第一篇：寶名國際：用獨特企業文化留人

 本報訊（記者宋長星錢培堅）很多企業把開展琴棋書畫等文體活動作為企業文化的主旋律來唱，但上海寶名國際集團的企業文化卻時刻體現人本關懷，用總裁吳冠昌的話說，企業要用待遇留人，但更要用情感來留人。

 寶名集團是一家房產銷售企業，300多員工大多數是年輕人，屬于典型的“三高”群體，就他們擁有的知識和能力，去任何單位待遇都不會低，為此，寶名集團工會在開展企業文化活動中，特別注重創造和諧的勞動關系，體現企業的溫暖。

 每到周末午后，公司工會都要以下午茶的形式開展工會活動，上至集團總裁、總經理，下至普通員工，在這里都是平等的工會會員，大家在輕松愉快的喝茶中交流。員工無論是工作上的建議，還是生活中的問題都可以談，經營者則把企業的規劃、設想以探討的形式與職工交流。不少問題，諸如良好的銷售建議、職工上下班的班車問題，都是通過午后茶的形式解決的。

 公司領導還倡導用人、容人、培養人，絕不允許隨意裁人。凡是員工不能勝任企業安排的工作崗位的，可以轉崗，轉崗之前工會要聽取員工想法。

 在寶名，管理層有一個明確的觀點，一個企業要想成為和諧企業，就必須有決策層與管理層的溝通，有管理層與員工的溝通，有決策層與員工的溝通，只有這樣，企業上下才能相互了解、相互理解。為此，寶名集團每季度都召開一次管理層與員工溝通會，大到公司投資計劃、福利分配、中層人員聘評，都在溝通會上得到交流。

 如今，盡管人才競爭很激烈，但寶名的骨干人才幾乎沒有跳槽的，因為企業的以人為本，使勞資真正有了“理解萬歲”。

第二篇：提高員工忠誠度用事業留人

【牛津管理評論-訊】當前企業間的競爭歸根結底是人才的競爭。

1.0 頂一下

【牛津管理評論-訊】當前企業間的競爭歸根結底是人才的競爭。市場經濟條件下，企業的優勢在于人才，人才作用的發揮首先在于人的忠誠，然后發揮才的作用。在一個普遍忠誠缺失的年代，企業想盡辦法提高員工的忠誠度，以確保企業能夠長久健康的發展，但是無論是員工的主動忠誠于企業，還是被動忠誠于企業，都需要企業和員工的共同努力。

當前企業員工忠誠度較低的原因分析

1.企業重承諾，輕兌現。

廣東有一句俚語，叫作“牙齒當金使”，意思是說過的話算數，信譽已經到了可以當錢使用的程度。而信譽更是企業最需要積累和最需要保證的東西，但是從我們在網絡上、報紙上、新聞上都可以了解到，真正做到這一點的企業很少。在同事的離職原因中，有一半以上因為一開始公司許諾各種條件后來沒有兌現，甚至說之前答應的與后來實際施行的完全相反，因此才對企業產生不信任，進而對企業失望直至最后離開企業。這是企業員工忠誠度較低的一個原因。

2.薪酬設計不合理，難以彰顯公平性。

企業總想用最少的成本雇傭到最好的員工，這本來無可厚非，但在目前日益完善的人才市場上，這種可能性不太大。根據調查，薪酬不滿意在員工的離職因素中占相當的比例，企業薪酬設計若不能達到公平、公開和公正，不能有效地激發員工的積極性，必然會導致部分員工怠工，而怠工的這一部分員工，往往其實是企業的中堅力量，因為他們多數人是做著同一部門中最苦最累的工作，但付出的與得到的成不了正比，發展下去的后果勢必是員工的流失。

3.員工在企業內缺乏安全感。

“你要是不做，還有大把多人搶著做”、“你要是做不好，我就炒了你”這是中國很多企業內領導常常掛在口邊的幾句話。企業不能創造安全感，關注的僅僅是自己的利潤，特別是一些快速發展中的企業，這類企業在中國很多，且往往是連法律規定的福利、休息的權利都侵害，為了更多更快的賺取經濟利益而對員工的進行最大限度的使用，過度透支員工的精神和體力，并總以各種各樣的話語來傷害員工、脅迫員工，在這樣的企業、有這樣的領導，員工離職率低那才是怪事。

4.缺乏完善的用人機制。

《論語·季氏》中有這么一句話：“有國有家者，不患寡而患不均，不患貧而患不安。蓋均無貧，和無寡，安無傾” 意思是，一個國家或一個家庭中，不怕成員少而是怕成員分配不公平、不能各得其份，不怕財物缺乏而是怕上下不能相安，各得其份就沒有窮人，和氣相待人們就會聚集起來，上下相安就不會家破國亡。現在的用人機制也是

一樣，企業之間存在論資排輩的做法，或者是用人有內外之分，不能達到公平、公正、公開，每一個員工都認為自己的工作是最苦最累的，如果再沒有一個透明合理的用人機制，僅利用基于關系所建立起來的內部信任，自然對沒有類似關系的員工會產生不信任感，使之感覺到領導用人不公，我做的那么苦累卻沒有升遷，那當這份不滿慢慢積累的時候，這名員工的忠誠度也就不斷的在下降了，離職也就是遲早的事情了。

5.溝通渠道不暢通

信息的溝通非常重要，做企業的不知道自己的員工心里有什么意見，有什么需求，使員工感受不到今后的發展前景，見不到為員工制定個人培訓及發展規劃，也不公布企業的經營狀況，長久下去，這就使員工對企業缺乏基本的信任感、歸屬感和成就感，認為自己是企業內可有可無的人，這也是造成員工忠誠度較低的一個原因。

從哪些方面改善呢？

一、把好招聘關，從源頭開始為提高員工忠誠度打好基礎

總部設在寧波世貿大廈的一家大型外企老總曾在他辦公室里感嘆道：“跳槽與人的個性有關，習慣性跳槽的員工我們不敢要。”其言語中無不透露出對缺乏穩定性和忠誠度員工的反感和恐懼。可以肯定地說，習慣性跳槽是員工缺乏穩定性和忠誠度的一種表現。

招聘是企業獲得人才最有效的方式之一。人力資源部們在用職位說明書找對人的同時還能防止不合適的員工進入企業才是真正的功夫。從新員工進入公司后的不同忠誠度表現來看，大多數企業在招聘時經常會犯一個非常嚴重的錯誤：純粹以技能為導向而忽視了員工品德和個性的測試。按照“有德無才是廢品，有才無德是毒品，德才兼備是極品”來衡量，不小心可能讓“毒品”鉆了空子。因此，我們在決定是否錄用一個員工時，除了專業技能測試外，還應進行品德和個性的測試，不要因為時間緊，迫于用人部門的壓力而忽略。“磨刀不誤砍柴工”，選對了人會給企業節省很多管理成本，反之則會導致用人部門抱怨多、招聘主管壓力大，可能因一個職位找不到合適的人選常年都在招聘而影響公司聲譽。

品德、個性測試方法通常有：

(一)、結構化面試：將有針對性檢測員工忠誠度、個性方面的問題歸納為若干條，可以制成問卷讓應聘者填寫，也可以由主考官提問讓應聘者回答。該測評工具因每個公司性質、行業、規模而異，但至少應包括以下帶共性的問題：離職原因，對原來公司的評價，對工作環境、工作機會及報酬福利的體會，什么是最好的工作、什么是最好的同事(請他說明)，個人職業生涯規劃是什么等等。

(二)、關鍵事例評價：針對員工忠誠度問題出現過的一些例子(可以是自己企業的也可以是其他企業發生過的)，讓員工發表個人看法，言為心聲，可以從其只言片語中發現其心理軌跡。

(三)、心理測量：是由心理學從業者根據人的個體差異原理研制出的專業測量工具，可對人的職業能力、職業傾向、人格品質和個性特征等指標進行客觀評價，并有較好的診斷性和預見性。心理測量在國外被廣泛用于公務員選拔、企業人員招聘、人員測評、高管錄用等工作之中。心理測量的不足是較為費時且花費較高，不太適合勞動密集型企業的普工招聘，但是用于選拔高管和關鍵崗位人才時可以避免給企業帶來震蕩性的風險，性價比較為合算。目前國內一些人才測評專業網站也開始出現，給企業人才測評帶來了較多的選擇。

(四)、背景調查：這是對員工忠誠度發現或了解必不可少而且相當有效的一個工具。美國“9.11”事件后，西方

國家在加大SA8000(社會責任標準)體系實施力度的同時，也對供應商提出了對員工實行背景調查的要求。我們在招聘員工時，運用背景調查能有效的發現員工的品德情況，當然要注意控制好影響背景調查可靠性的相關因素，以達到較高的效度和信度。

在員工入職前，人力資源部還應與應聘者保持坦誠溝通，因為很多時候應聘者與企業之間的信息是單向透明的，即企業對員工了解太多，而員工對企業的了解只是一種膚淺的感性認識。因此，在決定錄用員工前要把企業的相關情況如實相告，并給應聘者一個再思考再選擇的過程，如果讓其盲目進入公司后才發現很多與他想象的不一樣時，會對其績效狀況和穩定性產生不良影響。

當然，在企業有空缺職位時，我們不要老認為外來和尚會念經，應把更多的機會提供給企業內有一定專業技能、學習能力強且有極佳可塑性的明星員工，這比外聘人員的風險小得多。

二、做好入職培訓，上好員工“忠誠度”第一課

入職培訓對新員工的穩定性和忠誠度有著較大的影響。

新員工入職后往往能發現不為企業所重視的很多問題，當他們發現一些負面現象或收到一些不良信息時，先入為主的思維模式會導致員工對公司的片面認識。為了避免這種情況發生，新員工培訓部門就承擔起了關鍵的“加工磨合”作用：將公司文化(價值導向)、行業特點、運營模式、管理特色等內容充分介紹給新員工，以引導員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司里來。通過磨合，讓員工知道每個企業都不一樣，各有長短，盡快適應才是最重要的，縮短其期望值與企業現實的差距，順利度過試用期，為早日變成真正業務能手高手打好基礎。

同時，忠誠度不僅是公司對員工的要求，更要在入職培訓時讓員工認識到個人對企業的高忠誠度將對員工自己的專業技能提高、個人職業生涯發展及培植高質量的人脈資源都有著非常大的幫助，把員工忠誠度的被動培養變成員工自覺注重忠誠度的提高才是上上策。

三、加強工作績效的輔導，提供必要的支持

工作內容對員工的忠誠也有一定的影響。工作太容易完成，會被看成沒有挑戰性，容易讓員工產生疲勞意識，認為沒有動力再做下去，因為做成什么樣子都無所謂了。對這類員工應該有意讓其能者多勞，體現其價值，有挑戰性的目標和任務更適合他們;工作如果很難達成，員工壓力太大，對其也沒有好處。試想如果一個員工老是完不成任務，年中或年終考評老是墊底，他還有激情或斗志嗎?這就需要其部門的上司要多進行日常績效輔導。

工作績效輔導是企業、部門和員工多贏的做法，作為主管上司通過績效輔導能及時發現員工行為離目標的差距，有利于整個團隊績效的提高，因為每個員工都不可能什么都懂，什么都會，為了避免公司因員工不懂行而導致的損失，同時還能使員工有一種團隊歸屬感，必須在他的心理上提供必要的支持，不要讓員工有自生自滅的感覺。不要等到員工給公司帶來較大損失或遞交辭職報告時才去想辦法。

四、克服家族制治理模式

即使很多企業老總不愿承認自己的企業是家族制，但其企業的每一個制度每一種行為來看都有著明顯的家族制痕跡。很多員工對家族制企業的管理心存抱怨，具相關調查表明，從第一天進入公司起，90%以上的員工就在開始物色下一份工作。

家族制企業不受歡迎的根本原因是“家”這個理念在作怪。其理由是：企業是我們家的，不允許別人管我們的家務事，把員工看成外人;對外來員工沒有真正信任感，四處提防，對日常工作授責不授權，只有處罰沒有獎勵，把員工看成做事的工具;老板個人有太大的行為偏好，認為江山是我打的，什么該做怎么做不用你來教，導致員工才華無處施展等等。

家族管理模式的企業不單在提高企業管理水平、合理用人、科學決策、提升業績方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠度方面威力特大。所以企業應注重自身治理模式的改革。

五、制度規范化，規則透明化

“食有勞而祿有功，使有能而賞必行，罰必當。”企業規范和制度一定要透明化，做到公開、公平和公正。制度的制定應讓員工或員工代表參與，且所選的員工代表決不能是變相的“企業代表”，員工和員工代表必須是能真正代表員工自身利益的人，而不是企業指派的人。員工參與的過程實際上就是員工自我引導和自我教育的過程，這樣既能加強認同感，又能為制度得到真正的執行打好基礎。從《勞動法》角度來衡量也才具有合法性。

企業制度切忌閉門造車，更忌雙重標準。據了解，在薪酬福利、獎懲制度等方面很多企業都搞了雙重標準：本地工價高于外來工;養老保險只交本地人;同樣是家有喪事，有的員工有數百元補貼，有的員工非要自己去爭吵才有結果;一樣的行為有的人是違規的，會受到處罰，而有些人怎么做也是合法的，等等。這就是明顯的雙重標準，對企業的破壞作用不亞于經營中的各種風險。

六、制定合理的薪酬福利政策

薪酬福利一直是企業用于激勵員工和吸引外部員工加盟的有效因素。

一種通常的行為是：某某員工的工資與同行業同職位比具有一定的競爭力，可還是為工資與人力資源部爭吵不休，常常以離職為要挾。后來通過調查得知，他認為在公司沒有得到公平的待遇，也就是通常說的“不患寡而患不均”，企業薪酬缺少內部公平性。

還有一種人，工資每年一個大級往上調，可結果還是離開了公司。這種情況既不缺少內部公平性，也不缺少外部的競爭性，很讓人費解。其實這種現象從心理學角度看很正常。在營銷學里通常講到任何人都有一個心理舒適區，低于舒適區或高于舒適區30%，都會給人帶來不安，他必須采取適當的行為來調節。特別是薪酬問題更是如此：低于個人最低期望值30%，除了非常特殊情況外，99%的員工會選擇離職，以找到新的工作來達到心理平衡;高于最高期望值的30%，員工通常又會面臨以下幾種壓力。

1、高薪但離職。因為當一個員工拿了過高的薪水，會有一種感覺，就是拿了高工資，要做出與工資相對應的事，不能犯錯，不能丟人。

2、自信過度。由于市場薪資信息相對于大部分員工來說是不對稱的，由此導致了一些員工的想法：認為自己的薪資行情看漲，從“經濟人”概念推斷出公司給我的薪水還沒有給夠，市場行情可能會更高，既然還有上升空間，那就跳槽吧。

3、另外一種想法是，我沒有付出就能得到超高的回報，我再努力點，公司應該給我更多的報酬。事實上，他再怎么努力，工資也沒有上漲的空間了，于是對自己在公司的發展失去了信心。

由以上情況可以看出，作為公司的薪酬政策制定者在薪酬設計時，除了要考慮劃分適當職級范圍、設置合理的薪酬幅寬及掌握好不同職位薪酬的適當重疊度外，還要巧妙運用“30%舒適區”來激勵和留住骨干員工，提高員工的忠誠度。

七、事業留人，股權激勵

業界通常有這樣一種說法：金錢留住三流的人才，感情留住二流的人才，事業才能留住一流的人才。其實以上三種說法分別反映的是企業在不同發展階段應采取的不同激勵策略。即企業初創期，采取以結果為導向的薪酬策略符合公司發展戰略需要;企業深度發展期應采取人性化為主的管理策略，同時輔之以行為為導向的薪酬策略;企業穩定期或產業突破期，則應采取長期激勵的留人策略。

隨著企業的發展及勞動者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究領域出現了利益分享工資理論、人力資本工資理論、搏弈工資論和知識資本工資論等付薪理念。從實踐來看，利益分享工資理論更符合我國企業在成熟期的需要，特別在避免薪酬無序競爭帶來企業骨干流失問題上有不可替代的作用。

長期激勵源于利益分享工資理論，而股權激勵是長期激勵的一種方式。股權激勵可分為現股激勵、期股激勵、期權激勵三種類型。傳統薪酬是指員工短期付出或努力的應得報酬，公司的可持續發展和長期效益與員工沒有很直接的聯系，由此衍生出了員工工資只與個人職位價值、能力和短期績效有關，與公司銷售、利潤無關的付薪理念。股權激勵是把眼光放在長期決策和長期效益上，是把骨干層員工利益與股東利益緊密聯系在一起的激勵方式，其作用不但要讓員工把工作當成事業來做，更要讓公司的事業成為員工真正的事業。

八、打造誠信的企業文化

很多企業一談到誠信，只講員工對公司的忠誠，企業根本不反省自己對員工對其他合作伙伴是否誠信，是否有忠誠度。其實誠信是一種平等的互利雙贏模式。員工對企業的忠誠度是員工應盡的義務，而企業言而有信、坦誠對待員工也是責無旁貸。這就需要打造一種誠信的企業文化，把忠誠度或誠信當成企業、員工個人的立身之本，從日常一言一行做起，充分體現誠信的文化內涵。試想，員工面試時約定工資為1500元，在發放時只發1100元;按公司明文規定的業務提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現時只發了8萬元，這樣會換來員工對你的忠誠嗎?還有一種企業，放任甚至鼓勵員工對客戶能蒙就蒙，能騙就騙，用這種方式訓練出來的員工對公司有忠誠度嗎?所以，誠信是一種文化，是一種導向，不但要對員工進行引導，企業更應以身作則，率先垂范。

九、努力使員工人崗匹配

美國心理學家約翰?霍蘭德(John Holland)提出的個性-工作適應性理論指出，員工對工作的滿意度很大程度上取決于員工的個性與工作、崗位的匹配程度。當員工的個性與所選擇的工作和崗位相一致時，他們就會有足夠的能力和積極的情感來從事工作并取得成功，使工作滿意度提高。因此，企業在安排員工的工作、崗位時，應考慮員工的氣質、性格、能力、興趣、愛好等個性特點，努力實現人員與工作、崗位的有機匹配，使員工從工作中獲得內在滿足。

十、挖掘員工深層志趣

美國心理學家提默錫。巴特勒(Timothy Bulter)和詹姆斯。沃德魯普(James Waldroop)提出了深層志趣(deeply embedded life interests)的概念，指人們長期擁有的、由情感驅動的各種激情，完全超越了人們常規認識的興趣和愛好，并與人們的性格交織在一起。

與員工流動密切相關的八大深層志趣分別是：技術應用、數量分析、理論研究與概念性思考、創造性生產、咨詢輔導、人員及關系管理、企業控制、用語言和觀念來影響別人。在不同時期表現為不同方式的深層志趣在員工心理底層驅使著職業的轉換，當企業提供的工作與員工的深層志趣不一致時，員工就可能對工作不滿意或不能全身心投入。長期積累不愉快會導致滿意度的下降和離職的發生。

深層志趣并不決定人們擅長什么，但決定了哪種職業可以讓人們得到并保持長久的激情和滿足，這種激情和滿足能轉化為對工作的全身心投入。企業可以采用日常工作行為判定(主管在日常工作中關注員工對不同工作的喜好表現;讓員工回憶工作中真正感興趣的因素)和行為事件訪談法(讓員工講述真正有成就感的工作，通過專家追問的方式挖掘深層志趣)相結合的方式挖掘員工的深層志趣。基于深層志趣建立員工忠誠的要點有：根據深層志趣規劃職業生涯;根據深層志趣進行工作再設計。

十一、實施全面價值觀管理

通過全面價值觀管理來引導員工的價值觀，使其對企業認同，產生心理承諾。全面價值觀管理是指，把企業內引導員工價值觀的各種活動構成一個有效體系，以充分發揮員工的效率來實現企業目標。具體包括以下七個要點：①確立企業價值觀;②招聘和培訓要基于價值觀;③績效與薪酬體系要體現價值觀;④通過企業文化進行引導;⑤管理者要以身作則;⑥利用外部環境使價值觀品牌化;⑦對價值觀管理的持續評估和改進。

十二、離職挽留和離職面談

員工最傷心的是在企業干了若干年后提出離職時居然沒有人表示挽留。

其實員工有時提出辭呈并非是深思熟慮后的選擇，有的可能是想證明公司對其認可度的一種試探，只要稍加挽留就能留住。無論是員工真要離職還是出于別的原因，在員工離職程序里都不能忽略“員工挽留談話”和“離職談話”的作用。員工挽留談話屬于員工關心的范疇，對體現企業誠意、解決員工抱怨有較大的幫助。而通過離職談話，公司才能真正聽到員工的心聲，讓管理者看到公司的真實面目。負責離職面談的人員一定要做好談話記錄，每隔一段時間進行總結整理，甚至可以通過排序、線性分析、回歸分析等工具分析出公司影響員工穩定性和忠誠度的主要因素、預測公司未來階段人員流動趨勢，以利采取必要的改進措施，以降低人才流失率和提高員工忠誠度。

另外，有前景的產業、良好的工作環境、和諧的人際關系、幸福的家庭生活以及有興趣的工作對員工忠誠度提高也有不同程度的影響。【牛津管理評論-oxford.icxo.com】

第三篇：如何以企業文化引人育人留人（最終版）

如何以企業文化引人育人留人

記者張景華、崔志堅、魏月蘅、王曉櫻、趙秋麗、李陳續、耿建擴特約記者李志臣，通訊員

郭海剛、李霄、張國文

? 2013-05-22 07:32:00

來源：《 光明日報 》（2013年05月22日 13 版）

文化是民族的血脈，也是企業的靈魂。如果把人才比作珍珠，那么企業文化就是那條把珍珠串起來的線。隨著經濟社會的發展，企業對人才的需求不斷豐富，對人才的要求不斷提高，企業文化在人才引進與培育中的作用更加凸顯。企業如何利用自身的文化吸引人才、培育人才、留住人才？眼下正值高校畢業生就業季，本期《論苑》特邀請6位企業高層人士發表自己的看法，從企業管理者的角度深入探討文化如何成為人才與企業之間的連接紐帶，希望能給讀者帶來有益的啟示。

人塑造建筑 建筑也塑造人

北京建工集團黨委書記 劉志國

相比于誘人的高職高薪等“硬通貨”，企業文化所展現的“軟魅力”往往成為人才擇企時的重要考量。

企業文化是企業的隱性生產力，是企業的軟實力。優秀的企業文化首先要體現對人的尊重，唯有此才能體現對人才的吸引。企業的競爭歸根結底是人的競爭，作為生產力中最活躍的因素，人既可以創造產品和服務，又可以創造精神和文化。

北京建工有這樣一個觀點：人塑造建筑，建筑也塑造人。60年是一部寫滿榮耀的“建樓”史，同時也是一部令人驕傲的“育人”史：著名科學家梁思成、楊廷寶、戴念慈、張镈等早年都在北京建工的前身任過職，給企業留下了深厚的人文底韻；作為青年突擊隊的發源地，北京建工相繼涌現出李瑞環、張百發、于春和、隋世忠、楊桂云、李之會、高占強、原波、路剛等一大批各個歷史時期的青年突擊隊代表；作為勞模搖籃，北京建工先后培養了楊嗣信、王學禮、賈廷讓、張裕泉、徐偉等全國和市級以上勞動模范841人次；60年來，北京建工還培養造就了不計其數的科技人才和行業專家。

可以說，“建樓育人”已經滲入北京建工集團的血液之中，而其中體現的正是對人的尊重。對于許多有志加盟北京建工集團的人才來說，吸引他們的正是這種企業文化。

從另一層面看，充分發揮企業文化在人力資源開發中的作用，可以降低企業引人風險和選人成本，同時提升育人效率，增加留人砝碼。企業文化可以從更高的價值觀層面篩選與企業相容，符合企業所需的人才，而價值觀相近的人組成的團隊能展現更好的合作性與創造性，無論是團隊還是個人也將因此獲得更好的成長。

這樣的例子在北京建工集團不勝枚舉。在2004年10月加入北京建工集團之前，路剛已經是某大型國有鐵路建設企業項目指揮長兼總工程師，還獲得過國家科技進步獎、中國詹天佑科技人才獎等，他能加入北京建工，正是被深厚的企業文化、不斷創新的管理理念、大膽用人的原則和寬松進取的學習氛圍所吸引。

“導師帶徒”是北京建工多年堅持的人才培養方式，導師的責任不僅在教授業務技能，更重要的是對企業精神與文化的言傳與身教。正是通過這樣的文化傳承，北京建工集團的優秀企業文化保持了延續性和一致性，不斷滋養培育新的人才。

預計2013年集團的社會人才需求約1100人，校園人才需求約900人。截至4月，我們共招聘社會人才近300人，應屆畢業生約400余人。我們相信，北京建工“建樓育人”的企業宗旨將繼續得到傳承，更多的優秀人才將在這里不斷涌現。

讓人才和企業共成長

中信重工機械股份有限公司紀委書記、工會主席 何 淳

我們每名員工都有一份量身打造的職業生涯規劃，企業利用內外部各種優質資源，打造管理、技術、技能人才“三通道”職業生涯發展體系，促使員工與企業共同成長。

優秀企業文化不僅賦予企業健康持續的凝聚力，帶來源源不斷的創造力，也會以強大的感召力和生命力吸引人才，讓人才和企業共成長。

第一，以企業文化吸引人才，前提在于企業文化茁壯的生命力。企業文化不可能沒有企業特色，也不可能是企業家或企業的有關部門隨心所欲創造的，優秀的企業文化應該是植根于企業的歷史和現實，秉承優良的文化傳統，體現對企業未來使命及對國家、對社會、對員工責任的前瞻性引領，反映先進生產力發展要求、符合職工群眾根本利益。

中信重工機械股份有限公司，原名洛陽礦山機器廠，是國家“一五”時期重點建設的156個項目之一。60年的風雨磨礪中，“心里裝著全體人民，唯獨沒有他自己”的焦裕祿在企業工作的九年，所孕育形成的焦裕祿精神激勵和鼓舞著一代又一代洛礦人；青年女工劉玉華帶領的姑娘組，以巾幗不讓須眉的艱苦奮斗，成就了一代共和國女工的典型榜樣；習仲勛同志和企業員工一同勞動，樹立起黨員干部學習的典范。

第二，以企業文化吸引人才，根本在于讓人才與企業共成長。只有在良好的文化環境和文化氛圍中，人們才會懂得按照一個合適的尺度進行生產生活。我的體會是，企業文化是一種價值體系，也是一種行為規范體系，包含整個企業和員工分辨是非、善惡、美丑、真偽、好壞的判斷標準，在實踐中滋養道德心靈，塑造品格氣質，推動著人才與企業在物質與精神兩個層面的同生共長。

“新時期焦裕祿式的好干部”——楊奎烈，就是其中一個代表，他從部隊復員回到企業后，34年間無怨無悔，即使在累計19個半月發不出工資的情況下也不為所動，恪盡職守、負重奮進、無私奉獻，直到生命的最后一息。可見，以企業文化吸引人才，是一種深層次的心理契約。

第三，以企業文化吸引人才，關鍵在于提升文化品牌的價值。三流的企業靠價格，二流的企業靠質量，一流的企業靠服務，優秀的企業靠文化。知名品牌釋放出的文化魅力，能夠跨越國界，能夠穿越時空。

2011年，中信重工西班牙分公司的20多名員工代表來到洛陽總部，實地感受以焦裕祿精神為精髓的誠信文化。在參觀企業之后，他們提出參加一次中信重工的升旗儀式，這些身著中信重工工作服的“老外”看到五星紅旗伴著雄壯的樂曲冉冉升起，震撼之情溢于言表。

用精神動力凝聚一批批優秀員工

海航集團董事局主席 陳 峰

去年6月29日，海航天津航空GS7554航班機組面對6名歹徒暴力劫機臨危不懼，在旅客的協助下最終成功將歹徒制服。優秀的職業素養和企業文化在關鍵時刻爆發出巨大的能量。

回顧海航20年歷程，一個特殊的現象是：企業文化建設一直領先于公司業務的發展。當海航還沒有一架飛機時，海航就擬定了《企業文化建設綱要（草案）》，兩年之后又制定了《企業文化建設大綱》。企業文化伴隨著公司事業發展而豐富完善，文化反過來能為企業提供源源不斷的精神動力，這精神動力凝聚著一批又一批的優秀員工，推動企業一步又一步的前行。對企業文化建設與人才培養的關系，我有幾點看法：

首先，將企業文化培訓作為一個系統工程看待，把企業文化建設貫穿于員工們的每一個工作環節。海航目前構建了完整的企業文化培訓體系，制定了完備的企業文化培訓規劃，編制了規范化的企業文化培訓教材，建立了企業文化輔導員制度，經由制度化管理培訓，實現員工對海航文化的認同，進而自覺踐行。海航每年花在企業文化培訓上面的資金超過5000萬元，但這些投入產生的效益是無法估量的，海航員工擁有不斷創新的激情、強大的執行力和以誠待人的善意，這些特質對于一個企業來說，毫無疑問都會成為向前發展的動力源泉。

其次，企業文化要強調以人為本，把員工的理想、信念、價值觀統一于企業的共同價值取向和整體觀念上，促進員工對企業的認同感、榮譽感和使命感，為事業的騰飛奠定堅實的基礎。海航企業文化建設提供共享的價值觀和行為方式，既吸引各方英才紛紛加入，又凝聚海航全體同仁共同奮斗。天津航空GS7554航班機組最終能成功將6名歹徒制服，就是最好的證明。

最后，隨著國際化步伐的展開，企業文化將傳向世界各地，產生不可估量的價值。我們把企業文化中的“同仁共勉十條”翻譯成英文、法文、阿拉伯文作為培訓材料。2012年10月23日，海航在巴黎宣布完成對法國藍鷹航空48%股權收購，當時，我去給法國員工作海航的企業文化講座，他們主動背誦法文版的“同仁共勉十條”，這說明好的企業文化具有普世價值，這是一個很重要的力量。

把“硬管理”與“軟管理”結合起來

山東省藥用玻璃股份有限公司董事長、黨委書記 柴 文

我們始終堅持以人為本，主張員工是管理的主體，又是管理的客體，員工處于生產經營活動的中心地位。

一個成熟的企業不僅要重視人的價值，更要重視企業員工對統一的價值觀的認同，形成企業文化共識，從而通過獨特的企業文化來吸引人才，凝聚人心。

經過40多年的發展，我們公司已經從一個地方小國營企業，成長為目前亞洲最大藥用玻璃包裝制品和丁基膠塞系列產品生產基地，全國工業重點行業效益十佳企業、全國藥用玻璃包裝行業首家上市企業、同行業國家標準參與制定企業、高新技術企業。創業的路是漫長的，有著數不清的坎坷，有著講不完的動人故事，正是這些動人的創業故事孕育了獨具特色的企業文化。

隨著企業發展規模的日益擴大，戰線越拉越長，攤子越鋪越大，員工人數越來越多，我們充分認識到了建設好企業文化的重要性，也深刻體會到，必須依靠企業文化的力量來規范、引導、約束員工的行為。

在對員工的管理中，既要重視制度和紀律的規范作用，又要重視意識形態的作用，把“硬管理”與“軟管理”有機結合起來。其中，以“軟管理”為主從而實現企業管理功能的整體優化，主要是通過精神和文化的力量，從管理的深層規范企業的行為，實現企業的經營目標。

我們把創建學習型企業當做企業文化建設的突破口，通過系統學習如何創建學習型組織理論，學習創建學習型企業的成功經驗，制定公司創建學習型企業的實施方案，再造我們組織的無限生機。強化員工培訓工作，使職工培訓更貼近生產經營，做到急用先培訓，學以致用，通過實施科技創新、管理創新、文化創新等具體的創新活動，激發廣大員工干事創業的工作熱情，為實現公司的戰略目標，營造和諧的生產經營氛圍，提供巨大的精神動力。

企業的發展靠人才，而留住人才靠的是文化。獨具特色的企業文化，吸引了眾多玻璃專業、橡膠專業的專家型人才加盟山東藥玻，先后有十幾位碩士、博士慕名來到公司工作，公司先后建立了省級技術中心、博士后科研工作站，為各類人才的成長搭建了更廣闊的舞臺。

用文化提升企業競爭力

皖北煤電集團公司董事長、黨委書記 葛家德

每年我們都能收到員工合理化建議近3萬條，創新成果100多項，其中已經形成管理工具的就有226項。

傳統煤礦企業在企業文化建設中，往往面對著三大難題：一是職工隊伍文化素質相對偏低；二是煤礦企業工作在井下，生活遠離城市，生產生活環境較為艱苦；三是職工隊伍流動性較大，企業管理往往科學化程度不高，不少職工缺乏積極向上的工作學習激情。

皖北煤電集團公司是安徽省屬的大型能源企業，組建15年來尤其是“十一五”以來，企業以年均30%以上的速度增長，實現了產業結構由單一煤炭向煤、煤化工一體化，經營方式由生產型向“生產+物貿”型，發展布局由區域經營向跨區域經營的“三大轉變”。回顧跨越歷程，我們深感以人為本的企業文化建構激活了生產力，增強了創造力，進而提升了競爭力。

作為一種以人為本、先進的現代企業管理理論和管理方式，企業文化是企業長期倡導、廣大員工認同、實踐的價值觀、行為準則、經營理念、道德規范等總和。一個健康的企業文化可以引導企業更好地成長，而失去企業文化滋潤，企業也就從根本上失去了靈魂和方向。因此，企業文化要全面整合推進，要明確愿景目標和發展戰略，要確立總體戰略思路，要構建實現路徑，以此凝聚企業精神。要注重以文“化”人，通過宣傳導入、診斷調研、構建整合、實施培育、深化提升五大建塑階段，通過造勢、鑄魂、塑行，使企業價值理念印刻在腦海中、溶化在血液里、落實到行動上，用價值觀統一員工的思想和行為。

人作為生產力諸多要素中最活躍的要素，是企業文化建塑的主體。我們在企業文化建塑中，提出“勝任崗位就是人才”的理念，積極實施賢才引進和良才培育工程，大力推進學習型組織創建、崗位“雙述”、職業技能鑒定、高層次繼續教育。為吸引更多人才到煤礦工作，我們出臺優惠政策，煤礦主體專業本科及以上畢業生，直接享受定級工資，每月另享受300元的技術津貼，推出廉價住房，對生產單位優秀班隊長每年還組織出國學習。這些舉措大大提升了企業的吸引力，連續多年我們集團年招聘本科生、研究生都在200人左右，今年到現在已經簽訂協議的154名。

文化是企業發展的根

冀中能源集團有限責任公司董事長、黨委書記 王社平

煤炭等資源是寶貴的，人才資源更加寶貴。“發展依靠職工、發展惠及職工”應該是企業始終秉持的文化理念。

冀中能源從組建到現在，剛好5年。5年來，成長為全國7個億噸級煤炭企業之一，世界500強企業，發展速度、發展質量是河北乃至全國煤炭行業最好的之一。取得這些成績，歸根到底是因為有優秀的聚和文化作支撐。可以說：“企業發展，文化為根”。

第一，企業文化在于博采眾長。我們匯聚了各個子公司優秀的文化基因，企業文化就叫聚合文化。煤炭企業特別能吃苦、特別能奉獻、特別能戰斗的文化品格，華北制藥的至真、至美、至善的文化追求，航空公司精益、精細、精準的文化特質等都是聚和文化的積極組成部分。

第二，正是由于文化的兼收并蓄，增強了企業凝聚力。聚和文化形成了“聚、大、搏、強、和”五大核心元素，詮釋了冀中能源的發展歷程，帶動了企業發展的創新動力。冀中能源尊重創新，崇尚創新，敢于創新。華北制藥、井陘礦務局、下花園煤礦等4家原特困企業重新煥發了生機。通過實施科技創新，形成了院士工作站等“兩站、兩院、四中心”的創新研發新格局。不斷創新，一要克服“怕”的顧慮，二要樹立“干”的理念，這樣才能闖出一片新天地。

第三，創新的原動力是人才。我們始終把培養人才、吸引人才、匯聚人才作為推動企業內涵式發展的一個重要手段，給優秀員工健康成長發展的土壤，給卓越人才以發展的空間，用好現有人才，穩定關鍵人才，吸引急需人才，培養未來人才，讓人盡其才、才盡其用。我們探索建立了“六個一批”、“首席專家”、“首席技師”制度，設立了“企業總政工師”，給予相應的職務。對特殊人才、高技能人才實行特聘、返聘和崗位津貼，對有突出貢獻的科技人才予以重獎。

這5年，我們的職工收入每年增長都在20%以上，2012年人均達6.6萬元。特別是華北制藥，重組后連續三次漲工資，2012年實現了翻番。現在，我們的井下職工都吃上了免費的營養餐，住上了帶空調的宿舍，真正做到了體面工作、幸福生活。以人為本是聚和文化的根本特征，我們希望能吸引更多的人才到企業，還是那句話：文化是企業發展的根。

第四篇：9位企業家談如何用企業文化留人

9位企業家談如何用企業文化留人

2013-11-2

5下面讓我們看看9位企業家為建立優秀團隊和留住人才提出的建議：

1.不要停下招聘的腳步

Placemeter創始人及CEOAlexandre Winter說，“人才招聘是一個持續的過程，并非解決一時之需”，他建議招聘時不需對工作進行具體描述。“雇傭深諳技術、產品或是商業的人，但只青睞那些令你眼前一亮的人。”對個人的職業生涯做出考慮也是至關重要的——使他們適應新的工作職責并留心他們所處的階段和他們前進的方向。Winter稱，對聰明睿智的員工犯的錯誤之一便是短時間內給予他們太多任務，從而讓他們江郎才盡。

2.鼓勵員工以企業家身份思考

Caroline Ghosn CEO及聯合創始人稱，“在創業中，每個人都需要像雇主和創業人那樣進行思考，”他鼓勵大家深思，‘如果我來經營這家公司時會如何行動?’“要使每個人都感到自如舒適，并使得整個團隊從他們整體的智慧中獲得的益處大于個體的總和。”

雇傭并培養“全人”也是至關重要的，她說。“我們對隊友的健康、個人需求及狀況鼓勵進行開放式對話。”這也許包括對剛做母親的員工建立一項富有彈性的工作日程或是派一名開發人員到編碼訓練營。“最終，這使得員工更加快樂健康，在工作中更富有成效，并提高了工作效率。我們極為關心綜合人才的成功。”

3.切記你的員工便是你的生意

“在公司生命周期的任何階段，招聘是你所能做的最重要的事情。”

Skillbridge的創始人稱，“牛人與泛泛之輩的區別在于成功與平庸——創始人從一開始就在這方面投入的精力甚少。”他還說，在創業中，你的第六個雇員應該成為招聘人員，因為他可以花時間招聘到其他優秀員工。

4.以身作則

“作為公司領導，你的員工會參照你的所作所為——企業文化從你開始，”Unroll.me聯合創始人Jojo Hedaya稱。“如果你早到、并總是專注、樂活，這給團隊的其他人營造了向上的氛圍。”對公司及其使命滿懷熱情、設定目標和期望并兢兢業業，你的團隊也會以你為榜樣。“我總是堅信，一名優秀的領導會付出很多，但同樣也回報頗豐。” Hedaya稱，“我總是對團隊解釋，我們是一個家庭，心中擁有同樣的目標和價值。我們是兄弟姐妹，為對方做任何事都在所不辭。”Hedaya告誡說這并不僅僅是融入團隊的的竅門——還需要團隊人員適應。每個人應該自得其樂，樂享自己所為，如果你覺那些很優秀的開發者很難和團隊相處，那么你最好炒了他們。

5.性格舉足輕重

Baldwin Denim位于堪薩斯城，經營mom-and-pop商店要和顧客打好交道。“我們想要雇傭十分優秀的人才，健談而陽光，首要并且至關重要的是他的性格，”Matt Baldwin稱，他說Baldwin的員工留任率很高，且公司高管經常是由內部提拔。“我們的員工應具有同我們的品牌一樣的品質——名副其實、品質優良并專注于每個細節。”

6.不要低估自由職業者

對于一些企業來說，自由職業者的作用非同小可。“我樂意說我有一批自由職業者，這意味著我雇傭了優秀的人才，而不是用我們遙不可及的高薪來吸引他們，”Guesterly的主創人Rachel Hofstetter稱。此外，電子支付等技術使得支付和文書工作變得更為容易。“因為我們是新創辦公司，發展較快，彼此都惺惺相惜。Hofstetter還推薦招聘大學生和剛畢業的研究生——他們專業性強、渴望求知、薪水要求低并熱情飽滿。另外，在技術領域想要尋求幫助時，這些年輕人很有可能在最前沿的技術方面游刃有余。

7.傾聽你的內心

如果認為某人是個奇葩或對他有所懷疑時，采取信任——你可能會有保留意見。另外，如果你對目前一名員工的業績有所懷疑時，不要擔心，順其自然就好。有句創業諺語：緩慢雇傭，快速解聘。“企業文化需要付諸行動，并非自然形成的，”Sketchfab公司的聯合創始人及CEO稱。

8.給予員工所有權和靈活性

“我們確實鼓勵這里的每一個員工都身心快樂，”GinLane Media公司的首席執行官Emmett Shine稱。他的企業尋求有抱負、自主性強且具有創新精神的技術人員，這些人不會被傳統的企業吸引。“這使得我們的管理結構不能過于龐大和復雜——鼓勵我們的團隊成員對其創造擁有所有權并認可他們在創造中的作用。如果這需要休息一天或一周來共享天倫之樂或是外出旅行也沒什么不好。一名快樂的員工要比缺乏靈感或壓力山大的人更賦有創造性。

9.努力創建并維護企業文化

“可以說，作為一個新創業公司或是菜鳥公司，你所做的最重要決定在于你所雇傭的員工。”BuzzMob CEO Jeff Jackel說。“而且這個決定在雇傭第15名員工時的重要性不亞于招聘第3名員工。”他強調，在關鍵的起始階段，每個

雇員應該很好地適應并提高企業效率與文化——如果不能，那么他們不是合適人選。

雖然創建并培養企業文化的責任主要在于CEO，但這項任務將永無休止。“企業文化這一微妙要素在企業中的重要性不容低估也不容忽視。”Jackel稱，他無論如何每周要抽一天的時間專注于企業文化。“很多很好的產品和服務由于在企業文化方面的缺陷而導致失敗。如果你不斷地培養企業文化，如同你著手公司業務中的其他方面一樣盡力，那么你的企業定會卓有成效且員工神采奕奕。”

第五篇：【案例】星巴克如何選人用人和留人

【案例】星巴克如何選人用人和留人?

賣一杯咖啡，也許真的不僅僅只是賣了一杯咖啡，星巴克的確讓員工和很多顧客都相信了這一點。但如果從職場角度來說，這種工作狀態和效果顯然不是讓員工互稱伙伴就能夠實現的。那么星巴克還有哪些辦法?它的培訓系統和福利措施又有哪些具體設置?我們一起來看看星巴克的“伙伴”法則。

有一類公司，在公司內部員工相互之間會有一些特定的稱呼，以此來表明他們各自獨特的企業文化和氛圍。比如在迪士尼樂園，所有工作人員都叫演藝人員;在蘋果專賣店，有一部分店員是genius;而在星巴克，從CEO霍華德·舒爾茨到普通店員，相互之間則是一個奇怪的稱呼：伙伴，對除門店以外的其他公司部門，則一概統稱星巴克支持中心。

在星巴克，“伙伴”被看做是“銷售美好體驗”的最關鍵環節，也在不斷強化的過程中成為星巴克公司文化的一個重要成分，而另一個星巴克文化的成分，就是員工的薪酬福利措施。

星巴克有一個特別的豆股計劃，它從1991年(中國內地是1999年)開始為員工提供一定比例和份額的公司股票折價購買機會，即便你是兼職員工，在滿足了最低工時要求的條件下也同樣能夠享受，此外還有為每周工作超過20小時的員工提供的衛生、扶助方案及傷殘保險等額外福利措施??這些優于行業平均水平的員工激勵政策也在全球范圍內被看做是星巴克在職場上競爭力的重要表現。

余華是星巴克(中國)伙伴資源副總裁，即通常公司里的人力資源，她透露，對于每一位新加入星巴克的員工，除了對自己伙伴身份的新鮮感，他們還會接受一系列培訓，包括除了所在崗位要求的業務培訓和每個員工都需要完成的咖啡知識和門店經營培訓。2012年11月，星巴克(中國)大學成立，這個面向公司內部所有員工開放的培訓平臺與咖啡知識培訓、門店經營培訓一起構成了完整的星巴克“伙伴”教育。

賣一杯咖啡也許真的不僅僅只是賣了一杯咖啡，星巴克的確讓員工和很多顧客都相信了這一點。但如果從職場角度來說，這種工作狀態和效果顯然不是讓員工互稱伙伴就能夠實現的。那么星巴克還有哪些辦法?它的培訓系統和福利措施又有哪些具體設置?我們一起來看看星巴克的“伙伴”法則。

一、星巴克的員工構成作為一家咖啡連鎖零售商，如你所見，星巴克的絕大部分員工都集中在門店。據余華透露，最近幾年星巴克在中國的員工招聘總數每年都在6000到7000人左右，而其中超過90%的新人都會以門店員工的身份進入星巴克。星巴克計劃未來兩年將在全球新開2400家門店，在中國內地的計劃是兩年內將門店增加到1200家—這將帶來更多的工作機會。

星巴克門店和支持中心的人員是雙向流動的。比如說，一位具備意愿的門店員工在得到經理的推薦之后，可以參加支持中心的空缺職位面試。余華說，每一年星巴克都有超過20%的門店員工進入支持中心。

二、星巴克的招聘

1、招聘方式

校園招聘—管理培訓生項目：在星巴克2013年面向校園的管理培訓生招聘計劃中，開放職位的部門均為門店，到目前為止招聘的管培生數量約為400名。

畢業生在提交求職申請之后，還要完成星巴克的在線測評和面試。管培生進入星巴克之后與社招員工的發展機會基本相同，但前者通常能夠在9到15個月的時間里成長為門店副理。

社會招聘、內部員工推薦：針對門店普通員工的崗位，星巴克更多還是面向社會公開招

聘。當然門店員工也可以向公司推薦適合的人選—星巴克也更樂見這種方式—候選人只需要通過面試便可以進入到該門店工作。

管理培訓生：除了每年面向大學校園招聘一部分管理培訓生，星巴克內部員工也可以向公司申請加入管理培訓生計劃。

其他途徑：經由其他社招途徑進入星巴克的員工可以有更多選擇，比如可以跳過門店直接申請支持中心的崗位。余華說，支持中心部門包括門店開發及設計部、市場推廣及產品部、公共對外事務工作部、伙伴人力資源部、研發與質管物流部、供應鏈部等。

2、選人原則

與他人開展良好合作：星巴克柜臺后面就是一個咖啡制作到售出的流水線，而且員工的工作情緒和合作技巧對顧客來說也是可見的。

以客戶為先：顧客在接觸其產品之前首先接觸的是員工，員工的服務態度會直接影響顧客對于公司品牌的印象。

優秀的學習能力：也許你得從一位門店的咖啡師做起，但只要你具備優秀學習能力，你會有一個更好的發展機會。

影響他人的能力：尤其是當你希望在未來領導一個團隊時，比如領導自己門店的員工，甚至是領導一個區域的門店經營，這種能力很重要。

三、職業發展路徑

1、門店垂直晉升路徑

對于在門店工作的員工，他們在星巴克營運一線的職位晉升路徑如下圖所示。余華稱，每兩個職位間并沒有嚴格的時間間隔，員工能否快速升職主要看自己的業務能力、知識儲備能否有一個較快的發展，每年大約有20%的員工獲得各類升職。

2、跨部門發展路徑

任何級別的員工都有機會進入支持中心或門店，換部門工作。在通過跨部門應聘面試后，公司將根據員工的具體能力，再結合公司需求給予相應職位。余華說，每年有20%的員工從門店零售進入支持中心。

3、升遷和跨部門的條件

個人能力是否達到升遷標準：在原有職位做得好不好是前提。

業務知識(也包括咖啡知識)是否積累到標準：在條件不成熟時，員工可以申請相關的培訓以彌補弱勢。

是否有職位空缺：公司職位一般是一個蘿卜一個坑，只有存在相關的職位空缺員工才有機會成功升職和跨部門任職。時機和個人能力同樣重要。

四、星巴克的培訓體系

在星巴克，所有新加入員工除了接受相關部門的業務培訓之外，還必須要參與一段時期的門店見習和考核，同時接受咖啡知識的培訓。

1、門店經營培訓

所有新員工在入職之初均要在門店實習。對于進入支持中心的新員工而言，門店培訓的持續時間約為兩到三周。這期間，新人會在老員工的指導下從如何泡出不同口味的咖啡做起，整個培訓主要會涉及零售課程、崗位鍛煉、門店負責輔導等內容。

相比招聘外部人員，星巴克在營運管理人員的招聘方面更傾向于任用從基層做起的員工。對員工自身而言，對公司的一線經營業務的了解也能夠有助于未來職業的發展。

2、咖啡知識培訓

員工獲得咖啡知識主要通過員工分享和自學兩個途徑。入職之初，新員工會接受來自公司的咖啡知識的培訓，主要涉及一些諸如咖啡豆產地分布、烘焙方式等基礎知識，在培訓結束后，新人往往還需要通過一個考核。在基本的培訓之后，員工可以借助公司內部的資料發

放、員工分享活動等來了解更多的咖啡知識。

星巴克中國為所有的員工設立了“咖啡大師”和“咖啡公使”的認證通道，在每年的星咖啡知識比賽中，公司會評選出對咖啡知識掌握得較好的員工，并且授予他們這兩個稱號，然后在次年對其再次進行認證，通過考核的員工可以繼續擁有這項榮譽。

“目前國內有咖啡大師稱號的伙伴大約有1800個，咖啡公使不到20個。”余華說，擁有榮譽頭銜的員工有資格申請所在職位以外的公司兼職，比如可以申請星巴克(中國)大學的講師職位。

3、星巴克(中國)大學

這是星巴克中國在2012年11月推出的一個面向員工的企業大學培訓平臺。員工除了接受入職的相關培訓之外，還可以報名入學，接受更加系統性的培訓，為今后進一步提升做知識技能儲備。

像所有企業大學一樣，他們提供的課程主要是：

新員工課程：包括獲取星級咖啡師證書的相關課程、公司體驗、咖啡交流等。

員工推薦課程：這類培訓項目是由員工的直屬上司根據員工的個人特點和發展需求來做個性化推薦的，比如咖啡大師認證項目、項目管理、談判技巧等。當員工希望從門店進入到支持中心時，在接受資格面試之前，會被要求接受這一類的培訓。

優秀員工進階課程：這類培訓所面對的對象是那些潛在的管理人員。比如專門針對門店經理設置的星光計劃培訓項目。這個項目在每一年會舉辦一期，但培訓時間會被分成多部分，這樣的目的在于讓員工能夠將培訓與工作結合起來。

五、星巴克的福利措施

不同的公司針對員工會設計不同的福利政策，但目的都是在提高員工的積極性。好的福利政策未必就是高財務投入的福利政策。通過強調對每一個員工的關注，星巴克希望它的福利政策能夠顯得公平和人性。

1、股票

余華透露，每一位星巴克的員工都能享受到公司的股票，包括那些在星巴克做兼職的臨時員工。“兼職員工只要每星期工作超過20小時，一年做滿360小時就可以享受當年的股票了，第二年這個股票就能夠兌現。”

當然，這個股票發放存在一個標準體系。每一年，星巴克總部會向不同市場投放不同數量的股票，員工可以根據績效、表現、薪資水平得到屬于自己的那份股票。公司每年投放的股票比例保持在10%以上。

2、保險

除了國家規定的保險，公司還為包括門店兼職員工在內的所有員工購買了補充的醫療保險和意外險。余華說，星巴克希望以此讓員工在工作時能更安心。

3、星基金

這是星巴克員工自發的一個互助計劃，公司還會定期往基金中投入資金。假如員工遇到意外，他們能夠向委員會提出申請，并且有機會獲得幫助。即便這個扶持基金并不能覆蓋所有的需求。星基金同樣向兼職員工開放。（來源：第一財經周刊）