始注重成本構成，千方百計降低成本，強化成本管理。

三、企業成本管理存在的主要問題

（一）內控認識不到位

企業管理者由于水平參差不齊、受觀念，眼界的限制，往往認為憑個人的直接控制和直接觀察來評價企業經營成果就足夠了，不必依靠現代管理技術來監督經營的全過程。此外，著重眼前成本、不設置內控機構是企業的實際狀況所決定，也表明了企業經營管理者內對部控制不夠重視。

（二）成本管理觀念落后

成本是一煤礦企業生產經營效率的綜合體現，是煤礦企業內部投入和產出的對比關系體現，成本意味著以較少的資源投入，提供出來更多的效率。許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本。

（三）內部考核獎懲力度不夠

有的企業雖然有統一制定出一套獎懲制度，但制度的設計缺乏檢查的科學性牛和合理性，并且沒有完全制度化，執行的好壞也缺乏一個賞罰有度的獎懲制度，加之無相應的檢查、考核內部會計控制制度實施情況的得力機構，從而削弱了生產經營重視成本控制的力度。

四、創新煤礦企業成本控制的策略

（一）增強企業成本管理控制理念

在現代企業管理中，管理理念的創新十分重要。成本管理理念的創新，就是要排除過去那種上級下達成本指標計劃，企業落實、分解、完成指標任務的陳舊做法，樹立與市場經濟相適應的、能激發與調動各方面積極性的成本管理新理念，并將先進的成本理念融入到具體的管理過程以及員工思想意識中。

（二）建立企業全面的預算管理體系

為了使煤礦企業的內部管理控制得到更好的發揮，煤礦企業應當建立爭面預算的管理體系，它是重要的內部管理控制方法，它對現代企業的發展和成熟具有重要的推動作用。當前市場變幻莫測的情況下，企業能否抓住機遇、及時掌握市場信息，決定了企業是是否能夠駕馭市場能力的體現。企業實行全面的預算管理，可以提煤礦升企業的戰略管理能力，有效的化解并規避煤礦企業經營風險。

（三）加強固定成本與變動成本的管理

由于煤礦、生產情況特殊，固定成本所占比例較大，一般在70%左右，所以在生產過程中，要合理集中生產，提高單產單進，努力提高工作效率，使人工料費降至最低水平。同時又要提高產量，降低單位成本水平；要提高回采率，加強煤礦生產成本的牽制，以提高生產利用率，減少資源浪費。最好，采用現代成本管理方法。新經濟下企業生產經營，應該在事前成本管理中，汲取和消化現代經濟管理方法，推廣ABC物資管理分類法，使成本預測和決策方法科學化、系統化。事中成本管理方面，要在財務成本核算方法與管理成本核算方法相結合的基礎上，重點研究變動成本、標準成本和責任成本核算方法；事后成本管理方面，應加強成本的考核與分析，不應單純以成本的高低作為衡量成本管理水平的唯一指標，而應加強對成本效益的考核監督。

（四）考核目標成本與激勵機制要有機結合成本控制只有和有效的激勵機制緊密結合起來，煤礦企業經營才能達到預期目的。作為我們煤礦企業一方面要嚴格考核，另一方面要實行徹底的成本否決權。即目標成本指標一但確定下達，一般在一年內不變動為鼓勵降低成本，人人要精打細算，在完成目標成本的基礎上如有降低再進行激勵，可以根據成本降低額度，進行效益獎勵。

（五）實施企業成本管理應注意的問題

（1）企業生產中成本管理是核心部分，其目的并不僅僅在于計算出產品成本，還在于計量各種作業耗用資源的成本，本質上是計量分析資源的流動。

（2）實施煤礦成本應遵循成本――效益原則，任何一個成本系統并不是越準確就越好，關鍵還須考慮其成本。作業成本法增加了大量的作業分析確認、記錄和計量，增加了成本動因的選擇和作業成本的分配工作，支付成本大增，作業成本庫的選擇，可使成本――效益平衡。

（3）作業成本法存在一定的主觀性，如在作業的確認、成本動因的選擇和同質成本庫的確認上，不同的會計人員會有不同的結果。這種主觀隨意性有時會帶來與實際較大的偏差。

五、創新煤礦管理模式

（一）管理理念的創新

管理的基本職能是組織生產力和維護生產關系，是商品社會中企業永恒的主題。建立現代煤礦管理制度，轉換煤礦現有經營機制，包括煤礦管理的人性化、科學化、現代化。企業要發展，就要靠創新。不僅是管理觀念上的不斷創新，更主要的是更新觀念，要打破以前的既定模式和束縛，有針對性地深化改革創新。并通過現有的技術、知識等，對原有的管理理論和方法進行逐步的創新。針對現有的國有煤炭企業，將嚴格隱患排查，夯實安全基礎作為一項新的管理理念。要嚴格執行管理人員現場跟班制度，進行準軍事化管理，認真執行安全確認，嚴格執行交接班管理制度：對重點崗位實行24小時跟班制度，并對管理人員的現場管理，實行定指標、定責任的考核原則，加大管理人員巡查的力度，強化管技人員的現場管理責任意識和管理水平，保證每天有管理人員和最后一名工人升井，并在搞好安全生產的前提下全面地保證文明生產。

（二）決策成本管理的創新

管理創新還要從成本管理上抓起，這就需要企業全體員工參與其中。人人樹立降低成本、節約開支的意識，改變過去只限于成本管理的專職人員參與的成本專業管理，建立以自主式管理為基礎的運行模式。從實際出發，本著勤儉節約的思想根源，以精細化為保證，以精益化為目標，高度量化、細化成本管理工作，使成本管理工作看得見、摸得著。

成本管理在新形勢下，要提高經濟運行質量，實現發展壯大的目標，就必須摒棄傳統的管理模式，實施經營管理的創新。經營管理的創新就是要加強企業內部現代化管理的必然要求。凡是管理先進、安全形勢穩定、生產效率高的礦井，都是企業管理規范、創新的礦井。因此，提高管理水平、增強核心競爭力、打造一流的煤礦企業，推進創新管理是最有效、最根本的途徑。

要樹立戰略成本管理的新觀念，在增強競爭力的同時進行成本管理。堅決實現提質降本增效，牢固樹立成本理念，同時多措并舉加強成本管理：一是實行班組兩級材料成本預算，把材料消耗指標分解落實到班組。把成本的投入直接與班組的績效工資掛鉤考核，對材料頻繁超出指標的班組重點進行現場防控。二是堅持每月定期召開材料分析會議，對各班組材料使用情況進行通報，節獎超罰，提高各班組職工材料管理的積極性。三是建立了廢舊物料回收制度，設立回收臺賬，對材料實行責任回收管理，在使用中巡查，使用后回收，確保了各種材料如數盡收。四是在廢舊材料使用上通過深挖潛、技改等有效方法提高利用率，最大限度地發揮其使用價值。

（三）安全管理的創新

安全管理的理念就是審時度勢，堅持以人為本的安全管理理念。安全是礦井一切發展中的重中之重，是現在不容忽視的一項長期的目標。

堅持高起點定位，確立和構建全方位、全過程、全時段、全體員工抓安全的“大安全觀”。目前一些國有大型煤炭企業，安全責任制度體系不夠完善。一些職能部門工作之間聯系、協調不夠，使安全管理與企業改革的實際步伐不協調，導致管理機制的手段滯后，出現安全管理的盲區。安全教育培訓對象要放寬面。針對所涉及的各級管理人員進行教育培訓：要加強安全教育培訓教程與實際的結合力度，從各個方面提高培訓效果。

安全與生產是息息相關的。只有在安全的作業環境和安全的氛圍內才能更有效、更好地去完成生產的任務。安全為了生產，生產必須保證安全，不安全不生產；質量是安全的基礎，抓安全必須從質量抓起，安全是產生效益的重要途徑，沒有安全就沒有效益。做到生產前進行安全確認，交接班安全確認，不確認不開工，確認不到位不接班等等。

為了提高各班組的安全生產工作效率，創新性在班組中推行“安全生產工作票”。要求每天早晨各主管科長在工作票上填寫好當班工作任務、安全負責人以及安全注意事項。使各班組職工明確當班工作任務，下班后由班長將當班的任務完成情況填寫到工作票上，值班領導根據當班任務完成情況進行績效考核。通過推行此項管理，有效提高班組的工作效率、實現職工在工作時間內效率最大化。明確了工作量，工作效率明顯攀升；減少了工作時間內的無效勞動，改變了過去管理效率低的狀況.清晰展現每個班組的工作情況。

（四）技術管理模式的創新

開展技術管理的創新要大力開展好科技攻關活動。在技術管理上要從一點一滴開始。有句成語說得好“杜漸防微”，也就是在危害出現開端的時候就要杜絕其蔓延滋長。技術上也是這樣，要求技術人員檢查時堅持從嚴、從細、從實，不走過場，對檢查中發現的安全隱患，立即整改，不要把小的隱患演變為大的危害。

管理創新的起點和落腳點都是企業本身，必須緊密結合企業的實際情況。管理創新不能照搬外部的模式，也不能完全否定傳統的管理，而應根據生產力的發展要求和企業的實際情況，探索出適合企業自身的管理體系。且要進行有效地管理創新并使創新結果能有效地應用于企業管理，不要盲目地創新，不要一味地為了創新而創新，這樣的創新形式大于內容，并不會從根本上、本質上達到企業的管理創新。企業的管理創新必須結合市場經濟的規律要求，進行科學和有效的創新。