第一篇：專業線領導品牌香港安植集團創業故事

人物訪談：走近安植集團董事長楊博崴

日前，記者訪談走近“傳播美麗的天使”香港安植集團董事長楊博崴先生。以下是訪談實錄：

記者：很高興可以和楊總交流，今天的安植足以證明楊總是行業中的傳奇，對于傳奇的人物，我們大家都很有興趣想了解您過去的一些經歷。請您分享一下您的入行經歷。

楊博崴：其實說傳奇并 不敢當，我覺得我的一切都非常的平凡。我學的是企業管理專業，畢業后當了二年兵，83年退伍。第一份工作是在日資企業從事推銷員的工作，我覺得推銷是一份 很有挑戰性也是很磨練意志的工作，可是我在日資企業學到了做事嚴謹與重細節的好習慣，而且推銷工作也培養了我的勇氣。我覺得創業要成功，勇氣和毅力是非常必要的先決條件，甚至比學問、背景等都重要。從日資企業出來后我在一家塑膠工廠從事業務，一直到95年才開始創業。

創業初，在臺灣成立了瑞潔爾貿易有限公司，一開始做的是貿易，主要代理美容健康的小器具，比如刷子、按摩器、減肥腰帶等外用輔助的小工具。也是這個時候接 觸到了日本酵母菌的美容產品，因為第一次做護膚品，也是帶著試探的心態來做。當時是通過臺灣電視購物渠道發表，結果非常成功，也理所當然把這一產品延伸到 祖國內地這條銷售渠道上，并在內地也取得了相當好的成績。

12年前機緣巧合下，認識了我們的副董劉穎女士，當時她也是在臺資的一家專業美容機構做顧問的。她有專業的美容技術而剛好我有產品，就是這樣產品加技術的結合，在國內創立了安植企業。

記者：當初從臺灣來到大陸，可以說是完全不同的市場。創業起步很關鍵。在安植的初創期，您是如何一步一步適應這個市場的？

楊博崴：談起跨入大陸 市場前期真的是吃足了苦頭，因為本來我是從事貿易買賣業，所以在銷售策略經營理念上都會比較偏向快速流通的日化線思路，對專業線比較陌生，其次因為劉副在美容院做過，對技術方面比較熟悉，但對專業品牌公司的專業產品銷售渠道比較陌生，所以在營銷上我們二個人都是外行，更大的麻煩是我們的產品是海外過來的，遇到了地區差異適應不良的問題。

舉例說臺灣是屬于亞熱帶的海島型氣候，內地是屬于大陸型氣候，所以在臺灣和內地解決干燥的方式也是不一樣的。解決干燥也就是要給皮膚保濕，但保濕也有三個概念：一種是從空氣捕捉水份來補足；一種是通過滲透的方式補足，比如將玻尿酸等東西滲透到皮膚里面去滋潤皮膚；另一種是封住，就是把皮膚表面封住，讓水份跑不出來。解決干燥問題的方式主要在于產品的成份與原料，我們在臺灣使用效果最好的保濕產品采用的原料之一是甲殼素。因為甲殼素可以吸收空氣中的水份子來滋潤皮膚，而臺灣是海島型氣候，本身比較濕潤，所以空氣中的濕度也比較大，正是適合這種原料的應用。

在臺灣我們一般采用的是前二種保濕概念，可是到大陸這二種得到的反映就是保濕不夠，那我們采取的措施就是把保濕成分的原材料加量，但還是沒有用。后來才了解到北方采用的方

法是使用油脂把皮膚封住，在臺灣覺得這樣是很不可思議的，因為根據臺灣的氣候，如果把皮膚封住的話一定會排不了汗長痘痘。甲殼素在北方沒有用，氣候太干躁，空氣中的水份欠缺，使用后反而是把皮膚里的水份拉出來補充了空氣的濕度，使用玻尿酸也不行，所以只能使用油脂類成份的護膚品鎖住皮膚的水份，成本又低效果也好！我們當初也是在吃足了苦頭之后才慢慢了解到這些原理與問題的根本。

再就是兩地的護膚保養觀念截然不同，我們臺灣的研發團隊與內地的對美容認知的狀況也相距十萬八千里。在臺灣所說的專業不是產品專業，而是說技術專業，在國內所說的專業是說產品很專業，而國內也很盛行套裝，袪痘的、保濕的、袪斑的、抗敏的套裝都有。臺灣的研發人員就很難接受，因為臺灣的消費者她們都是透過專業的美容師判斷后配制產品使用。就像看醫生一樣，我們不說藥專業，而是說醫生很專業，而不是藥很專業醫生無所謂。這些理念上的差距讓我們秏費了一年多的時間來調整。

后來我們讓臺灣的研發人員常常到內地來，讓他們聽聽國內代理商的意見，也把內地銷量好的產品帶回臺灣給他們研究改良。經過研究，我們最終在產品結構、產品研發、產品銷售理念上做出了改變，并與內地的合作方學習，一步步邁向內地市場。最主要也是有著不服輸的這股毅力，才讓我們堅持下來一直到現在能在國內市場有一點成就。

記者：現在美容行業各個環節的成本都在水漲船高，據說安植企業現在仍然保持超過40%的增長率？這是十分驚人的成績。楊總是如何來保證安植企業的持續增長的？要點是什么？

楊博崴：簡單來說的話就是回頭客，怎么把你的產品做到有回頭客這個是最重要的。我說的回頭客是指消費者信得過再繼續購買我們的產品，而美容院覺得我們的產品好才愿意介紹給消費者，代理商也愿意加大力度將我們的產品投放到市場，幫我們介紹新的代理商。我認為要做好這一點，主要有三個方面：

第一：品質。這也是我們公司最注重的，我們公司對于產品的用料一向都是不計成本的，因為我覺得只要是好的品質，市場一定會認同，而且也走得長久。所以我們臺灣的研發團隊也一直秉持著品質為先的原則，原料一定要找最好的，成本永遠是第二考慮因素。

第二：創新。如果想把市場長期經營好創新是很重要的。創新不單是產品構架和產品結構的創新，還有營銷模式的創新。因為產品的創新是為了吸引消費者，而營銷的創新可以吸引代理商和美容院。

第三：注重教育。我覺得專業美容是人力很密集的服務業，在服務行業人才占據了很重要的關鍵。同樣的一件事請A去辦不了，但請B去就解決了。所以在教育這塊非常重要，安植公司在投資教育這塊的投入是非常大的。

在專業美容上，你只要把產品品質、創新意識、人才教育做好了，那么市場一定就會回饋來很好的業績。

記者：目前安植在專業線中已位于一線品牌行列。安植在全國超過5000家終端網絡，做為品牌商，安植是如何處理和代理商、加盟店之間的關系的？

楊博崴：安植的渠道主要是代理商和美容院二大環節，接下來才是消費者。在這個行業和代理商打交道是難免的，因為沒有代理商的話就意味著沒有了渠道。對代理商來講投入代理一個新的品牌，他們要花錢建設品牌渠道，他們也很擔心這品牌能不能長期經營，再者，這個公司誠信度到底如何，做不好怕虧錢，做好怕被取消，我想代理商隨時面臨著這種壓力。因此我們和代理商合作采取的是開誠布公的合作理念，開大門走大路，以此降低代理商對廠家的猜忌和懷疑避免內耗。

美容行業的資本門檻還是比較低的，所以不管是代理商還是品牌廠家，公司組織架構和內部管理都是比較松散。很多事情都是透過電話或口頭協議解決，當然早期做得好的時候是沒有什么問題的。但是隨著競爭激烈，慢慢的也就不可能像當初想像中的那么好了，也容易留下一些后 遺癥，讓代理商與廠家之間產生誤解、猜忌。

安植企業在這一塊是有突破的，我們三年前在專業美容這塊領域上首創了代理商協會，只要是我們安植所經營的品牌代理商一定要加入代理商協會。協會里有大家推舉的理事長、副理事長、秘書長一致來維護理事會的運作。理事會最主要的目的就是讓大家有一個學習的氛圍，把大家集合起來，公司會提供資金找一些好的 師資來和大家傳授經營管理的課程。也幫助我們與代理商的管理水平不斷提升。

當然的當代理商和廠家有什么矛盾的時候就可以透過協會處理。為什么安植敢這么做，也能組織得起來，是因為我們公司的政策對所有代理商都公平、公開、透明，并沒有說因為哪個交情特別好，我們就有特別政策，我們的政策是歡迎代理商檢視和參與討論的。

安植的代理商協會是我們的創舉，我不敢說我們在市場上做到了第一，但專業美容線代理商協會我們是首創。安植的代理商協會是我們的創舉，我不敢說我們在市場上做到了第一，但專業美容線代理商協會我們是首創。一般廠家是不愿意去組建協會讓代理商與代理商之間接觸 的，代理商與代理商聚在一起容易互相抱怨廠家，產生抵觸情緒。我覺得不管廠家對不對，但我們必須有這樣的底氣來被檢驗，也愿意開誠布公的和代理商們去談現有的合作與未來的發展。一般廠家是不愿意去組建協會讓代理商與代理商之間接觸的，代理商與代理商聚在一起容易互相抱怨廠家，產生抵觸情緒。我覺得不管廠家 對不對，但我們必須有這樣的底氣來被檢驗，也愿意開誠布公的和代理商們去談現有的合作與未來的發展。

再來就是美容院，我們現在有60多家代理商、5000多家美容院，但美容院就不能用這種方式來處理了，安值企業通過不斷加強對美容院美容師和老板娘的教 育，不斷組織美容師、老板娘適合的培訓課程。還有最實際的就是幫助美容院賺錢，幫他們組織些終端會議，做促銷。在行業里安植的終端會議可以說是非常有名 的。我們可以根據美容院的背景、發展階段和管理狀況來策劃適合他們的促銷活動。對美容院來說最實際的是讓加盟我們的產品賺到錢，這樣才會有信心繼續做下 去，代理商也才愿意支持我們工作。

安植發展初期代理商和我們合作會非常不習慣，因為我在日資企業上過班，日資企業做事是比較重細節的，什么事情都較真。

我們公司有專職人員，在做市場確認的工作，我們的電話全部是錄音的，一開始代理商會對我們有意見：“和你們合作很煩，我和誰誰誰合作都是電話中解決的。你們什么都要白紙黑字，還要電話錄音防我們。”但到后來他們會覺得和安植公司合作是最輕松的，只要簽字就

對了，因為這也是保障雙方利益。電話錄音是確保我們的服務品質，就算是說監控也不要緊，到時也有個憑證。就好像日資企業那樣，一開始進去規矩很多，但當你習慣了就是給大家最大的方便，大家有一條共同信守的游戲規則，而不是你的游戲規則和我的不一樣，這樣很容易產生誤會與爭執。也不利于長遠的合作。

記者：楊總是一位善于運籌帷幄、熟稔經營管理的領導者。安植也培養了不少的高端人才，在團隊打造上，您覺得安植的亮點有哪些？

楊博崴：我覺得公司能取得今天這個成就是因為運氣比較好吧！有很多人才在公司付出了他們的青春和心力，幫公司創造了現在的口碑。如果說管理和我有關系，那么我只能說我是環境的 營造者。我一直都在營造一個好的環境，這個環境包括了公平、寬容、學習、感恩、簡單、有競爭力的福利待遇。我覺得我把這幾點完善好就行了。

公平：在公司只要有能力的就有機會去晉升，我們公司最讓我驕傲的是沒有小組織小團體的現象。其實同仁間為了追求安全感與在公司的地位，很容易形成小組織，但他們沒想到這樣會影響到其他人的安全感與利益，進而造成傷害。我會和他們溝通，在組織里面不適合這樣做，對組織和個人發展來說都是不利的。所以我也要求公司不能發生搞小團體的事情。當然首先我也是認同他們的，這本身就是人性的一種特征。他們這種 追求安全的需求投射如果沒有得到良好的管控就會產生負面的影響。公司應先解決組織內部存在的這種問題，才能營造出公平競爭的良好環境。

寬容：公司要求員工不斷的學會謙虛與寬容，對后進者一定要有提攜精神。這個有點難，因為在中國 管理者會有一種心態叫“教會徒弟餓死師傅”。所以我們也是通過不斷的教育以及以身作則，再加以思想上的引導，教會大家寬容并有為組織做好傳幫帶工作的責任。比如我們在找新員這塊和很多學校合作，在招這些學生或是出去招聘員工的時候，并不是希望他們進來就能馬上創造價值和業績，我們是希望他進來以后讓我們 有時間去觀察他有沒有這樣的潛力、適不適合這樣的工作，而不是將他成為賺錢工具，一定要馬上產生效益，一切是要以利他為出發點去思考，因為惟有利他才是最 大的利已。

學習：我們認為最強的團隊就是學習型的團隊。在安植的員工，我們會組織學習、考核，學習以后還 要寫報告，寫報告是為了提升員工的一些哲學思想，統一員工的價值觀、是非觀以及對看待事物的層次，這樣也有利于人才將來的潛質開發和利于公司的發展，因為 他們將來都有可能成為安植企業的帶領者。

簡單：簡單的環境、簡單的目的。到公司來就是學習、賺錢、提升自己。同仁不需要有思想負擔，分心去想到底是要跟副總好一點還是跟總監好一點。每個有志向的年輕人都渴望成功，最有效、最成功的方法就是腳踏實地做人、做事。一個正直的人會得到別人的幫 助，做任何事也會順利，人格成功也能讓人生成功。

感恩：中國五千年文化講的是百善孝為先，我們也在教育大家要從父母感恩做起，慢慢也會感恩公司、感恩周圍的人。忠臣出于孝子門，對于不孝的人，不可能期望他對其他事物上心。所以遵孝道之人才能長久的發展，公司也因為有感恩的心態才有倫理才能尊秩序，有秩序才能恒久發展。

有競爭力的薪酬福利：最重要的還是要有一個有競爭力的薪酬福利，這個也是最重要的，特別是對基層員工來講，薪酬福利在他們心中占了百分之七八十的份量。之前有個代理商和我抱怨說他的美導沒良心，剛來的時候啥都不會，手把手的教到剛會賺錢的時候就 走了。我說：“怎么會這樣子呢？你公司的待遇怎樣？”他說"別人怎樣我也怎樣呀！我也沒有比外面差呀！我對她說其實這樣就不對，她到哪里都一樣了，你講這么多又不能當飯吃，但你的福利待遇沒有競爭力怎么能留住人？那肯定是跑了！一定是我們有較好的待遇，把他給留住了，才有機會教育他們。其實有時候我們教 育員工，在員工眼中看來就是被老板訓了、挨罵了，但老板的意愿是教育。要是你的福利待遇比外面好的話，員工也是會比較的，知道老板罵她也是為了她好，如果 外面的薪水沒有這好，那員工也會想就在這里被你嘮叨一下吧！那么你才有機會去教育她了。如果你沒有物資上對她的吸引的話，你要把教育做好很難。當然，只給物資不給精神也不行。所以我的工作就是為大家營造這樣的環境，對于細節的工作由主管去執行就可以了。

我在開公司以前所受的教育是規范人的言行、樹立良好心態的教育，我把這些在臺灣所學的課堂規范用到公司員工行為上，雖然我學的很皮毛，但我覺得很有用，我提倡員工修養氣質，來促成我們公司的文化傳承，樹立良好的心態才能保護我們公司長遠發展。

記者：目前也在舉辦第二屆的美容行業最佳雇主評選。針對目前美容行業中的用人難題，最佳雇主品牌的樹立顯得格外重要，對于這一點，楊總是如何看待的？

楊博崴：我覺得非常好，因為有競爭才有進步，所謂的選拔那就是一種競爭了。我們很多同事回來就和我說市場競爭有多大、老板娘有多現實、客戶有多刁，但這一切都是源于競爭。市場上品牌這么多，那要是沒有競爭的話就沒有辦法顯得我們的優秀與卓越。

以往美容行業人才的學歷可以說是較低的，但表現出來的氣質卻是最高的，是因為有了充分的競爭。當然這里也包含惡性競爭，但別人惡性競爭是只求眼前利益，我們安植是看到以后想走長遠的，所以也只有通過這種完全展現的競爭形式才能體現我們的生存能力。競爭讓我們優 秀、讓我們人格提升、讓我們靈魂升華，所以我們要感謝競爭。

舉辦最佳雇主評選也是一種競爭，讓所有的雇主迫于外面的競爭和壓力，需要給員工創造更合理的福利待遇，去留住員工，幫員工做更長遠的規劃，抵御同行的競爭，現在不是關起門來做山大王的時代了，比如說我們這些廠家常常會舉辦一些關于加盟店美容師的集體培訓，有些老板娘就不派老師來，怕老師來了和別人比較了以后知道福利待遇競爭力不夠，回去以后會否定自己的美容院。因為他們缺乏信心，才會采用這種駝鳥政策：不知道最好！但政策的結果是把你的美容師思維綁死了，你的業績怎么上來呢？

最好的應該是員工出來學習，老板娘也要出來學習，回去以后思考為什么別人福利待遇有競爭力，為什么人家能生存 我就不能生存？我有沒有可以改進的地方呢？所以舉辦這個評選非常好，可以讓所有企業主正視外在的壓力和競爭；企業只有從成本上不斷的精簡，管理水平上不斷的提升，福利待遇上做出合理的調整，持續的提高服務質量，最后才能讓公司具有超強的競爭力而能永續發展。

記者：安植之所以茁壯成長與楊總的用心經營是分不開的。2011即將過去，2012年楊總與安植又將有怎樣的精彩值得我們翹首以待呢？

楊博崴：明年的規劃我們會相對保守一點，主要是在專業線上繼續把服務、產品質量、創新做好。首先對老品牌安植、祃玳我們會做好升級換代，對產品結構的創新，給消費者一些新鮮感，還有戰略上的調整。對新品牌古尤香和瑞詩科蘭會加大力度開發新的渠道，做好渠道建設和業務推進。

企業簡介：

1995年在臺灣，安植的前身瑞潔爾貿易有限公司創立，1997年進入大陸，1998年正式在廣州落戶，成立了今天的安植集團。2010年，為開辟歐洲英國的業務，香港安植集 團公司與英國聲望醫療科技公司達成合作。安植企業在祖國大陸積累了市場口碑，已成為一家集產品研發、教育培訓、銷售服務為一體的綜合性美容企業；旗下獨立 運營有安植、禡玳、古尤香、瑞詩科蘭這四大專業線品牌，產品遠銷新加坡、馬來西亞等地。并擁有全國60多家經銷商網絡，5000家終端網絡。

楊董創業前曾于日資企業從事業務工作，他說他在那學到了嚴謹與重細節的好習慣，也培養了勇氣。創業能成功，楊董說那很平凡，是運氣好，但事實是他那股不服輸的毅力和努力打造了安植的今天。

楊董喜歡旅游，他推薦做服務行業的一定要去日本旅游，日本是非常講禮儀的國家。

楊董喜歡閱讀，而且有一個特點：看了A觀點思想的書一定再買一本否定A思想觀點的書來看。楊董說沒有完美的個人思想，這樣做可以讓你對事情的評估更客觀避免盲目崇拜。也能讓你更加明辨是非、對事情判斷更加準確。為什么很多學企業管理出來的人卻不能把公司經營好？因為他們想的都是如何管好別人，而忽略了自省的能力。其實閱讀是用來修養自己的，管理的書學了要先管自己，先考核你自己能不能做到，唯有自己修養到了，才能去推廣才能叫人家心服口服。

楊董也非常追循儒家“君為舟，民為水，水能載舟，亦能覆舟”的中國文化傳統，因此安植企業文化的人才經營方針就是竭力為員工創造公平競爭的平臺。

楊董說：因為有競爭才有進步，所謂的選拔那也是一種競爭。競爭可以體現我們的價值，競爭迫使大家進步，競爭讓我們優秀、讓我們人格提升、讓我們靈魂升華，我們要感謝競爭。

第二篇：步長集團趙步長創業故事：一切從偶然開始

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步長集團趙步長創業故事：一切從偶然開始

（文章出處：114城市中國 http://www.tmdps.cn）

每一個財富故事的背后都隱藏著一些鮮為人知的秘密，每一個秘密的背后都有一些偶然而又必然的事件在支撐。

人的一生注定會有太多的偶然，人們往往把這種無法測知的機緣巧因歸于神秘的力量頂禮膜拜。而趙步長在經歷了太多的偶然與必然后，猛然意識到，掌握了這些偶然與必然的規律，也就掌握了人生與財富的秘密。

走進趙步長的辦公室，一位高大魁梧的老者坐在大班桌后，正在給一位老婦號脈──這是這位身家數億元的企業家，堅持了10余年的習慣，也是每周必修的“功課”。每當這個時候，任何公司員工都會小心翼翼地，非重大事情不會打擾他；

與記者交談，年屆65歲仍滿頭黑發的趙步長聲音竟然輕柔得如嬰兒一般，完全沒有10年間在中國醫藥市場上叱咤風云的豪氣。但輕言細語中，記者卻分明感受到趙步長清晰的思路，嚴密的邏輯，以及一生順風順水、揮灑自如的自信；談到高興處，趙步長高聲叫秘書拿來了他準備在北大高級研修班宣讀的論文：《陰法陽儒的思想文化，使我們企業由小變大》。他告訴記者：他還是研修班的班長呢！得意之情溢然臉上。

這是一個怎樣的企業家？隨著采訪的深入，我們發現，步長集團的發展深深烙下了趙步長集科學家、學者、生活閱歷豐富的長者與智者于一身的博大智慧。他辦企業更像辦醫院，追求嚴謹，更追求人性，不斷在生活中總結，總結出其中的偶然與必然。

附：步長集團檔案

董事長：趙步長，著名心腦血管病專家，1992年獲國務院“政府特殊津貼”；1993年獲第四十二屆世界發明展覽會尤里卡金獎，并獲比利時國王親自授予國際發明家最高榮譽的“軍官”勛章。同年創立咸陽步長制藥有限公司，任董事長；2002年11月，榮膺“陜西省十大功勛企業家”之首。

總裁：趙濤，兼新加坡ZBT.SINO中風復原有限責任公司董事長及北京步長創業投資公司董事長，醫學專家。

主打產品：步長腦心通。迄今為止國內心腦血管病領域銷量最大的藥物，2003年單品銷售額達6億元。

企業主要業績：

1997年起，連續6年被評為陜西省民營企業納稅第一名；

2OO1年9月，集團入選全國重點中成藥企業；

2002年，步長集團躋身全國非上市民企營收額增速第六名。

事件：挑戰生命周期

沒有任何一個企業一生順風順水。面對困難、解決問題，是每一個企業組織管理者的根本任務；而面對困難如何解決，則是決定不同的組織具有不同命運的核心秘密。

1998年春節前夕，厚厚的大雪給陜西咸陽市裹上了一層潔白的濃妝，在陽光照耀下分外奪目。

步長集團的總結會在咸陽步長制藥有限公司舉行，雖然都知道企業的業績如坐火箭般節節上竄，但當趙步長驕傲地宣布“步長第一個五年計劃勝利完成”的時候，臺下仍是掌聲雷動：

“回顧過去5年，步長集團在公司全體員工的共同努力下，取得了輝煌的成績。1994年，我們在企業成立的第一年，銷售收入就突破了500萬元，1995年，銷售收入增到5000萬元；1996年，步長公司銷售收入達到5億元；到去年，我們產值達到了6億元，基本保持了10倍的增長速度??我們的目標是：第三個5年(2004-2008年)里形成跨國醫藥集團！” 114城市中國建立全國地方性門戶網站--誠邀全國區縣獨家代理。你可以不懂技術、可以不要門面、低投資，零風險，高回報。

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趙步長本就不大的聲音，很快淹沒在掌聲的海洋里。

這是一組令人驚嘆的數字，一個初創的民營企業，依靠家族10人，竟然連續多年保持了10倍速的發展速度。而這個奇跡的締造者趙步長，此前只是一個純粹的學者，一個在醫學領域里浸淫了幾十年的專家，對企業經營可謂“一竅不通”。

危難總是在最輝煌的時候悄然而至。正當群情振奮的步長員工準備捋起袖子大干快上的時候，翻過年頭，步長集團卻在1997年開始的金融危機寒流中“感冒”了——

1998年底，年終盤算，“腦心通”銷售居然不如1997年！前幾年上升勢頭很猛的一些中等城市銷售人員直喊銷不動，集團總銷售收入大幅度下降！問題究竟在哪里？開足馬力高速奔跑的快車，突然面臨熄火的危險！對習慣于飆車的步長管理者而言，這個結果難以接受。一段時間里，趙步長沉默了。員工們只看到，趙步長、趙濤等高層領導匆匆出訪，頻頻開會。

沉悶的氣氛也影響到了企業各管理層，大家走路似乎都變得小心翼翼。屋漏偏逢連夜雨，在這個緊張的時刻，一種思潮卻在企業內部悄悄蔓延開來：步長腦心通的生命周期已進入市場衰退期，集團應該考慮產品轉型了。到后來，有高層管理人員直接提出了產品轉型的建議。在企業初創階段懵懵懂懂之時，卻盲目尋求“成熟理論”的指引，企業必犯錯誤。最強大的企業是最善于學習的企業。對企業而言，企業家的決策正是使企業經營成果涇渭分明的秘密。1999年初，一向精神矍鑠的趙步長，明顯面容憔悴，但細心人仍可看出其臉上透出的堅毅和決心已下的輕松。果然，公司高層人員會議透出消息，趙步長的決策幾乎出乎所有人的意料：①堅持腦心通的生產銷售；②將腦心通作為企業百年發展的核心產品進一步加大宣傳力度；③在腦心通現有的五大功能之外，研究新的用途和功效；④加快同類藥品的研制開發。決心既下，趙步長拿出了令人信服的理由：

一，縱觀世界百年企業，幾乎都有一個行銷百年的核心產品，可口可樂和百事可樂也是一個產品打天下，它有沒有生命周期？“腦心通”面臨困境，但目前沒有任何一種新品能完全替代它。

二，目前的銷售困境并不是產品本身造成的。營銷學里有一種市場周期性的疲軟，一個產品在銷售一定時期后，消費者會形成一種心理疲軟，這時如果沒有相應的新面貌(新的文化內涵、新的功能、新的包裝等)刺激，消費者會漸漸拒絕接受該產品。

方向對了，不怕沒有路。接下來趙步長將數千萬元廣告費用砸向各省市衛視頻道，同時，“步長穩心”等新品也推向了市場，構成了全新的步長產品系列。趙步長再一次倔強地昂起了頭。到2002年，集團銷售額超10億元，其中“腦心通”單品年銷售達到6億元，在心腦血管病藥物市場占有率中穩居第一，成為國內銷售額超5億元僅有的3個品牌之一。新品“步長穩心”也達到了8000萬元的年銷售額，漸漸成為步長集團產品構架的重要骨干。

產品：從臥室開始

一個產品成就了一個企業。趙步長研究腦心通的時候，僅僅是出于一種社會責任。他沒有想到，當初“偶然”種下的“因”，卻在多年后結成了步長集團豐碩的“果”。

趙步長的固執挽救了步長腦心通，也挽救了步長集團。正是他的固執，才使我們今天能看到一個持續專一，在心腦血管醫藥領域里無人能敵的優秀企業。“我可不是敝帚自珍似的偏執，而是緣于對‘腦心通’的絕對自信。”循著趙步長自信的笑容，我們開始細細探究腦心通的“成長歷程”。1981年，趙步長響應黨的號召，辭去新疆阿勒泰地區衛生學校校長的職位，將妻攜子回到故土關中，擔任咸陽二一五醫院醫務科長。憑著過硬的專業知識，1986年被提升為內科主任。

在內科，趙步長常常看到那些被急匆匆抬進醫院的癱瘓病患者，軀體僵硬、眼睛歪斜，嘴巴完全封閉著，再看著親屬滿臉絕望地抬著患者走出醫院，他的內心非常沉重，攻克中風偏癱的念頭油然而生。114城市中國建立全國地方性門戶網站--誠邀全國區縣獨家代理。你可以不懂技術、可以不要門面、低投資，零風險，高回報。

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心腦血管病是當今世界醫學界一座難以逾越的高峰，西方醫學界至今沒有找到能完全治愈的方法。而因腦血管出血和腦血栓引起的偏癱(中風)，正是當今危害人類健康的三大殺手之一。在日本、新加坡等地，腦血管病的發病率已躍居各類疾病之首，全球死于此類疾病的人數已占死亡人數的11.3%！攻克了中風偏癱，相當于摘取了世界醫學高峰上的一顆最亮的珍珠！

與妻子商議后，他將學習中風偏癱治療技術作為自己的一個人生目標。在沈陽腦血栓病治療中心，趙步長學會了蛇毒靜脈注射軟化栓子；在中日友好醫院、北京協和醫院、石家莊、邢臺、保定，到處留下了趙步長匆匆的身影。在保定一家醫院學習了頸動脈注射蛇毒療法后，趙步長漸漸悟出了一條療效顯著而安全可靠的治療方法：藥氣針，正是這種藥氣針，使趙步長成為當時陜西省著名的“四神”之一的“神針”。

而在如今競爭激勵的當下，網絡已成為人們生活的重要組成部分，從老百姓的日常生活上網到企業建立自己的網上平臺，網絡已滲透到社會的每一個角落，全國的網站數量數以萬計，網民數量數以億計，并且在飛速增長。建立網絡平臺，發揮網絡優勢，通過網絡武裝宣傳自己，已成為現代企業發展的必由之路。由此產生的網絡經濟更是成為當今經濟社會的一道靚麗風景，搜狐，新浪，網易等大型門戶網站因持續的贏利能力和誘人的發展前景，已成為資本市場的寵兒；許多中型地方門戶網站，通過服務當地行業單位得以迅猛發展，整合網絡資源，發展網絡經濟，已成為當今有識之士之共識。

一、跟隨互聯網的發展趨勢：本地化，信息化，區域化

那么為什么說這三大趨勢將占據互聯網的重心？ 人們上網無非有幾大需求(1)、溝通（聊天、發郵件）。

(2)、娛樂（玩游戲、聽歌、看電影）。(3)、查找信息（看新聞、找資料）。

人們越來越希望獲取更多的本地信息

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第三篇：新東方教育集團董事長俞敏洪的創業故事

新東方教育集團董事長俞敏洪的創業故事

俞敏洪：現任新東方教育科技集團董事長兼總裁、民盟中央教育委員會副主任、中國青年企業家協會副會長、中華全國青年聯合會委員。

新東方教育集團：在全球擁有北京、上海、廣州、武漢、西安、天津、南京、成都、重慶、沈陽、深圳、長沙、濟南、哈爾濱、襄樊、太原、多倫多、蒙特利爾等地的十八所新東方學校，兩家專業研究機構，五家子公司及北美分公司，業務范圍：涵蓋教育研發、圖書雜志出版、在線教育、教學軟件開發、文書寫作、留學咨詢等多個領域。

醉酒經歷

其中令人印象尤深的是對俞敏洪一次醉酒經歷的描述，看了令人不禁地想落淚。俞敏洪那次醉酒，緣起于新東方的一位員工貼招生廣告時被競爭對手用刀子捅傷。俞敏洪意識到自己在社會上混，應該結識幾個警察，但又沒有這樣的門道。最后通過報案時僅有一面之緣的那個警察，將刑警大隊的一個政委約出來?坐一坐?。盧躍剛是這樣描述的： ?他兜里揣了3000塊錢，走進香港美食城。在中關村十幾年，他第一次走進這么好的飯店。他在這種場面交流有問題，一是他那口江陰普通話，別別扭扭，跟北京警察對不上牙口；二是找不著話說。為了掩蓋自己內心的尷尬和恐懼，勸別人喝，自己先喝。不會說話，只會喝酒。因為不從容，光喝酒不吃菜，喝著喝著，俞敏洪失去了知覺，鉆到桌子底下去了。?老師和警察把他送到醫院，搶救了兩個半小時才活過來。醫生說，換一般人，喝成這樣，回不來了。俞敏洪喝了一瓶半的高度‘五糧液’，差點喝死。?他醒過來喊的第一句話是：‘我不干了！’學校的人背他回家的路上，一個多小時，他一邊哭，一邊撕心裂肺地喊著：‘我不干了！——再也不干了！——把學校關了！——把學校關了！——我不干了！......’ ?他說：‘那時，我感到特別痛苦，特別無助，四面漏風的破辦公室，沒有生源，沒有老師，沒有能力應付社會上的事情，同學都在國外，自己正在干著一個沒有希望的事業.....’ ?他不停地喊，喊得周圍的人發怵。?哭夠了，喊累了，睡著了，睡醒了，酒醒了，晚上7點還有課，又像往常一樣，背上書包上課去了。?實際上，酒醉了是很好對付的，但是精神上的痛苦就不那么容易忍了。當年?戊戌六君子?譚嗣同變法失敗以后，被押到菜市口去砍頭的前一夜，說自己乃?明知不可為而為之?，有幾個人能體會其中深沉的痛苦。醉了、哭了、喊了、不干了…… 給母親下跪

俞敏洪還有一件下跪的事，在新東方學校也是盡人皆知。那是當著幾十口子人，當著自己的同學、同事，當著在飯店吃飯的不相干的外人，俞敏洪?撲嗵?一聲就給母親跪下了。起因是，俞母將俞敏洪的姐夫招來新東方干事，先管食堂財務，后管發行部，但有人不愿意，不知誰偷偷把俞敏洪姐夫的辦公設備搬走了。俞母大怒，也不管俞敏洪正和王強、徐小平兩個新東方骨干在飯店包間里商量事，搬把凳子便堵在包間門口破口大罵。王強和徐小平看見俞敏洪站起來?大義凜然?向門外走去，還以為他是要去跟母親做堅決的斗爭呢，誰知這位新東方學校的校長，萬人景仰的中國留學?教父?，?撲嗵?一聲，當著大伙兒的面，給母親跪下了。弄得王強和徐小平面面相覷，目瞪口呆。王強事后回憶說：?我們期待著俞敏洪能堂堂正正從母親面前走過去，可是他跪下了。頓時讓我崩潰了！人性崩潰了！尊嚴崩潰了！非常痛苦！?一個外人看見這樣的場景尚且覺得?崩潰?，覺得?非常痛苦?，那么，作為當事人和下跪者的俞敏洪會是什么樣的感覺呢？！現在大家都知道俞敏洪是千萬富豪、億萬富翁，誰知道俞敏洪這樣一類創業者是怎樣成為千萬富翁、億萬富翁的呢？他們在成為千萬富翁、億萬富翁的道路上，付出了怎樣的代價，付出了怎樣的努力，忍受了多少別人不能夠忍受的屈辱、憋悶、痛苦，有多少人愿意付出與他們一樣的代價，獲取與他們今天一樣的財富？

創業故事

新東方在美上市，造就了俞敏洪這個新的億萬富翁。有人說他是中國最成功的老師，有人說他是一個純粹的商人，把這兩個角色結合在一起，俞敏洪這條路走得并不輕松。

北京時間9月8日，新東方教育科技集團在美國紐交所上市，首日收盤于20.88美元。新東方董事長、持有公司31.18%股權(4400萬股)的俞敏洪的資產一躍超過10億人民幣，成為中國最富有的老師。

作為國內最大的英語培訓機構，新東方聲名赫赫。十幾年來，它幫助數以萬計的年輕人實現了出國夢，眾多莘莘學子借此改變了自己的命運。有人評價說，“在中國，任何一個企業都不可能像新東方這樣，站在幾十萬青年命運的轉折點上，站在東西方交流的轉折點上，對中國社會進步發揮如此直接而重大的作用。”

這樣的贊譽現在看來也許并不為過，但對于創辦新東方的俞敏洪來說，當初卻根本沒有這樣的“雄才大略”。失意的80年代

俞敏洪的授課風格被學生們總結為“激勵型”，他常常用到的一個例子就是自己的經歷。1978年，俞敏洪高考失利后回到家里喂豬種地。由于知識基礎薄弱等原因，俞敏洪第一次高考失敗得很慘，英語才得了33分；第二年又考了一次，英語得了55分，依然是名落孫山。那時俞敏洪并沒有遠大的志向，作為一個農民的孩子，離開農村到城市生活就是他的夢想，而高考在當時是離開農村的惟一出路。盡管生活條件比較艱苦，俞敏洪仍在微弱的煤油燈下堅持學習。

1979年，縣里辦了一個外語補習班，俞敏洪擠了進去，這是他第一次學習外語。住在30人一間的大房子里，俞敏洪的感覺就是進了天堂：可以一整天都用來學習了，可以在電燈下讀書了。到了第二年春節，俞敏洪在班里的成績已經進入前幾名。功夫不負有心人，1980年，俞敏洪堅持考了三年后，最終考進了北京大學西語系。在北大，俞敏洪是全班惟一從農村來的學生，開始不會講普通話，結果從A班調到較差的C班。大三的一場肺結核又使俞敏洪休學一年，人也變得更加瘦削。初涉講壇

1985年，俞敏洪畢業留在北大成了一名教師。接下來是兩年平淡的生活。中國隨后出現的留學熱潮，讓俞敏洪也萌生了出國的想法。1988年俞敏洪托福考了高分，但就在他全力以赴為出國而奮斗時，美國對中國緊縮留學政策。以后的兩年，中國赴美留學人數大減，再加上他在北大學習成績并不算優秀，赴美留學的夢想在努力了三年半后付諸東流，一起逝去的還有他所有的積蓄。為了謀生，俞敏洪到北大外面去兼課教書，后來又約幾個同學一塊兒出去辦托福班，掙出國的學費。1990年秋天，俞敏洪的如意算盤被打碎了：因為打著學校的名頭私自辦學，北京大學在校園廣播、有線電視和著名的三角地櫥窗里高調宣布了對俞敏洪的處分決定。對此，俞敏洪沒有任何思想準備。被逼下海

1991年，俞敏洪被迫辭去了北京大學英語教師的職務，為了挽救顏面不得不離開北大，生命和前途似乎都到了暗無天日的地步。但正是這些折磨使他找到了新的機會。盡管留學失敗，俞敏洪卻對出國考試和出國流程了如指掌；盡管沒有面子在北大呆下去，反而因此對培訓行業越來越熟悉。離開北大后，俞敏洪開始在一個叫東方大學的民辦學校辦培訓班，學校出牌子，他上交15％的管理費。這一年他29歲，他的目標是掙一筆學費，擺脫生活的窘境，然后像他的同學和朋友一樣到美國留學。盧躍剛在他的《東方馬車》一書中生動描述了俞敏洪這段創業經歷：他在中關村第二小學租了間平房當教室，外面支一個桌子，放一把椅子，“東方大學英語培訓班”正式成立。第一天，來了兩個學生，看“東方大學英語培訓部”那么大的牌子，只有俞敏洪夫妻倆，破桌子，破椅子，破平房，登記冊干干凈凈，人影都沒有，學生滿臉狐疑。俞敏洪見狀，趕緊推銷自己，像是江湖術士，憑著三寸不爛之舌，活說死說，讓兩個學生留下錢。夫妻倆正高興著呢，兩個學生又回來了。他們心里不踏實，把錢又要回了??管困難重重，但拼死拼活干了一段時間后，俞敏洪的培訓班漸漸有了起色。眼看著培訓班越來越火，俞敏洪漸漸萌生了自己辦班的念頭。1993年，在一間10平米透風漏雨的小平房里，俞敏洪創辦了北京新東方學校。俞敏洪說，最初成立新東方，只是為了使自己能夠活下去，為了每天能多掙一點錢。作為一個男人，快到三十而立的年齡，連一本自己喜歡的書都買不起，連為老婆買條像樣的裙子都做不到，整個家庭無家可歸，連家徒四壁都談不上，自己都覺得沒臉活在世界上。當時他曾對自己說：只要能賺到十萬元錢，就一輩子什么也不干了。到今天，新東方已成為中國最大的私立教育服務機構，在全國擁有25所學校、111個學習中心和13個書店，大約有1700名教師分布在24個城市。目前累計已有300萬名學生參與新東方培訓，僅今年就有87.2萬名。外語培訓和考試輔導課程在新東方營收中所占比例高達89%，是該公司最主要的營收來源和增長動力。

俞敏洪說，“新東方走到今天，不在我的意料之中，因為最初只是為了糊口，招幾個學生辦個小小的補習班而已。新東方到了今天，我們就有了更多的期待，希望能夠用自己的行為和思想，為中國學生做更多的事，為中國教育做更多的事，為中國未來做更多的事。”新東方為何能從競爭激烈的英語培訓市場脫穎而出，俞敏洪說自己最成功的決策，就是把那幫比他出息的海外朋友請了回來。“任何一個人辦了新東方都情有可原，但我就不能原諒。因為我在同學眼里是最沒出息的人。我的成功給他們帶來了信心，結果他們就回來了。” 1995年底，積累了一小筆財富的俞敏洪飛到北美，這里曾是他心牽夢繞的地方，當年就是為了湊留學的費用，他丟掉了在北大的教師職位。在加拿大，曾經同為北大教師的徐小平聽了俞敏洪的創業經歷怦然心動，毅然決定回國和俞敏洪一起創業。在美國，看到那么多中國留學生碰到俞敏洪都會叫一聲“俞老師”，已在美國貝爾實驗室工作的同學王強也深受刺激。1996年，王強終于下定決心回國。

在俞敏洪的鼓動下，昔日好友徐小平、王強、包凡

一、錢永強陸陸續續從海外趕回加盟了新東方。經過在海外多年的打拼，這些海歸身上都積聚起了巨大的能量。這批從世界各地匯聚到新東方的個性桀驁不馴的人，把世界先進的理念、先進的文化、先進的教學方法帶進了新東方。

俞敏洪笑言自己是“一只土鱉帶著一群海龜奮斗”。如何將這些有個性的人團結到一起，并讓每個人都保持活力和激情，是俞敏洪首先要面對的問題。俞敏洪說，在新東方，沒有任何人把我當領導看，沒有任何人會因為我犯了錯誤而放過我。在無數場合下，我都難堪到了無地自容的地步，我無數次后悔把這些精英人物召集到新東方來，又無數次因為新東方有這么一大批出色的人才而驕傲。因為這些人的到來，我明顯地進步了，新東方明顯地進步了。沒有他們，我到今天可能還是個目光短淺的個體戶，沒有他們，新東方到今天還可能是一個名不見經傳的培訓學校。像所有處于快速成長期的民營企業一樣，新東方幾年后也遇到了一次次人事危機。2001年8月，新東方創業三位元老之一的王強決定出走。盧躍剛在他的《東方馬車》一書中詳細描述了這段事實：“在場的人都清楚，新東方可能正沿著一個大家十分熟悉的道路向下滑行，可能面臨一個私營企業由于決策失誤、理念不合、利益紛爭而導致的內部分裂，有可能出現盛極而衰、灰飛煙滅的庸俗結局。”慶幸的是，在俞敏洪的極力挽留之下，王強最終沒有離開。新東方的“內亂”沒有就此結束。2003年，北京新東方學校另一位副校長、著名TSE（英語口語測試）教學專家杜子華離開了管理層。2004年，新東方的另外兩外干將——江博和胡敏也低調離開新東方。新東方在美國紐交所上市后，俞敏洪身價已逾10億，其他董事會成員徐小平、包凡

一、錢永強身價可能也將上億。以后，在資本力量的左右下，這個“一只土鱉帶著一群海龜奮斗”的故事能否順利延續呢？如今，新東方已經成為無數人夢想的發源地和實現夢想的場所。成千上萬人通過在新東方艱苦的學習，圓了自己的留學夢。與新東方的英語培訓一同沖向全國各地的，還有新東方精神。一位同行在參加完新東方去年的夢想之旅后總結道，新東方最重要的就是告訴了我們，盡管生活滄海桑田，依然不要停止追求自己的夢和理想！新東方精神到底是什么？俞敏洪說，“新東方精神對我而言，是我生命中一連串銘心刻骨的故事：是在被北大處分后無淚的痛苦，是在被美國大學拒收后無盡的絕望，是在被其他培訓機構恐嚇后渾身的顫抖，是在被醫生搶救過來后撕心裂肺的哭喊；新東方精神對我而言，更是在痛苦之后決不回頭的努力，在絕望之后堅韌不拔的追求，在顫抖之后不屈不饒的勇氣，在哭喊之后重新積聚的力量。” 俞敏洪認為，人活著需要有一種感覺，新東方之所以被很多人接受，也是因為新東方有一種感覺存在，凡是到新東方來過的人，都在新東方感覺到了一種活力、一種頑強和一種豁達。

“十年風雨輝煌路，百年教育報國心”。俞敏洪希望新東方能為中國學生做更多的事，為中國教育做更多的事，為中國未來做更多的事。幾年前，俞敏洪曾寫道，“現在新東方做大了，自己所面對的困難反而越來越多了，有些困難是因為中國的客觀現實造成的，但有些困難存在完全是因為我的無能和性格缺陷所致。放眼看去，我開始明白，只要新東方存在著、發展著，我所面臨的困難和痛苦將會無窮無盡。多少次痛苦萬分時，我下定決心要放棄新東方，希望離新東方越遠越好，多少次在我離開新東方一段時間后，又對她如此的魂牽夢繞、日夜思念，只要聽不到新東方的消息就茶飯不思，坐立不安。” 惶恐和不安幾乎是眾多企業領導者共同的體驗，唯有戰勝它們的人才能輕松走下去。現在，新東方已風風光光地在美國上市，不知道意氣風發的俞敏洪能否走好下一步棋。

第四篇：盛宇集團董事長曾上教的創業故事

在曾上教的辦公室里，掛著兩塊牌匾。正對著他辦公桌的牌匾寫著：中國和美國企業失敗的各六大致命因素；座位后面的牌匾寫著“盛宇被服力創世界名 牌”。曾上教就這樣時常對著他人失敗的教訓來警醒和鞭策自己，向世界名牌的夢想靠近。他說，“要每日三思，有沒有步入他們的后塵。”

夢想從收購鴨毛開始

1980 年，年少的曾上教迫于生計，15歲就開始外出闖蕩。收鴨毛成了他少年時代的主業。他走村串戶四處收購鴨毛，然后將零散的鴨毛集中起來賣到工廠里去。買賣開 始幾年還行，然而好景不長。由于這個小買賣簡單易行，操作方便，許多人擠進這一隊伍，隨之而來的便是慘烈的價格戰。對此，曾上教開始考慮“轉型升級”。

1987年3月份，22歲的曾上教開始創辦個體被服加工廠。但由于缺乏經驗，他的工廠虧損了好幾萬元。在當時，這并不是一個小數字。

面對這些債務，年輕氣盛的曾上教在感受到創業艱辛的同時，更堅定了創業的夢想。1996年，曾上教依然鎖定羽絨制品行業，創辦蒼南縣盛宇紡織羽絨制品廠。就這樣，“盛宇”誕生了。

從羽絨制品到現代家紡

在“盛宇”起步后的幾年內，企業快速發展，員工人數從幾個人發展到上百人。做專才能做精，做精才能做強，做強才能做久。曾上教通過市場調研，實施專精戰略，專心于羽絨制品經營，在紡織行業激烈的市場競爭中立住了腳跟。

同時，企業規模擴大了，如何更好地管理員工就成為了一大難題。僅小學畢業的他明白，學習才是出路。他不停地參加培訓、學習以求提升。

公司的很多制度標準，都是曾上教外出學習后結合企業實際情況一手制定的。他說：“不是每個老師都是好老師，但每一次學習都有?空杯心態?才是好學生。”

1999 年，在上海召開的財富論壇給了曾上教很大的啟迪。想要讓中國家紡企業做大做強，必須實施三大戰略：一是專精戰略，二是聯盟戰略，三是集群戰略。隨后，他馬 上稀釋股權，吸引有識之士加盟，新注資4000萬元。這一年，曾上教大刀闊斧地整頓，完成了將企業入遷蒼南縣工業園區、新廠房建設等。2000年，一個現 代化的家紡企業——浙江盛宇被服有限公司以全新的面貌亮相。

打造家紡完整產業鏈

此后幾年，中國家紡業迎來國際家紡品牌進軍中國、品牌競爭最激烈的時期。盛宇如何脫穎而出？曾上教思考的結果是：打造完整產業鏈，不受制于人。

2002 年，曾上教以其過人的膽識，揮師湖北跨省并購家紡企業，整體收購了國家二級企業嘉魚床單廠，并將其改建為染織廠。2007年9月，盛宇在湖北省嘉魚縣征地 260畝，投資3億元，分三期分別打造印染、織布、成品生產基地。同年10月，盛宇又挺進赤壁，整體收購曾容納40000余人的大型國企。

這幾次跨省的整合，加快了“盛宇”打造一條從紡紗、織布、印染、產品研發、產品制作到品牌運作、銷售貿易綜合優勢突出的家紡產業鏈的進程。

曾上教說，“一條龍”產業鏈主要有三大好處：品質、時間和成本都可控。

盛宇集團現擁有5家全資子公司和2家控股公司，企業總注冊資金5億元，資產總值8億元。同時，“盛宇”商標被國家工商總局認定為“中國馳名商標”。

從收購鴨毛開始，到現在的家紡“一條龍”，曾上教說，30年來他無論如何橫向發展都沒有跨出紡織行業，都在專心為打造一條完整的產業鏈而努力。他表示，接下去也一樣，還是繼續專心做好家紡，讓更多的人能感受到盛宇被服的溫暖。這是“盛宇”的目標，也是他不變的夢想。

第五篇：京東集團董事長劉強東的創業故事

劉強東，1974年2月14日出生，江蘇省宿遷市宿豫區人，本科畢業于中國人民大學社會學系。以下是小編跟大家分享京東集團董事長劉強東的創業故事，希望對大家能有所幫助！

劉強東花了10年時間把京東打造成中國最大的自營式電商企業，強勢霸道、個性鮮明曾是他強烈的個人標志。不過這一兩年，他顯得平和很多，面對相熟的媒體也會開開玩笑了，因為京東已經不需要由他來提升知名度了。在劉強東看來，現在是創業的最好時代，因為“所有的東西都在加速發展”，人類快速增加的需求為創業者提供了巨大的機會。

關鍵詞：品質電商

你如何看待中國互聯網在過去一年的發展？京東在其中又有怎樣的表現？

劉強東：過去一年互聯網行業并購與整合在加速。同時，線上與線下更多的融合，電商與線下零售商碰撞出了更多的火花。

京東作為中國最大的自營B2C廠商，2015年前三季度繼續以行業平均增速兩倍的高速度發展，增速在電商行業內依然保持領先。尤其今年我們提出了“品質電商”的概念，強化了京東“品質化、品牌化”的獨特定位和核心競爭力。

我們在農村電商、跨境電商領域也取得了很大的進展。去年我們制定了農村電商3F戰略，從工業品下鄉、農村金融、農產品進城三個方面為農村、農民做些實事，解決城鄉消費差距、農民脫貧難、貸款難這些實際問題。截至目前，京東農村電商已經建立了近700家縣級服務中心，招募了超過12萬人的鄉村推廣員，超過1200家京東幫服務店，服務覆蓋35萬個行政村。

海外業務方面，全球購業務發展迅猛，陸續開通了“法國館”、“日本館”、“澳洲館”、“美國館”等國家館。在剛剛過去的黑色星期五大促期間，全球購憑借在商品品質、物流、售后服務等方面的優勢，以及空前的促銷力度，為消費者營造了一場跨境商品的消費盛宴。

關鍵詞：堅持堅持再堅持

這一年互聯網領域投融資活躍，成為很多青年創業的首選，你對現在投身其中的年輕人有什么建議？

劉強東：現在是創業的最好時代，因為“所有的東西都在加速發展”，人類快速增加的需求為創業者提供了巨大的機會。希望每個創業者問自己一個非常關鍵的問題：“我這個項目能解決什么社會或行業痛點。”如果只是為了獲取財富、自由、名利，那注定失敗。創業的秘訣就是堅持堅持再堅持。

關鍵詞：專注

這一年間京東在迅速擴張業務版圖，比如京東金融、全球購、京東到家，京東正在布一個怎樣的局？10年后的京東應該成長為一家怎樣的公司？

劉強東：我們非常專注，只做三個領域業務：電商、金融和技術。金融和技術也都是圍繞電商主業的，其他領域都沒有進入。

京東離成功還有很長的路要走，我們的目標是成為在全球市場具有深刻影響力、受全球消費者尊重的一家公司。

關鍵詞：機遇、本質、融合對于這一年間中國互聯網發展的直觀感受，你用哪三個詞概括？

劉強東：第一個詞是機遇，中國經濟向消費驅動轉型給電商企業帶來的重大機遇；第二個詞是本質，互聯網也要遵循商業基本規律，電商的本質就是提升效率降低成本；第三個詞是融合，線上線下融合，互聯網與傳統行業融合。

關鍵詞：傳統行業

未來五年互聯網最大的發展機遇會出現在哪個領域？

劉強東：未來最大的發展機遇可能不是在互聯網而是在傳統行業，比如服裝鞋帽行業應該可以做出來中國人喜歡的快時尚品牌，在食品行業也會涌現出一批令消費者放心的食品品牌。

在服裝鞋帽品類上，明年我們將加大自營比例，希望把服裝鞋帽的行業成本降下來，而且不損害品質、品牌。在食品安全領域，京東將會繼續推行農村電商3F戰略，即工業品進農村戰略、農村金融戰略和生鮮電商戰略，利用全供應鏈的物流系統，直接跟農業部指定的種子基地合作，從種子基地直接送到農民的田間地頭，保證質量降低成本。農作物豐收后直接在京東平臺進行銷售，上下游形成正向循環，有效解決食品安全問題。

創業失敗 最終還是人不行

劉強東說：“任何一家公司成一定是因為團隊，失敗也因為團隊。”

面對種種不確定的因素，政策、市場消費者需求的變化，這些都是可能導致一家企業失敗的原因，最終都歸結到是團隊不行是不是有些武斷？劉強東認為，以上諸種因素導致的失敗都是瞎說，最終都是人不行。一家企業的失敗只是因為你的團隊不行，沒有任何別的因素，其他所有的因素都是借口。

而對于京東的人才管理，劉強東自有一套理論，2015年4月1日京東成立眾創學院，作為首任校長的劉強東給創業者們分享了自己的管理經驗。

劉強東指出，一個公司架構合理的狀態應該是金子20%，鋼是80%。金子也不能太多，那樣會不穩定，“如果說金子只有1%，管理團隊會出現很多問題。經常出事，如果說這家公司財務出了事，人出事，各部門出事，往往是這家公司的金子占比例過低造成的。”