第一篇：華為的最佳實(shí)踐-任職資格體系與核心員工能力管理(范金)

華為的最佳實(shí)踐——任職資格體系與核心員工能力管理

【學(xué)員對象】：

高層、中層管理者和人力資源管理專業(yè)人士，他們通常擔(dān)負(fù)著獲取、培養(yǎng)、評價(jià)和激勵(lì)人才，提高組織效率的工作，本課程將為他們提供“先進(jìn)理念+工具方法+成功實(shí)踐案例”。學(xué)習(xí)成果：

? 理念先行：概念厘清，理解素質(zhì)模型/勝任力、任職資格的內(nèi)涵

? 方法跟進(jìn)：掌握任職資格體系的設(shè)計(jì)方法

? 學(xué)以致用：掌握基于任職資格體系的核心人才管理典型應(yīng)用解決方案

? 經(jīng)驗(yàn)分享：分享國內(nèi)若干行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)推行實(shí)施任職資格體系的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)

課程特色：

本課程的特點(diǎn)為“以企業(yè)面臨的人才選拔、人才培養(yǎng)、人才激勵(lì)的核心問題為導(dǎo)向”，旨在幫助學(xué)員如何將任職資格方法成功運(yùn)用到所在企業(yè)的實(shí)際環(huán)境中去。整個(gè)教學(xué)過程將采用關(guān)鍵要點(diǎn)案例分析、最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享、分組行動(dòng)學(xué)習(xí)演練等多種方式，在分享各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的最佳實(shí)踐的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)與本企業(yè)實(shí)際工作的對接。

課程主題：

? 任職資格體系究竟可以解決企業(yè)的哪些關(guān)鍵問題

? 戰(zhàn)略導(dǎo)向的任職資格體系：戰(zhàn)略地圖——業(yè)務(wù)地圖——能力地圖

? 如何構(gòu)建基于任職資格的核心人才管理解決方案（選拔/培養(yǎng)/激勵(lì)）? 企業(yè)任職資格體系推行實(shí)施要點(diǎn)，保證任職資格體系執(zhí)行落地

? 案例分享：各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)任職資格管理的最佳實(shí)踐 課程大綱：

一、走出企業(yè)人才管理的困境

1、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？

2、某國企為什么給研發(fā)技術(shù)中心人員建立任職資格體系？

3、某手機(jī)企業(yè)為什么做中高層管理者的任職資格評估？

3、某民企為什么做營銷人員的任職資格體系？

5、任職資格體系帶給中國企業(yè)最大的價(jià)值——改變了員工能力評價(jià)的理念和方法！

二、任職資格體系設(shè)計(jì)要點(diǎn)

一）能力模型的介紹

1、崗位包括的不同能力組合——“領(lǐng)導(dǎo) VS 管理”的二維矩陣

2、什么是全員通用能力

3、什么是專業(yè)技能/技術(shù)能力

4、什么是領(lǐng)導(dǎo)能力

二）雙重晉升路線設(shè)計(jì)

1、什么是雙重晉升路線？建立雙重晉升路線的優(yōu)點(diǎn)

舉例：五級雙通道

2、構(gòu)建戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)導(dǎo)向的任職資格體系

案例：某企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前后任職資格體系的對比

3、管理通道的設(shè)計(jì)方法

案例：M企業(yè)的管理通道

4、專業(yè)技術(shù)通道的設(shè)計(jì)方法

案例：J企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)通道、銷售通道

演練：雙重晉升路線設(shè)計(jì)演練

三）專業(yè)等級評估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（人崗匹配方案設(shè)計(jì)）

1、從哪些維度去評價(jià)員工的專業(yè)等級？——專業(yè)等級評估標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成案例：某企業(yè)管理類、研發(fā)類專業(yè)技能要項(xiàng) 演練：專業(yè)等級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要項(xiàng)提煉

2、如何區(qū)分員工專業(yè)技能的高低？——為什么基于行為的標(biāo)準(zhǔn)是能力評價(jià)最可靠的標(biāo)準(zhǔn)？案例：專業(yè)技能分級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

3、專業(yè)技能分級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)技巧

演練：專業(yè)技能分級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

4、專業(yè)技能權(quán)重匹配方案設(shè)計(jì)

經(jīng)驗(yàn)分享與交流：任職資格體系設(shè)計(jì)常見問題

四）等級評估技巧及操作流程

1、常用專業(yè)等級評估方法及優(yōu)缺點(diǎn)對比

案例：A企業(yè)中高層管理者的評估方案介紹

2、專業(yè)等級評估流程設(shè)計(jì)

3、員工如何準(zhǔn)備評估材料？

4、經(jīng)驗(yàn)分享：評分技巧、評價(jià)過程常見問題的處理

5、評委的選拔、培養(yǎng)與管理

案例：某企業(yè)任職資格認(rèn)證評委的管理方案

6、如何提高任職資格認(rèn)證評價(jià)的效率？包括首次認(rèn)證評價(jià)和例行認(rèn)證評價(jià)

三、任職資格體系的典型應(yīng)用

一）任職資格與薪酬激勵(lì)

1、任職資格體系在薪酬激勵(lì)中的作用

案例：某手機(jī)企業(yè)的寬帶薪酬體系為什么無法落地

2、任職資格與薪酬激勵(lì)——“職能”薪酬體系設(shè)計(jì)與優(yōu)化

3、任職資格與薪酬激勵(lì)體系的其他對接模式介紹

二）構(gòu)建培訓(xùn)體系與學(xué)習(xí)地圖

1、中國企業(yè)培訓(xùn)困境——無源之水、跟風(fēng)

案例：為什么中國企業(yè)的培訓(xùn)效率只有歐美國家的幾分之一

2、將培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展結(jié)合——“分類別、分層級”的培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)

3、從必備知識(shí)到培訓(xùn)課程清單——培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)技巧

案例：某企業(yè)建立任職資格體系前后管理類培訓(xùn)課程體系對比

4、多樣化的培養(yǎng)措施

案例：某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的培養(yǎng)

三）人才梯隊(duì)建設(shè)

1、傳統(tǒng)人才梯隊(duì)建設(shè)的問題

案例：王石為什么不培養(yǎng)接班人？

2、高潛質(zhì)人才的評估

3、人才梯隊(duì)資源池建設(shè)

案例：H公司如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理、市場代表

案例：某大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理資源池建設(shè)

四）核心管理人才的培養(yǎng)

1、從專業(yè)技術(shù)走向管理——專業(yè)技術(shù)骨干如何成長為合格的中基層管理者

2、從管理者走向領(lǐng)導(dǎo)者——中層管理者蛻變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者需要經(jīng)歷的七項(xiàng)質(zhì)變

四、構(gòu)建任職資格體系建立、推行實(shí)施的企業(yè)軟環(huán)境

1、任職資格體系推行實(shí)施所需要的軟環(huán)境

經(jīng)驗(yàn)分享：某企業(yè)成功的任職資格項(xiàng)目運(yùn)作實(shí)踐

經(jīng)驗(yàn)分享：某企業(yè)半途而廢的任職資格項(xiàng)目

2、雙重晉升通道如何才能夠發(fā)揮作用？

3、任職資格應(yīng)用方案推行實(shí)施的先后順序

經(jīng)驗(yàn)分享：某企業(yè)任職資格應(yīng)用體系建設(shè)

范金（Jason Fan）

5年華為工作經(jīng)歷，現(xiàn)任深圳市生命力教育發(fā)展有限公司人才管理首席專家，專注于組織變革與人力資源管理咨詢，《任職資格與員工能力管理》第一作者。

曾主持60多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，包括員工任職資格、職業(yè)發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力評估、后備梯隊(duì)的選拔與培養(yǎng)、組織設(shè)計(jì)等項(xiàng)目。服務(wù)的客戶包括TCL集團(tuán)、玉柴機(jī)器、中集集團(tuán)、OPPO、中國電信、蒙牛集團(tuán)、中國銀聯(lián)、長安鈴木、東軟飛利浦、云天化、長虹置業(yè)等。

為長安集團(tuán)、創(chuàng)維集團(tuán)、伊利集團(tuán)、上汽集團(tuán)、宇通集團(tuán)、中集集團(tuán)、TCL集團(tuán)等數(shù)百家企業(yè)提供任職資格、員工能力發(fā)展、人才管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等培訓(xùn)。

第二篇：任職資格體系與核心員工能力管理

任職資格體系與核心員工能力管理

—— 先進(jìn)理念+工具方法+成功實(shí)踐案例

主辦單位：中國企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng)

時(shí)間地點(diǎn)：

3月28-29日 深圳

4月11-12日 上海

費(fèi)用：4200元/人(包括培訓(xùn)、培訓(xùn)教材、兩天午餐、以及上下午茶點(diǎn)等費(fèi)用)

學(xué)員對象：高層、中層管理者和人力資源管理專業(yè)人士，他們通常擔(dān)負(fù)著獲取、培養(yǎng)、評價(jià)和激勵(lì)人才，提高組織效率的工作，本課程將為他們提供“先進(jìn)理念+工具方法+成功實(shí)踐案例”。學(xué)習(xí)成果：

理念先行：概念厘清，理解素質(zhì)模型/勝任力、任職資格的內(nèi)涵

方法跟進(jìn)：掌握任職資格體系的設(shè)計(jì)方法

學(xué)以致用：掌握基于任職資格體系的核心人才管理典型應(yīng)用解決方案

經(jīng)驗(yàn)分享：分享國內(nèi)若干行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)推行實(shí)施任職資格體系的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)

課程特色：

本課程的特點(diǎn)為“以企業(yè)面臨的人才選拔、人才培養(yǎng)、人才激勵(lì)的核心問題為導(dǎo)向”，旨在幫助學(xué)員如何將任職資格方法成功運(yùn)用到所在企業(yè)的實(shí)際環(huán)境中去。整個(gè)教學(xué)過程將采用關(guān)鍵要點(diǎn)案例分析、最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享、分組行動(dòng)學(xué)習(xí)演練等多種方式，在分享各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的最佳實(shí)踐的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)與本企業(yè)實(shí)際工作的對接。

課程主題：

任職資格體系究竟可以解決企業(yè)的哪些關(guān)鍵問題

戰(zhàn)略導(dǎo)向的任職資格體系：戰(zhàn)略地圖——業(yè)務(wù)地圖——能力地圖

如何構(gòu)建基于任職資格的核心人才管理解決方案（選拔/培養(yǎng)/激勵(lì)）

企業(yè)任職資格體系推行實(shí)施要點(diǎn)，保證任職資格體系執(zhí)行落地

案例分享：各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)任職資格管理的最佳實(shí)踐

課程大綱：

一、走出企業(yè)人才管理的困境

1、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？

2、某國企為什么給研發(fā)技術(shù)中心人員建立任職資格體系？

3、某手機(jī)企業(yè)為什么做中高層管理者的任職資格評估？

3、某民企為什么做營銷人員的任職資格體系？

5、任職資格體系帶給中國企業(yè)最大的價(jià)值——改變了員工能力評價(jià)的理念和方法！

二、任職資格體系設(shè)計(jì)要點(diǎn)

一）能力模型的介紹

1、崗位包括的不同能力組合——“領(lǐng)導(dǎo) VS 管理”的二維矩陣

2、什么是全員通用能力

3、什么是專業(yè)技能/技術(shù)能力

4、什么是領(lǐng)導(dǎo)能力

二）雙重晉升路線設(shè)計(jì)

1、什么是雙重晉升路線？建立雙重晉升路線的優(yōu)點(diǎn)

舉例：五級雙通道

2、構(gòu)建戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)導(dǎo)向的任職資格體系

案例：某企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前后任職資格體系的對比

3、管理通道的設(shè)計(jì)方法

案例：M企業(yè)的管理通道

4、專業(yè)技術(shù)通道的設(shè)計(jì)方法

案例：J企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)通道、銷售通道

演練：雙重晉升路線設(shè)計(jì)演練

三）專業(yè)等級評估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（人崗匹配方案設(shè)計(jì)）

1、從哪些維度去評價(jià)員工的專業(yè)等級？——專業(yè)等級評估標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成案例：某企業(yè)管理類、研發(fā)類專業(yè)技能要項(xiàng)

演練：專業(yè)等級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要項(xiàng)提煉

2、如何區(qū)分員工專業(yè)技能的高低？——為什么基于行為的標(biāo)準(zhǔn)是能力評價(jià)最可靠的標(biāo)準(zhǔn)？ 案例：專業(yè)技能分級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

3、專業(yè)技能分級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)技巧

演練：專業(yè)技能分級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

4、專業(yè)技能權(quán)重匹配方案設(shè)計(jì)

經(jīng)驗(yàn)分享與交流：任職資格體系設(shè)計(jì)常見問題

四）等級評估技巧及操作流程

1、常用專業(yè)等級評估方法及優(yōu)缺點(diǎn)對比

案例：A企業(yè)中高層管理者的評估方案介紹

2、專業(yè)等級評估流程設(shè)計(jì)

3、員工如何準(zhǔn)備評估材料？

4、經(jīng)驗(yàn)分享：評分技巧、評價(jià)過程常見問題的處理

5、評委的選拔、培養(yǎng)與管理

案例：某企業(yè)任職資格認(rèn)證評委的管理方案

6、如何提高任職資格認(rèn)證評價(jià)的效率？包括首次認(rèn)證評價(jià)和例行認(rèn)證評價(jià)

三、任職資格體系的典型應(yīng)用

一）任職資格與薪酬激勵(lì)

1、任職資格體系在薪酬激勵(lì)中的作用

案例：某手機(jī)企業(yè)的寬帶薪酬體系為什么無法落地

2、任職資格與薪酬激勵(lì)——“職能”薪酬體系設(shè)計(jì)與優(yōu)化

3、任職資格與薪酬激勵(lì)體系的其他對接模式介紹

二）構(gòu)建培訓(xùn)體系與學(xué)習(xí)地圖

1、中國企業(yè)培訓(xùn)困境——無源之水、跟風(fēng)

案例：為什么中國企業(yè)的培訓(xùn)效率只有歐美國家的幾分之一

2、將培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展結(jié)合——“分類別、分層級”的培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)

3、從必備知識(shí)到培訓(xùn)課程清單——培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)技巧

案例：某企業(yè)建立任職資格體系前后管理類培訓(xùn)課程體系對比

4、多樣化的培養(yǎng)措施

案例：某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的培養(yǎng)

三）人才梯隊(duì)建設(shè)

1、傳統(tǒng)人才梯隊(duì)建設(shè)的問題

案例：王石為什么不培養(yǎng)接班人？

2、高潛質(zhì)人才的評估

3、人才梯隊(duì)資源池建設(shè)

案例：H公司如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理、市場代表

案例：某大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理資源池建設(shè)

四）核心管理人才的培養(yǎng)

1、從專業(yè)技術(shù)走向管理——專業(yè)技術(shù)骨干如何成長為合格的中基層管理者

2、從管理者走向領(lǐng)導(dǎo)者——中層管理者蛻變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者需要經(jīng)歷的七項(xiàng)質(zhì)變

四、構(gòu)建任職資格體系建立、推行實(shí)施的企業(yè)軟環(huán)境

1、任職資格體系推行實(shí)施所需要的軟環(huán)境

經(jīng)驗(yàn)分享：某企業(yè)成功的任職資格項(xiàng)目運(yùn)作實(shí)踐

經(jīng)驗(yàn)分享：某企業(yè)半途而廢的任職資格項(xiàng)目

2、雙重晉升通道如何才能夠發(fā)揮作用？

3、任職資格應(yīng)用方案推行實(shí)施的先后順序

經(jīng)驗(yàn)分享：某企業(yè)任職資格應(yīng)用體系建設(shè)

第三篇：任職資格體系與員工能力發(fā)展-范金

www.tmdps.cn

任職資格體系與員工能力發(fā)展

時(shí)間地點(diǎn)：2016年4月15-16日 上海 2016年5月14-15日 深圳

費(fèi)

用：4200元/人(包括培訓(xùn)、培訓(xùn)教材、兩天午餐、以及上下午茶點(diǎn)等費(fèi)用)課程對象：高層、中層管理者和人力資源管理專業(yè)人士，他們通常擔(dān)負(fù)著獲取、培養(yǎng)、評價(jià)和激勵(lì)人才，提高組織效率的工作，本課程將為他們提供“先進(jìn)理念+工具方法+成功實(shí)踐案例”。

課程背景：

? 公司業(yè)務(wù)發(fā)展策略需要在短期內(nèi)迅速擴(kuò)充公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，但對于員工能力培養(yǎng)缺位，人才關(guān)鍵時(shí)刻供給滿足不了要求

? 在公司業(yè)務(wù)人員數(shù)量和運(yùn)營成本迅速提升的同時(shí)，經(jīng)營業(yè)績并沒有得到相應(yīng)的提升，公司對人才的選拔和認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)不清晰

? 員工職業(yè)發(fā)展路徑?jīng)]有打通，員工晉升缺乏合理依據(jù)，個(gè)人的職位等級和薪酬水平長期無法改善。個(gè)人發(fā)展空間受到限制，出現(xiàn)人才流失。

課程目標(biāo)：

1、學(xué)習(xí)構(gòu)建任職資格標(biāo)準(zhǔn)的方法和認(rèn)證

2、學(xué)習(xí)建立人員雙重晉升機(jī)制

3、了解如何規(guī)范員工培養(yǎng)和選拔以持續(xù)提升員工能力并給予合理評價(jià)

4、學(xué)習(xí)建立職業(yè)通道，保證員工能力與崗位要求相匹配，促進(jìn)高績效團(tuán)隊(duì)形成

5、樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)不斷牽引員工終生學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

學(xué)習(xí)成果：

理念先行：概念厘清，理解素質(zhì)模型/勝任力、任職資格的內(nèi)涵 方法跟進(jìn)：掌握任職資格體系的基本設(shè)計(jì)方法

學(xué)以致用：掌握基于任職資格體系的核心人才管理典型應(yīng)用解決方案

經(jīng)驗(yàn)分享：分享國內(nèi)若干行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)推行實(shí)施任職資格體系的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)

課程特色：

“以企業(yè)面臨的人才選拔、人才培養(yǎng)、人才激勵(lì)的核心問題為導(dǎo)向”，幫助學(xué)員如何將任職資格方法成功運(yùn)用到所在企業(yè)的實(shí)際環(huán)境中去。整個(gè)教學(xué)過程將采用關(guān)鍵要點(diǎn)案例分析、最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享、分組行動(dòng)學(xué)習(xí)演練等多種方式，最大限度的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)實(shí)際工作的對接。

www.tmdps.cn

課程主題：

任職資格體系究竟可以解決企業(yè)的哪些關(guān)鍵問題？

戰(zhàn)略導(dǎo)向的任職資格體系：戰(zhàn)略地圖——業(yè)務(wù)地圖——能力地圖

如何構(gòu)建基于任職資格的核心人才管理解決方案（選拔/培養(yǎng)/激勵(lì)）？ 企業(yè)任職資格體系推行實(shí)施要點(diǎn)，如何保證任職資格體系執(zhí)行落地？ 案例分享：各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)任職資格管理的最佳實(shí)踐！

課程大綱：

一、任職資格的價(jià)值典范

1、中國企業(yè)面臨的核心人才困境

a)專業(yè)技術(shù)人才，特別是研發(fā)人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、專業(yè)等級評價(jià)，以及薪酬激勵(lì)問題如何解決？

b)針對某個(gè)目標(biāo)崗位，如何準(zhǔn)備識(shí)人、用人，選拔人才？ c)如何快速培養(yǎng)人才？如何培養(yǎng)后備人才梯隊(duì)？

2、能力管理的正本清源——厘清素質(zhì)模型、勝任力、領(lǐng)導(dǎo)力、任職資格等相關(guān)概念 對比分析：某IT企業(yè)研發(fā)人才的素質(zhì)模型，某企業(yè)人力資源管理崗位序列的勝任素質(zhì)

3、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？ 討論：華為推行任職資格效果分析

4、企業(yè)核心人才管理的整體解決方案

二、任職資格體系設(shè)計(jì)——構(gòu)建雙重晉升發(fā)展體系

一）職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)

1、任職資格體系的組成及各部分關(guān)系

2、概念澄清：職位、崗位、能力

案例：某IT企業(yè)職位、崗位設(shè)置，以及人崗匹配方案

3、職業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵

討論：職業(yè)發(fā)展通道應(yīng)該基于崗位晉升，還是基于能力發(fā)展？

4、構(gòu)建雙重晉升通道的價(jià)值 案例：華為的五級雙通道

5、職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)

案例：華為等優(yōu)秀企業(yè)的職位類別劃分（IT行業(yè)、地產(chǎn)行業(yè)、汽車行業(yè)等）案例：某企業(yè)職位類別劃分、通道設(shè)計(jì)存在的問題

6、專業(yè)技術(shù)類職業(yè)發(fā)展通道的二維模型——專業(yè)深度與廣度 討論：人力資源通道設(shè)計(jì)模型

7、管理類職業(yè)發(fā)展通道的三維模型——管人、管事、管平臺(tái)

8、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)過程演示、案例分享 演練：職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)

9、級別、級等的設(shè)置規(guī)則

10、通道各級別人員數(shù)量/比例控制規(guī)則

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二）任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

1、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)的組成（經(jīng)驗(yàn)+能力+業(yè)績）

討論：為什么用績效考核、業(yè)績評價(jià)員工的能力水平存在問題？ 討論：任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)各組成維度應(yīng)用方案

2、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（經(jīng)驗(yàn)）的設(shè)計(jì)方法

3、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)績）的設(shè)計(jì)方法

4、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（能力——必備知識(shí)）的設(shè)計(jì)方法 案例：HR各專業(yè)的必備知識(shí)

5、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（能力——專業(yè)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）的設(shè)計(jì)方法——由行為看能力 討論：研發(fā)人員、營銷人員、HR人員專業(yè)素質(zhì)要項(xiàng)提煉 案例：素質(zhì)要項(xiàng)分級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

6、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（能力——工作技能標(biāo)準(zhǔn)）的設(shè)計(jì)方法、舉證庫的設(shè)計(jì) 案例：研發(fā)類、管理類、人力資源類工作技能標(biāo)準(zhǔn) 演練：專業(yè)技能等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

三、專業(yè)等級評價(jià)與薪酬激勵(lì)

1、任職資格認(rèn)證評價(jià)的幾種模式、優(yōu)缺點(diǎn)對比

2、任職資格等級認(rèn)證流程框架

3、任職資格認(rèn)證評價(jià)小組的構(gòu)成、專家評委的管理 案例：某汽車公司專家評委管理辦法

4、員工準(zhǔn)備材料技巧

案例：某員工準(zhǔn)備的認(rèn)證評價(jià)材料

5、評委結(jié)構(gòu)化提問技巧——STAR

6、認(rèn)證評價(jià)結(jié)果的管理 案例：認(rèn)證評價(jià)結(jié)果

7、任職資格認(rèn)證評價(jià)經(jīng)驗(yàn)分享

8、任職資格體系與薪酬體系的對接

a)多種“固定薪酬”結(jié)構(gòu)下，任職資格體系與薪酬體系的對接方案 b)員工定薪與調(diào)薪

案例：某IT企業(yè)任職資格體系與薪酬體系的對接方案

9、保證雙重晉升通道落地的綜合措施

四、管理者勝任力標(biāo)準(zhǔn)與評估

1、管理類任職資格與領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)別與聯(lián)系

2、領(lǐng)導(dǎo)力模型的兩種架構(gòu)——混合式、分層式 案例：某企業(yè)管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型

3、管理者勝任力評估：360°測評+面談評估模式

案例：某手機(jī)公司中高層管理者勝任力評估樣例

4、管理者勝任力評估結(jié)果的應(yīng)用——九宮圖

5、管理者勝任力評估結(jié)果的應(yīng)用——“領(lǐng)導(dǎo)、管理二維圖”

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五、人才選拔與培養(yǎng)

1、兩種人才選拔的差異——目標(biāo)崗位人才選拔、后備人才選拔

2、人才選拔方法經(jīng)歷的四個(gè)階段及發(fā)展趨勢

3、人崗匹配

案例：某企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理的選拔

4、后備人才選拔——什么樣的人屬于高潛質(zhì)人才（HP）人才？

5、人才培養(yǎng)721模型 舉例：人才培養(yǎng)721方案

舉例：基于能力評估的指導(dǎo)方案（IDP：個(gè)人發(fā)展計(jì)劃）討論：為什么學(xué)習(xí)地圖建設(shè)實(shí)施效果不理想？

6、基于任職資格體系的培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)

7、人才梯隊(duì)建設(shè)面面觀、傳統(tǒng)人才梯隊(duì)建設(shè)的誤區(qū) 案例：王石為什么不培養(yǎng)接班人？ 案例：行業(yè)中典型的人才梯隊(duì)建設(shè)

8、人才梯隊(duì)建設(shè)：資源池模型

案例：某企業(yè)基層、中層、高層后備人才梯隊(duì)建設(shè)

培訓(xùn)講師：范金（Jason Fan）

人力資源管理專家，5年華為工作經(jīng)歷，歷任戰(zhàn)略產(chǎn)品部經(jīng)理、總監(jiān)等職，參與華為工作分析、任職資格體系設(shè)計(jì)，以及華為核心業(yè)務(wù)流程IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）的設(shè)計(jì)與優(yōu)化。《任職資格與員工能力管理》第一作者。專注于人力資源規(guī)劃與人才管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。

曾主持60多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，包括員工任職資格、職業(yè)發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力評估、后備梯隊(duì)的選拔與培養(yǎng)、組織設(shè)計(jì)等項(xiàng)目。服務(wù)的客戶包括TCL集團(tuán)、玉柴機(jī)器、中集集團(tuán)、OPPO、中國電信、蒙牛集團(tuán)、中國銀聯(lián)、長安鈴木、東軟飛利浦、云天化、長虹置業(yè)等。為長安集團(tuán)、創(chuàng)維集團(tuán)、伊利集團(tuán)、上汽集團(tuán)、宇通集團(tuán)、中集集團(tuán)、TCL集團(tuán)、順豐速運(yùn)集團(tuán)、南車時(shí)代、創(chuàng)維集團(tuán)、東軟集團(tuán)、中國銀聯(lián)等數(shù)百家企業(yè)提供任職資格、員工能力發(fā)展、人才管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等培訓(xùn)。

第四篇：任職資格體系與員工能力發(fā)展

任職資格體系與員工能力發(fā)展

主 講：范金（人力資源管理專家，5年華為工作經(jīng)歷，歷任戰(zhàn)略產(chǎn)品部經(jīng)理、總監(jiān)等職，參與華為工作分析、任職資格體系設(shè)計(jì)，以及華為核心業(yè)務(wù)流程IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）的設(shè)計(jì)與優(yōu)化）

課程對象：高層、中層管理者和人力資源管理專業(yè)人士，他們通常擔(dān)負(fù)著獲取、培養(yǎng)、評價(jià)和激勵(lì)人才，提高組織效率的工作，本課程將為他們提供“先進(jìn)理念+工具方法+成功實(shí)踐案例”。備注：

1、高級證書申請須同時(shí)進(jìn)行理論考試和提交論文考試，學(xué)員在報(bào)名參加培訓(xùn)和認(rèn)證時(shí)請?zhí)崆皽?zhǔn)備好論文并隨理論考試試卷一同提交。

2、凡希望參加認(rèn)證考試之學(xué)員，在培訓(xùn)結(jié)束后參加認(rèn)證考試并合格者，頒發(fā)與所參加培訓(xùn)課程專業(yè)領(lǐng)域相同之：“香港培訓(xùn)認(rèn)證中心HKTCC國際職業(yè)資格認(rèn)證中心《國際注冊中（高）級人力資源管理（師）》職業(yè)資格證書”。（國際認(rèn)證／全球通行／雇主認(rèn)可／聯(lián)網(wǎng)查詢）。

3、課程結(jié)束后10日內(nèi)將證書快遞寄給學(xué)員； 【課程背景】

公司業(yè)務(wù)發(fā)展策略需要在短期內(nèi)迅速擴(kuò)充公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，但對于員工能力培養(yǎng)缺位，人才關(guān)鍵時(shí)刻供給滿足不了要求

在公司業(yè)務(wù)人員數(shù)量和運(yùn)營成本迅速提升的同時(shí)，經(jīng)營業(yè)績并沒有得到相應(yīng)的提升，公司對人才的選拔和認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)不清晰

員工職業(yè)發(fā)展路徑?jīng)]有打通，員工晉升缺乏合理依據(jù)，個(gè)人的職位等級和薪酬水平長期無法改善。個(gè)人發(fā)展空間受到限制，出現(xiàn)人才流失。【課程價(jià)值】

1、學(xué)習(xí)構(gòu)建任職資格標(biāo)準(zhǔn)的方法和認(rèn)證

2、學(xué)習(xí)建立人員雙重晉升機(jī)制

3、了解如何規(guī)范員工培養(yǎng)和選拔以持續(xù)提升員工能力并給予合理評價(jià)

4、學(xué)習(xí)建立職業(yè)通道，保證員工能力與崗位要求相匹配，促進(jìn)高績效團(tuán)隊(duì)形成

5、樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)不斷牽引員工終生學(xué)習(xí)、不斷找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺(tái) http://qy.thea.cn/

改進(jìn)，構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。【學(xué)習(xí)成果】

理念先行：概念厘清，理解素質(zhì)模型/勝任力、任職資格的內(nèi)涵 方法跟進(jìn)：掌握任職資格體系的基本設(shè)計(jì)方法

學(xué)以致用：掌握基于任職資格體系的核心人才管理典型應(yīng)用解決方案 經(jīng)驗(yàn)分享：分享國內(nèi)若干行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)推行實(shí)施任職資格體系的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn) 【課程特色】

“以企業(yè)面臨的人才選拔、人才培養(yǎng)、人才激勵(lì)的核心問題為導(dǎo)向”，幫助學(xué)員如何將任職資格方法成功運(yùn)用到所在企業(yè)的實(shí)際環(huán)境中去。整個(gè)教學(xué)過程將采用關(guān)鍵要點(diǎn)案例分析、最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享、分組行動(dòng)學(xué)習(xí)演練等多種方式，最大限度的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)實(shí)際工作的對接。【課程主題】

任職資格體系究竟可以解決企業(yè)的哪些關(guān)鍵問題？

戰(zhàn)略導(dǎo)向的任職資格體系：戰(zhàn)略地圖——業(yè)務(wù)地圖——能力地圖 如何構(gòu)建基于任職資格的核心人才管理解決方案（選拔/培養(yǎng)/激勵(lì)）？ 企業(yè)任職資格體系推行實(shí)施要點(diǎn)，如何保證任職資格體系執(zhí)行落地？ 案例分享：各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)任職資格管理的最佳實(shí)踐！【培訓(xùn)內(nèi)容】

一、任職資格的價(jià)值典范

1、中國企業(yè)面臨的核心人才困境

a)專業(yè)技術(shù)人才，特別是研發(fā)人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、專業(yè)等級評價(jià)，以及薪酬激勵(lì)問題如何解決？

b)針對某個(gè)目標(biāo)崗位，如何準(zhǔn)備識(shí)人、用人，選拔人才？ c)如何快速培養(yǎng)人才？如何培養(yǎng)后備人才梯隊(duì)？

2、能力管理的正本清源——厘清素質(zhì)模型、勝任力、領(lǐng)導(dǎo)力、任職資格等相關(guān)概念

對比分析：某IT企業(yè)研發(fā)人才的素質(zhì)模型，某企業(yè)人力資源管理崗位序列的勝任素質(zhì)

3、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？

找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺(tái) http://qy.thea.cn/

討論：華為推行任職資格效果分析

4、企業(yè)核心人才管理的整體解決方案

二、任職資格體系設(shè)計(jì)——構(gòu)建雙重晉升發(fā)展體系 一）職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)

1、任職資格體系的組成及各部分關(guān)系

2、概念澄清：職位、崗位、能力

案例：某IT企業(yè)職位、崗位設(shè)置，以及人崗匹配方案

3、職業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵

討論：職業(yè)發(fā)展通道應(yīng)該基于崗位晉升，還是基于能力發(fā)展？

4、構(gòu)建雙重晉升通道的價(jià)值 案例：華為的五級雙通道

5、職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)

案例：華為等優(yōu)秀企業(yè)的職位類別劃分（IT行業(yè)、地產(chǎn)行業(yè)、汽車行業(yè)等）案例：某企業(yè)職位類別劃分、通道設(shè)計(jì)存在的問題

6、專業(yè)技術(shù)類職業(yè)發(fā)展通道的二維模型——專業(yè)深度與廣度 討論：人力資源通道設(shè)計(jì)模型

7、管理類職業(yè)發(fā)展通道的三維模型——管人、管事、管平臺(tái)

8、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)過程演示、案例分享 演練：職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)

9、級別、級等的設(shè)置規(guī)則

10、通道各級別人員數(shù)量/比例控制規(guī)則 二）任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

1、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)的組成（經(jīng)驗(yàn)+能力+業(yè)績）

討論：為什么用績效考核、業(yè)績評價(jià)員工的能力水平存在問題？ 討論：任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)各組成維度應(yīng)用方案

2、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（經(jīng)驗(yàn)）的設(shè)計(jì)方法

3、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)績）的設(shè)計(jì)方法

4、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（能力——必備知識(shí)）的設(shè)計(jì)方法 案例：HR各專業(yè)的必備知識(shí)

找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺(tái) http://qy.thea.cn/

5、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（能力——專業(yè)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）的設(shè)計(jì)方法——由行為看能力 討論：研發(fā)人員、營銷人員、HR人員專業(yè)素質(zhì)要項(xiàng)提煉 案例：素質(zhì)要項(xiàng)分級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

6、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（能力——工作技能標(biāo)準(zhǔn)）的設(shè)計(jì)方法、舉證庫的設(shè)計(jì) 案例：研發(fā)類、管理類、人力資源類工作技能標(biāo)準(zhǔn) 演練：專業(yè)技能等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

三、專業(yè)等級評價(jià)與薪酬激勵(lì)

1、任職資格認(rèn)證評價(jià)的幾種模式、優(yōu)缺點(diǎn)對比

2、任職資格等級認(rèn)證流程框架

3、任職資格認(rèn)證評價(jià)小組的構(gòu)成、專家評委的管理 案例：某汽車公司專家評委管理辦法

4、員工準(zhǔn)備材料技巧

案例：某員工準(zhǔn)備的認(rèn)證評價(jià)材料

5、評委結(jié)構(gòu)化提問技巧——STAR

6、認(rèn)證評價(jià)結(jié)果的管理 案例：認(rèn)證評價(jià)結(jié)果

7、任職資格認(rèn)證評價(jià)經(jīng)驗(yàn)分享

8、任職資格體系與薪酬體系的對接

a)多種“固定薪酬”結(jié)構(gòu)下，任職資格體系與薪酬體系的對接方案 b)員工定薪與調(diào)薪

案例：某IT企業(yè)任職資格體系與薪酬體系的對接方案

9、保證雙重晉升通道落地的綜合措施

四、管理者勝任力標(biāo)準(zhǔn)與評估

1、管理類任職資格與領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)別與聯(lián)系

2、領(lǐng)導(dǎo)力模型的兩種架構(gòu)——混合式、分層式 案例：某企業(yè)管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型

3、管理者勝任力評估：360°測評+面談評估模式 案例：某手機(jī)公司中高層管理者勝任力評估樣例

4、管理者勝任力評估結(jié)果的應(yīng)用——九宮圖

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5、管理者勝任力評估結(jié)果的應(yīng)用——“領(lǐng)導(dǎo)、管理二維圖”

五、人才選拔與培養(yǎng)

1、兩種人才選拔的差異——目標(biāo)崗位人才選拔、后備人才選拔

2、人才選拔方法經(jīng)歷的四個(gè)階段及發(fā)展趨勢

3、人崗匹配

案例：某企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理的選拔

4、后備人才選拔——什么樣的人屬于高潛質(zhì)人才（HP）人才？

5、人才培養(yǎng)721模型 舉例：人才培養(yǎng)721方案

舉例：基于能力評估的指導(dǎo)方案（IDP：個(gè)人發(fā)展計(jì)劃）討論：為什么學(xué)習(xí)地圖建設(shè)實(shí)施效果不理想？

6、基于任職資格體系的培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)

7、人才梯隊(duì)建設(shè)面面觀、傳統(tǒng)人才梯隊(duì)建設(shè)的誤區(qū) 案例：王石為什么不培養(yǎng)接班人？ 案例：行業(yè)中典型的人才梯隊(duì)建設(shè)

8、人才梯隊(duì)建設(shè)：資源池模型

案例：某企業(yè)基層、中層、高層后備人才梯隊(duì)建設(shè) 【講師介紹】 范金（Jason Fan）

人力資源管理專家，5年華為工作經(jīng)歷，歷任戰(zhàn)略產(chǎn)品部經(jīng)理、總監(jiān)等職，參與華為工作分析、任職資格體系設(shè)計(jì)，以及華為核心業(yè)務(wù)流程IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）的設(shè)計(jì)與優(yōu)化。《任職資格與員工能力管理》第一作者。專注于人力資源規(guī)劃與人才管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。

曾主持60多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，包括員工任職資格、職業(yè)發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力評估、后備梯隊(duì)的選拔與培養(yǎng)、組織設(shè)計(jì)等項(xiàng)目。服務(wù)的客戶包括TCL集團(tuán)、玉柴機(jī)器、中集集團(tuán)、OPPO、中國電信、蒙牛集團(tuán)、中國銀聯(lián)、長安鈴木、東軟飛利浦、云天化、長虹置業(yè)等。為長安集團(tuán)、創(chuàng)維集團(tuán)、伊利集團(tuán)、上汽集團(tuán)、宇通集團(tuán)、中集集團(tuán)、TCL集團(tuán)、順豐速運(yùn)集團(tuán)、南車時(shí)代、創(chuàng)維集團(tuán)、東軟集團(tuán)、中國銀聯(lián)等數(shù)百家企業(yè)提供任職資格、員工能力發(fā)展、人才管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺(tái) http://qy.thea.cn/

培訓(xùn)。

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第五篇：財(cái)務(wù)人員崗位體系設(shè)置與任職資格管理規(guī)定

財(cái)務(wù)人員崗位設(shè)置與任職資格管理暫行規(guī)定

第一章 總則

第一條 為建立適應(yīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)發(fā)展的崗位管理體系，引導(dǎo)財(cái)務(wù)員工職業(yè)生涯規(guī)劃，提

升財(cái)務(wù)員工素質(zhì)與能力，培養(yǎng)專業(yè)化﹑層次化的財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍，制訂本規(guī)定。

第二條 本規(guī)定適用于集團(tuán)所有財(cái)務(wù)人員，具體日常工作由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)。

第二章

第三條 崗位類別與級別 崗位設(shè)置

崗位設(shè)置分為：收銀、出納、會(huì)計(jì)等；

崗位級別分為：基本崗、經(jīng)理崗、高級經(jīng)理崗。

第四條 各崗位職責(zé)、任職資格等詳見《崗位說明書》。

第五條 轉(zhuǎn)崗

1、員工可以在不影響現(xiàn)實(shí)工作的前提下，申請轉(zhuǎn)崗，員工申請轉(zhuǎn)崗由本級財(cái)

務(wù)經(jīng)理提出處理意見，提交上一級財(cái)務(wù)管理部審核，報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)管理部審批；

2、員工不適合某一崗位工作，公司可安排員工轉(zhuǎn)崗，本人不接受轉(zhuǎn)崗安排，視為自動(dòng)離職；

3、員工轉(zhuǎn)崗后，應(yīng)按新崗位的任職資格進(jìn)行任職資格評審，并按經(jīng)評審?fù)ㄟ^的任職資格重新確定崗位級別和薪酬待遇。

第六條 輪崗

1、財(cái)務(wù)人員在同一崗位工作滿2年，一般應(yīng)進(jìn)行輪崗。對專業(yè)性、技術(shù)性較

強(qiáng)的崗位，確因工作需要經(jīng)批準(zhǔn)可以不受在同一崗位任職時(shí)間的限制；

2、財(cái)務(wù)人員輪崗僅在本級財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)組織實(shí)施，此外的崗位轉(zhuǎn)換按轉(zhuǎn)崗和調(diào)動(dòng)

程序?qū)嵤?/p>

3、統(tǒng)籌兼顧工作的安排和人員的使用，保證各項(xiàng)工作的連續(xù)性和人員的相對

穩(wěn)定性；

4、輪崗的財(cái)務(wù)人員必須具備所輪換崗位德才要求的基本條件。

第七條 崗位設(shè)置的增減

根據(jù)集團(tuán)成員企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)方向的發(fā)展和變化，崗位設(shè)置可根據(jù)實(shí)際情況增加或減少，崗位設(shè)置的增減由各二級企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門提出意見，報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)管理部審批。

第三章 任職資格管理

第八條 任職資格管理包括任職資格的規(guī)劃、審定和聘任三個(gè)環(huán)節(jié)。

第九條 任職資格的規(guī)劃按年制定并執(zhí)行，隨集團(tuán)財(cái)務(wù)工作規(guī)劃而確定。

第十條 任職資格的審定

1、基本崗、經(jīng)理崗任職資格的審定，由用人部門提出意見報(bào)二級企業(yè)財(cái)務(wù)管理部審定。

2、高級經(jīng)理崗位任職資格的審定，由二級企業(yè)財(cái)務(wù)管理部提出意見報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)管理部審定。

第十一條 任職資格與崗位聘任

1、任職資格的評審?fù)ㄟ^，標(biāo)志著員工具備某一崗位級別的任職資格，并不

表示從通過之日起立即從事該崗位的工作，按任職資格聘任，需結(jié)合公司當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況，擇機(jī)安排；

2、員工根據(jù)工作需要從事某一崗位級別的工作，而未通過任職資格審定，并不表示具備該崗位任職資格；

3、對于因?qū)嶋H情況導(dǎo)致的高崗低用或低崗高用的情況，薪酬待遇以任職資

格為準(zhǔn)確定。

第四章 附則

第十二條 本制度由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)解釋。