第一篇：企業(yè)培養(yǎng)關(guān)鍵人才的困境

企業(yè)培養(yǎng)關(guān)鍵人才的困境

企業(yè)戰(zhàn)略性的人才培養(yǎng)可能有N種路徑，雖然企業(yè)大學(xué)模式看上去很美，可許多拿來(lái)即用的企業(yè)卻并未因此而緩解“提升人才素質(zhì)，改變?nèi)瞬沤Y(jié)構(gòu)”的業(yè)務(wù)之急。只有“緊緊圍繞員工職業(yè)生涯發(fā)展與能力要求”的定位，才能破解企業(yè)大學(xué)培養(yǎng)困境，獲得“你要一，我給二”的效應(yīng)。

卓越的企業(yè)不僅重視對(duì)關(guān)鍵人才的大力培養(yǎng)與發(fā)展，也建立了行之有效的人才培養(yǎng)機(jī)制，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展源源不斷地供應(yīng)優(yōu)秀人才。然而，人才培養(yǎng)對(duì)于諸多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和培訓(xùn)管理者卻是個(gè)十分頭痛的話題，提起來(lái)無(wú)不肯定和重視，但動(dòng)起來(lái)卻常常像是“拳頭打在棉花”上，綿軟無(wú)力。人才培養(yǎng)工作涉及面廣、成效周期長(zhǎng)、培訓(xùn)實(shí)施專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，需要從戰(zhàn)略高度予以統(tǒng)合籌規(guī)劃。企業(yè)大學(xué)正是這樣一種應(yīng)時(shí)而生的戰(zhàn)略性工具，它通過(guò)實(shí)施能培養(yǎng)個(gè)體或組織的學(xué)習(xí)、知識(shí)和智慧的活動(dòng)來(lái)輔助企業(yè)完成關(guān)鍵人才培養(yǎng)的使命。

自1993年摩托羅拉公司給中國(guó)帶來(lái)“企業(yè)大學(xué)”這一全新的企業(yè)培訓(xùn)理念和模式后，中國(guó)企業(yè)建立“企業(yè)大學(xué)”的熱情日益高漲。寶鋼人才開(kāi)發(fā)院、忠良（中糧）書(shū)院、國(guó)家電網(wǎng)管理學(xué)院、中國(guó)移動(dòng)管理學(xué)院、中國(guó)電信學(xué)院、海爾大學(xué)和用友大學(xué)等企業(yè)大學(xué)如雨后春筍般掛牌成立。《凱洛格企業(yè)大學(xué)白皮書(shū)》研究顯示，在參加調(diào)研的153家大中型企業(yè)中，超過(guò)1/4企業(yè)表示已經(jīng)構(gòu)建了自己的企業(yè)大學(xué)，同時(shí)另有34%的企業(yè)計(jì)劃兩年內(nèi)籌備建設(shè)企業(yè)大學(xué)。

然而，掛牌成立的中國(guó)企業(yè)大學(xué)并沒(méi)有擺脫傳統(tǒng)人才培養(yǎng)理念，仍然陷入同樣的困境：?jiǎn)T工參訓(xùn)積極性差、培訓(xùn)效果不明顯、培訓(xùn)與組織戰(zhàn)略鏈接薄弱、培訓(xùn)功能的價(jià)值得不到組織認(rèn)可……凱洛格認(rèn)為，企業(yè)大學(xué)在培養(yǎng)關(guān)鍵人才上的“脫困”之路應(yīng)首先革新人才培養(yǎng)理念，從培訓(xùn)體系、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)重心以及培養(yǎng)方式等方面予以重塑。

從課程拼盤(pán)到系統(tǒng)培養(yǎng)

一項(xiàng)針對(duì)中國(guó)企業(yè)培訓(xùn)體系現(xiàn)狀的調(diào)研表明，有67.1%的受訪企業(yè)尚未建立系統(tǒng)化的培訓(xùn)課程體系。多數(shù)培訓(xùn)部門(mén)在實(shí)施關(guān)鍵人才培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)采取“課程拼盤(pán)”模式，搭配組合市面“名牌”課程與講師。隨之而來(lái)的問(wèn)題是，培訓(xùn)沒(méi)有針對(duì)性更無(wú)延續(xù)性，培訓(xùn)部門(mén)甚至常常因此苦惱：“市場(chǎng)上?好?的課程都已上完，明年又該如何變出新花樣呢？”

企業(yè)大學(xué)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)規(guī)劃培養(yǎng)路徑，緊緊圍繞員工職業(yè)發(fā)展與能力要求繪制針對(duì)性“學(xué)習(xí)地圖”。GE公司以培養(yǎng)500強(qiáng)企業(yè)CE0搖籃著稱(chēng)，其著名的克勞頓企業(yè)大學(xué)圍繞GE領(lǐng)導(dǎo)人的發(fā)展管道，構(gòu)建出全面覆蓋職業(yè)生涯的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖。

例如，針對(duì)全球新任經(jīng)理人提供NMDC課程，對(duì)于總經(jīng)理或總監(jiān)級(jí)別以上人員則提供AMC課程，幫助管理人員勝任不僅單一的管理工作，更嫻熟處理不同方面的問(wèn)題，比如采購(gòu)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)等。MDC課程則面向各業(yè)務(wù)板塊的CEO或后備CEO，實(shí)現(xiàn)管理能力的跨越。BMC則針對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)某一大洲的CEO級(jí)別經(jīng)理人，從全世界范圍里面挑選高管參加

培訓(xùn)。系統(tǒng)化的針對(duì)性課程設(shè)置幫助GE公司構(gòu)建了完整的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展管道，保障管理層培養(yǎng)的針對(duì)性與延續(xù)性，并確保管理語(yǔ)言的統(tǒng)一性。

在專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)方面，香港國(guó)泰航空（Cathay Pacific Airway）的做法則是為各線條業(yè)務(wù)人才繪制完善的學(xué)習(xí)地圖以幫助員工發(fā)展。例如針對(duì)機(jī)場(chǎng)部員工，在其新進(jìn)公司時(shí)將接受公司全體新員工入職培訓(xùn)，之后進(jìn)入機(jī)場(chǎng)部部門(mén)入職培訓(xùn)，待員工定崗后會(huì)接受崗位技能學(xué)習(xí)與考核認(rèn)證，半年見(jiàn)習(xí)期結(jié)束后員工將獲得卓越服務(wù)技能的提升培訓(xùn)。如此隨著員工的職業(yè)晉升，不斷針對(duì)性地提升和完善員工的能力水平，使人才培養(yǎng)貫穿員工成長(zhǎng)的每一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

緊緊圍繞員工職業(yè)生涯發(fā)展與能力要求的系統(tǒng)化“學(xué)習(xí)地圖”是確保關(guān)鍵人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)。無(wú)論是管理人才還是專(zhuān)業(yè)人才，企業(yè)大學(xué)都會(huì)針對(duì)性地提供豐富的“營(yíng)養(yǎng)套餐”，推動(dòng)關(guān)鍵人才源源不斷地成長(zhǎng)與供應(yīng)。

從“外來(lái)和尚”到領(lǐng)導(dǎo)者授課

“外來(lái)和尚念不好經(jīng)”已經(jīng)成為企業(yè)培訓(xùn)的痛疾：引入大量的外部講師授課后，企業(yè)越來(lái)越感覺(jué)到此舉是“隔靴搔癢”，這些培訓(xùn)無(wú)法觸及本企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際；經(jīng)理層和骨干員工聽(tīng)了太多“可樂(lè)大戰(zhàn)”這樣的經(jīng)典案例、熟稔了“藍(lán)海戰(zhàn)略”等一個(gè)又一個(gè)管理流行語(yǔ)，可是企業(yè)內(nèi)部知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)卻絲毫沒(méi)有得到沉淀。

在諸如寶潔、豐田世界級(jí)企業(yè)，內(nèi)部講師占到企業(yè)培訓(xùn)講師資源的50%以上。現(xiàn)在越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)也開(kāi)始意識(shí)到，企業(yè)內(nèi)部知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞的重任必須由企業(yè)“內(nèi)部講師”甚至領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)承擔(dān)，只要這樣才能將企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值沉淀下來(lái)，并傳播出去。企業(yè)大學(xué)關(guān)鍵任務(wù)之一即構(gòu)建內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，其重要程度已經(jīng)超越了培訓(xùn)本身，成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要一步。

內(nèi)部講師隊(duì)伍建設(shè)普遍的挑戰(zhàn)是工教矛盾，講師缺乏激勵(lì)，沒(méi)有時(shí)間或無(wú)意愿參與內(nèi)部授課。企業(yè)大學(xué)的核心作用是促動(dòng)內(nèi)部分享與授課文化的形成，這其中領(lǐng)導(dǎo)者的行為至關(guān)重要。優(yōu)秀企業(yè)的一把手對(duì)培養(yǎng)人才親力親為，每年1/3的時(shí)間分配在人才發(fā)展上，親自授課時(shí)間甚至達(dá)到30天。企業(yè)大學(xué)能夠依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略思想，開(kāi)發(fā)匹配的課程，設(shè)計(jì)傳授活動(dòng)，提供學(xué)習(xí)環(huán)境，最大限度地幫助管理層履行開(kāi)發(fā)員工的職責(zé)。

中國(guó)領(lǐng)先的食品領(lǐng)域供應(yīng)商、財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)——中糧集團(tuán)倡導(dǎo)“各單位一把手是第一培訓(xùn)師”。董事長(zhǎng)寧高寧是中糧第一培訓(xùn)師，并親自參與忠良書(shū)院（中糧企業(yè)大學(xué)）課程設(shè)計(jì)、課堂授課與促動(dòng)引導(dǎo)。中糧認(rèn)為，培訓(xùn)是一種團(tuán)隊(duì)工作方法，不斷思考存在什么問(wèn)題，怎么解決，用什么方法解決，從而促進(jìn)組織的發(fā)展。在這個(gè)過(guò)程中，各級(jí)管理層擔(dān)任講師，通過(guò)組織引導(dǎo)把大家引入到一個(gè)環(huán)境中，把智慧激發(fā)出來(lái)，總結(jié)出來(lái)，凝練出來(lái)，形成統(tǒng)一的思維。在董事長(zhǎng)寧高寧的引領(lǐng)下，公司總裁、副總裁以及各級(jí)管理層經(jīng)常投入到講學(xué)與育人中，集團(tuán)內(nèi)形成了生動(dòng)活潑的傳道、分享與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)文化。

從關(guān)注個(gè)人到團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

企業(yè)的成功并非依靠若干高技能的“明星”員工，而是需要一支配合默契的優(yōu)秀“球隊(duì)”。傳統(tǒng)培訓(xùn)能夠通過(guò)精心設(shè)計(jì)的教學(xué)活動(dòng)提升“球星”員工個(gè)體的技能，然而在幫助打造高水平的“球隊(duì)”方面卻鮮有思考與作為。

企業(yè)組織能力的提升是在發(fā)展員工個(gè)體的基礎(chǔ)上，通過(guò)相關(guān)運(yùn)營(yíng)規(guī)則的掌握和運(yùn)用，通過(guò)共同目標(biāo)與價(jià)值觀的灌輸，讓團(tuán)隊(duì)整體表現(xiàn)出默契與一致，像“一個(gè)人”一樣思考和行動(dòng)。從員工個(gè)人能力提升，到熟練規(guī)則的協(xié)作能力提升，再到一致認(rèn)同的共同理念修煉達(dá)成，組織能力實(shí)現(xiàn)了逐層的階梯式發(fā)展。因此企業(yè)大學(xué)在關(guān)注員工能力培養(yǎng)的同時(shí)，更為關(guān)注組織的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，注重在團(tuán)隊(duì)間培養(yǎng)默契和一致。

華潤(rùn)集團(tuán)自2003年導(dǎo)入行動(dòng)學(xué)習(xí)方式，通過(guò)團(tuán)隊(duì)研討與反思的方式，解決了很多棘手的實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題。從試點(diǎn)到全面推廣以來(lái)，集團(tuán)旗下的各大業(yè)務(wù)板塊包括地產(chǎn)、燃?xì)狻㈦娏Α⒘闶邸⑺嗪歪t(yī)藥等各級(jí)利潤(rùn)中心與分子公司紛紛啟動(dòng)行動(dòng)學(xué)習(xí)活動(dòng)。華潤(rùn)集團(tuán)企業(yè)大學(xué)開(kāi)展的行動(dòng)學(xué)習(xí)活動(dòng)具有鮮明的特點(diǎn)：立足解決實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題，培訓(xùn)活動(dòng)選定的課題都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的關(guān)鍵問(wèn)題與難題，例如成本控制、產(chǎn)品戰(zhàn)略地位和項(xiàng)目進(jìn)度延遲等，并樹(shù)立明確的改進(jìn)指標(biāo)與目標(biāo)；多元團(tuán)隊(duì)參訓(xùn)，強(qiáng)制要求行動(dòng)學(xué)習(xí)小組挑選的項(xiàng)目成員來(lái)自不同部門(mén)、不同專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，確保研討與建議的多元角度，同時(shí)產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)磨合與文化統(tǒng)一的正面效應(yīng)；嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化過(guò)程，培訓(xùn)過(guò)程中依據(jù)嚴(yán)格的流程框架設(shè)計(jì)，提供實(shí)用的研討工具，幫助團(tuán)隊(duì)成員統(tǒng)一工作語(yǔ)言與問(wèn)題解決方法。華潤(rùn)集團(tuán)的行動(dòng)學(xué)習(xí)方法獲得了巨大成功，不僅大大減低運(yùn)營(yíng)成本提升經(jīng)濟(jì)效益，更加速了團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的提升，強(qiáng)化了企業(yè)文化的穿透力。

從關(guān)注個(gè)體到團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，企業(yè)大學(xué)的培養(yǎng)理念發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，直面培訓(xùn)涉及面廣、培訓(xùn)效果難以衡量的癥結(jié)。通過(guò)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，邀請(qǐng)所有成員共同參與并給出承諾，確保獨(dú)立培養(yǎng)的個(gè)體在工作后不被“打回原形”。

從單一培訓(xùn)到多樣發(fā)展

培訓(xùn)“721定律”為大家所熟知，即員工的培養(yǎng)與成長(zhǎng)70%依靠崗位實(shí)踐與鍛煉，20%依靠崗位輔導(dǎo)與反饋，僅有10%依賴(lài)面授課堂。因此，企業(yè)大學(xué)在培養(yǎng)關(guān)鍵人才方面更加強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)方式的多樣化，絕不僅僅是培訓(xùn)，更多提供發(fā)展手段的支撐。

諸多優(yōu)秀企業(yè)通過(guò)測(cè)評(píng)反饋、課題面授、在線學(xué)習(xí)、輪崗鍛煉和教練輔導(dǎo)等多樣化方式科學(xué)培養(yǎng)與發(fā)展人才。例如GE的BMC項(xiàng)目通常為期4周，除了第一周在GE克勞頓學(xué)院外，剩下3周學(xué)員會(huì)分成不同小組針對(duì)同一個(gè)主題，在全球不同國(guó)家進(jìn)行調(diào)研訪談。如

針對(duì)如何通過(guò)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)提升GE業(yè)務(wù)的議題，匯集了全球不同國(guó)家的觀點(diǎn)，最后形成多樣化的解決方案。

美國(guó)銀行新任高管的轉(zhuǎn)型則由一系列的學(xué)習(xí)活動(dòng)構(gòu)成。每年被提升到250名核心高管隊(duì)伍之一的新任管理者都會(huì)在履新時(shí)收到一份上任計(jì)劃。其中會(huì)詳細(xì)列出如何成功地完成第一年工作的路線圖，包括哪些是要重點(diǎn)發(fā)展的關(guān)系，哪些信息需要快速掌握，工作的主要目標(biāo)是什么，如何發(fā)展自我，以及在不同階段其他利益相關(guān)者對(duì)他的期望等。這些學(xué)習(xí)資源和工具已經(jīng)被證明非常有價(jià)值。諾華制藥為塑造具備組織能力的經(jīng)理人，專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃工具（Leadership Standard Development Planner），針對(duì)每一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，提供了完整的5類(lèi)培養(yǎng)方式和建議，并提供豐富的學(xué)習(xí)資源庫(kù)。

作為一種戰(zhàn)略性的人才培養(yǎng)功能，企業(yè)大學(xué)在課程設(shè)置、師資建設(shè)、培訓(xùn)對(duì)象以及培養(yǎng)方式等方面均有全新的突破和實(shí)踐，幫助企業(yè)更為系統(tǒng)、高效和科學(xué)地培養(yǎng)關(guān)鍵人才隊(duì)伍，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)筑獨(dú)一無(wú)二的軟實(shí)力。

第二篇：中小型企業(yè)如何走出人才困境

中小型企業(yè)如何走出人才困境

漢哲管理咨詢(xún)集團(tuán)

咨詢(xún)顧問(wèn)

朱源健

我國(guó)中小企業(yè)的數(shù)量之多眾所周知。在全國(guó)700多萬(wàn)個(gè)工業(yè)企業(yè)中，中小企業(yè)超過(guò)99%。作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，中小企業(yè)始終是一支不可小覷的支柱性力量，在一定程度上可以說(shuō)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本動(dòng)力。上世紀(jì)90年代以來(lái)，我國(guó)工業(yè)新增產(chǎn)值約77%是由中小企業(yè)創(chuàng)造的。

相對(duì)于較大型企業(yè)而言，中小型企業(yè)從量的角度（即人員較少、資產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小）和質(zhì)的角度（組織形式多以獨(dú)資或合伙為主，組織架構(gòu)簡(jiǎn)單靈活，行業(yè)地位不高）有所區(qū)別。如從業(yè)人員1000人以下或營(yíng)業(yè)收入4億元以下的為中小型工業(yè)企業(yè)。由于歷史原因，中小企業(yè)普遍存在著企業(yè)戰(zhàn)略不穩(wěn)定、人力財(cái)力資源較匱乏、管理理念不能與時(shí)俱進(jìn)、管理體系不健全、基礎(chǔ)管理薄弱、現(xiàn)場(chǎng)管理無(wú)序、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不精細(xì)化等；再加上經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)日見(jiàn)其少、資金和關(guān)鍵人才短缺、管理層頻繁變動(dòng)，這些都制約著中小企業(yè)的健康發(fā)展，其中如何解決中小企業(yè)的人才困境已經(jīng)成為一個(gè)重要的歷史性課題。

世事變遷，如今市場(chǎng)格局的急劇變化，將過(guò)去的“賣(mài)方”市場(chǎng)變成了當(dāng)今的“買(mǎi)方”市場(chǎng)，總量需求不足與結(jié)構(gòu)性供應(yīng)不足，致使企業(yè)尤其是抗擊打能力不強(qiáng)的中小企業(yè)遇到了前所未有的困境。特別是08年金融危機(jī)以及歐債危機(jī)的爆發(fā)，受影響的中小企業(yè)更是舉步維艱，企業(yè)盈利明顯下滑。

在此惡劣環(huán)境下，國(guó)內(nèi)已經(jīng)面臨“三高”局面，即高CPI、高調(diào)薪率、高離職率，其中2011年各行業(yè)企業(yè)的員工平均離職率接近19%，其中傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的員工平均離職率超過(guò)21%，制造業(yè)也近乎21%，都為近幾年最高值。據(jù)前幾年IBM公司的調(diào)查報(bào)告顯示，47%的企業(yè)表示過(guò)去兩年中員工離職率增加了。據(jù)前程無(wú)憂公司統(tǒng)計(jì)，2011年日均發(fā)布的招聘職位數(shù)達(dá)創(chuàng)紀(jì)錄的200萬(wàn)之多，而2010年日均才140萬(wàn)左右，其中因企業(yè)人員離職而產(chǎn)生的替代性招聘就占到了近一半數(shù)量；2011年企業(yè)人員離職的最主要三個(gè)原因是：薪酬福利、人際關(guān)系和管理問(wèn)題，而這與企業(yè)薪酬管理體系、制度建設(shè)和企業(yè)文化有密切關(guān)聯(lián)。

我們知道，一般員工離職原因與社會(huì)因素、企業(yè)因素和個(gè)人因素相關(guān)，因而上述調(diào)查的離職原因不僅當(dāng)前國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的大氣候，與國(guó)家財(cái)政、稅收、引進(jìn)人才等宏觀政策有關(guān)，還與不同個(gè)體的心理因素有關(guān)，而且更與企業(yè)自身的管理體系密切相關(guān)。就人才管理特殊性而言，中小企業(yè)乃麻雀雖小，但五臟俱全，只是在管理層次、管理幅度和管理流程上相對(duì)簡(jiǎn)約化一些，經(jīng)常是人治多過(guò)法制，粗放管理常見(jiàn)，這也決定了其人才管理方面存在需求更靈活更緊迫、員工管理較簡(jiǎn)單、不太注重企業(yè)文化、崗位培訓(xùn)單一化、力求最大化一崗多責(zé)、薪酬福利制度不完善等人才管理短板。在當(dāng)前內(nèi)憂外患境況下，若不盡快研究能夠幫助中小企業(yè)解決人才瓶頸問(wèn)題，就會(huì)給這些企業(yè)帶來(lái)更大的經(jīng)營(yíng)壓力，讓企業(yè)承受無(wú)端損失，更無(wú)益于國(guó)民經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。下面我們就從激勵(lì)、制度、文化三個(gè)層面去談一談中小企業(yè)如何去營(yíng)造一個(gè)吸引、留住和激勵(lì)人才的用人機(jī)制和企業(yè)文化氛圍。

一、制定雙管齊下的激勵(lì)制度

美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士指出，在缺乏科學(xué)有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮20％-30％，而科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓人把另外的70％-80％潛能也發(fā)揮出來(lái)。管理實(shí)踐中，不論是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)，都有其一定效用。但這兩種激勵(lì)（或單獨(dú)，或結(jié)合）如何與員工的績(jī)效高低掛鉤，如何平衡其中的正向負(fù)向權(quán)重，這就是中小企業(yè)管理者的管理藝術(shù)了。來(lái)看目前企業(yè)在激勵(lì)效果方面的一些失敗情況：有的企業(yè)不管自身是否合適就東施效顰地盲目采取末位淘汰制，造成員工心理上的不穩(wěn)定，內(nèi)部員工關(guān)系緊張，情緒化嚴(yán)重；有的企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾干脆實(shí)行平均主義，既不能幫助后進(jìn)者產(chǎn)生自我敦促意識(shí)，也滋生了對(duì)先進(jìn)者產(chǎn)生逆向淘汰的不良環(huán)境。因此，建立在一種公平、公正、全面基礎(chǔ)上的物質(zhì)激勵(lì)，才能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性。

每一個(gè)員工都有得到物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的渴望。所謂精神激勵(lì)是指非物質(zhì)方面的無(wú)形激勵(lì)，包括信任與授權(quán)、認(rèn)可與贊賞，公平的晉升與考核，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)與輪崗機(jī)會(huì)，彈性工作制以及個(gè)性化的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃等等。精神激勵(lì)需要借助一定物質(zhì)載體，而物質(zhì)激勵(lì)則必須包含一定的思想內(nèi)容。若能巧妙地將精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)二者有機(jī)結(jié)合、互為補(bǔ)充、相輔相成，就能事半功倍之效。

二、建立創(chuàng)新型的人才管理與發(fā)展機(jī)制

某種意義講，人才競(jìng)爭(zhēng)才是企業(yè)間真正的競(jìng)爭(zhēng)，這在中小企業(yè)較多涉足的完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)尤其如此。而涉及企業(yè)選、育、用、考、留的人才管理與發(fā)展機(jī)制就顯得尤為重要，把它上升到企業(yè)核心戰(zhàn)略高度從不為過(guò)。中小企業(yè)與大企業(yè)的不同之一，就在于機(jī)制的靈活性和創(chuàng)新性。先看人才招聘。傳統(tǒng)的企業(yè)人才來(lái)源要么通過(guò)企業(yè)內(nèi)部選拔，要么通過(guò)外部招聘。而如何低成本地利用社會(huì)智力資源就是中小企業(yè)人才來(lái)源的創(chuàng)新性體現(xiàn)之一。

在流動(dòng)較多的中低端人才方面，前瞻性尤為重要，即防患于未然。平時(shí)就應(yīng)該假定某個(gè)崗位在一個(gè)月內(nèi)需要頂替的話，企業(yè)有什么辦法保質(zhì)保量地補(bǔ)充上去，而非事發(fā)后才亡羊補(bǔ)牢。關(guān)于這一點(diǎn)，企業(yè)是否可以關(guān)注以下幾個(gè)方面：

1）同行業(yè)動(dòng)態(tài)：不管是國(guó)企民企外企，也不管是大中小企業(yè)，只要是同行業(yè)者或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就可以成為目標(biāo)人才的“標(biāo)的”；一些大中型國(guó)企在改制時(shí)的人才流動(dòng)就正好成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的提前考量。

2）同行業(yè)者當(dāng)?shù)氐墨C頭公司：無(wú)需多言，就特殊性人才而言，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)?shù)氐娜瞬欧?wù)公司或獵頭公司的針對(duì)性、準(zhǔn)確性和及時(shí)性要好于全國(guó)性的同類(lèi)公司，且服務(wù)費(fèi)用也低。

3）外部招聘方式的優(yōu)化：如聯(lián)合幾家非競(jìng)爭(zhēng)性的企業(yè)一起租用較好的招聘場(chǎng)地；邀請(qǐng)企業(yè)所聘請(qǐng)的專(zhuān)家到大學(xué)演講，然后現(xiàn)場(chǎng)招聘；與大學(xué)院系合作設(shè)立企業(yè)獎(jiǎng)（助）學(xué)金，與大學(xué)洽談爭(zhēng)取提前招聘等等。

在高端人才方面，如設(shè)法與國(guó)內(nèi)外行業(yè)協(xié)會(huì)接觸，與行業(yè)專(zhuān)家交流，與當(dāng)?shù)刂橇C(jī)構(gòu)（大學(xué)、研究所、咨詢(xún)機(jī)構(gòu)）合作等等。若企業(yè)招聘一名行業(yè)專(zhuān)家或博士或咨詢(xún)顧問(wèn)可能花費(fèi)較大，但如果請(qǐng)他（她）做企業(yè)顧問(wèn)，解決技術(shù)、管理難題，則一年花費(fèi)不會(huì)太多，但卻對(duì)企業(yè)解決關(guān)鍵難題有益，也可嘗試將顧問(wèn)咨詢(xún)效果與企業(yè)凈利掛鉤。這里面的難點(diǎn)是如何將這些社會(huì)智力資源與企業(yè)現(xiàn)實(shí)難題匹配起來(lái)，且企業(yè)管理者如何決定何時(shí)何處啟用、停用這些社會(huì)智力資源，以及如何定性、定量評(píng)估咨詢(xún)效果，從而讓企業(yè)顧問(wèn)費(fèi)用價(jià)值最大化。

再看人才培養(yǎng)機(jī)制的創(chuàng)新。中小企業(yè)者可以根據(jù)自身所處不同發(fā)展階段，建立相應(yīng)的教育培訓(xùn)體系，進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)。比如很多中小企業(yè)，尤其在早期階段為了節(jié)省人力成本，希望員工一崗多責(zé)，恨不能讓一個(gè)員工干3、4個(gè)人的工作。這樣做短期內(nèi)或許尚可，但往往到了企業(yè)發(fā)展的初中期，由于培訓(xùn)、績(jī)效等體系跟不上，一旦走掉一個(gè)人，可替換性很差，企業(yè)工作受到影響較大。因此，若希望員工一崗多責(zé)節(jié)省人力成本，那就要讓培訓(xùn)職能發(fā)揮更大效能，盡量多培養(yǎng)一些一專(zhuān)多能的人，前瞻性地進(jìn)行從個(gè)別到小范圍的輪崗。

再者，與有潛力員工簽約承諾給予其有條件的學(xué)歷教育機(jī)會(huì)，同樣也是很好的人才激勵(lì)、人才培訓(xùn)和人才留用手段。需要注意的是，企業(yè)內(nèi)部派誰(shuí)去接受教育的公平性和實(shí)用性，最好在選拔之前一兩年就公布考核選擇標(biāo)準(zhǔn)，以及攻讀專(zhuān)業(yè)方向等，讓人才激勵(lì)、培養(yǎng)的每一個(gè)措施都與企業(yè)的盈利能力密切相關(guān)。另外，如何合理有效地讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中所帶來(lái)的收益，這也是一個(gè)創(chuàng)新型人才管理的難題。如根據(jù)企業(yè)初創(chuàng)期的老員工與后來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人的不同訴求，進(jìn)行股票期權(quán)激勵(lì)、年薪制、津貼與退休計(jì)劃等，長(zhǎng)短期激勵(lì)結(jié)合，以求盡量解決傳統(tǒng)的薪酬體制下激勵(lì)弱化的問(wèn)題，以及越來(lái)越多的因企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離而產(chǎn)生的委托代理問(wèn)題。

股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制還有助于穩(wěn)定出色的經(jīng)營(yíng)者。股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制將經(jīng)營(yíng)者的利益與公司自身的利益緊緊地捆在一起，保證了有能力和有貢獻(xiàn)的人可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬，因此可以有效防止人才因企業(yè)回報(bào)不對(duì)稱(chēng)而流失。

三、塑造適合發(fā)展階段的企業(yè)文化

企業(yè)文化一般指員工的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業(yè)規(guī)范、企業(yè)生存氛圍的總和，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富的總和，它對(duì)企業(yè)員工具有重要的導(dǎo)向作用、激勵(lì)作用、凝聚作用和約束作用，是對(duì)企業(yè)規(guī)章制度等外在約束的一種有效補(bǔ)充，就如同企業(yè)和員工之間形成了一種良好的“心理契約”。

當(dāng)前許多中小企業(yè)尚沒(méi)有把企業(yè)文化建設(shè)納入企業(yè)管理的正式議程，或者高度不夠。有的雖然有了關(guān)于經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)使命和人才價(jià)值觀等一些文字性的描述，但往往帶有一定的普遍性、模仿性，缺乏創(chuàng)造與個(gè)性化，甚至是從其他企業(yè)的“X文化”變通而來(lái)的“X’文化”。

企業(yè)文化要根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展階段的不同而因勢(shì)利導(dǎo)。一般地，企業(yè)初創(chuàng)期往往體現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)文化，簡(jiǎn)單實(shí)用，如井岡山時(shí)期毛澤東經(jīng)屢次倡導(dǎo)提出“一切行動(dòng)聽(tīng)指揮，不拿群眾一針一錢(qián)，一切繳獲要?dú)w公”的三大紀(jì)律，簡(jiǎn)潔好記，實(shí)用有效；而企業(yè)快速發(fā)展階段占主導(dǎo)的是制度文化，層級(jí)增多、規(guī)模擴(kuò)大，常見(jiàn)走了一批老員工又來(lái)了一批新人，人性化管理開(kāi)始突出；在企業(yè)成熟階段常以精神文化為主，人性化的管理制度和公平公正性有了質(zhì)的發(fā)展，快樂(lè)員工和最佳雇主是此階段企業(yè)文化的代名詞。

因此，企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展階段和內(nèi)外環(huán)境特點(diǎn)，來(lái)制定、調(diào)整、升華自己的企業(yè)文化，最大化利用企業(yè)文化這一有力工具的同時(shí)，做好文化傳承等保障性工作，來(lái)理性約束、自覺(jué)塑造、持續(xù)發(fā)展一大批以共同價(jià)值觀為核心理念的企業(yè)骨干人才，讓二流人才通過(guò)企業(yè)文化的熏陶成為一流人才；那么，企業(yè)就能更好解決企業(yè)發(fā)展最為重要因素之一的“人”的問(wèn)題，讓企業(yè)文化創(chuàng)造它本應(yīng)體現(xiàn)的潛力價(jià)值。

綜上所述，為精心下好人才管理走出人才困境這盤(pán)棋，中小企業(yè)管理者一方面可以最大化利用國(guó)家對(duì)中小型企業(yè)財(cái)政、稅收及其他人力相關(guān)的政策措施支持，另一方面更應(yīng)把人才戰(zhàn)略甚至人員計(jì)劃提到與資金計(jì)劃、產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃一樣的高度上來(lái)，多借鑒多學(xué)習(xí)，善于利用外腦，多與行業(yè)專(zhuān)家和專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)交流，過(guò)程中更加清晰地認(rèn)識(shí)自己，提高自我；而后因地制宜，量體裁衣，就一定能超越對(duì)手，不僅可以安然走出人才困境，而且還能變被動(dòng)為主動(dòng)，在人才之爭(zhēng)戰(zhàn)役中成功塑造企業(yè)文化，建立健全人才管理機(jī)制與相關(guān)制度，完善綜合薪酬體系，從而促進(jìn)產(chǎn)、銷(xiāo)、研業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，達(dá)到良性循環(huán)。

第三篇：關(guān)鍵人才的培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)

測(cè)試成績(jī)：80.0分。恭喜您順利通過(guò)考試！單選題

1.企業(yè)的培訓(xùn)體系包括三個(gè)部分，其中不包括： √ A

制度體系 B

監(jiān)管體系 C

內(nèi)容體系 D

方法體系 正確答案： B

2.企業(yè)管理者要舍得為培訓(xùn)投入資源，其原因不包括：A

人力資源的開(kāi)發(fā)與管理是一個(gè)長(zhǎng)期積累的過(guò)程 B

培訓(xùn)可以在關(guān)鍵時(shí)刻為企業(yè)雪中送炭 C

培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分

D

不斷投入資源，才能讓培訓(xùn)體系長(zhǎng)期穩(wěn)定地運(yùn)作正確答案： B

3.關(guān)于培訓(xùn)的需求分析，下列說(shuō)法錯(cuò)誤的是： √ A

要明確為什么培訓(xùn) B

要明確培訓(xùn)什么內(nèi)容 C

要明確培訓(xùn)哪些員工 D

要明確在哪里培訓(xùn) 正確答案： D

4.關(guān)于反應(yīng)層面的培訓(xùn)效果評(píng)估，下列說(shuō)法錯(cuò)誤的是：A

在培訓(xùn)剛結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行

×

√ B

方式有問(wèn)卷、面談等

C

調(diào)查受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)的滿意度和建議 D

考察受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度 正確答案： D

5.關(guān)于行為層面的培訓(xùn)效果評(píng)估，下列說(shuō)法錯(cuò)誤的是： × A

在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)的下一個(gè)考核周期進(jìn)行 B

考察受訓(xùn)者是否將培訓(xùn)所學(xué)應(yīng)用于工作 C

考察受訓(xùn)者的行為有何改進(jìn) D

評(píng)估方式是績(jī)效考核 正確答案： D

6.企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系的順利運(yùn)行需要有三個(gè)層面的保障，其中不包括： √ A

行為層面 B

制度層面 C

資源層面 D

運(yùn)營(yíng)層面 正確答案： A 判斷題

7.高級(jí)的培訓(xùn)課程可以一次性幫助企業(yè)解決很多問(wèn)題。此種說(shuō)法： √

正確

錯(cuò)誤

正確答案： 錯(cuò)誤

8.企業(yè)花錢(qián)讓員工參加培訓(xùn)，是企業(yè)提供給員工的福利。此種說(shuō)法： √

正確 錯(cuò)誤

正確答案： 錯(cuò)誤

9.企業(yè)培訓(xùn)課程的兩大體系分別是技能培訓(xùn)和職業(yè)化培訓(xùn)。此種說(shuō)法： √

正確

錯(cuò)誤

正確答案： 正確

10.企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)管理的第二個(gè)階段是培訓(xùn)的實(shí)施與過(guò)程控制。此種說(shuō)法： 正確

錯(cuò)誤

正確答案： 正確

√

第四篇：關(guān)鍵人才的培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)

學(xué)習(xí)導(dǎo)航

通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

● 了解企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系的構(gòu)成；

● 正確看待企業(yè)培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)系； ● 理解人才培訓(xùn)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性； ● 掌握企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的建立與管理。

關(guān)鍵人才的培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)

人的素質(zhì)是不同的，每個(gè)人的素質(zhì)決定了他在哪些能力方面具有傾向性。為了更好地發(fā)揮人才的能力，企業(yè)既要培養(yǎng)人才，對(duì)人才已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)的能力進(jìn)行管理，也要開(kāi)發(fā)人力資源，讓隱藏的能力浮出水面。這就是人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。

一、建立企業(yè)培訓(xùn)體系

企業(yè)的培訓(xùn)體系包括三個(gè)部分，分別是制度體系、內(nèi)容體系和方法體系。1.制度體系

企業(yè)首先要建立一套制度體系，目的是“讓學(xué)習(xí)的人得到好報(bào)”。在現(xiàn)實(shí)工作中，很多員工在接受了企業(yè)的培訓(xùn)以后選擇跳槽，給企業(yè)造成了損失。從本質(zhì)上來(lái)講，員工學(xué)習(xí)是為了自己，但是如果接受了培訓(xùn)，能力提高了，業(yè)績(jī)也隨之有了提升，卻沒(méi)有得到相應(yīng)的職位晉升和工資上漲，自然會(huì)選擇跳槽。由此可見(jiàn)，出現(xiàn)這樣的人才流失，問(wèn)題在于企業(yè)的制度不夠完善。

要想完善制度體系，可以從以下幾個(gè)方面著手：

提供經(jīng)濟(jì)補(bǔ)助

如果企業(yè)占用周末組織培訓(xùn)，則要為員工提供補(bǔ)助，補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)與正常工作日一致。這樣員工雖然為培訓(xùn)付出了休息時(shí)間，但也得到了一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

與員工簽訂協(xié)議

如果企業(yè)計(jì)劃送員工去清華、北大等學(xué)府攻讀MBA、EMBA，便可與員工簽訂一份協(xié)議。在協(xié)議中，企業(yè)承諾為員工支付學(xué)費(fèi)，員工也要承諾會(huì)為企業(yè)服務(wù)一定的年限。

【案例】

跳槽的飛行員

幾年前，東方航空的一名飛行員想跳槽，沒(méi)有獲得東航的批準(zhǔn)。這名飛行員跳槽的意愿非常堅(jiān)定，最后決定失職跳槽。

事情發(fā)生之后，東方航空公司起訴了這名飛行員，要求他賠償公司120萬(wàn)。經(jīng)過(guò)審判，中級(jí)人民法院判決該飛行員賠償東航90萬(wàn)，其中有70萬(wàn)是用于賠償培訓(xùn)費(fèi)，因?yàn)楹娇展九嘤?xùn)一個(gè)飛行員至少要花費(fèi)70萬(wàn)人民幣。根據(jù)雙方簽訂的協(xié)議，這名飛行員必須在這家航空公司服務(wù)3年，但他辭職時(shí)尚未到達(dá)服務(wù)年限。

由此可見(jiàn)，協(xié)議是企業(yè)和員工之間的一個(gè)雙向承諾，為企業(yè)和員工都提供了制度保證。應(yīng)聘者不相信企業(yè)的承諾是企業(yè)難以招到優(yōu)秀人才的一個(gè)重要原因。企業(yè)沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度，自然難以取得員工的信任。如果企業(yè)能有一套完善的制度體系，用制度保證認(rèn)真參加培訓(xùn)的員工都能得到晉升、加工資等回報(bào)，而不認(rèn)真對(duì)待培訓(xùn)、或者培訓(xùn)之后離開(kāi)公司的員工要對(duì)企業(yè)做出賠償。有了制度的約束，企業(yè)就會(huì)形成一個(gè)良性的循環(huán)機(jī)制。

2.內(nèi)容體系 企業(yè)管理者要對(duì)各層級(jí)人員的培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行分類(lèi)。基層員工和高管學(xué)習(xí)的課程要有所區(qū)別，技術(shù)、人力資源、財(cái)務(wù)等不同部門(mén)的員工學(xué)習(xí)的課程也要不同。因?yàn)槊總€(gè)人的立場(chǎng)不同、利益不同、看問(wèn)題的角度不同，需求也就不同。

比如，同樣是講職業(yè)化的課程，面向員工時(shí)，講師就要講遵守規(guī)章制度和職業(yè)道德、保持積極的心態(tài)、服從和執(zhí)行等；面向老板時(shí)，講師就要講要像個(gè)企業(yè)家、建立標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理隊(duì)伍、實(shí)現(xiàn)制度化管理和人本管理。由此可見(jiàn)，員工的職業(yè)化與老板的職業(yè)化是完全不同的，沒(méi)有哪個(gè)課程可以既滿足老板的需求，又滿足員工的需求。

現(xiàn)在很多企業(yè)老板經(jīng)常到外面聽(tīng)課，聽(tīng)的課越多，越感覺(jué)員工跟不上企業(yè)的發(fā)展。要知道，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是員工集體的學(xué)習(xí)能力，而不是一個(gè)人的學(xué)習(xí)能力。因此，企業(yè)各層級(jí)員工都應(yīng)該接受培訓(xùn)，當(dāng)然學(xué)習(xí)的內(nèi)容要有所區(qū)別。

要點(diǎn)提示

企業(yè)培訓(xùn)體系的構(gòu)成： ① 制度體系： ② 內(nèi)容體系； ③ 方法體系。

3.方法體系

學(xué)習(xí)方法要多樣化，讓員工感受到學(xué)習(xí)的樂(lè)趣。因此，企業(yè)可以使用E-Learning，請(qǐng)外面的老師到企業(yè)內(nèi)部來(lái)授課等。但是，市場(chǎng)上的培訓(xùn)有一定的弊端：一方面，每個(gè)老師的觀念并不一樣，有時(shí)候甚至還會(huì)有些沖突；另一方面，特別專(zhuān)業(yè)的課程超出了普通老師的能力。因此，有條件的企業(yè)要建立自己的大學(xué)，華為、TCL、中興、海爾等優(yōu)秀企業(yè)都有自己的大學(xué)或管理學(xué)院，這是企業(yè)復(fù)制人才的地方。普通企業(yè)可能一時(shí)無(wú)法建立自己的大學(xué)，但至少要保證每一個(gè)經(jīng)理人都能成為一個(gè)會(huì)講課的老師。

企業(yè)內(nèi)培隊(duì)伍建設(shè)起來(lái)之后，也要注意以下幾個(gè)方面：

第一，只有不斷投入資金，才能讓體系長(zhǎng)期、穩(wěn)定地運(yùn)作下去。讓人力資源系統(tǒng)形成一定的免疫力。有些企業(yè)的培訓(xùn)存在“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的問(wèn)題，等到出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)再解決問(wèn)題就已經(jīng)晚了。正所謂“十年樹(shù)木，百年樹(shù)人”，人力資源的開(kāi)發(fā)與管理是一個(gè)長(zhǎng)期積累的過(guò)程，再高級(jí)的課程也難以做到雪中送炭。

第二，一些企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的期待比較高，希望通過(guò)一次課程解決很多問(wèn)題，這是不可能的。第三，企業(yè)管理者對(duì)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)要做到三點(diǎn)：一是要有培養(yǎng)的環(huán)境，即建立企業(yè)自己的大學(xué)，打造學(xué)習(xí)型的組織；二是要有可以復(fù)制的榜樣；三是要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制。

二、職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)開(kāi)發(fā) 1.培訓(xùn)課程的兩大體系

企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，主要是為了解決兩大問(wèn)題，一是提升員工的能力，二是提升員工的職業(yè)化水平。這兩個(gè)方面正是員工做好工作所需要具備的技能維度和態(tài)度維度，也決定了培訓(xùn)課程的兩大體系。

技能培訓(xùn)

企業(yè)的技能培訓(xùn)就是要提升員工的技能維度。技能培訓(xùn)要首先對(duì)員工的現(xiàn)有能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，了解員工的現(xiàn)有能力與企業(yè)要求的素質(zhì)差距，經(jīng)過(guò)素質(zhì)測(cè)評(píng)等環(huán)節(jié)之后，通過(guò)技能培訓(xùn)開(kāi)發(fā)員工的潛能。

職業(yè)化培訓(xùn)

員工要做好工作，還必須具有規(guī)范化的職業(yè)行為。每個(gè)員工都有職業(yè)化的思維意識(shí)，才會(huì)嚴(yán)格按照企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。塑造員工職業(yè)化，就要讓員工對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生忠誠(chéng)度的認(rèn)知。

企業(yè)要分別針對(duì)技能維度和態(tài)度維度建立課程體系、配置講師隊(duì)伍和教材體系。技能培訓(xùn)課程體系要以開(kāi)發(fā)員工的潛能、提高員工的技能水平為目的；職業(yè)化培訓(xùn)課程體系要以規(guī)范員工的職業(yè)行為、提高企業(yè)文化認(rèn)同度為目的。

2.兩大體系的開(kāi)發(fā)要點(diǎn)

技能培訓(xùn)要與員工的職業(yè)發(fā)展相結(jié)合

企業(yè)的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)要與員工個(gè)人的成長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)。科學(xué)的培訓(xùn)體系應(yīng)該實(shí)現(xiàn)雙贏的效果，讓企業(yè)和員工都能獲利。

【案例】

人力資源專(zhuān)員的成長(zhǎng)

在人力資源部門(mén)中，員工剛?cè)肼殨r(shí)一般要從人力資源專(zhuān)員做起，只負(fù)責(zé)一項(xiàng)具體的工作，比如招聘、薪酬、績(jī)效等。如果要成為人力資源主管，就應(yīng)該掌握三門(mén)技能，比如不能只懂招聘，要同時(shí)掌握薪酬與績(jī)效。要成為人力資源經(jīng)理，就要掌握人力資源的全部技能，如人力資源規(guī)劃、組織架構(gòu)、工作分析、素質(zhì)模型、績(jī)效考核、薪酬設(shè)計(jì)、員工關(guān)系等。要進(jìn)一步成為人力資源總監(jiān)，不僅要全面掌握技能，還要有具備管理能力，比如說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略思維能力等，另外還要掌握一些跨部門(mén)的學(xué)科。

由此可見(jiàn)，技能培訓(xùn)要和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密聯(lián)系起來(lái)，否則無(wú)法培養(yǎng)出核心的人才、關(guān)鍵的人才。

職業(yè)化培訓(xùn)要避免完美心態(tài)

在職業(yè)化培訓(xùn)中，企業(yè)要對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)發(fā)展歷史的培訓(xùn)、企業(yè)規(guī)章制度的培訓(xùn)、企業(yè)文化的培訓(xùn)等。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，認(rèn)同企業(yè)文化的員工逐步留了下來(lái)，不認(rèn)同的員工自然會(huì)慢慢離開(kāi)。但是，留下的員工也不一定全部認(rèn)同企業(yè)文化，這就要求企業(yè)職業(yè)化培訓(xùn)避免完美心態(tài)。

與此類(lèi)似，企業(yè)中不可能每個(gè)員工都是核心人才。一個(gè)正常的社會(huì)應(yīng)該是橄欖型的，兩頭小、中間大，基層和高層人數(shù)少，中間部分人數(shù)最多。關(guān)鍵人才大多位于中間，一定是少數(shù)而不是大多數(shù)。因此，想要每個(gè)員工都擁有核心專(zhuān)長(zhǎng)和技能，都認(rèn)同企業(yè)文化，這是不可能的。管理者不要有追求完美的心理。

三、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系與企業(yè)戰(zhàn)略

圖1 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系

如圖1所示，企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系有兩個(gè)核心：一是企業(yè)的戰(zhàn)略需求，二是員工的職業(yè)生涯發(fā)展的要求。需要依靠三個(gè)層面的保證，即制度層、資源層和運(yùn)營(yíng)層。注意四個(gè)要點(diǎn)，即培訓(xùn)的需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃的制定、培訓(xùn)的組織和實(shí)施、培訓(xùn)效果的評(píng)估。

1.符合企業(yè)戰(zhàn)略要求

企業(yè)培訓(xùn)是為支撐企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的。一個(gè)很明顯的表現(xiàn)就是一個(gè)企業(yè)培養(yǎng)出來(lái)的人才到另一個(gè)企業(yè)不一定能發(fā)揮很大的作用，原因就在于不同企業(yè)的企業(yè)文化不同，培訓(xùn)的技能也就不同。

例如，同樣都是銷(xiāo)售人員，如果安利的員工銷(xiāo)售不了保險(xiǎn)，保險(xiǎn)公司的員工也銷(xiāo)售不了安利產(chǎn)品。因?yàn)閮蓚€(gè)公司在銷(xiāo)售渠道、銷(xiāo)售方法、工作流程、運(yùn)營(yíng)方式、企業(yè)文化、企業(yè)制度等方面都有很大區(qū)別。因此，企業(yè)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系一定要根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展要求、發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特征培養(yǎng)自己的人才。

2.滿足員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 如果企業(yè)的培訓(xùn)體系不能讓員工跟企業(yè)共同成長(zhǎng)，不能滿足員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，就會(huì)導(dǎo)致人才流失，使企業(yè)在人才培訓(xùn)方面的投入得不到產(chǎn)出。

這就要求企業(yè)管理者改變對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)知，培訓(xùn)不是簡(jiǎn)單的福利，而是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。有些老板認(rèn)為，企業(yè)只為優(yōu)秀的員工提供培訓(xùn)，其他員工沒(méi)有資格，但這也不是福利，只是一種激勵(lì)而已。企業(yè)管理者只有真正改變對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)知，才能舍得為培訓(xùn)投入資源。

另外，有些企業(yè)習(xí)慣于將培訓(xùn)安排在周末，員工難免會(huì)不滿。既然培訓(xùn)是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，是工作的一部分，就應(yīng)當(dāng)在工作時(shí)間進(jìn)行。如果需要員工在周末參加培訓(xùn)，就要計(jì)算為加班時(shí)間，為員工提供加班補(bǔ)貼。只有在制度層面落實(shí)了這一點(diǎn)，保證員工的權(quán)益，才能實(shí)現(xiàn)雙贏。

四、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)建立與管理 企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的建立與管理分為三個(gè)階段：一是培訓(xùn)的需求分析與計(jì)劃制訂，二是培訓(xùn)實(shí)施與過(guò)程控制，三是培訓(xùn)評(píng)估與反饋。

1.培訓(xùn)的需求分析與計(jì)劃制訂

培訓(xùn)的需求分析

企業(yè)管理者要明確開(kāi)展培訓(xùn)的原因、培訓(xùn)的內(nèi)容、需要接受培訓(xùn)的員工。

培訓(xùn)的原因。很多企業(yè)之所以要開(kāi)展培訓(xùn)，是因?yàn)槠髽I(yè)出現(xiàn)了問(wèn)題，但是管理者不能只看到表面的問(wèn)題，要明確培訓(xùn)要解決的根本問(wèn)題。例如員工離職，表面原因可能是員工職業(yè)化態(tài)度不好，但根本原因很可能在于企業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化或領(lǐng)導(dǎo)的管理方式。

培訓(xùn)的內(nèi)容。經(jīng)常有企業(yè)邀請(qǐng)講師來(lái)企業(yè)授課，但是要求的授課內(nèi)容卻不是企業(yè)真正需要的。

【案例】

什么是企業(yè)真正需要的？

一次，婁老師應(yīng)邀去為云南一家民營(yíng)企業(yè)講授“非人力資源經(jīng)理的人力資源管理”的課程。在授課中，婁老師依次為學(xué)員講解了人力資源管理的體系構(gòu)成、兩個(gè)維度、企業(yè)文化以及企業(yè)的選人、用人、留人。

授課結(jié)束之后，這家企業(yè)的總經(jīng)理說(shuō)：“婁老師，你不要給我們講這些虛的東西，給我們講點(diǎn)實(shí)的，就講講怎么選人、育人、培訓(xùn)人、留人。”婁老師想了想，回答說(shuō)：“這個(gè)我可以講，但是你們學(xué)了以后還是沒(méi)有用。因?yàn)槟銈兤髽I(yè)還沒(méi)有優(yōu)秀的企業(yè)文化，沒(méi)有好的用人制度，很難選到優(yōu)秀的人才。”

總經(jīng)理認(rèn)為婁老師說(shuō)的是老板應(yīng)該考慮的事情。婁老師告訴他，這些的確是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該考慮的事情，但是經(jīng)理人員也必須了解。經(jīng)理是企業(yè)文化的體驗(yàn)者和執(zhí)行者，如果經(jīng)理不了解這些，是無(wú)法做好人才的“選育用留”的。沒(méi)有優(yōu)秀的企業(yè)文化，人才不會(huì)來(lái)，沒(méi)有科學(xué)的企業(yè)制度，人才也留不住。

因此，這家企業(yè)真正的需求不是簡(jiǎn)單地學(xué)習(xí)一些人力資源的技能，而是要先建立一套人力資源管理的制度。

需要接受培訓(xùn)的員工。解決了“為什么培訓(xùn)”和“培訓(xùn)什么”的問(wèn)題以后，還要明確“培訓(xùn)誰(shuí)”的問(wèn)題。

培訓(xùn)的計(jì)劃制定

企業(yè)要明確人才培養(yǎng)要達(dá)到的目標(biāo)，制定一個(gè)培訓(xùn)的系統(tǒng)計(jì)劃。需要注意的是，企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃不能急功近利，人才的成長(zhǎng)是很緩慢的，不可能通過(guò)一次課程很快地解決很多問(wèn)題。

學(xué)習(xí)有四個(gè)階段。以開(kāi)車(chē)為例，人們學(xué)習(xí)開(kāi)車(chē)的第一個(gè)階段是無(wú)意識(shí)的不會(huì)，即不會(huì)開(kāi)，也不知道怎么開(kāi)；第二個(gè)階段是有意識(shí)的不會(huì)，即知道了怎么開(kāi)，但是還不會(huì)開(kāi)；第三個(gè)階段是有意識(shí)的會(huì)，即已經(jīng)會(huì)開(kāi)了，但還開(kāi)不好；第四個(gè)階段是無(wú)意識(shí)的會(huì)，即已經(jīng)養(yǎng)成了開(kāi)車(chē)的習(xí)慣。

由此可見(jiàn)，真正的改變是養(yǎng)成一個(gè)新的習(xí)慣，只有經(jīng)歷了前三個(gè)階段，才能養(yǎng)成習(xí)慣。員工的改變也是如此。作為企業(yè)管理者，一定要對(duì)培訓(xùn)效果有耐心。

2.培訓(xùn)的實(shí)施與過(guò)程控制 制定了培訓(xùn)計(jì)劃之后，就要做好培訓(xùn)的準(zhǔn)備，確定培訓(xùn)的時(shí)間、地點(diǎn)，邀請(qǐng)培訓(xùn)的老師，然后開(kāi)始實(shí)施培訓(xùn)并注意對(duì)過(guò)程進(jìn)行控制。這也是管理企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的第二個(gè)階段。

3.培訓(xùn)評(píng)估與反饋 管理企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的第三個(gè)階段，是根據(jù)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)衡量和比較培訓(xùn)效果，并進(jìn)行結(jié)果反饋。

五、培訓(xùn)效果評(píng)估

人力資源具有能動(dòng)性、復(fù)雜性和社會(huì)性，無(wú)論是技能維度還是態(tài)度維度，都很難進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，因此對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估往往是非常困難的。企業(yè)管理者對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估可以從以下四個(gè)層面來(lái)進(jìn)行：

1.反應(yīng)層面 在反應(yīng)層面，評(píng)估內(nèi)容主要是受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)的滿意度及建議，評(píng)估方式有問(wèn)卷、面談等，評(píng)估時(shí)間是培訓(xùn)結(jié)束之后。反應(yīng)層面是最低級(jí)、最基層的層面。

2.知識(shí)層面 在知識(shí)層面，評(píng)估內(nèi)容主要是受訓(xùn)者的知識(shí)、技能、態(tài)度、習(xí)慣等提高與改善的程度，評(píng)估方式有考試、現(xiàn)場(chǎng)演示、討論、角色扮演等，評(píng)估時(shí)間是培訓(xùn)結(jié)束時(shí)、培訓(xùn)結(jié)束半個(gè)月之后。

開(kāi)發(fā)員工的素質(zhì)是培訓(xùn)最主要的目的，而素質(zhì)不僅是知識(shí)技能和意愿態(tài)度的結(jié)合，還包括很多其他方面，是非常綜合的。因此，一個(gè)人即使在學(xué)校里學(xué)了很多知識(shí)和技能，但如果思維方式或人際關(guān)系有問(wèn)題，他的知識(shí)和技能依然發(fā)揮不出來(lái)。

3.行為層面 在行為層面，評(píng)估內(nèi)容主要是受訓(xùn)者是否將培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用于工作、受訓(xùn)者的行為有何改進(jìn)，評(píng)估方式是績(jī)效考核，評(píng)估時(shí)間是培訓(xùn)結(jié)束時(shí)的下一個(gè)考核周期。

4.結(jié)果層面 在結(jié)果層面，評(píng)估內(nèi)容是培訓(xùn)為企業(yè)增加了多少經(jīng)濟(jì)效益，評(píng)估方式有質(zhì)量、數(shù)量、利潤(rùn)、投資回報(bào)率等指標(biāo)，評(píng)估時(shí)間是半年或一年后，視數(shù)據(jù)采集周期而定。

第五篇：職業(yè)教育是培養(yǎng)高技能人才的關(guān)鍵

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職業(yè)教育是培養(yǎng)高技能人才的關(guān)鍵

作者：徐頌陶

來(lái)源：《教育與職業(yè)·綜合版》2007年第10期

據(jù)中國(guó)就業(yè)指導(dǎo)培訓(xùn)中心的數(shù)據(jù)顯示,我國(guó)企業(yè)對(duì)技師和高級(jí)技師的實(shí)際需要占到總體需要的14%,供求則相差10個(gè)百分點(diǎn)。這兩個(gè)數(shù)字足以說(shuō)明,我國(guó)技能型人才特別是高技能人才嚴(yán)重匱乏,技術(shù)技能型的人才培養(yǎng)已經(jīng)成為我們發(fā)展先進(jìn)制造業(yè)和現(xiàn)代化服務(wù)業(yè)的關(guān)鍵。

在筆者看來(lái),把高技能人才隊(duì)伍的建設(shè)作為人才隊(duì)伍建設(shè)當(dāng)中的一項(xiàng)重要任務(wù),這是關(guān)系到我們今后產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個(gè)重大問(wèn)題。培養(yǎng)高技能人才,教育是基礎(chǔ),職業(yè)教育是關(guān)鍵。可以說(shuō),職業(yè)教育是培養(yǎng)高技能人才成長(zhǎng)的搖籃。縱觀德國(guó)、美國(guó)、澳大利亞等國(guó)家,都非常重視高技能人才的培養(yǎng)。可以說(shuō),高技能人才是科技成果物化的主力軍。如果說(shuō)科技發(fā)明是極端重要的創(chuàng)造的話,那么只有高技能人才可以把發(fā)明圖紙變成實(shí)質(zhì)性的產(chǎn)品,這也是一種創(chuàng)造。

從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看,我國(guó)之所以成為制造大國(guó)而不是制造業(yè)的強(qiáng)國(guó),原因是一方面缺乏高端的發(fā)明家、設(shè)計(jì)師,另一方面也嚴(yán)重缺乏技術(shù)精干的、具有創(chuàng)造性勞動(dòng)的高級(jí)技能人才。從某種意義上說(shuō),輕視勞動(dòng)創(chuàng)造,輕視高技能人才是輕視職業(yè)教育的思想根源。

發(fā)展職業(yè)教育,加快高技能的人才隊(duì)伍建設(shè),必須從思想認(rèn)識(shí)上、教育結(jié)構(gòu)的配置上、具體的政策措施上,給予真正的解決,要向重視高校擴(kuò)招一樣擺到重要的議事日程上來(lái)。

因此,筆者認(rèn)為,發(fā)展職業(yè)教育首先要認(rèn)識(shí)到職業(yè)教育是培養(yǎng)人才隊(duì)伍特別是高技能人才隊(duì)伍的一個(gè)重要的途徑,和高中教育、大學(xué)教育一樣都具有重要的地位和作用,絕不能厚此薄彼。必須制定法律法規(guī),確定職業(yè)教育在人才開(kāi)發(fā)當(dāng)中的重要地位,提高高技能人才的社會(huì)地位、經(jīng)濟(jì)地位,營(yíng)造出尊重職業(yè)教育、尊重技能性人才的社會(huì)氛圍。另外,要逐步增加對(duì)職業(yè)教育的投入,企業(yè)、農(nóng)村和基層單位都要支持職業(yè)教育的發(fā)展,加大人力資源開(kāi)發(fā)的投資,完善培訓(xùn)思路;改革職業(yè)教育管理體制,堅(jiān)持就業(yè)導(dǎo)向的服務(wù)宗旨,鼓勵(lì)技能成才,整合職業(yè)教育資源,實(shí)現(xiàn)職業(yè)教育院校與企業(yè)相結(jié)合;理論教育要做到實(shí)用,扎實(shí),業(yè)務(wù)教育要重在提高操作和解決問(wèn)題的能力。最后,還要不斷解決和完善職業(yè)資格認(rèn)證制度,使職業(yè)教育院校的畢業(yè)生都擁有相應(yīng)的職業(yè)資格。相信通過(guò)各方面的努力,職業(yè)教育一定會(huì)煥發(fā)出無(wú)窮的活力,通過(guò)自身的努力培養(yǎng)出數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的高技能人才,從而為國(guó)家的現(xiàn)代化建設(shè)做出重大的貢獻(xiàn)。

(本文作者系全國(guó)政協(xié)委員,人事部原副部長(zhǎng),中國(guó)人才研究會(huì)會(huì)長(zhǎng),全國(guó)博士后管委會(huì)主任)