第一篇：日本模具企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)案例分析

日本模具企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)案例分析

一.列舉一家較優(yōu)秀的日本模具企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)

位于日本大阪府枚方市，有一家經(jīng)營了47年的大型模具企業(yè)，是世界500強集團企業(yè)的子公司，也是一家日本上市公司，我在這家企業(yè)的日本總部里工作過幾年。這家企業(yè)員工只有1 80人，連續(xù)工作1 5年以上的員工占60%以上，該企業(yè)年產(chǎn)值換算成人民幣的話達到4.5億元.減去中日消費指數(shù)差，相當于中國年產(chǎn)值的2.3億元.這樣推算一下，人均達到127萬元年產(chǎn)值，也就是10人可以做1270萬元的產(chǎn)值，中國模具行業(yè)里還沒有哪家企業(yè)能達到單人有這樣高的勞動產(chǎn)值。它從一個側(cè)面反映了該企業(yè)制造和管理的先進性。為了接近或趕上先進國家的制造水平，我們許多模具企業(yè)購買了國外最先進的加工設(shè)備，但是，國內(nèi)模具企業(yè)人均產(chǎn)值與國外相比還是差一段距離，要有較高的企業(yè)人均產(chǎn)值，需要借鑒國外的先進管理，今天探討一下這家企業(yè)的現(xiàn)場管理，設(shè)計，制造部門與客戶，企業(yè)文化，八個重視等幾個方面，了解這家企業(yè)的管理精髓是事于和睦，力于團結(jié)。

二.日本模具企業(yè)管理的精髓事于和睦，力于團結(jié)

1.現(xiàn)場管理

1，部門溝通：每周一，三，五朝會制度；

模具的制造加工是一項復雜的，多部門配合的高精度制造系統(tǒng)，出錯容易，返工多，部門間溝通不良會影響配合與合作，影響模具的最終質(zhì)量。鑒于模具行業(yè)的特點，設(shè)計組，加工組，品質(zhì)組，編程組，計劃組，外購組，鉗工組將于每周一，三，五早晨進行30分鐘的朝會，地點一般設(shè)在車間辦公室。長期保持下來的例會制度，使各部門，各班組負責人之間有良好的朝會溝通機會，觸成了部門和班組負責人的和睦關(guān)系。

2，辦公方式：模具車間領(lǐng)導現(xiàn)場辦公；

模具車間是模具企業(yè)的制造中心，指揮員在一線指揮可以了解到現(xiàn)場的詳細情況，便于發(fā)現(xiàn)問題和現(xiàn)場解決問題，如零件加工時，常有加工不當發(fā)出異樣聲音，現(xiàn)場辦公的領(lǐng)導可以及時了解生產(chǎn)問題，因此在第一線辦公可以了解車間全體員工的工作狀態(tài)和精神面貌，員工也會覺得領(lǐng)導在和他們一起同甘共苦。

3，管理模式：車間辦公室管理下的設(shè)計，品管等部門；

不同于中國模具企業(yè)的管理模式日本某些模具企業(yè)是車間辦公室管理設(shè)計，品管等部門，這是體現(xiàn)模具企業(yè)的特點：以制造為中心，設(shè)計科和品質(zhì)管理科以圍繞車間生產(chǎn)為中心任務。通過幾年的觀察，它避免了因車間辦公室和設(shè)計科，品質(zhì)管理科平級，引起的質(zhì)量問題后，各部門因平級而互相推諉，互不相讓，沒有反映出設(shè)計科和品質(zhì)管理科是為車間生產(chǎn)服務的中心任務。

4，通信暢通：部門干部的手機與公司總機連通；

制造一套模具從設(shè)計開始，規(guī)格零件采購，加工零件外協(xié)，到制造車間使用車，銑，磨，刨機床，電火花，線切割設(shè)備加工精密零件，到最后的裝配完成，制造環(huán)節(jié)多，各班組配合要求高，一套復雜的模具結(jié)構(gòu)，需要1 00多張加工圖紙支持的話，工作中的時刻溝通已經(jīng)十分重要了。班組長以上的手機與公司總機連接，智能化呼叫和呼叫轉(zhuǎn)移系統(tǒng)是這家公司在管理上的秘密武器，在嘈雜的車間環(huán)境里即便沒有覺察到自己的手機在呼叫，對方認為有必要的話按規(guī)定按鈕，車間廣播喇叭里會發(fā)出呼叫，聽到呼叫后，到最近的內(nèi)部電話機，也是按規(guī)定的按鈕，可以和呼叫對方通話了。

5，設(shè)定較高目標：目標是試模一次成功；

企業(yè)每年為員工制定較高目標是為了促動全體員工為了接近目標而每天能夠兢兢業(yè)業(yè)。

試模一次成功是指模具首次上注塑機而沒有飛邊，沒有特別不良現(xiàn)象。對于復雜結(jié)構(gòu)的儀表板模具是不小的挑戰(zhàn)。我進日本本部就知道這個目標在實施，但前兩年沒有達成，現(xiàn)在由于達成了目標且質(zhì)量穩(wěn)定，豐田汽車公司發(fā)給這家企業(yè)新模具質(zhì)量免檢綠卡，而且也給企業(yè)帶來了許多新的訂單。

6，培養(yǎng)多面手：每半年各部門部分操作員崗位輪換；

即便是人才流動很小的日本企業(yè)，每半年各部門部分操作員崗位輪換，實施員工多面手培養(yǎng)計劃，這是現(xiàn)場管理不容忽視和小看的事情。員工換新崗工作雖然要發(fā)生一筆不小的培訓投資，但是，沒有自己培養(yǎng)出來的員工支撐企業(yè)，企業(yè)較難做大做強或規(guī)避人才流失的情況。許多班組長，車間負責人都是從多面手員工中選拔上來的。培養(yǎng)多面手是現(xiàn)場管理的重要一環(huán)。

2.設(shè)計，制造部門與客戶溝通

長期以來，業(yè)務，設(shè)計，制造各部門各事其職，一般與客戶打交道的是業(yè)務部門，客戶的要求和關(guān)切沒有傳遞的設(shè)計，制造各部門，設(shè)計部門員工知道按要求設(shè)計，制造部門員工知道按圖紙加工，這種機械性的工作，往往有客戶不滿意的地方，特別是不了解業(yè)務部門爭取訂單的艱苦，努力爭取到的某些訂單因設(shè)計或制造部門員工的原因耽誤交貨期或質(zhì)量上出問題，又得罪或失去了客戶。

定期讓設(shè)計和制造部門的員工與客戶見面，進行溝通和懇談，機械性的工作轉(zhuǎn)變?yōu)橛赡康男缘墓ぷ鳌?/p>

3.企業(yè)文化

探索企業(yè)管理的精髓還不忘記它的基礎(chǔ)：企業(yè)文化，不去營造良好的企業(yè)文化，就推動不了現(xiàn)代企業(yè)管理。

1.官兵一致；在中國軍歌中一首【三大紀律八項注意】歌曲，提到了軍隊里要官兵一致，中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導下的人民解放軍能無往而勝也離不開毛澤東主席倡導的官兵一致。今天在中國有些企業(yè)中，老板希望自己的企業(yè)管理上等級，希望管理出效益，但忽視了官兵一致。今天的日本企業(yè)很注意這點，組長或科長和部下在一個辦公室工作，寫字臺也是一樣的。每周搞一次現(xiàn)場和辦公室衛(wèi)生，組長或科長和部下一起勞動。干部和群眾每周一起義務勞動在20年前有過，現(xiàn)在不能說沒有，但很少。思想上行動上做到官兵一致是企業(yè)發(fā)展的動力。

2.同齡設(shè)計員與車間操作員的待遇一致；這一點只作介紹，中國的社會背景還不能實現(xiàn)，但是理解待遇一致的意義很重要。日本社會很懂得生產(chǎn)力發(fā)展中【和】的重要性，自稱是大和民族，一直在研究[和】的意義。在發(fā)生生產(chǎn)問題時跨部門的群策群力體現(xiàn)了平時的待遇平等上。

3.科長以下級別的領(lǐng)導是兼職干部；這一點只作介紹，中國企業(yè)里的中層干部要做到兼職很難，但是理解兼職的意義很重要。拿設(shè)計科來講，領(lǐng)導作表率落實在行動上，科長管整個部門近30名員工，自己還要兼一套模具設(shè)計，這樣還可以時刻了解最新設(shè)計軟件，最新設(shè)計方法而不會被時代被年輕人所淘汰。

4.自己的事不麻煩別人；日本企業(yè)的員工認為哪怕已經(jīng)是深夜12點了自己沒搞懂的，沒做完的事情不傳給下一道工序，繼續(xù)做或明天再傲，把不出錯的東西傳給下一道工序，這樣做的結(jié)果是沒有了質(zhì)量隱患，沒有了返工，僅這一點節(jié)省了大量返修時間，即降低了制造成本.我們已經(jīng)提到過模具制造的流程多，配合多，精度要求高，但是中國式的【差不多】或許影響了模具品質(zhì)，中國的模具要接近日本水平，要從營造企業(yè)文化開始，即自己的事不麻煩別人，實質(zhì)就是自己做得有缺陷的東西不要傳給下一道工序。

5.以部門或小組為單位，技術(shù)革新比武；企業(yè)的發(fā)展資金用在設(shè)備添置，廠房擴建等企業(yè)做大上是正確的，但是往往忽略了技術(shù)革新和比武軟環(huán)境。企業(yè)做強是強在員工隊伍，員

工隊伍強就要經(jīng)常開展技術(shù)革新和比武活動。日本企業(yè)有技術(shù)革新激勵機制，有每年一次部門之間技術(shù)比武活動。在每年年末的全公司表彰大會上嘉獎成績優(yōu)秀的部門。

4.八個重視

1.重視工作出錯的積累；工作出錯后自己會在每天早會上作簡單的書面演講，這種制度不懲罰個人，但是宣傳到每個人，每年的出錯書面匯報裝訂成冊，留給后人學習，它是企業(yè)的財富。

2.重視制造和設(shè)計技術(shù)有自己的標準；中國企業(yè)當中流傳這樣的話：【一流企業(yè)做標準，二流企業(yè)作品牌】確實如此，這家企業(yè)有40年以上的長足發(fā)展，又是上市公司，企業(yè)發(fā)展進入了有自己的設(shè)計標準，加工標準，配合標準等。

3.重視信息及時傳遞和通暢；當今時代信息也會變成金錢，信息是克敵制勝的武器之一。部門之間，班組之間都有約定的信息傳遞守則，保證信息通暢。

4.重視工作環(huán)境；在酷暑生產(chǎn)大型模具的車間里要保持26度氣溫是要投人大量電力。有還是沒有是考量企業(yè)的經(jīng)營思維了。適合制造的環(huán)境才能生產(chǎn)出更多合格的東西，降低廢品率。

5.重視有現(xiàn)場經(jīng)驗的員工；在CAM編程部門，大膽選用車間熟練操作工是明智的，他們有熟練的加工知識和技巧，許多不愿下車間的對口大學生沒有現(xiàn)場經(jīng)驗，完成的CAM程序有紙上談兵的笑話。

6.重視個人能力最大化；企業(yè)的設(shè)備讓操作工大膽地選擇有風險的刀具和加工程序，反映了企業(yè)在培養(yǎng)人用人上實現(xiàn)員工的個人能力最大化。

7.重視技術(shù)革新積累；企業(yè)能否克敵制勝，關(guān)鍵之一是看企業(yè)技術(shù)如何。每年搞技術(shù)革新比賽，年末的全公司表彰大會上嘉獎成績優(yōu)秀的部門，告訴全體員工企業(yè)重視技術(shù)革新，唯有最新技術(shù)，才能立于不敗之地。

8.重視解決問題的方式和方法；發(fā)現(xiàn)部下有問題時，許多上司會約部下下班后喝酒，喝酒時會婉轉(zhuǎn)的引出話題，總之，事于和睦是許多領(lǐng)導心領(lǐng)神會的管理技巧。

第二篇：企業(yè)經(jīng)營案例分析課程設(shè)計指導書 - 副本

《企業(yè)經(jīng)營案例分析》課程實訓指導書

課程代碼：B05502006 英文名稱：

適用對象：工商管理專業(yè)

學時：時間為1周 學分：1

一、課程性質(zhì)和目的

本課程實訓是與《管理咨詢》配套的實踐環(huán)節(jié)之一。在完成《管理咨詢》理論教學基礎(chǔ)上，對學生進行一次全面的操作性鍛煉。通過本環(huán)節(jié)的設(shè)計鍛煉，讓學生加深對本課程理論與方法的掌握，同時具備分析和解決企業(yè)管理系統(tǒng)問題的能力，改變傳統(tǒng)的理論教學與實際脫節(jié)的現(xiàn)象。

課程實訓過程按分組的方式進行，由指導教師向?qū)W生發(fā)放有關(guān)的課程實訓背景資料，并向?qū)W生講述課程實訓的要求、步驟、和方法，實訓過程采取課堂集中輔導，分散設(shè)計的方式進行。課程實訓要求學生在充分調(diào)研、分析、論證明的基礎(chǔ)上形成設(shè)計方案，課程實訓過程要求提交一份課程設(shè)計報告書，必要時可要求學生對課程設(shè)計方案進行演示和答辯，評出若干優(yōu)秀設(shè)計成果。

二、課程實訓的基本要求

學生通過一周的課程實訓，較好地掌握了管理咨詢的相關(guān)理論與方法，對實訓對象的情況、問題和材料有較好的了解,能靈活應用本課程理論知識和方法，分析和解決問題，通過本課程設(shè)計，達到如下要求：

1.了解和掌握管理咨詢的要求、程序和方法；

對企業(yè)管理和管理咨詢理論知識和方法與實踐的結(jié)合有更深入的感性認識。3.指導教師對本課程實訓的內(nèi)容，要求、方法、步驟有較深入的了解和把握。能熟練地指導學生完成實訓任務，能熟練地處理課程實訓過程所碰到的各種問題。要善于激發(fā)和培養(yǎng)學生獨立思考和分析問題的能力和學生的創(chuàng)新能力，要善于組織和引導學生按團隊方式進行協(xié)作設(shè)計。2.培養(yǎng)團隊協(xié)作精神，以團隊方式分析問題和解決問題的能力；

三、課程實訓內(nèi)容

本課程實訓選題必須圍繞《管理咨詢》的教學目的和任務，充分體現(xiàn)本課程的特點，密切聯(lián)系企業(yè)實際，并具有較強的理論和實踐意義。研究背景應以工商企業(yè)為重點，在給定的設(shè)計任務內(nèi)由學生自行選取（具體設(shè)計任務見附件）。

四、課程設(shè)計完成形式

認真完成實踐過程及課程實訓報告（含實訓任務，目的、設(shè)計思想、基本原理、分析與設(shè)計過程、結(jié)果分析，有關(guān)說明）。解釋實訓過程的每1.一步，說明設(shè)計思路和依據(jù)，計算過程和計算結(jié)果。課程實訓報告應做到理論聯(lián)系實際，具有一定的針對性。實訓方案應有一定的可操作性，選用的資料、數(shù)據(jù)必須真實。

2.課程設(shè)計圖表。（每個企業(yè)的診斷報告中不少于5分圖表，至少使用3種以上的診斷方法。

五、考核與報告

1．實訓完成后，每一個小組（每小組不最多4個人）提交一份實訓報告。

2．指導教師對每份實訓報告進行審閱、評分。

3．課程設(shè)實訓計的成績分：優(yōu)、良、中、及格、不及格五級。

六、注意事項

1．嚴格按任務書要求選題。

2．實訓報告按統(tǒng)一格式裝訂（題目，作者，摘要，關(guān)鍵詞，正文，參考文獻；每個企業(yè)的診斷報告不少于4000字）。

3．實訓過程必須獨立完成，避免方案出現(xiàn)雷同。

4.用統(tǒng)一的課程設(shè)計報告書手寫完成，不能打印，否則小組沒有成績。

附件：《企業(yè)經(jīng)營案例分析》課程實訓任務

題目一 上網(wǎng)查找一家上市公司的資料（必須是近三年資料和數(shù)據(jù)），診斷其在戰(zhàn)略管理、人力資源管理、組織管理、營銷管理和財務管理方面存在的問題并提出診斷建議。

題目二 分析阿城糖廠的管理問題，提出詳細改革方案

目的：綜合運用所學知識分析哈爾濱阿城糖廠的管理問題，提出詳細改革方案。案例內(nèi)容： 百年老廠走向破產(chǎn)

始建于1905年的哈爾濱阿城糖廠，是中國第一家以甜菜為原料的機制糖廠。在中國的糖業(yè)發(fā)展史上有過輝煌的歷史，創(chuàng)造了我國制糖業(yè)的許多第一。阿糖人把那段歷史稱為“甜蜜的歲月”。“甜蜜的歲月”一直持續(xù)到1990年。這一年也是阿城糖廠由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折點，當時阿城糖廠的當家人，是現(xiàn)任黑龍江省甜菜糖業(yè)集團總公司總經(jīng)理的于洪祿，他是阿城糖廠極盛時期的見證人：“當時黑龍江省有一個提法叫‘糖財政’，制糖業(yè)在黑龍江省財政占有有重要地位。

長期以來的食糖短缺，和食糖生產(chǎn)帶來的巨大效益，使黑龍江省興起了一股建糖廠熱，到1994年，黑龍江省的糖廠總數(shù)達到31家。

進入90年代，由于各糖廠不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模，31家糖廠的甜菜加工總量達到700萬噸，而實際的甜菜產(chǎn)量只有200萬噸，不到加工量的1/3，甜菜供應緊張的狀況日趨嚴重，重復建設(shè)的弊端開始顯露出來。

由于各糖廠在甜菜收購上的激烈競爭，使甜菜價格不斷攀升，隨之而來的是生產(chǎn)成本的增加，銷售利潤下降，1990年阿城糖廠出現(xiàn)首次巨額虧損。

1990年，阿城糖廠迎來了它85周年的廠慶，也就是在這一年，食糖的銷售渠道發(fā)生變化，商業(yè)包銷的局面開始轉(zhuǎn)變，但阿城糖廠對此渾然不覺。廠慶前后，阿城糖廠一共投入3000多萬元，用于基礎(chǔ)建設(shè)和技改，并新招了1000多名工人，分配到各生產(chǎn)環(huán)節(jié)。與此同時，阿城糖廠以更快的速度提拔干部，一年之內(nèi)使中層干部的人數(shù)增加了近4倍，從40人增加到了188人。

但令人不解的是，在市場競爭日趨激烈的情況下，該廠銷售人員卻一直沒有增加。

1990年9月接任阿城糖廠廠長的雷泉，現(xiàn)任黑龍江省甜菜糖業(yè)集團總公司副總經(jīng)理。

1990年底，制糖業(yè)的生產(chǎn)銷售開始全面由計劃體制向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌，糖的銷售完全由企業(yè)自己承擔，原先一直靠國家計劃經(jīng)濟保護的國內(nèi)制糖業(yè)面臨著嚴峻的考驗。

當糖的市場日趨飽和的時候，雷泉卻投入近3000萬元把阿城糖廠每天3000噸的甜菜加工量提高到3500噸，但市場到底有多大，糖能不能賣出去卻沒有考慮到。1991到1992榨季阿城糖廠出現(xiàn)虧損的同時，糖業(yè)市場也面臨著走私糖和進口糖的沖擊，各糖廠爭相降價銷售，出現(xiàn)了越生產(chǎn)虧損得越多的局面，阿城糖廠1991到1992糖期的虧損達1個多億。

破產(chǎn)責任審計報告指出，90年代以來廠產(chǎn)品成本始終接近或超過售價。據(jù)統(tǒng)計，1990—1992年僅產(chǎn)品銷售虧損就達9380萬元，而且生產(chǎn)越多虧損越大，導致企業(yè)步入惡性循環(huán)。收購甜菜是糖廠組織生產(chǎn)的第一環(huán)節(jié)，而1991-1992榨季，阿城糖廠由于收購過程的管理漏洞，造成甜菜損失3005萬元，超過規(guī)定的1476元。

同時，阿城糖廠在企業(yè)工人還有富裕的情況下，大量招收臨時工，臨時工跟正式工之間的比例已經(jīng)達到1：1。這不僅增加了企業(yè)的負擔，也給管理上造成新的漏洞。

此外，1990年至1993年，由于工藝損失，增加虧損898萬元。

1992年5月，雷泉調(diào)離糖廠，根據(jù)清算報告，在雷泉任廠長期間，虧損增加1個多億，使阿城糖廠的總虧損額達到2億多元。

1992年6月，接替雷泉出任廠長職務的是張亞軍，他和雷泉一樣，現(xiàn)任黑龍江省甜菜糖業(yè)集團總公司副總經(jīng)理，也就是這一年，國家放開了糖價，這對負債累累的阿城糖廠來說，猶如雪上加霜，而張亞軍面對沉重的市場壓力一籌莫展。

張亞軍任廠長的3年當中，阿城糖廠陸續(xù)從銀行貸了20多筆款項，僅銀行本金就增加了1個多億，已積累到近4億元。

隨著阿城糖廠的貸款總額越積越多，還貸的可能也越來越小，從1994年起，銀行停止了對糖廠的貸款。在這種情況廠，阿城糖廠連維持最起碼的生產(chǎn)都十分艱難。

1994年，銀行停止貸款以后，阿城糖廠基本處于停產(chǎn)狀態(tài)，工人難以按月領(lǐng)到工資，大批工人開始下崗，阿城糖廠這個中國最早的機制糖廠，己接近名存實亡。

就在企業(yè)陷于重重困難的時候，張亞軍調(diào)離了阿城糖廠。據(jù)破產(chǎn)責任審計報告，張亞軍在任期間，阿城糖廠新增債務1億多元，總計債務達4億零138萬元。1995年8月，阿城糖廠迎來了它最后一任廠長張效謙。

1995年，在工廠停產(chǎn)1年之后，新任廠長張效謙千方百計從銀行貸款4000萬，試圖最后一搏，讓阿城糖廠起死回生。

但由于無法償清到期的巨額債務，考慮到4000多職工的出路，多方權(quán)衡后，1998年10月，經(jīng)職代會同意，萬般無奈之下，阿城糖廠決定向法院申請破產(chǎn)。

經(jīng)過3個多月的清算，阿城糖廠清算組向債權(quán)人會議提交了破產(chǎn)清算報告和財產(chǎn)分配方案，升被債權(quán)人會議接受。阿城糖廠的變現(xiàn)資產(chǎn)全部用于安置職工，不足部分，由哈爾濱市政府補齊，糖廠原有的8個多億債務全部核消。這是截止目前全

國最大的國企破產(chǎn)案。

依據(jù)《破產(chǎn)法》和相關(guān)法規(guī)政策的規(guī)定，哈爾濱市審計局對阿城糖廠進行了破產(chǎn)責任審計，審計報告認定：阿城糖廠的破產(chǎn)既有制糖業(yè)的普遍問題，又有其特殊原因，1990年以后的幾任廠長管理深度不夠，在一定程度上加速了破產(chǎn)的步伐，負有一定領(lǐng)導責任。

審計報告同時指出，由于阿城糖廠長期以來財務管理混亂，造成1665萬元的銀行未達賬款不知去向，至今尚未查明。

哈爾濱市審計局認為，對銀行未達賬款損失1665萬元的問題，原廠長于洪祿、雷泉、張亞軍、張效謙等均負有清理組織不力的責任，必須徹底清查，以防止廠破賬消，個人牟利。

思考與討論：

1．這個百年老廠為什么會走向破產(chǎn)的結(jié)局？它給人們留下了哪些思考？ 2．請設(shè)計阿城糖廠的具體改革方案。

第三篇：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略案例分析答案

一、案例：韓國汽車怎樣打入美國市場

二、案例：可口可樂公司的新戰(zhàn)略

三、案例：英國石油產(chǎn)業(yè)的五力分析

四、案例：阿迪達斯與耐克

五、案例：屢敗屢戰(zhàn)的飛利浦

六、案例：“標王”為何不靈驗了？

七、福特汽車公司組織結(jié)構(gòu)

八、唐納廣告的組織變革

一、案例：韓國汽車怎樣打入美國市場

美國是世界上最大的小轎車市場，而且也是世界利潤最高的轎車市場。據(jù)分析，日本汽車制造商的利潤大部分來自北美市場。不難想象，各國汽車制造商都想打入美國市場。但在過去的幾年中，進入美國的汽車商中韓國的現(xiàn)代汽車取得顯著的成功。分析原因有三個有利因素，即：

1.時機有利。當前世界貿(mào)易保護主義盛行，但由于國與國之間的經(jīng)濟發(fā)展不平衡，對一個國家的貿(mào)易壁壘可能成為其他國家打入市場的絕好機會。由于日本對美國的汽車出口受到所謂“自愿配額”的限制，出口數(shù)量停留在每年230萬輛上。日本采取了向高檔車轉(zhuǎn)移的方針，逐步提高售價。美國的三大汽車商出于最優(yōu)利潤的考慮，采取了保持銷量、提高售價的做法。這就使低檔小型的經(jīng)濟車的市場出現(xiàn)了缺口。這給韓國汽車提供了打入美國市場的機會。

2.幣值有利。由于韓元對美元是穩(wěn)定的，比價基本不變。因美元對日元大幅度貶值，韓元對日元也就相對貶值，這就使韓國汽車的美元成本大大低于日本汽車的美元成本。

3.員工素質(zhì)有利。美國轎車工業(yè)趨向于“夕陽工業(yè)”，三大美國汽車商相繼關(guān)閉多條生產(chǎn)線、解雇工人，新一代有才華的青年都不愿去汽車業(yè)謀職，使得工人年齡相對上升，素質(zhì)相對下降。而韓國的汽車工業(yè)正處于上升時期，汽車工人社會地位很高，汽車廠可毫不費力地招到最優(yōu)秀、最能干的工人，而其工資只是美國汽車工人的十分之一。現(xiàn)在韓國汽車工人的平均年齡只有27歲，比日本的34歲還要年輕7歲。

在自己的產(chǎn)品上，現(xiàn)代汽車采用的并不是當代最先進的汽車技術(shù)，而是20世紀80年代初日本三菱汽車公司技術(shù)，這一技術(shù)在美國市場上已有5年歷史，產(chǎn)品可靠、耐用、標準度高，維修非常方便。與之成為對照的日本鈴木汽車，采用的是當代最新技術(shù)生產(chǎn)的馬達，油耗量是轎車問世以來最低的，但其維修難度相應上升，產(chǎn)品成本也相應偏高，而其可靠性、耐久性還是一個問號。

在產(chǎn)品的價格上，現(xiàn)代汽車采用了快速滲透定價策略，比同等級的日本車定價約低1000美元，被美國汽車界評為“日本技術(shù)，韓國價格”。

現(xiàn)代汽車采取了在產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)過程中聯(lián)合，但在銷售環(huán)節(jié)上獨立，保證100%銷售控制的市場運作方法。

在渠道上，現(xiàn)代汽車選擇了先出口加拿大，后打入美國的遷回路線。加拿大市場與美國市場極為相似，世界主要廠商均在加拿大銷售汽車。由于加拿大市場比美國市場小得多，有問題易于發(fā)現(xiàn)，也易于及時解決，代價也小得多。現(xiàn)代汽車采取了“少而精”的網(wǎng)點策略，在全美只建立了總共200個經(jīng)銷點，使每個經(jīng)銷點都有較高的銷售量，保證了經(jīng)銷商有厚利可圖。

現(xiàn)代汽車充分考慮了政治因素，把零部件的采購納入到整個經(jīng)營戰(zhàn)略中統(tǒng)一考慮，盡可能地采用美國零部件，以保證其產(chǎn)品有較高的“美國成分”。而在加拿大，現(xiàn)代汽車中的“加拿大成分”也是進口國中最高的。現(xiàn)代汽車集團總經(jīng)理說，我們必須考慮雙向貿(mào)易。

韓國現(xiàn)代汽車成功金瑞美國市場成功的原因？

首先，韓國“現(xiàn)代汽車”把握住了國際市場經(jīng)營環(huán)境造成的市場進入機會，利用日美貿(mào)易政策的摩擦和限制以及匯率優(yōu)勢，在美國這一極具市場潛力的國際市場中牢牢地捕捉住了機會，并及時擴大其市場份額，為其國際經(jīng)營成功打下了基礎(chǔ)。

其次，“現(xiàn)代汽車”充分考慮了美國及加拿大消費者的民族情感和社會價值觀念，從政治角度出發(fā)處理經(jīng)濟問題，以整車中的“美國成分”和“加拿大成分”的增加為代價，取得了“民心”和異國消費者的“認同感”，從而降低了非經(jīng)濟的社會問題風險，減小了引起貿(mào)易摩擦的因素，降低了跨國經(jīng)營障礙的“門檻”，改善了國際經(jīng)營環(huán)境。

第三，“現(xiàn)代汽車”在產(chǎn)品策略上采用了穩(wěn)妥的策略，考慮了外國市場消費者的習慣，采用了已被美國市場認可的技術(shù)，同時由于有較高的技術(shù)成熟度與可靠性，增加了購買外國車的“安全感”和購買后維修服務的便利和可靠感。

第四，在價格策略上，“現(xiàn)代汽車”依靠延伸產(chǎn)品造成的經(jīng)濟批量，采用快速滲透的策略，一方面使捕捉到的國際市場機會得以充分利用，同時增強了自身的市場競爭力，形成獨特的目標市場，避免了與美、日高檔車的市場碰撞。

第五，在國際營銷渠道上，“現(xiàn)代公司”也有兩個較為成功之處，一是借道加拿大市場形成市場進入的避難擇易，從而避開了直接進入貿(mào)易壁壘相對較強的美國市場，又充分利用了加拿大與美國之間貿(mào)易聯(lián)系比較緊密、商品流通限制少、轉(zhuǎn)移較為便利的條件；二是在自己營銷力量較強的情況下，堅持了對營銷環(huán)節(jié)的全面控制，并且保持了銷售中間商的經(jīng)營規(guī)模，從而使“現(xiàn)代汽車”有了較為順暢、有效的渠道。

韓國現(xiàn)代汽車進入美國市場的成功還在于充分利用了“比較利益”。正因為自身勞動力價格較低且在降低生產(chǎn)成本的同時保證了產(chǎn)品質(zhì)量，形成資源配置和利用的優(yōu)勢，再加上正確的國際經(jīng)營策略，所以取得成功也就有其必然性了。

二、案例：可口可樂公司的新戰(zhàn)略

1985年，可口可樂公司經(jīng)過廣泛的市場調(diào)查和產(chǎn)品試驗，準備改變沿用了99年之久的老配方，“再創(chuàng)可口可樂在世界飲料產(chǎn)業(yè)中的新紀元”，但在實施過程中卻遭到眾多老顧客的強烈反對。可口可樂公司當即決定恢復老配方產(chǎn)品的生產(chǎn)，同時不放棄生產(chǎn)新配方可口可樂。結(jié)果新老顧客競相購買可口可樂，銷量比上年同期增長8%。

（1）可口可樂公司的新戰(zhàn)略的建立過程，應用了哪幾個步驟？

答：三步驟：分析、計劃、實施。

（2）戰(zhàn)略在哪一步遇到了困難，這一困難的出現(xiàn)反映了戰(zhàn)略建立過程中的什么

答：實施遇到困難，部分客戶不歡迎新的企業(yè)戰(zhàn)略。這反映了分析工作的缺陷，信息搜集不完備，高估了市場承受能力。

（3）可口可樂公司如何解決了這一困難？

答：在實施過程中及時調(diào)整不完善的戰(zhàn)略變革方向，將其轉(zhuǎn)到正確的軌道上來。

（4）有何啟示

答：建立企業(yè)戰(zhàn)略要做到：遵循戰(zhàn)略管理的過程：分析、計劃、實施。

搜集信息是戰(zhàn)略分析的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

要保證充裕的時間計劃戰(zhàn)略。

在每一個階段傾聽團隊的聲音。

三、案例：英國石油產(chǎn)業(yè)的五力分析

英國的石油產(chǎn)業(yè)競爭強度正在增加。它需要很大的投資規(guī)模和很高的技術(shù)，在開拓期間還經(jīng)常會面臨失敗。行業(yè)內(nèi)的公司很多，而且經(jīng)常通過合資經(jīng)營等方式進行合作。大多數(shù)公司都是縱向一體化的，他們可以探礦、生產(chǎn)、煉油并銷售產(chǎn)品。產(chǎn)品差異很小，產(chǎn)品需求很大，最終用戶規(guī)模較小，沒有形成集中。公司的品牌忠誠度不高，靠額外的服務來吸引顧客。

問題：找出上述五力中對英國石油產(chǎn)業(yè)獲利影響最大的因素，并提出競爭策略：

參考分析要點：1、（1）新進入者力量：很難進入。投入高，風險大，技術(shù)要求高；附近需要有煉油設(shè)施和管道；難以尋求政府的支持。

（2）替代品力量：很小。基于石油的產(chǎn)品需求很大，難以替代。

（3）供應商力量：小。大多數(shù)石油公司都縱向一體化，不依賴于供應商。

（4）購買者力量：有一定力量。需求大，顧客零散，規(guī)模小，但是不同品牌差異不大，顧客可以選擇，容易被額外的服務吸引。

（5）行業(yè)競爭者：有一定力量。數(shù)量多，強度不大，有合作。

具有很大的行業(yè)吸引力。

2、發(fā)展戰(zhàn)略

四、案例：阿迪達斯與耐克

在20世紀60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。

阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。

20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據(jù)估計，到1980年有2500萬3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。

20世紀70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌。但有一家公司比其余更富有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導者，占有運動鞋市場的26%的份額。

耐克公司的成功源于它強調(diào)的兩點：一是研究和技術(shù)改進；二是風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。

在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品；更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進人了時裝時代。到20世紀90年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。

問題：請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少，以及阿迪達斯今天所能采取的糾正措施？

參考分析要點：

使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達斯不良決策出臺的原因以及這種決策在當時條件下會帶來如此嚴重的后果。

內(nèi)部優(yōu)勢：阿迪達斯由于固守自身所具有的競爭優(yōu)勢（敢于在材料和技術(shù)上進行實驗），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費者偏好引發(fā)對不同功能鞋的認可），自動放棄了順應市場發(fā)展方向的消費需求（慢跑鞋市場）。

內(nèi)部劣勢：阿迪達斯管理當局沉迷于原有的經(jīng)營理念，缺乏靈活多變的領(lǐng)導方式；阿迪達斯組織內(nèi)部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。

威脅：忽視競爭對手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）以及競爭對手的競爭優(yōu)勢所在（研究開發(fā)隊伍壯大、研究開發(fā)項目豐富多次，貼近消費者300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽試驗和研究）。

機遇：輕視環(huán)境中的變化。健康運動的興起本身就是一種商業(yè)風向轉(zhuǎn)變的開始。而對于70

年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達斯的管理層進行戰(zhàn)略調(diào)整。

對策：90年代運動鞋的時裝化則是第二次市場發(fā)出的機遇信號，因此，阿迪達斯管理當局應在原有優(yōu)勢基礎(chǔ)上，首先，對企業(yè)的戰(zhàn)略進行大的調(diào)整，順應消費者偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場。其次，加強員工隊伍建設(shè)，進行人力資源培訓，招募專門有經(jīng)驗的人員從事市場信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化，放棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領(lǐng)先者的態(tài)度，使整個組織緊隨環(huán)境變動的脈絡(luò)。

五、案例：屢敗屢戰(zhàn)的飛利浦

著名的荷蘭飛利浦公司，在發(fā)展史上曾經(jīng)經(jīng)歷過三次生死關(guān)口：

第一次，建廠之初。創(chuàng)建之初，菲利浦的經(jīng)營就相當坎坷。原因是主持公司的赫拉德在經(jīng)營上是個“門外漢”。1895年，赫拉德覺得局面實在難以維持，想清盤宣告倒閉。這時弟弟安頓站出來了，他不同意哥哥的這種戰(zhàn)略決策，毅然帶著產(chǎn)品樣本遠赴俄國，在剛剛開始普及電燈的俄國尋求市場。俄國市場打開之后，安頓又將本公司產(chǎn)品銷往其他歐洲國家，從此，飛利浦公司大步向前。

第二次，一戰(zhàn)后。第一次世界大戰(zhàn)后一場世界性的經(jīng)濟危機，使飛利浦公司陷于垂危的狀況。有人提出收買飛利浦公司，但安頓兄弟倆拒絕了。他們奮力支撐，居然使飛利浦公司恢復元氣，重整旗鼓。

第三次，二戰(zhàn)后。但是好景不長，第二次次世界大戰(zhàn)的炮火使飛利浦的廠房所剩無兒，董事長布利茨也被捕入獄。戰(zhàn)后人們普遍認為菲利浦要徹底垮臺，讓給別家公司了。然而，布利茨又率領(lǐng)家人及部分職工重建公司。到五十年代中期，飛利浦已經(jīng)常為荷蘭的三大超級企業(yè)之一了。

問題：從飛利浦曲折的發(fā)展過程你得到哪些啟發(fā)？

參考分析要點：

（1）企業(yè)是一個風險性的事業(yè)，應采取必要的措施對風險實行控制，才能使企業(yè)正常發(fā)展。

（2）企業(yè)領(lǐng)導者或企業(yè)家的素質(zhì)是決定一個企業(yè)生死存忙的關(guān)鍵。

（3）企業(yè)的任何決策，尤其是重大決策，必須建立在對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境認真研究的基礎(chǔ)上。

六、案例：“標王”為何不靈驗了？

某公司于1995年以8000多萬元的投入，參加某電視臺晚間新聞后黃金時段的廣告投標，一舉中標而成為“標王”，為該公司的一個白酒品牌打知名度，頓時揚名各地；公司當年白酒銷售收入直線上升，達10億多元。1996年該公司又決定再度投標，準備以2億多元的廣告投入，爭取成為新的“標王”，希望通過廣告投入，進一步拓展市場，以擴大生產(chǎn)規(guī)模，實施高速發(fā)展戰(zhàn)略。當公司領(lǐng)導層正在進行研究時，各職能部門管理人員議論紛紛。有人提出，錢都花在廣告上，其他營銷工作要不要開展？這些工作也需要投入，靠什么投入？還有人提出，這么大的廣告投入，即增加了2億多元成本費用，要銷售幾萬噸酒才能收回成本，而目前公司生產(chǎn)能力不足萬噸，如何增加這幾萬噸白酒的生產(chǎn)規(guī)模，投資從何而來，有人提出買原料酒來進行勾兌，增加產(chǎn)量，確保銷量。這個主張又遭到一部分人的反對，認為這么短的時間進行勾兌，不能保證白酒質(zhì)量，到時會影響銷路。還有的同志提出，目前國家已明確地制定了限制白酒行業(yè)進一步擴大總體生產(chǎn)規(guī)模的產(chǎn)業(yè)政策；市場對酒飲料的需求趨勢是：果酒的需求上升，白酒的需求將下降，一個企業(yè)要增加幾百萬噸的產(chǎn)銷量，能取得成功嗎？如果不能從新的需求上找出路，只能從現(xiàn)有的上萬家酒廠已占領(lǐng)的市場中爭奪部分市場，作為一個剛有名氣的公司，有這么大的競爭實力嗎？一些員工建議公司領(lǐng)導是否考慮在其他產(chǎn)品上作文章，如開發(fā)和生產(chǎn)果酒飲料、礦泉水，或果汁飲料等。該公司領(lǐng)導層最后仍決定以2億多元競標，奪得1996新的“標王”。但事與愿違，該公司1996年到2000年，連續(xù)5年白酒銷售量下降，企業(yè)很不景氣。

現(xiàn)在請你根據(jù)提供的案例資料，進行分析：

1.該公司領(lǐng)導層決策失誤的原因在哪些地方？

（1）促銷手段單一，只靠廣告一種促銷手段，不可能確保營銷全面獲得成功，應進行促銷組合，應抓好公關(guān)工作、人員推銷和營業(yè)推廣等促銷工作，使之相互配合，該公司忽視了這些工作。此外，還要與產(chǎn)品要素（質(zhì)量、品種等）、促銷渠道、價格手段等相互配合，營銷才能成功，這些工作該公司重視不夠。

（2）該公司領(lǐng)導未能廣泛聽取員工的意見和建議，忽視了酒飲料的需求趨勢，即果酒等呈上升趨勢，白酒呈下降趨勢，該公司只是在白酒產(chǎn)銷量規(guī)模擴大化上下功夫，顯然與人們需求的趨勢背道而馳。

（3）該公司對行業(yè)內(nèi)的競爭力量、競爭態(tài)勢缺乏分析。全國縣級以上的酒廠上萬家，名酒廠四五十家，這種競爭格局加劇了白酒市場的競爭。該公司要從已被現(xiàn)有酒廠割據(jù)的市場中奪取一部分市場，必然遭到這些酒廠的有力反擊。

（4）白酒是國家限制發(fā)展的行業(yè)，盲目擴張，得不到國家政策支持。由此可見該公司白酒產(chǎn)銷規(guī)模擴大化的決策是失誤的。

2.為了使該公司擺脫困境，你認為該公司應選擇和實施什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略？

（1）實施總體經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，則由現(xiàn)在的實施白酒產(chǎn)銷規(guī)模擴大戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵤┒嘣?jīng)營戰(zhàn)略。對于原有業(yè)主，即白酒生產(chǎn)逐步縮小規(guī)模。大力開發(fā)果酒（葡萄酒、蘋果酒等），開發(fā)和生產(chǎn)果汁飲料、蔬菜飲料，提高該公司礦泉水生產(chǎn)比重，并向其他食品業(yè)擴展。果酒、果汁、菜汁、礦泉水等飲料，市場廣闊，大有發(fā)展前途。

（2）由單一的廣告促銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵤┐黉N組合戰(zhàn)略（即廣告、公關(guān)、人員推銷、營業(yè)推廣相互組合進行促銷的戰(zhàn)略）；或?qū)嵤I銷組合戰(zhàn)略，由產(chǎn)品要素、價格手段、營銷渠道、促銷組合等相互結(jié)合，開拓市場的組合戰(zhàn)略。

七、福特汽車公司組織結(jié)構(gòu)

福特汽車公司的組織結(jié)構(gòu)相對簡單，然而這種組織結(jié)構(gòu)能夠戰(zhàn)略性地反映出福特公司業(yè)務的變化與經(jīng)營重點。福特有三個基本的戰(zhàn)略經(jīng)營單位：汽車集團、多樣化產(chǎn)品公司（DPO）和金融服務集團。每一戰(zhàn)略經(jīng)營單位都由許多不同的經(jīng)營單位組成。

汽車戰(zhàn)略經(jīng)營單位：

汽車集團分為北美汽車公司（NAAO）與國際汽車公司（IAO）兩個部分，北美汽車公司在美國有50多條裝配及生產(chǎn)線。1988年，汽車集團在提高其銷售量的過程中正經(jīng)受嚴峻的考驗，首次出現(xiàn)了福特公司的收益低于其對手通用汽車公司的情形。盡管福特公司是美國國內(nèi)市場份額惟一增加的一家汽車生產(chǎn)廠家，但其小轎車的市場份額在1989年頭10個月里僅占22.3%，盡管通用汽車公司的市場份額下降了整整一個百分點，為35.1%，然而它仍然控制著市場。北美汽車公司的汽車生產(chǎn)也面臨著困境。盡管福特公司宣傳“質(zhì)量第一”的口號，可它仍不得不定期地對各種型號的汽車車主進行訪問調(diào)查。

國際汽車公司在22個國家擁有分公司，主要分為三個區(qū)域：歐洲、拉丁美洲與亞太地區(qū)。福特公司與9個國家的汽車生產(chǎn)廠商也保持著國際性業(yè)務關(guān)系。雖然國際汽車公司在前些年為美國國內(nèi)落后的汽車銷售起著平衡作用，但是分析家們預測，在經(jīng)過了汽車歷史上銷售最好的5年后，整個汽車行業(yè)在歐洲的銷售將會下滑。福特公司與它的競爭對手將會發(fā)現(xiàn)，日本廠商不僅在美國汽車市場是其最強有力的競爭者，而且隨著在英國北部推出日本汽車、豐田和本田在歐洲建立工廠并在20世紀90年代中期投入運營，這些都使得它們成為福特公司及其他汽車廠商在歐洲的主要的競爭者。日本三大廠商的舉措有可能會搶占目前市場份額的13.5%，由此也會導致福特國際汽車集團損失一大部分市場份額。

多樣化產(chǎn)品戰(zhàn)略經(jīng)營單位

多樣化產(chǎn)品公司包括福特公司所有的支撐性業(yè)務。作為福特公司內(nèi)的供應組織，多樣化產(chǎn)品公司在節(jié)約供應成本方面扮演著重要角色。

金融服務戰(zhàn)略經(jīng)營單位

福特金融服務集團主要由福特信貸與保險服務公司組成。該集團負責監(jiān)督福特汽車信貸公司的經(jīng)營狀況，以及福特公司在國外汽車生產(chǎn)廠家的財務狀況。其中，國家第一財務公司與美國國際租賃公司構(gòu)成了世界第二大金融公司，它們除了經(jīng)營保險業(yè)務外，還向經(jīng)銷商、汽車零售商和農(nóng)用設(shè)備用戶提供貸款。

1.福特公司的組織結(jié)構(gòu)屬何種類型？

福特公司采取的是戰(zhàn)略經(jīng)營單位式（SBU）組織結(jié)構(gòu)，汽車集團、多樣化產(chǎn)品公司、金融服務集團為其三個基本戰(zhàn)略經(jīng)營單位。

2.試分析福特公司的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。

這種結(jié)構(gòu)體現(xiàn)出福特公司立足汽車產(chǎn)業(yè)、多元化經(jīng)營、分散風險、配套發(fā)展的戰(zhàn)略思路。

八、唐納廣告的組織變革

唐納廣告是北京一家很有規(guī)模的廣告公司，其總部設(shè)在北京市的昌平經(jīng)濟開發(fā)區(qū)內(nèi)。為了便于拓展業(yè)務，公司在市區(qū)內(nèi)設(shè)立了一個業(yè)務部和一個廣告設(shè)計部。業(yè)務部除了負責業(yè)務聯(lián)系、客戶調(diào)查和開展商務談判外，還負責把接獲的廣告業(yè)務和客戶對業(yè)務的具體要求交付、傳達給廣告設(shè)計部去具體實施。廣告設(shè)計部除了完成業(yè)務部交待的設(shè)計任務外，出于作品設(shè)計的需要，有時也需要直接與客戶打交道，聽取他們的意見、建議以及獲得他們對于設(shè)計的認可。

但在與客戶打交道的過程中，他們發(fā)現(xiàn)業(yè)務部轉(zhuǎn)達的客戶意見常常與客戶的實際要求出入很大。因此，兩個部門經(jīng)常發(fā)生矛盾。為了解決兩部門之間的矛盾，公司又在市區(qū)內(nèi)設(shè)立了一個市場研究部，專門收集市場信息和客戶意見。但市場研究部運行了一段時間后，卻同時受到業(yè)務部和廣告設(shè)計部的指責。業(yè)務部埋怨市場研究部收集的市場信息全是垃圾，不但對他們的工作沒有幫助反而帶來了誤導；設(shè)計部責怪市場研究部提供的客戶意見不真實和沒價值，擾亂了他們的設(shè)計思路和增加了他們的工作負擔。于是，公司只得在撤銷市場研究部的同時宣告公司的第一次組織變革失敗。

此后不久，公司在市區(qū)投資買了一棟小樓，公司總部連同業(yè)務部、設(shè)計部搬遷到新址一起辦公。這樣一來原有的業(yè)務部和設(shè)計部因為可以直接由公司李總經(jīng)理“面授機宜”和通過會議進行協(xié)調(diào)，工作效率大大提高；公司業(yè)務也因此有了很大發(fā)展，公司效益大幅提高。但是隨著公司業(yè)務的發(fā)展和新設(shè)部門的增多，公司各業(yè)務部門之間的工作協(xié)調(diào)卻越來越困難，沖突越來越多，李總經(jīng)理也越來越感到公司的組織結(jié)構(gòu)存在問題，但究竟是什么問題他卻有點像霧里看花—看不明白。于是，李總經(jīng)理專門咨詢了北京大學工商管理顧問葉博士，葉博士給他介紹了一種叫作“廣告客戶經(jīng)理制（Ad

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Manager）”的廣告公司組織管理模式，李總經(jīng)理認為這是個好辦法，并根據(jù)這個模式在公司任命了一批廣告客戶經(jīng)理，讓每個客戶經(jīng)理專門負責幾個客戶的廣告業(yè)務。開始大家對這種辦法覺得很新鮮也很支持，所以推行的不錯。但是過了一段時間之后，這些廣告客戶經(jīng)理卻相繼找李總經(jīng)理提出了辭呈，他們的主要理由是各個部門的主管不支持他們的工作，他們幾乎是“光桿司令”，沒有什么資源可用，而且他們在為客戶服務時很難同各業(yè)務部門協(xié)調(diào)，而客戶卻將全部抱怨都發(fā)泄在他們身上。同時，業(yè)務部門的主管也不斷地向李總經(jīng)理抱怨那些廣告客戶經(jīng)理們經(jīng)常不通過他們就找他們的部下去干活，弄得他們無法控制部下而導致本部門的許多工作出現(xiàn)無序狀態(tài)。如此這般，看來公司的第二次組織變革又要流產(chǎn)了，李總經(jīng)理真有點找不著北。

問題：

1.唐納廣告兩次組織變革失敗的原因是什么？

唐納廣告兩次組織變革失敗的原因主要有三點：首先，公司組織變革前，其總部遠離業(yè)務部門，業(yè)務部門之間權(quán)責不明確，分工有沖突，管理上缺少統(tǒng)一的指揮協(xié)調(diào)機制。其次，公司第一次組織變革，雖然公司總部和業(yè)務部門搬到了一起，撤消了市場部，加強了管理協(xié)調(diào)，但公司組織結(jié)構(gòu)仍采用直線職能制，仍然無法克服組織內(nèi)部部門林立，協(xié)調(diào)困難的弱點，不利于廣告業(yè)務開展。再次，公司第二次組織變革設(shè)立了廣告客戶經(jīng)理（項目經(jīng)理），目的在于向矩陣式結(jié)構(gòu)發(fā)展；此項做法方向正確，但公司未能處理好職能部門和項目團隊的關(guān)系，使客戶經(jīng)理難以開展正常業(yè)務活動。

2.應采取什么措施解決組織變革中出現(xiàn)的問題？

一是健全管理機制，完善矩陣式結(jié)構(gòu)，給予廣告客戶經(jīng)理足夠的自主權(quán)；

第四篇：企業(yè)經(jīng)營案例分析課程設(shè)計指導書

《企業(yè)經(jīng)營案例分析》課程設(shè)計指導書

課程代碼：B05502006 英文名稱：

適用對象：工商管理專業(yè)

學時：時間為1周 學分：1

一、課程性質(zhì)和目的

本課程設(shè)計是與《企業(yè)診斷》配套的實踐環(huán)節(jié)之一。在完成《企業(yè)診斷》理論教學基礎(chǔ)上，對學生進行一次全面的操作性鍛煉。通過本環(huán)節(jié)的設(shè)計鍛煉，讓學生加深對本課程理論與方法的掌握，同時具備分析和解決企業(yè)管理系統(tǒng)問題的能力，改變傳統(tǒng)的理論教學與實際脫節(jié)的現(xiàn)象。

課程設(shè)計過程按分組的方式進行，由指導教師向?qū)W生發(fā)放有關(guān)的課程設(shè)計背景資料，并向?qū)W生講述課程設(shè)計的要求、步驟、和方法，設(shè)計過程采取課堂集中輔導，分散設(shè)計的方式進行。課程設(shè)計要求學生在充分調(diào)研、分析、論證明的基礎(chǔ)上形成設(shè)計方案，課程設(shè)計過程要求提交一份課程設(shè)計報告書，必要時可要求學生對課程設(shè)計方案進行演示和答辯，評出若干優(yōu)秀設(shè)計成果。

二、課程設(shè)計的基本要求

學生通過一周的課程設(shè)計，較好地掌握了企業(yè)診斷的相關(guān)理論與方法，對設(shè)計對象的情況、問題和材料有較好的了解,能靈活應用本課程理論知識和方法，分析和解決問題，通過本課程設(shè)計，達到如下要求：

1.了解和掌握企業(yè)診斷的要求、程序和方法；

2.培養(yǎng)團隊協(xié)作精神，以團隊方式分析問題和解決問題的能力；

3.對企業(yè)管理和企業(yè)診斷理論知識和方法與實踐的結(jié)合有更深入的感性認識。指導教師對本課程設(shè)計的內(nèi)容，要求、方法、步驟有較深入的了解和把握。能熟練地指導學生完成設(shè)計任務，能熟練地處理課程設(shè)計過程所碰到的各種問題。要善于激發(fā)和培養(yǎng)學生獨立思考和分析問題的能力和學生的創(chuàng)新能力，要善于組織和引導學生按團隊方式進行協(xié)作設(shè)計。

三、課程設(shè)計內(nèi)容 本課程設(shè)計選題必須圍繞《企業(yè)診斷》的教學目的和任務，充分體現(xiàn)本課程的特點，密切聯(lián)系企業(yè)實際，并具有較強的理論和實踐意義。研究背景應以工商企業(yè)為重點，在給定的設(shè)計任務內(nèi)由學生自行選取（具體設(shè)計任務見附件）。

四、課程設(shè)計完成形式

1.認真完成實踐過程及課程設(shè)計報告（含設(shè)計任務，目的、設(shè)計思想、基本原理、分析與設(shè)計過程、結(jié)果分析，有關(guān)說明）。解釋設(shè)計過程的每一步，說明設(shè)計思路和依據(jù)，計算過程和計算結(jié)果。課程設(shè)計報告應做到理論聯(lián)系實際，具有一定的針對性。設(shè)計方案應有一定的可操作性，選用的資料、數(shù)據(jù)必須真實。

2.課程設(shè)計圖表。（每個企業(yè)的診斷報告中不少于5分圖表，至少使用3種以上的診斷方法

五、考核與報告

1．設(shè)計完成后，每一個小組提交一份設(shè)計報告。

2．指導教師對每份設(shè)計報告進行審閱、評分。

3．課程設(shè)計的成績分：優(yōu)、良、中、及格、不及格五級。

六、注意事項

1．嚴格按任務書要求選題。

2．設(shè)計報告按統(tǒng)一格式裝訂（題目，作者，摘要，關(guān)鍵詞，正文，參考文獻；每個企業(yè)的診斷報告不少于4000字）。

3．設(shè)計過程必須獨立完成，避免方案出現(xiàn)雷同。

4.用統(tǒng)一的課程設(shè)計報告書手寫完成，不能打印，否則小組沒有成績。

附件：《企業(yè)經(jīng)營案例分析》課程設(shè)計任務

題目一 對燕郊（或北京）某一企業(yè)進行調(diào)查分析，診斷其存在的問題并提出診斷建議。（必選）

題目二 分析阿城糖廠的管理問題，提出詳細改革方案

目的：綜合運用所學知識分析哈爾濱阿城糖廠的管理問題，提出詳細改革方案。案例內(nèi)容： 百年老廠走向破產(chǎn)

始建于1905年的哈爾濱阿城糖廠，是中國第一家以甜菜為原料的機制糖廠。在中國的糖業(yè)發(fā)展史上有過輝煌的歷史，創(chuàng)造了我國制糖業(yè)的許多第一。阿糖人把那段歷史稱為“甜蜜的歲月”。“甜蜜的歲月”一直持續(xù)到1990年。這一年也是阿城糖廠由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折點，當時阿城糖廠的當家人，是現(xiàn)任黑龍江省甜菜糖業(yè)集團總公司總經(jīng)理的于洪祿，他是阿城糖廠極盛時期的見證人：“當時黑龍江省有一個提法叫‘糖財政’，制糖業(yè)在黑龍江省財政占有有重要地位。

長期以來的食糖短缺，和食糖生產(chǎn)帶來的巨大效益，使黑龍江省興起了一股建糖廠熱，到1994年，黑龍江省的糖廠總數(shù)達到31家。

進入90年代，由于各糖廠不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模，31家糖廠的甜菜加工總量達到700萬噸，而實際的甜菜產(chǎn)量只有200萬噸，不到加工量的1/3，甜菜供應緊張的狀況日趨嚴重，重復建設(shè)的弊端開始顯露出來。

由于各糖廠在甜菜收購上的激烈競爭，使甜菜價格不斷攀升，隨之而來的是生產(chǎn)成本的增加，銷售利潤下降，1990年阿城糖廠出現(xiàn)首次巨額虧損。

1990年，阿城糖廠迎來了它85周年的廠慶，也就是在這一年，食糖的銷售渠道發(fā)生變化，商業(yè)包銷的局面開始轉(zhuǎn)變，但阿城糖廠對此渾然不覺。廠慶前后，阿城糖廠一共投入3000多萬元，用于基礎(chǔ)建設(shè)和技改，并新招了1000多名工人，分配到各生產(chǎn)環(huán)節(jié)。與此同時，阿城糖廠以更快的速度提拔干部，一年之內(nèi)使中層干部的人數(shù)增加了近4倍，從40人增加到了188人。

但令人不解的是，在市場競爭日趨激烈的情況下，該廠銷售人員卻一直沒有增加。

1990年9月接任阿城糖廠廠長的雷泉，現(xiàn)任黑龍江省甜菜糖業(yè)集團總公司副總經(jīng)理。

1990年底，制糖業(yè)的生產(chǎn)銷售開始全面由計劃體制向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌，糖的銷售完全由企業(yè)自己承擔，原先一直靠國家計劃經(jīng)濟保護的國內(nèi)制糖業(yè)面臨著嚴峻的考驗。

當糖的市場日趨飽和的時候，雷泉卻投入近3000萬元把阿城糖廠每天3000噸的甜菜加工量提高到3500噸，但市場到底有多大，糖能不能賣出去卻沒有考慮到。1991到1992榨季阿城糖廠出現(xiàn)虧損的同時，糖業(yè)市場也面臨著走私糖和進口糖的沖擊，各糖廠爭相降價銷售，出現(xiàn)了越生產(chǎn)虧損得越多的局面，阿城糖廠1991到1992糖期的虧損達1個多億。

破產(chǎn)責任審計報告指出，90年代以來廠產(chǎn)品成本始終接近或超過售價。據(jù)統(tǒng)計，1990—1992年僅產(chǎn)品銷售虧損就達9380萬元，而且生產(chǎn)越多虧損越大，導致企業(yè)步入惡性循環(huán)。收購甜菜是糖廠組織生產(chǎn)的第一環(huán)節(jié)，而1991-1992榨季，阿城糖廠由于收購過程的管理漏洞，造成甜菜損失3005萬元，超過規(guī)定的1476元。

同時，阿城糖廠在企業(yè)工人還有富裕的情況下，大量招收臨時工，臨時工跟正式工之間的比例已經(jīng)達到1：1。這不僅增加了企業(yè)的負擔，也給管理上造成新的漏洞。

此外，1990年至1993年，由于工藝損失，增加虧損898萬元。

1992年5月，雷泉調(diào)離糖廠，根據(jù)清算報告，在雷泉任廠長期間，虧損增加1個多億，使阿城糖廠的總虧損額達到2億多元。

1992年6月，接替雷泉出任廠長職務的是張亞軍，他和雷泉一樣，現(xiàn)任黑龍江省甜菜糖業(yè)集團總公司副總經(jīng)理，也就是這一年，國家放開了糖價，這對負債累累的阿城糖廠來說，猶如雪上加霜，而張亞軍面對沉重的市場壓力一籌莫展。

張亞軍任廠長的3年當中，阿城糖廠陸續(xù)從銀行貸了20多筆款項，僅銀行本金就增加了1個多億，已積累到近4億元。

隨著阿城糖廠的貸款總額越積越多，還貸的可能也越來越小，從1994年起，銀行停止了對糖廠的貸款。在這種情況廠，阿城糖廠連維持最起碼的生產(chǎn)都十分艱難。

1994年，銀行停止貸款以后，阿城糖廠基本處于停產(chǎn)狀態(tài)，工人難以按月領(lǐng)到工資，大批工人開始下崗，阿城糖廠這個中國最早的機制糖廠，己接近名存實亡。

就在企業(yè)陷于重重困難的時候，張亞軍調(diào)離了阿城糖廠。據(jù)破產(chǎn)責任審計報告，張亞軍在任期間，阿城糖廠新增債務1億多元，總計債務達4億零138萬元。1995年8月，阿城糖廠迎來了它最后一任廠長張效謙。

1995年，在工廠停產(chǎn)1年之后，新任廠長張效謙千方百計從銀行貸款4000萬，試圖最后一搏，讓阿城糖廠起死回生。

但由于無法償清到期的巨額債務，考慮到4000多職工的出路，多方權(quán)衡后，1998年10月，經(jīng)職代會同意，萬般無奈之下，阿城糖廠決定向法院申請破產(chǎn)。

經(jīng)過3個多月的清算，阿城糖廠清算組向債權(quán)人會議提交了破產(chǎn)清算報告和財產(chǎn)分配方案，升被債權(quán)人會議接受。阿城糖廠的變現(xiàn)資產(chǎn)全部用于安置職工，不足部分，由哈爾濱市政府補齊，糖廠原有的8個多億債務全部核消。這是截止目前全國最大的國企破產(chǎn)案。

依據(jù)《破產(chǎn)法》和相關(guān)法規(guī)政策的規(guī)定，哈爾濱市審計局對阿城糖廠進行了破產(chǎn)責任審計，審計報告認定：阿城糖廠的破產(chǎn)既有制糖業(yè)的普遍問題，又有其特殊原因，1990年以后的幾任廠長管理深度不夠，在一定程度上加速了破產(chǎn)的步伐，負有一定領(lǐng)導責任。

審計報告同時指出，由于阿城糖廠長期以來財務管理混亂，造成1665萬元的銀行未達賬款不知去向，至今尚未查明。

哈爾濱市審計局認為，對銀行未達賬款損失1665萬元的問題，原廠長于洪祿、雷泉、張亞軍、張效謙等均負有清理組織不力的責任，必須徹底清查，以防止廠破賬消，個人牟利。

思考與討論：

1．這個百年老廠為什么會走向破產(chǎn)的結(jié)局？它給人們留下了哪些思考？ 2．請設(shè)計阿城糖廠的具體改革方案。

第五篇：茶葉企業(yè)經(jīng)營與管理案例分析

《茶葉企業(yè)經(jīng)營與管理》案例分析

——天福茗茶營銷策略

1、天福茗茶的現(xiàn)狀

天福集團創(chuàng)建于1993年，是一家集茶葉自產(chǎn)、制、銷、科研、文化于一體的綜合性茶葉集團。天福集團本著“根植福建、香傳全國、名揚世界”的經(jīng)營思路，開設(shè)連鎖專賣店，截至2009年7月20日止已在大陸地區(qū)開設(shè)了920家直營連鎖店，業(yè)務范圍遍及全國，產(chǎn)品遠銷美、加、東南亞地區(qū)。旗下所售各種茶葉統(tǒng)一冠以“天福茗茶”。

天福集團目前在中國大陸開設(shè)1030家“天福茗茶”連鎖店，天福集團現(xiàn)有天福茶業(yè)有限公司茶廠（福建漳州）、天元茶業(yè)有限公司茶廠(福建福州)、夾江天福觀光茶園有限公司茶廠（四川樂山)、天仁食品廠(福建漳州)、天福茶食品廠(四川樂山)、安溪天福鐵觀音茶廠、華安天福鐵觀音茶廠、天福龍井茶廠（浙江新昌)、天福普洱茶廠（云南昆明）等9 家工廠，2家茶博物院，2個高速公路服務區(qū)、1個“唐山過臺灣”石雕園，全球第一所茶專業(yè)高校——天福茶學院。“天福”獲為“中國馳名商標”，是全國獲此殊榮的第一家茶業(yè)企業(yè)。天福集團集茶業(yè)加工、銷售、科研、文化、教育、旅游為一體，是當前世界最大的茶業(yè)綜合企業(yè)。

2011年9月26日，天福茗茶在香港成功掛牌上市，被業(yè)界認為是中國內(nèi)地茶業(yè)第一支“首發(fā)新股”。據(jù)悉，天福茗茶募集到的資金，40%用于未來5年擴大及優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)，25%用于直營店物業(yè)的收購。行政總裁李家麟稱，計劃未來5年每年在內(nèi)地增加約150個零售門市及專賣店。通過這一數(shù)據(jù)，可以看出天福對于未來的發(fā)展規(guī)劃的重點所在。

2、天福茗茶產(chǎn)品

包括烏龍茶、花茶、綠茶、普洱茶、紅茶等各系列茶類產(chǎn)品，各類特色茶（人參烏龍茶、天廬茶等）、綠茶錠系列、“吃茶趣”全系列餐食系列、健康食品、茶具及茶藝用品等產(chǎn)品。

3、品牌宣傳

① 主要通過電視、雜志和網(wǎng)絡(luò)宣傳，還通過一系列的公關(guān)活動、贊助大型的社會活動等來提升企業(yè)品牌形象，傳播品牌文化。

② 獨特的宣傳方式：注重將休閑旅游與茶文化結(jié)合起來，并通過推廣茶文化從而達到推廣自身品牌的目的。

③ 體驗式營銷：將普通的飲茶通過“體驗化”的過程，為每位顧客制定不同的體驗計劃。

4、品牌發(fā)展模式

屬于多元化的、現(xiàn)代的發(fā)展模式，自建連鎖零售終端，經(jīng)營多品種茶葉，打造零售企業(yè)終端品牌。與其相似的有如吳裕泰、天福茗茶、張一元、元長厚等，基本模式是先建立幾十家甚至上百家的品牌零售終端，然后沿產(chǎn)業(yè)鏈向上延伸，在各主要產(chǎn)茶區(qū)建立茶葉生產(chǎn)基地，在自有連鎖終端銷售自產(chǎn)或收購的各種知名

品類茶葉，統(tǒng)一冠以零售終端品牌。面對消費者塑造零售終端的品牌形象。

5、營銷策略淺析

天福集團在我國大陸的直營連鎖店遍布全國30個省市，總店數(shù)高達765家，其中，海外店數(shù)1家（加拿大溫哥華店）。此外，連鎖店在大陸各個中心城市的分布，加快了連鎖店和消費者之間的信息傳遞，天福新產(chǎn)品的迅速更新?lián)Q代，使得其他的企業(yè)只能作為跟隨者。

營銷方式既指營銷過程中所可以使用的方法。營銷方式包括：服務營銷，體驗營銷，知識營銷，情感營銷，教育營銷，差異化營銷，直銷，網(wǎng)絡(luò)營銷。天福茗茶或者說天福集團所采用的營銷方式是多元的，綜合的，囊括了眾多的營銷方式，這里重點針對其使用較多的五種營銷方式做出介紹。

5.1服務營銷

服務是用于出售或者是同產(chǎn)品連在一起出售的活動、利益或滿足感。茶葉企業(yè)應該不僅為客人提供茶葉產(chǎn)品，更為消費者提供心靈感受上的一種服務！服務營銷是更深層次的營銷，重點在以顧客滿意為中心的價值鏈管理上。從產(chǎn)品質(zhì)量入手，到售前、售中、售后服務，按照決勝終端的要求，在細節(jié)上做文章，才能樹立起企業(yè)品牌知名度。茶葉企業(yè)通常會采用在店鋪中進行茶藝服務的舉動，這也算是茶業(yè)服務營銷與其他行業(yè)“服務營銷”所不同的地方。

5.2網(wǎng)絡(luò)營銷

網(wǎng)絡(luò)營銷就是以國際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，利用數(shù)字化的信息和網(wǎng)絡(luò)媒體的交互性來輔助營銷目標實現(xiàn)的一種新型的市場營銷方式。簡單的說，網(wǎng)絡(luò)營銷就是以互聯(lián)網(wǎng)為主要手段進行的，為達到一定營銷目的營銷活動。天福茗茶建立有自己的網(wǎng)站，包括天福茗茶，天心茗茶，天福服務區(qū)，天福茶博物院，天福茶食幾個網(wǎng)站，天福茗茶以“天然、健康、人情味”作為網(wǎng)頁首語，分為關(guān)于天福，行銷網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品介紹，投資者專區(qū)，人力資源，聯(lián)系我們幾個版塊，首頁清楚并與時俱進的發(fā)布天福最新新聞與企業(yè)發(fā)展動態(tài)。同時天福茗茶也有唯一指定的網(wǎng)購經(jīng)銷商，在網(wǎng)上進行茶葉產(chǎn)品和茶具產(chǎn)品的銷售。然后觀察其他茶葉企業(yè)，例如竹葉青的主題網(wǎng)頁，顯然天福的網(wǎng)頁設(shè)計實在不能稱之為完美，甚至是大有提升的空間。作為一個具有文化內(nèi)涵的茶葉企業(yè)的網(wǎng)頁，實在是過于生硬，與普通的網(wǎng)頁，甚至和學院的網(wǎng)頁沒有差異，沒能準備體現(xiàn)企業(yè)的文化精神。

5.3體驗營銷

買方市場的形成讓消費者需求呈現(xiàn)出了一些新的特點。消費結(jié)構(gòu)上，情感消費的比重提高了；內(nèi)容上，個性化需求增加了；價值目標上，更加注重接受產(chǎn)品時的感受；而從接受產(chǎn)品方式看，消費者主動參與產(chǎn)品設(shè)計制造，消費過程變?yōu)橐环N體驗過程。以關(guān)注顧客體驗為核心的體驗營銷戰(zhàn)略便成為新時期企業(yè)的必然選擇。它以滿足消費者的體驗需求為工作重點，將“體驗”因子納入營銷戰(zhàn)略，為消費者帶來新的價值，豐富顧客價值系統(tǒng)的內(nèi)容，成為體驗經(jīng)濟時代企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略，能迅速拉近與消費者的距離，提升品牌競爭力。天福茗茶在各地建立起博物館，服務區(qū)等體驗館，專業(yè)的解說員帶領(lǐng)消費者親身體驗茶之趣，茶之味，以創(chuàng)造體驗吸引消費者，極大的增加了產(chǎn)品的附加值，取得了消費者的認同。

5.4知識營銷

可能天福茗茶與其他茶葉企業(yè)最大的特色就在于其開辦了博物館和茶學院這類銷售知識的機構(gòu)吧。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)管理的重點將從生產(chǎn)

轉(zhuǎn)向研究開發(fā)，從對有形資產(chǎn)的管理轉(zhuǎn)向?qū)χR的管理。與此同時，企業(yè)營銷方式也必然會轉(zhuǎn)向更高層次，即知識營銷將成為企業(yè)獲得市場的一種重要的營銷方式。

天福茶博物院是由天福集團投資興建的公益文化事業(yè)，也是集團總裁李瑞河先生為弘揚中華茶文化所作出的一大成就。天福茶博物院始建于2000年初，2002 年建成開院。整個博物院總占地80畝(5.3公頃)，是目前世界最大之茶博物院，現(xiàn)為國家AAAA級旅游景區(qū)，農(nóng)業(yè)部首批全國農(nóng)業(yè)旅游示范點。這一機構(gòu)使客戶在消費的同時學到新知識、增加營銷活動的知識含量；挖掘產(chǎn)品文化內(nèi)涵，注重與消費者形成共鳴的觀念價值；形成與消費者結(jié)構(gòu)層次上的營銷關(guān)系；培訓顧客有針對性的銷售。

5.5教育營銷

天福茶學院是由天福集團出資人民幣2.5億元創(chuàng)辦的民辦高校，專業(yè)突出茶的特色，重點培養(yǎng)實用型的高等技術(shù)和管理人才。學制為3年，采用2+1模式，即兩年在校讀書，一年崗位實踐培訓。學校位于福建省漳浦縣盤陀天鵝湖濱，校園依山面湖，風景旖旎，交通便捷，水、電資源充足，辦學自然條件良好。總占地1100畝。

天福茶職業(yè)技術(shù)學院設(shè)五個專業(yè)，分別為：茶葉生產(chǎn)加工技術(shù)專業(yè)、市場營銷專業(yè)(茶業(yè)經(jīng)營方向)、食品加工技術(shù)專業(yè)(茶葉應用方向)、茶藝文化專業(yè)、旅游管理專業(yè)(茶業(yè)觀光方向)。在此基礎(chǔ)上，積極創(chuàng)造條件，根據(jù)社會發(fā)展需求適時調(diào)整，增加專業(yè)。

天福集團還在茶學院的對面建成大型的生產(chǎn)基地作為校辦廠區(qū)，包括茶廠、茶食品廠、茶具廠等，共7萬平方米的廠房，以最先進的茶葉、食品生產(chǎn)線和完整的實驗、檢驗設(shè)備為設(shè)計、建設(shè)目標，形成一個現(xiàn)代化茶葉、食品廠區(qū)，既可以作為天福集團的主要生產(chǎn)工廠也可供學院作為學生實習和產(chǎn)教結(jié)合的基地，為中國茶業(yè)培養(yǎng)更多具有理論基礎(chǔ)和較高實踐能力的專業(yè)人才。教育營銷是向受眾傳播產(chǎn)品知識、經(jīng)營管理知識，有助于增強企業(yè)營銷的沖擊力和銷售力，也提升了行業(yè)人員的素質(zhì)。所以從出發(fā)點和受眾心理上看，它具有得天獨厚的優(yōu)勢。