第一篇：《目標》讀后感

《目標》讀后感

近期，我利用業余時間通讀了《目標》一書，現結合個人感受撰寫讀后感如下。

一、方向對了，努力才有意義——以目標為始，以目標為終。

懂得經濟學常識的人都知道，企業，就是以獲得利益最大化為根本目的，經濟效益是衡量企業優良與否的第一標準。而企業的任何經濟活動如果不能實現利潤的增長和資產的增值，都將是毫無意義的。本書定名為《目標》，也是在反復強調“利潤最大化”這一目標，但是，縱觀整個故事，這個概念被包含在尋找“瓶頸”也就是“制約因素”的過程中。因為，只有抓住了不斷變化的制約因素，真正提高了生產效率，也就是小說中說的“有效產出”，并根據TOC五步法形成“持續性改善”，企業的目標才能夠達成，所以說，企業運行要始終堅持從目標出發，尋求解決根本問題的有效方法，一切瞄準目標，并且在過程中不斷地以目標為準繩驗證方法和途徑的精準性，路子才不會走偏。各環節、各流程的工作當然亦是如此，先確定并實現一個個小目標，然后總目標就一步步達成。

二、木桶短板原理——抓住制約因素

馬克思主義哲學講，要抓住事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。這應該是我們提高解決問題效率必須遵守的原則。本書自始至終都在尋找“賀比”，那個始終制約有效產出的瓶頸，這越來越像我們熟悉的木桶原理——最短的那塊板子決定盛水量的大小。短板，就是制約因素。

我公司的制約因素在哪里呢？當然是運銷。近些年來，我們越來越體會到“銷售是龍頭”的重要性。出口不暢通，生產就要梗阻，企業各環節就要失調。那么銷售的瓶頸又在哪里呢？當然是產品的市場競爭力。《目標》后半部分也提到，產品同質化出現后，羅哥他們在保證質量不輸同行的基礎上，以快速的出貨率贏得了很多客戶的青睞，更加通過科學嚴謹的大數據信息化處理，爭取到了最大的客戶柏恩賽的訂單。為什么？這就是服務的理念，營銷的理念！微觀地說，這是從客戶的角度出發，為客戶著想；宏觀地說，這就是爭取市場、攻城掠地的方法。我們現在的營銷工作可能方法顯得落后笨拙了，我們是不是也可以有一個現代化、科學化、專業化的營銷團隊助力我們的銷售工作呢？那樣我們就不僅僅具有對市場及時正確的研判分析，還具備現代企業管理下搏擊市場的強大力量。

三、格局決定出路——要全面、發展地看問題。就像鐘納拋出的第一個問題“你確定機器人提高生產力了嗎”，一般得到的答案是“那一定是肯定的”，但是經過后來的故事我們發現，看似常規的答案確實錯誤的，問題在哪里？就是沒有把這樣看似高科技化的生產工具放到整個生產線上去考慮，它和上下游流水線的生產力水平配比是否合理？是否能真正發揮它的生產能力和潛力？如果它的生產力水平沒有適應了現有的生產關系，它是不是就被大大地浪費了或者反而制約了原有的生產力了？這也就是鐘納所說的要的是整個生產線上的“平衡流動，而不是產能”。

作為管理人員，我們分析和解決工作中的問題時必須從公司戰略發展的角度和高度理解、貫徹，特別是我們在面對基層工作人員和普通職工的時候，有時候信息的不對等會讓基層的干部職工對上層信息產生誤解，特別像勞資、后勤、工團等群眾組織等等，必須及時向職工宣傳講解有關政策信息，如果不能幫助他們全面、客觀地理解政策信息，就會發生輿論危機、信訪矛盾等等問題。我們的管理人員必須具備這樣的眼光和能力。

四、企業拼的就是經營之道——企業的管理人員必須要懂一些經濟常識

讀完整本書，我很慶幸自己大學學了會計學專業，這本書讀起來才能更好地理解。比如關于庫存的問題。通常意義上，庫存都是作為資產計入成本，而書中后半部分卻提出“庫存是不是也可以作為負債”的新論調。經過于現在仍從事會計工作的同學的探討，大家確定現在在各個企業中，庫存確實依然計入資產，但本主題出這樣的問題之后，我覺得“已經變成成品”的庫存，應該可以理解為負債，因為它成為成品的那一瞬間，只要它沒有變現，對于制造方來說，他就已經不再產生新的價值，而是可以進行使用價值的轉換了，成品庫存越少，才對企業越有利。

當然，半成品不論是在生產線上還是在庫房里依然還是計入資產。

作為企業管理人員，我們不論在什么專業上都應該懂一些經濟學的常識、工商管理的常識，隨著企業市場化的程度越來越高，不能再只是憑著直覺去辦事，憑著通用做法去辦事。在以利潤為企業終極目標的今天，包括國有企業內的公司、礦、廠的“一把手”，都應該更趨向于是搞經營的出身，或者必須懂經營、懂市場、鉆研經營之道，不論之前是搞生產的、搞政工的等等，只有具備經營意識、市場意識才有可能帶好一個實體取得競爭力，越來越好。

五、尋求發掘常識中的智慧——思想上遇到瓶頸的時候不妨換個心情

在一開始尋求解決生產環節不協調的方法時，羅哥勉為其難地與孩子們進行了一次野外生存。在通往目的地的過程中，因為隊伍排列組合和在火柴游戲中模擬生產流程引發的思考，都成為羅哥尋找瓶頸“賀比”，甚至是理順管理問題的靈感來源。包括故事后期女兒給他“打個小鼓”讓隊伍步調一致的建議，不管是不是作者有意為之，但是書中有一句話卻有一定的道理，“當最終的答案浮現時，不過是普通常識罷了。”

世上無難事，只怕有心人。我們理解的愛崗敬業，不光是人在崗位上，心更要時刻牢記自己的職責。只要你用心在謀事，也許生活中的點滴也會給你很大的啟示和幫助，很多工作方法和難題的答案可能就在處理其他事情的不經意間出現了。甚至有的時候思考問題出現了瓶頸，無法繼續下去的時候，我們就不妨試著放松神經，換種心情，或者睡個好覺，往往第二天就會有一種更好的方案。

以上就是我對《目標》一書淺顯的認識。因為對本書讀得還不夠細致，一些看法可能不太到位，也可能會有偏差，不妥之處敬請領導批評指正。

第二篇：目標讀后感

目標讀后感

讀過不少管理類的書籍，也參加過一些管理培訓，這些對我的管理水平的提升當然有一定作用，但《目標》這本書給我帶來的是一種完全不同的感受，它通過在我們非常熟悉的、似乎就在我們身邊每天剛剛發生的事情來解剖企業管理的精髓，讓我得到了與過往企業管理學習相比完全不同的收獲。

一、管理的任務就是實現企業的目標

企業的目標是什么？簡而言之就是兩個字“賺錢”。如果精確定義一下就是：企業現在和將來都要持續地獲取更大的利潤。

那么作為工廠的管理者，我們的管理任務通過科學的方法和手段確保企業目標的實現。

二、怎樣把目標融入到企業的日常工作中

我們每一個人都知道，企業必須賺錢，我們才能發展。但怎樣讓每一個人知道他們做的事情是有助于企業賺錢的呢？《目標》一書深入淺出、抽絲剝繭地對此進行了剖析，對我們管理者而言也有一種豁然開朗的感覺。衡量企業是否賺錢我們可以用三個標準： 1.凈利潤； 2.投資回報率； 3.現金流。

對于總經理和財務經理而言，這三個指標是理所當然的。但對于我們的生產部經理、車間主任、設備主管等中、基層管理者而言，這三個指標離他們似乎太遠，而且他們也沒有資源或權限獲取這些訊息。那么生產部門的人要怎樣做才能使企業賺錢呢？《目標》告訴我們：衡量一個企業能否賺錢，我們也可以用下面的三個指標來衡量： 1.2.3.企業如果要賺錢，必須：

實際上上面兩個評判標準是等效的。

因此，作為我們的各類管理者，無需通過紛繁復雜的財務數據就可以通過你身邊的信息分析判斷：我這樣做是不是有助于企業賺錢。這三個指標非常清晰、簡單、適用，它可以方便地把目標融入工廠的基本運營中去。

三、管理概念的創新

《目標》提出了許多和以往管理或財務方面不同的概念，這些概念有助于我們進一步理清管理思路。1.有效產出

如果有人問你，企業管理最重要的是什么？我相信不同的人答案會五花八門，我們也在很多管理類雜志上看到很多專訪，無非涉及到：管理、團隊、技術領先、企業文化等等。其實現在看來這些答案無非是一些空洞的花花辭藻而已。

企業管理最核心的本質其實是最簡單的基本常識，而簡單的常識往往就是真理。

我以為企業管理最重要的就是要確保企業賺錢，而要確保企業賺錢就必須有有效產出。

什么是有效產出呢？

整個系統通過銷售而獲得金錢的速度。

管理、團隊、技術領先、企業文化等雖然都很重要，但它們只是企業達到目標的手段而已。

銷售是實現有效產出的必經之路。

如果沒有銷售，就沒有有效產出，討論存貨、營運費用等的改善也沒有任何意義，運用toc法對企業內部進行持續改善就失去了基礎。2.存貨

《目標》中給出的存貨概念和傳統的財務會計理論中的存貨概念有一定的差異，有助于我們理解和掌握日常運營中的有用信息。

《目標》中對存貨的定義：整個系統投資在采購上的金錢，而采購的是我們打算賣出去的東西。

按照這個定義，我們的存貨就是還沒有變成賣出成品的原材料以及設備折舊

后的殘值。

而泰特爾現在的采用的存貨概念是指原材料、中間體、成品。而且中間體、成品等的價值還加上了多個步驟的燃料動力、人工等成本等，導致我們在了解管理信息時常常得不到真正想要的東西。

比如tta21的成本計算，包含直接材料、直接人工、燃料動力、制造費用等，但從目前的核算方法得到的數據并非真實的數據，因為直接材料包含了前幾步的直接人工、燃料動力、制造費用，從報表數據我無法得到單位產品真實的、直觀的直接材料、直接人工、燃料動力、制造費用，往往搞得我一頭霧水。

怎樣簡化成本核算使之真正為管理提供可靠地數據，值得我們認真探討。3.產品成本的計算 《目標》對現行會計準則中的一些基本概念提出了質疑，甚至提出存貨不能算作資產，只能為算作負債。

成本是指導公司運營的最重要的信息，銷售定價必須以成本為基礎。但關鍵問題是我們目前的成本計算方式有問題嗎？我們的成本可靠嗎？

《目標》第38章給我很深的觸動，羅哥敢以比成本低10%的價格向集團公司要訂單，更精彩的是羅哥敢于接比市場價格低30%的價格拿下法國人model 12的訂單。這的確值得我們思考。

因此，我在反思，我們的成本核算有問題嗎？

對泰特爾而言，目前重要的是使工廠運轉起來，我們必須拿到更多的訂單。我們可以一步一步來，在確定銷售價格時先確保我們可以獲得正現金流，然后再朝目標——“賺錢”一步步邁進。

4.成本世界和有效產出世界

一個企業，到底是成本重要還是有效產出重要，對于這個問題，很多企業恐怕還深陷誤區中。

如果對這個問題沒有清醒的認識，那么企業的一切政策導向就會出現問題，最終會影響到企業目標的實現。

《目標》明確地告訴我們，高有效產出。

瓶頸的概念也不是為了降低營運費用，而是著眼于提高有效產出。

在衡量企業新的尺度上，用。

只有真正了解有效產出的重要性，我們才可能從“成本的世界”跨入“有效產出的世界”，這絕對是質的飛躍。

四、教我們達到目標的途徑 《目標》提出了達到目標的途徑就是持續改善約束條件。并提出了toc五大核心步驟。以通俗易懂的案例，對每個步驟都做了詳細生動的闡述。對我們實際工作而言，是十分有效的管理工具，每個部門都可以用上述步驟對問題進行分析，并找出解決問題的辦法。

五、泰特爾面臨的問題

羅哥工廠的問題是大量訂單延誤，問題是工廠內部運營的問題。

泰特爾和羅哥工廠的情況相比，我真的很羨慕羅哥。泰特爾的情況上比羅哥工廠的情況要糟糕得多。看看每天不斷增加的成品庫存，我們憂心忡忡。我們最

大的瓶頸是銷售，生產產品的速度遠大于銷售將庫存轉化成有效產出的速度。

如果我們假定目前的led封裝膠市場對tta21有大量的需求是客觀真實的，那么技術也可以看做泰特爾的另一大約束條件，盡快解決產品的黃變和低氯問題也是我們亟待解決的。

但如果tta21確實沒有市場需求呢？或者說tta21的市場需求不能滿足目標的實現呢？這恐怕就是泰特爾必須面對的一個更為嚴重的問題了，那么這個約束條件就是公司產品戰略的重新定位問題。

六、要使toc成為改善泰特爾的工具

只有“當自己的鐘納”才能夠有效地對泰特爾進行持續改善，我們應當在實踐中不斷摸索和運用toc制約法。我們在工作中可能會遇到各種各樣的問題，或許是實物的制約因素，或許是政策上的制約因素，但不管怎樣，都希望我們能在復雜的環境中找到核心問題，進而加以解決。

通過不斷地實踐、學習，逐步提高駕馭toc法的能力，是我們未來管理的重要內容，作為管理者我們必須具備以下能力：

（1）知道我們應該改變那些事情；

（2）朝正確的方向改變；

（3）用科學的方法進行改變。

只有具備上述能力，我們才算是真正得到了提升。

就目前而言，泰特爾的所有管理者應該聚焦以下幾點： 1.做任何事情都要考慮是不是有利于目標的實現，我們可以通過有效產出、存貨、營運費用等加以評估； 2.把toc五大核心步驟運用到實際工作中去； 3.集中所有資源解決銷售、技術瓶頸是當務之急。

以解決銷售瓶頸為例。1．

2． 明確銷售瓶頸； 挖掘銷售的潛能，tta21市場潛能有多大？是否還可以開拓別的應

用領域？這個問題要搞清楚。3． 公司的一切工作都為銷售工作服務，比如解決技術瓶頸問題，解決

產品質量問題，產品成本足夠低，確保有足夠的產能，及時交貨等；篇二：《目標》讀后感

《目標》讀后感

《目標》是一本很有意思的書，它用小說的形式講訴了一個瀕臨倒閉工廠的廠長羅哥在一個物理學家鐘納的點撥下，通過團隊的努力找出了挽救工廠的辦法，并提高了生產效率，壓縮了生產時間，還降低了生產成本。最終改變了整個工廠以及整個公司的局面。其實我是一個不愛看小說的人，一直覺得大部分小說又長又有點無聊，但是看這本書卻是一下午加一個晚自習就看完了，可以說是不間斷的看完的吧，明明是不愛看小說的我為什么會如此反常態的咀嚼這本書呢？因為這本書一直給我一種身臨其境，不停思考，不停想會如何發展的感覺，最后看完了也頗有感覺。

一開始羅哥的工廠的生產秩序混亂，生產成本高，交貨周期長，甚至很少按時交貨等各種問題，逼得老板沒得辦法下了最后通牒：如果三個月情況不能有所改觀就關閉這家工廠。羅哥沒辦法只得竭盡全力試圖拯救工廠，但是卻沒想到和家人越來越遠，各方面問題接踵而來。但是在偶然的機會，他遇到了以前的物理老師，在老師鐘納的點撥下他一步步解決了問題，這個過程中有很多很多值得我們思考和學習的地方。

一．仔細思考，了解現狀。鐘鈉在匆匆與羅哥交談過程中，首先就是問他工廠的各方面情況，這個看似簡單的問問不僅讓羅哥明白自己對工廠現狀沒有好好思考，也讓他有了思考和整理如何去解決問題的開始了。

二．找到目標。鐘鈉在上機之前還在問他目標是什么，所以偶然相遇的那次鐘鈉跟他聊天真正想讓他明白的就是企業目標究竟是什么。企業生存下來是需要花錢的，而開創企業就是為了將自己的產品賣出去，就是為了賺錢。所以一個企業存在的目標就是賺錢。這里面談到三個方面：有效產出，整個系統通過銷售而獲得金錢的速度；存貨，整個系統投資在采購上的金錢，而采購的是我們打算賣出去的東西；營運費用，系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢。

三．找到瓶頸，提高生產。在有了目標之后，仔細思考，認清現狀，找到了瓶頸，并且為了提升生產力，便做了亮點：1.絕對不浪費瓶頸的產能；2.減輕瓶頸的負擔。

四．持續改善，不斷努力。在初有成效之后要做的是絕對不能夠懶惰，必須堅持下去，不斷改善，讓其更加流程化，具體化，標準化，便于執行。五.處理好工作與家庭的關系。改革之前，羅哥每天都加班，處理這生產的問題，與家人共進晚餐的時間都沒了。就在其為如何挽救工廠而發愁的時候，妻子離家出走了。這樣一來，工作和家庭都給羅哥帶來很大的壓力。問題就在羅哥沒有處理好工作與家庭的關系。他

每天用于工作的時間都占用了該用于生活的時間，以至于沒有足夠的時間與家人相處。很多人往往就是在全身心投入工作中忽視了家庭，造成了許多家庭的不和甚至最后的破碎，這些都該值得我們重視，也需要我們去調整。其實目標中并沒有很好的談及這塊，只是說最后解決了問題，羅哥有時間陪同家人了，問題也就解決了，但是我覺得家庭應該是每個人生活中很重要的一塊，必須足夠重視，就如同瓶頸一樣得到重視。

六．生活中處處都是知識，都需要我們思考。小說中羅哥被迫去帶小孩的那幾段情節里面就談到了一些生活給他帶來的啟示，讓他有所頓悟，明白該如何去解決問題。其實現實生活中我們又何嘗不是呢？

最后我想說，看一本書也許是書一時給我們帶來了某種刺激，也許還談到了一些我們受用的方法，但是這些都只是短時間內給我們的一種沖擊，我們要做的是如何把這些理解成自己，要學會漁而不只是得到魚。篇三：目標讀后感

用幾天的時間，讀完了企業管理小說《目標》，這本小說，不同于普通的管理圖書的地方，是他以小說的形式，帶你進入一個場景，就是一個頻臨倒閉的制造業的一個工廠。然后和作為廠長的主人公及他的團隊，在鐘納老師的引導下，從明確目標，發現問題到解決問題的過程。這是一個思考的過程。整本書都是一種思考的過程，在這個深度思考的過程中，讓你打破常規，挖掘中問題的本質。就像鐘納問羅哥的，對一個制造業的工廠來說，他的目標是什么，主人公羅哥，腦子里會有很多答案，鐘納老師告訴他，只有一個目標，其他幾個是參數。所有衡量指標是為了達到這個目標。對于一個企業來說。他的目標只有一個就是“贏利”。在看一個企業是否贏利，我們學會了看三個專業的報表，現金流量表，資產負債表，損益表。以這個目標位主動，要扭轉這個工廠的虧損情況，需要從紛繁復雜的情況中，找到關鍵的問題所在。提出以一個效率問題，對于企業來說的三個關鍵因素，有效產出、存貨、營運費用，這三個參考因素之間，存在著一個依存關系和統計差異。通過一個遠足的故事，形象比喻出，一，生產線的有效產能是由瓶頸制約因素決定的。他們分析了他們的生產線，找瓶頸的方法就是那個產品前端積壓存貨多就是瓶頸，找到了一個叫x的機器和熱處理。找到瓶頸因素后。就開始提供瓶頸因素的利用率。將它所需要的前端產品零件用紅色和綠色區分。在通過調整瓶頸設備員工的作息和工作優先順序，保持讓瓶頸設備滿工作量24小時工作，提高有效產出。二，在釋放瓶頸設備的壓力。通過增加設備和考察是否有替代品等方法。在這個過程中，他們明白，要系統的看效率，生產線后面的部分產能要比開頭的要高。要平衡流量與需求，而非產能與市場需求。三，存貨是負債而非資產。降低存貨，帶來大量好處。在發生零件積壓是因為，工廠為了降低單位成本，讓工人不停工作。鐘納老師提醒他們：忙碌不代表有效率。在滿足流量的前提下，寧可閑置工人，也不可為了讓工人忙碌而制造大堆暫不需要的零件做庫存。接著一個傳統的成本意識，生成零件時，有準備時間 排隊時間 操作時間等待組裝時間。在這個時間里，工廠往往為了減少準備時間而每次多生成批量。降低批量后。會顯示單位零件成本增加，但這種整體直接人工成本其實并未增加。在這里減少批量后，帶來了顯著效果。在雷夫可以根絕整個流程預估時間，可以控制發貨時間。降低批量后竟然大大提高了產品的生產周期。使原有幾個月的訂單交付能減少到幾個星期。并且并沒有整體提高工人閑置時間。這里說了啟動資源并不等于有效利用資源。一個放之四海而皆準的準則是：非瓶頸資源的利用程度并不是由其生產潛力來決定的，而是由系統中其他制約因素來決定的。

在這個目標主題之外，還有兩個感想，第一是組建一個所種類型人員組成的可以彼此信任的能自主解決問題的團隊，非常重要。當遇到問題的時候，羅哥和他的團隊一起研究，解決問題。而不是把自己所以為的或者聽到的直接下發給他的團隊，這也是在后期執行力為什么那么徹底的原因，因為結論是大家共同達成的。而且，在這個過程中。大家也體會都了思索的全過程。第二是，在這團隊中，羅哥并不是最聰明的人，但他是最想把這件事完成好的。他引領著他的團隊整體在進步。此外，羅哥工作和家庭的矛盾，也是很現實的。她的妻子把他投入在工作上的大量精力和因為工作而延誤的與家人的聚會理解成對她的不在意和不愛她。導致家庭矛盾，這個部分問題的解決方式，不夠深入。寫的是他通過對他企業講解他單位的情況和問題，引起她妻子的興趣，建立共同話題來增加感情，對我還難實踐一些。

總之這是本好書，讀了要好好應用。

高德拉特(eliyahu m．tolerate)所著的《目標》一書是由教我們《運營管理》的教授推薦的。我花了一個星期左右的時間看完了。

這本書是講關于生產運營管理方面的，主要介紹制約理論（theory of constraints, 簡稱toc），就是處理生產過程中的瓶頸問題。但是用的是小說體。因此，里面沒有什么理論性的框框，讀起來也覺得有趣，也易于理解。

故事講的是一個瀕臨倒閉工廠的廠長羅哥，如何在一個物理學家鐘納的指引下，通過團隊的努力找出了挽救工廠的辦法，并提高了生產效率，壓縮了生產時間，還降低了生產成本。最終改變了整個工廠以及整個公司的局面。

混亂的生產秩序，較高的生產成本，較長的交貨周期等問題，是工廠的通病。制約理論就是一個很好的工具幫我們分析、解決這些問題。但我從這本書獲得的啟發遠大于該理論的應用效果本身。

一、找到目標。當羅哥向鐘納尋求解決工廠困境的時候，這個沒進過一天工廠的物理學家問他的第一個問題就是，工廠的目標是什么？其實，人們做任何事情都要有個目標的，有了目標才知道做事的方向，接著才會想到如何去做事。而且，在行動中，要時常對照目標，以免偏離方向。所以，當你遇到問題的時候，首先要找到自己的目標是什么。找到了目標，也就知道下一步該怎么辦了。

二、保持清醒的頭腦，會停下來思考。羅哥的工廠每天都在趕生產，趕著交貨。他們每一批都延遲了，而先生產哪批貨就要看哪個領導來催和誰的嗓門大了。他每天都在現場跑來跑去，按照上級的指示監督工人加班生產。日復一日，月復一月，年復一年，都是如此。直到事業部的部長給了他一個期限——三個月，如果不能扭虧為盈，就要關掉工廠。他這才停下來，仔細思考到底如何解決問題。

他早該思考了，只是平時已經被麻痹了。尤其是，沒有什么比關閉工廠能讓他感受到危機的來臨了。想想，我們平時不也常遇到這種“溫水煮青蛙”的事情嗎，羅哥還好，領導給了他三個月時間去改變。而現實中，有很多時候，就是在你還沒有發現問題的時候，就被淘汰掉了。舉個最簡單的例子，在經濟環境不太好的情況下，當你去找工作時，才發現自己的英語不過關，直接被斃掉了。因此，我們要在平時就保持

一個清醒的頭腦，要會停下來思考。

三、改革需要管理層的支持。這點其實我早已經知道了。但是，在這里我還是要強調下。如果羅哥不是廠長，這個改革如何推行？這個廠子還有救嗎？就像清末的戊戌變法，光緒雖然支持改革，但是，他不當權啊。慈禧太后把他軟禁起來，戊戌變法也就進行不下去了。在書末的附錄里也提到，很多企業的領導在發現這本書很不錯后，就發給員工每人一本。為什么？因為歐美的工會在工廠里權利很大，如果想推行改革的話，必須得到他們的支持。

四、轉變思維。文中提到了對于成本的不同概念。作者的意思是說，只有將產品生產出來，并交給客戶，這才算賺了錢。對于瓶頸處的生產延誤一小時，就是整個生產系統延誤一小時。這時，瓶頸的實際成本應該“是整個系統的總營運費用除以瓶頸的生產時數”，而不是用成本會計法所計算的單個工序的生產成本。為什么會有這種差別呢？很簡單，對于營銷、銷售部門的“顧客至上”原則，在生產系統中根本不適用，因為生產系統只追求生產的規模效益以降低單件產品的成本。現代化的制造企業，一定要轉變觀念，在增加顧客價值的同時，要盡可能地降低生產成本。作者也提到了一種比較好的解決方案，就是分批生產，分批發貨。這樣，分批生產降低了自己企業的原材料庫存和半成品庫存，縮短了待料的非增值時間。而分批發貨則降低了客戶的原材料庫存，是一種雙贏的模式。

五、處理好工作與家庭的關系。改革之前，羅哥每天都加班，處理這生產的問題，與家人共進晚餐的時間都沒了。就在其為如何挽救工廠而發愁的時候，妻子離家出走了。這樣一來，工作和家庭都給羅哥帶來很大的壓力。問題就在羅哥沒有處理好工作與家庭的關系。他每天用于工作的時間都占用了該用于生活的時間，以至于沒有足夠的時間與家人相處。而在改革后，羅哥都不用操心生產的問題了，因為一切的生產活動都按計劃有秩序的進行，他再也不用加班了，也就有了生活的時間了。妻子也回來了，一家人又團聚了。如果羅哥多花一些時間思考，早一步進行改革，也就不會出現家庭問題了。

六、學會溝通。物理學家鐘納在引導羅哥解決問題時，一直以提問的方式不停地問羅哥，引導他找到解決辦法。這在書中被稱之為蘇格拉底式。這是一種“授之以漁”的方式，這樣比直接將自己的想法灌輸給別人所遇到抵抗少的多。而且，溝通看似簡單的東西，實際上很復雜。當我來了復旦后，發現理工科背景的我與那些文科背景的同學，在思維方式有很大差別。有時候，對于同一個詞，不同的人有不同的理解。在這種情況下，如何與別人進行有效的溝通就是需要學習的了。

在圖書館文徘徊著，眼睛不停地掃描，一本淡綠色的圖給了我強烈的視覺沖擊，手不自覺的去拿過它——《目標》，一本有艾利?高德拉特寫的企業管理小說成功典范，訴說著簡單而有效的常識管理。

很多人都知道，古希臘哲人蘇格拉底的著名知道方法是：只問問題，不提供答案，要學生自己思考、摸索、假設，以行動印證，最后找出答案。本書中的兩個主人翁羅哥(廠長)級

鈡納（羅哥大學時代的物理學教授）對企業的很多問題，看法都不同，最后都是鈡納向羅哥提出一個看似簡單單其實不容易解答的問題。小說描寫羅哥找尋答案的心路歷程及其中的種種曲折、掙扎、實踐、求證等等給我留下深刻的印象。

在面臨自己工作了近15年的工廠被叫停時，作為廠長的羅哥心酸至極，即使負載累累，并且只有三個月的挽救機會，他也不愿意就這樣放棄。苦思冥想多日后，在一次偶然的機會遇到大學時代的物理學教授鈡納，并在他的指點下，克服重重困難，最終成為自己的鈡納。他并沒有想多數人那樣消極，那樣逃避現實，而是努力尋找自己的目標，走了一條與眾不同的路，一條挽救工廠的路。當然，也曾因為把過多的時間放在工作上，而冷落了家人，遇到嚴重的家庭危機。不過，終以堅強的意志，獲得最后的成功，家庭危機也得到完美解決。從羅哥身上，我們同樣可以看到他的成功并不是機械地獲得解決困難的答案，而是在鈡納的指點下，不斷推敲、摸索，即便遭到同事質疑，依然不放棄，并將自己的觀點與同事一起討論，一起解決工廠的瓶頸問題，即便遇到一個有一個的新難題，也絕不退縮，勇敢的挑戰基本假設，又以簡單的常識處理基本的問題，最后，讓工廠起死回生，實現了自己的目標。這本書并不只是談企業管理，還包括科學與教育的探索。其實，在過去，科學與教育都被推上了崇高的地位和陷入了神秘的迷霧中，以至于盡失原意。有許多科學家認為科學談的不是大自然的奧秘或真理，只是用來嘗試推敲出基本假設方式，透過直截了當的邏輯推理，解釋許多自然現象為何存在。這種觀點不無道理，我們也該知道，常識其實并不平常，它是我們賦予一連串用邏輯推演出來的結論的最高禮贊。我們每個人都能接觸到科學并把它運用到我們周圍所見的事物上。我們不需要花費額外的腦力來建構新的科學，或是擴大現有的科學領域，我們只需要有足夠的勇氣來面對矛盾，同時不要只因為“這是我們平常做事的式”，就逃避現實。我不相信世界上有絕對的真理，恐怕相信絕對的真理反而會阻礙我們追求更深入的理解。每當我們自以為一掌握了最后的答案時，所有的進步、科學發展和深一層的理解也就戛然而止。

其實我們每個人都一樣，在成長過程中會遇到許許多多大大小小的問題，我們并不杞人憂天，可是壓力同樣無處不在。我們焦慮，我們彷徨，甚至是恐懼。可是，當問題一一被解決時，我們回頭看看，之前的難題不過也如此，一樣被攻克。是什么原因造成的呢？沒錯，應該是這樣吧，我們每每碰到一個問題，還沒有去做，心里就已經把問題復雜化，總覺得這

是一個很難解決的問題，于是逃避現實或是四處尋找，想找別人幫忙，更想不勞而獲。通常為了找到一個合適的幫手，好幾天都苦苦尋找，時間就這樣一點一點被浪費掉，殊不知這些時間足夠自己解決比這個難好幾倍的問題。依賴心理逐漸形成，做什么事情都沒有主見，離自己過去的目標越來越遠，當然也注定以后的失敗。目標，每個人都有，可是要想實現，也絕非易事。在我看來這需要堅強的意志和不怕苦的精神，就像羅哥一樣，為了找尋解決方法，達到目標，一連忙上好幾月，甚至出現家庭危機，仍然堅守崗位，認真完成自己的工作，重視員工的利益，具備很強的責任心等等，這一切的一切都是值得我們學習的地方。

當然，僅僅限于模仿成功是不能真正獲得成功的，還需要采用科學的方法，付出巨大的努力，走出一條真正屬于自己的路。哪怕在眾人眼里這是一條多余的路，一條不成熟的路，但是只要適合自己，就要堅持走下去。不斷學習，不斷完善自己，在平凡中體驗生活，享受生活所帶來的不同感覺。記住，生命不是一場煙火，盛宴后跌入和暗的夜空。在短暫的生命中，我們努力尋求一種新的人生，一次又一次自我超越，注重每一個細節的精心雕琢，那么，到最后會有不一樣的收獲。

好好活著吧，朝著自己的目標，努力，奮斗，走出炫彩人生?? 問渠那得清如許 為有源頭活水來 《目標》讀后感

首先，既然是小說，當然要說說它的故事情節。我們讀小說其實就是聽作者篇四：《目標》讀后感

《目標》讀后感

《目標》是一本好書，讀之前沒有想到會這樣引人入勝，作者高德拉特以一個物理學家的獨特眼光來看待企業的問題，他將深奧而枯燥的企業績效提高方法以及管理困境及其解決之道，通過小說的形式，給讀者一個獨特的詮釋。

《目標》一書除了讓我明白了許多諸如目標、有效產出、存貨、營運費用、瓶頸、制約因素等相關的概念及其它們之間的關系，小說主人公的生活與工作間的矛盾也讓我有同感仿佛每個人都會碰到這樣的問題，通過他對問題的處理方式，我也學到了很多。家庭和事業一樣，也需要我們用心的經營。

對于《目標》中涉及的企業管理方面的知識，我試著做了以下的總結，也有自己的感悟在其中。

1、鐘納：“這套衡量指標一方面能充分表達出賺錢這個目標，另一方面也能讓你發展出工廠的基本營運規則。”這套方法共有三個衡量指標，就是有效產出(throughput)、存貨(inventory)和營運費用(operational expense)。有效產出就是整個系統透過銷售而獲得金錢的速度；存貨，也就是整個系統投資在采購上的金錢；營運費用，就是系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢。有效產出是我們收進來的錢，存貨是目前積壓在系統中的錢，而營運費用則是為了讓有效產出能夠發生，我們必須付出去的錢。一個指標用來衡量收進來的錢，一個指標衡量內部積壓的資金，另外一個指標則衡量付出去的錢。

2、管理者需要聰明的處理矛盾：在 “晴天霹靂”中有個細節，皮區和羅哥為人手不夠的問題產生分歧的時候，皮區質問羅哥““先證明給我看你可以有效運用現有的人力，否則就別哭訴人手不夠!”這是個很好的做法，應該讓對方反省自己是否存在管理上的問題而不僅僅是有求必應的提供支持。

3、在“把我買下來”一章中，當ncx-10設備的問題導致損失了一個優秀技術工人的時候，唐納凡和羅哥的對話讓我們明白，損失并不僅僅是一個工人和設備維修費這么簡單，更大的損失是時間：當前機器停止的時間，未來培訓工人的時間等等。而這些時間可以為公司創造多少價值啊！管理者需要謹慎的處理任何“小事”。

4、與上面類似的，工序中一個部件的損失，很可能也并不意味著僅僅是這個部件的金錢損失，而可能是導致一個產品無法下線，從而損失掉一個完整產品的錢。管理者需要放大這種損失，才能嚴格要求自己和員工，用主人翁的嚴謹態度來對待工作中的細節。

5、管理這需要經常反思自己，反思現狀：就像唐納凡反思自己做監工過程中有很多錯誤的做法，羅哥反思為什么就不能擊敗對手，以低成本，穩定而準時的產出高品質的產品，有了反思，才有可能發生變化。

6、越是頂尖的企業，所面臨的競爭和壓力越是最大的，需要作出的改變也就越大、越難。

7、在第三章“人人自危”中提到的細節，在羅哥和皮區得知事業部有可能被賣掉的時

候，他們在拼命的努力，防止連飯碗都沒有了。這也折射出來現實的問題：職業安全。任何人都需要在工作中能夠為企業的永久生存與發展有貢獻，才可能是職業安全的。職業的壓力也需要一層一層的傳遞給員工，來創造每個人都在行動的狀態。

8、需要激發團隊--本書中，羅哥無疑有一個優秀的團隊--通過與團隊的深入討論，統一對問題和概念的認識，讓大家都開始考慮面臨的問題并深入了解內部關聯，最后，拋出最后通牒，讓大家有緊迫感，并發揮大家的能力來共同解決問題。

9、忙碌，但不意味著有效率。“要員工工作和從他們的工作中獲利，完全是兩碼子

事”，也就是說，如果僅僅從人員利用率上來考慮，可能管理者需要保證員工很忙碌，但是員工忙碌并不一定能給公司創造價值（這個地方表達的還不是很到位）。----啟動資源(activating)并不等于有效利用資源(exploiting)。

10、管理者需要定期梳理公司和業務。文中多次提到公司還把早就賣掉了的設

備放在生產流程中；以及公司電腦中的數據根本與實際情況不符等。

11、不知道過去損失了多少，也就沒有辦法知道今天挽回了多少，數據的嚴謹

性是需要隨時保持更新的。

12、激勵的技巧，以主人公的一個例子來說明：“對于領班而言，熱處理是個

小單位，在這里工作可不怎么光彩。熱處理作業本身一點也不吸引人，且手下只有兩個工人可管，更令這份差事顯得沒什么大不了的。為了不讓他們感覺好像被貶了，我刻意每班都去巡視熱處理部門，和領班談話的時候，我很明白的暗示他們，任何人只要提高了熱處理部門的產出，都會得到大大的獎賞。

13、激動人心的變革，往往來自一線工作人員，自上而下的變革絕不是靈丹妙

藥。為了產生自下而上的變革，激勵很重要。有感于23章“改革，再改革！” 中員工海利推動設計一個能直接往鍋爐中放設備的平臺。

14、擁有自己的貼心團隊，極其重要。團隊可以幫助自己做決策，幫助自己成功，幫助自己執行既定戰略。同樣重要的是，在自己升上去以后，可以有人頂替自己的位置，鞏固自己的勞動成果。

15、toc最重要的貢獻在于指導企業如何集中利用有限的資源，把有限的資源

用在整個系統中最重要的地方，以求達到最大的效益。

16、鐘納說：“假如你喜歡的話，就去查查數字，但是如果存貨沒有下降?? 而你的人力成本也沒有降低??再加上假如公司也沒有多賣出一些產品——顯然沒有，因為你們每天并沒有多運一些產品出去——那么你就不能說，機器人提高了工廠的生產力。”

17、企業的目標有很多：采購上達到成本效益、提供就業機會、生產產品、高

品質和高效率、領先的技術、市場占有率和銷售額，但所有這些目標最終歸結到一個目標：賺錢。

18、打破常規：不要把附加價值計算在內，不用假想我們已經賺到這筆錢了。

19、忙碌，但不意味著有效率。20、第18章“尋找瓶頸”中提到“不應該單獨考慮每個部門，試圖發揮他們最

大的效率。我們應該做的是，讓整個系統發揮最大的效率，有些資源必須比其他資

源產能更高，生產線最后面的部分應該要比開頭的部分產能更高。”這正是上文中鐘納所強調的內容。

21、尋找系統中的瓶頸資源。定義：任何資源，只要它的產能等于或少于它的需求，就是瓶頸。而非瓶頸資源是指產能大于需求的資源。

22、要平衡流量，而不是產能。不應該在產能和需求之間求取平衡，你們需要

做的是，在產品在工廠中的流量和市場需求之間求取平衡。更準確一點來說：通過瓶頸的流量應該等于市場需求。

23、提高產能的方法并不是增加人力或者設備，而是解決瓶頸。在瓶頸資源上的損失是非常巨大的。假如瓶頸損失一小時的生產時間，就等于整個系統損失了一小時。絕對不可以浪費瓶頸的時間！瓶頸的優化方法：（1）將不需要瓶頸處理的工序，交給其他非瓶頸資源處理；（2）尋找可以與瓶頸資源完成一樣的工作的其他設備，可能是多個設備的組合。隨時解決現實中各種復雜的狀況，例如：非瓶頸資源正在處理非瓶頸零件，卻因此耽誤了瓶頸要處理的零件。解決掉一個瓶頸后，出現新的瓶頸（瓶頸轉移）。

24、讓工廠中每個人都明白什么是重要的（哪些是重要的），讓這些東西融入

流程，融入文化，才能有執行力。

25、羅哥所采用的解決瓶頸的方法：把品管提前做，訓練工人格外費心處理瓶

頸零件，重新使用三部老機器，新的午餐休息規定，增加熱處理的批量，在工廠里執行新的優先順序系統??

26、在制品滿負荷不見得是個好事情。在制品以為這成本，“一旦我們把存貨

減半，那么無論在任何時候，工廠里被套牢的現金數目就會大大減少，因此也減輕了現金流量的壓力”篇五：我的目標讀后感

《目標》讀后感

第一次讀《目標》的時候，可能只是帶著完成作業的目的去閱讀，所以看了幾頁都就不想再看下去了。但前幾天沒事時，無意中翻出了《目標》這本書，上網一查發現很多人都對這本書給予了很高的評價，一下引起了我的興趣，所以我決定要看一看，這本書到底揭示了什么“真理”，沒想到，我被書中的劇情深深的吸引，用了兩天的時間就看完了。以下是我看完書之后的一些感想和心得。

書中內容不再重復，給我感受最深的是鐘納教授那種蘇格拉底式的教學方法：只問問題，不提供答案，要學生自己思考、摸索、假設，以行動印證，最后找出答案。由此我想到這種模式是否能運用到學校的教學中，然后我覺得根本無法應用，因為老師上課有課時和進度的要求，面對的學生人數也很多，而且也無法保證每個同學思考的進度也一樣，最后只會弄的更加混亂。但這種模式可以在導師和其學生之間進行嘗試，很有價值。

第二個感想就是尋找并確定目標。不只是工廠、企業有目標，每個人在日常的生活中都有目標。從某個角度來講我們都是為實現之間的目標而活著。定錯了目標，走的路可能就會錯；沒有目標，那只是原地踏步，更加浪費時間。這一方面讓我更加深入的思考自己在研究生階段的目標，還有近期的目標、長期的目標。只有每天是為實現目標而活著，生活才會過得充實，而不會感到無聊。定下目標后還要有衡量是否是走向目標的標準，書中為實現賺錢目標而設定的標準是有效產出、庫存、運營費用，而且這三個目標我們也可以運用到日常生活中，有效產出就是我們努力后呈現的效果，庫存就是我們為實現目標而購買的用品，運營費用就是使用這些用品而花費的代價或者時間。只有這三個指標都呈現理想狀態才算是走在了正確的路上。第三就是在遇到問題時尋找瓶頸。在實現目標的道路上，總會出現攔路虎。首先要找到攔路虎在哪里，然后就是想辦法解決。瓶頸是決定木桶水量的短板，所有一切都要為瓶頸服務，因為瓶頸決定了一件事情的進度，不解決瓶頸，損失的是整個目標的實現。

接下來就是怎么解決瓶頸，或者說是怎么解決出現的各種問題。首先是正視矛盾而不是逃避，總是拖到最后沒有什么意義只是浪費時間。然后就是想一想是不是我們把問題復雜化了，總覺得這是一個很難解決的問題，于是逃避現實或是四處尋找，想找別人幫忙，更想不勞而獲。還有就是打破常規思維，不要讓你覺得是很平常的事情而遮住了你的雙眼。書中有兩句話很有道理：1.要有足夠的勇氣來面對矛盾，同時不要以“一向的方式就是如此”作為借口來逃避。2.科學不是真理，只不過是能用來解釋許多自然現象的假設。

第四點心得就是很多問題的道理就是相通的。書中主角羅哥在帶領童子軍穿越深林的時候，小胖子賀比，他的速度決定了整個隊伍的速度。進而，羅哥把這種思考方法引入了他的工廠，也終于找到了制約整個生產線進度的制約因素，是一臺積壓了大量在制品訂單的機器設備。后面休息時又運用火柴游戲思考環節之間的依存關系和統計波動問題。這都說明了很多道理都是相通的，怎么將學到的東西提煉為一般性原則在運用到其他事情中去也是我們

應該思考的。

最后一點也是最重要的一點就是系統思考。一個環節強化或者每個環節都強化并不一定能使整個系統得到提升，思考問題應該著眼于整體而非局部，這一點與老師推薦的另一本書《系統思考》有異曲同工之妙，通過畫系統循環圖從整體分析到局部，就像《目標》一書中羅哥的工廠一樣，將非瓶頸機器的生產批量降低一半以后，傳統的統計指標會顯示效率降低了，但這樣做最后卻是提高了整個工廠的效率，達到了賺錢的目標而不是為了統計數據好看。以上就是我看完之后的一切想法，感覺還是停留在很淺的層面，看一遍只能看到這本書蘊含的道理的冰山一角，我有時間還會在讀的。

第三篇：《目標》讀后感

《目 標》讀 后 感

可能是跟自己的專業性質有關，從畢業到初入職場的這段期間，我開始慢慢去讀一些管理類的書籍，學習管理方面的知識。來到億森，讀書會給每一位員工都創造了一個很好的平臺，每個月的讀書內容都和管理息息相關，在如此之多的管理書籍中，《目標》這本書給自己的印象尤為深刻，令自己感觸頗多。

最讓我出乎意料的是，該書作者竟然是以色列一名物理學家高德拉特所著。是的，他不是一名管理學家，但是他卻有著管理學家一樣的思想和頭腦。沒有做不到的，只有你想做不想做。文中他以小說的手法，描寫了羅哥如何用三個月的時間，讓一個長期處于虧本狀態的工廠扭虧為盈的故事。

一、我們要有堅定的信念去找到目標。當羅哥向鐘納尋求解決工廠困境的時候，沒進過一天工廠的物理學家問他的第一個問題就是，工廠的目標是什么?其實，我們做任何事情都要有一個明確的目標，有了目標才知道做事的方向，接著才會想到如何去做事。而且，在行動中，要時常對照目標，以免偏離方向。

二、學會有效地溝通甚是重要。鐘納在引導羅哥解決問題時，一直以提問的方式不停地問羅哥，引導他找到解決辦法。這樣比直接將自己的想法灌輸給別人所遇到抵抗少的多。而且，溝通看似簡單的東西，實際上很復雜。當我來到億森后發現，許多同事在思維方式上有很大差別。有時候，對于同一個詞，不同的人有不同的理解。而且在討論某些事情的時候，大家各自有著不同的觀點和看法。所以，如何與別人進行有效的溝通也是十分講究的。

三、看了這本書結合自己工作的實際情況，我認為在管理上我們要有足夠的勇氣來面對矛盾。在公司各部門都認為把各自所有環節做到最好，那么企業的整體必然會有最大的改進。而在這本書里主人公羅哥卻不同意這種看法，他認為應該把企業視為一個系統，只有通力合作整個系統才能產生最大的效益，否則，單單靠各自改進每個環節，往往事與愿違。所以對于企業來講“各掃門前雪”是產生不了多大效益的，企業如何集中利用有限資源，把有限資源用在整個系統最重要的地方，以求最大的效益是很關鍵的。

只有公司每個部門的員工了解公司的總目標，并在目標達成的過程中做出適應變化的反應，減少內耗，通力合作，億森的未來才會更加的美好!

客戶服務部XX

第四篇：目標讀后感

由事及理的常識管理

儀征雙環胡元軍

緣于亞新科總部提供的機會，通讀《目標》全書，得幾點粗淺認識。

一． 引導思考的教育方法：思考問題比解決問題更重要

作者在書中以蘇格拉底式的指導方法，自始至終都不斷地問問題，而不給出明確答案，抽絲剝繭般地引導受眾去思考、摸索、假設，以行動印證，最后由自己找出答案。這種指導方法的用意就是鍛煉思考問題的能力，因為只有經過思想煎熬的過程，對問題的認識才能深刻。思考的過程是廣度和深度相結合的過程，經常地思考問題將更有利于解決問題。在實際工作中，管理者所面對的不只是解決問題的方法，而是系統化思考問題的過程，管理者更重要的任務是通過思考發現并找到事物或流程運轉的內在秩序。

二． 企業的根本目標：賺錢是硬道理

傳統衡量績效的財務指標是凈利潤、投資回報率和現金流量，而在制造業，更具有實際指導意義的衡量績效的指標應該是有效產出、存貨和營運費用。有效產出是整個系統通過銷售獲得金錢的速度；存貨是整個系統投資在采購上的金錢；營運費用是系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢。但這些仍只是實現目標的條件，控制好這些條件，即在增加有效產出的同時，降低存貨和營運費用，才能實現企業最根本的目標：賺錢。要讓企業所有的資源配置統一于最終的賺錢目標。

三． 解決問題的步驟：怎樣面對瓶頸

要提高有效產出、降低存貨、減少營運費用，就必須妥善處理生產流程中的瓶頸問題，因為瓶頸的流量決定著整個系統的流量。

解決瓶頸問題的第一步就是必須找出瓶頸。尋找瓶頸的精確方法是，依靠大量原始記錄的數據來進行計算。但由于原始數據種類繁多，數據巨量累積，而且常因包含虛假信息需要修正，所以計算處理的過程會繁瑣和漫長，不利于快速找到瓶頸。而采用簡單的常識管理，從設備旁堆積的待加工工件數量上就可以簡單有效地找到瓶頸工序，將堆積量最大的工序確定為需要優先解決的瓶頸工序。

要注意，尋找真正的瓶頸，不是在一個工作單位，而是要在整個系統中尋找。

找到瓶頸后，通常有兩種方法可以減少瓶頸處堆積的存貨，一種是減少瓶頸上游工序的產品流量，使之保持與瓶頸工序流量平衡，即使上游工序產能很大也在所不惜，這種方法其實就是將瓶頸工序逐層上移。另一種方法是，將瓶頸上游工序產品流量僅略加適當控制，而把工作重點放在如何提高瓶頸工序的產能方面，調動一切資源盡最大努力挖掘和增加瓶頸潛能，以保持整個系統產能的最大化。我個人更傾向于后一種方法。

提高瓶頸產能，可從多個細節實現。首先測量、搜集工件在瓶頸工序實際加工的節拍，每節拍中包含多少作業準備時間，包含多少工件處理時間，準備時間和工件處理時間是串聯還是并聯，串聯運作是否可以改為并聯運作。其次，在作業準備階段和工件加工階段是否存在等待的浪費，節拍與節拍之間是否存在等待的浪費。第三，設備CPK值是否達到要求，更換工裝有沒有更快速的方法。第四，工件加工的工藝路線是否最合理有效，工藝參數值是否是必須值。第五，設備操作者是否充分了解應如何正確地進行操作，操作的熟練程度能否進一步提高，工作態度是否得到培訓和體現。第六，質量缺陷有沒有進行深入分析，有沒有制定切實可行的改進計劃和進程監督機制。第七，是不是所有經過瓶頸工序的工件都是必須經過的。第八，一天中設備是否仍有停機現象。第九，在瓶頸工序加工的工件其流轉批量是否最經濟。等等。完善這些細節，瓶頸的產能就會得到提高。

在解決瓶頸問題時，必須調動一切資源，減輕瓶頸的壓力，增加瓶頸產能。

需要特別提出的是，在提高瓶頸產能的同時，我們不能將注意力用于啟動非瓶頸資源，并把他發揮到極致。在非瓶頸設備上節省操作準備時間，完全不會讓整個系統變得更有生產力。

一個瓶頸問題解決后，瓶頸會移動至新的工序，新的瓶頸就會產生，然后用類似的方法解決新瓶頸的問題，如此循環往復。其目的不是徹底消除瓶頸，而是讓瓶頸的產能更接近系統的需求。

四． 快速供貨的渠道：減小批量、縮短生產周期

瓶頸產能提高后，整個系統的產品流量就會增加，產品流速也會有所提高，實際交貨速度將得到一定程度的改善。但這種改善并非達到了理論極限，也并不意味著客戶有多么滿意。相反，如果僅滿足于這種狀況，客戶對交貨速度的抱怨仍然會很多，企業應變市場的能力仍會比較差，企業內部管理仍會因趕某批訂單而呈無序狀態，管理資源的投入也會增大。

那么，如何進一步提高交貨速度呢？減小批量應該是一種不錯的選擇。

首先，來分析一下工件從生產原料一直到變為成品，所有的時間可以分成四個部分：第一部分是作業準備的時間，也就是當資源為處理工件做各種準備時，工件等候的時間。第二部分是處理工件的時間，這段時間是產生增值的時間。第三部分是排隊的時間，也就是當資源忙著處理其他工件時，工件排隊等候的時間。第四部分是等候的時間，也就是等待其他工件一起配套為成品的時間。在企業實際生產過程中，通常工件的作業準備和處理時間只占一小部分，而排隊和等候卻會消耗掉大部分的時間。

如果將非瓶頸工序處理工件的批量減少一半，則處理每批貨的時間便會減半，同時，排隊和等候的時間也隨之減半（生產線上的存貨也會減半）。這些時間全部減半以后，工件在工廠耗費的時間就減少了，工件流動的速度就會更快，產品整個生產周期得以縮短。產品生產周期的縮短，意味企業對市場的變化反應更快，就能在市場上占據優勢。

在實行批量減半的運行模式時，我們不必擔心作業準備時間會增加一倍。原因之一，相同的工件分小批量連續處理時，更換工裝等準備時間并未增加；原因之二，非瓶頸工序即使明顯增加作業準備時間，也不會對整個系統的生產力產生多大影響，因為整個系統的產能只決定于瓶頸產能，非瓶頸工序原本有較多的機器閑置時間。

當然，在批量減半的同時，還必須與供應商協調好供貨頻率，要幫助供應商共同縮短生產周期，提高交貨速度，以取得雙贏的效果。

生產周期縮短，交貨速度加快，存貨下降，現金流量增加，客戶滿意度提高，應變市場的能力增強，這一連串的良性循環不斷打開我們的想象空間：如果批量再減一半，將會如何……。當然，想象雖是重要的，但更重要的是我們必須馬上去做，而且要象白靈頓的工廠一樣做出好的效果。

五． 由事及理的提升：常識管理，源于生活

請看三個生活片斷：

1、早晨起床三件事：穿衣、洗漱、煮早餐。對習慣夜貓子生活的上班族來說，用最短的時間完成這三件事，可以爭取到更多的睡眠時間。假定穿衣5分鐘，洗漱10分鐘，煮早餐15分鐘，用餐5分鐘，則按此順序需要35分鐘才能出門上班。如果穿衣后就開始煮早餐，在等待早餐的同時進行洗漱工作，最后用餐，則所用的時間就是穿衣5分鐘+煮早餐15分鐘（包含洗漱10分鐘）+用餐5分鐘=25分鐘，可以節省10分鐘時間。第三種順序：起床后立即開始煮早餐，在等待早餐的同時，完成穿衣和洗漱工作，洗漱完畢早餐也同時成熟，當即用餐。這種順序所用的時間：煮早餐15分鐘（包含穿衣5分鐘和洗漱10分鐘）+用餐5分鐘=20分鐘。也就是說，第三種方法節省了15分鐘時間。需要強調的是，這里不是單純的節省了15分鐘，而是有效產出提高了42%！

如果能根據實際資源，調整早餐結構，使方便烹飪和縮短用餐時間，則有效產出還會有

較大上升空間。

2、鄰居有一女孩，雖然剛上小學三年級，但近來每天都要做功課到夜里11點以后，盡管很辛苦，但學習時理解能力卻有明顯下降，學習成績也呈下降趨勢。很不解，遂問，答：睡眠不足，就連上課也常會打瞌睡。

原本優秀的小女生，怎么一下子會有這么大的變化呢？原來，這個小女孩做功課時有一個特點，她只有在非常安靜、沒有雜音的環境下，才能集中注意力用于學習，而近來小女孩爸爸每晚必須聽近3個小時的錄音，以突擊強化參加一項很重要的選拔考試。聽錄音不能安排在最后，因為那樣全家人以及鄰居都將無法入睡，而安排在前面，則嘈雜的空間就成了小女孩學習的制約因素，在這個空間中小女孩做功課的效率特別低（有效產出下降），只有通過延長時間（加班）來完成功課。延長做功課的時間導致睡眠時間減少，睡眠不足導致上課瞌睡，學習效率下降。隨著學習效率的下降，做功課的速度變慢，積累的功課更多（存貨增加），這樣就需要更多的時間來完成功課。這種不良的循環打亂了一家人正常的生活規律，每個人都感到疲倦、煩亂和無奈。

對嘈雜的空間這一制約因素進行分析，除了爸爸放錄音的噪音外，還有媽媽在廚房發出的各種碰撞聲，來回走動的腳步聲等，這些聲音因為持續時間較短，以前沒有太留意。于是，召開家庭會議，決定給制約因素松綁，并確定行動計劃：爸爸買一付耳機，在聽錄音時不傳播噪音；媽媽洗碗時，一只一只拿在手中洗，避免碗與碗之間發出碰撞聲，鍋碗輕拿輕放，放自來水沖洗時必須關閉廚房的門；孩子做功課時，家人不允許穿硬底鞋走動。這些措施的落實，使嘈雜的空間這一制約因素得以解除，甚至比以前更有改善，小女孩的學習正常了，爸爸也能安心聽錄音了，整個系統的產出隨之增加。

3、儀征亞新科鑄造有限公司已經峻工，自3月9日試運行到5月18日批量生產，單班產量由剛開始時的1900片，上升到現在的40000片，產能提高了20倍，這一產能提高的過程就是不斷尋找和消除瓶頸的過程。鑄造共有五道基本工序：熔煉、造型、澆注、落砂和清理，每道工序仍可進一步細分。試運行時，幾乎各道工序都存在或大或小的多種問題，但就整個系統分析，造型工序是系統的瓶頸。因為造型設備是進口的新型設備，與之配套的工裝從幾何尺寸到選用材質都和以前舊工裝差別較大，在配套使用時一直顯得很不穩定，不能生產出足夠合格的砂型，使其他工序都處于等待狀態。在造型工序順利生產后，瓶頸轉移到落砂工序。落砂工序由于氣缸裝置不能投入使用，工人勞動強度增大，產能受到制約。氣缸裝置改進后，現瓶頸又轉移到清理工序，目前正在調集資源給清理工序松綁。經測算，只要不斷循環往復地尋找和消除一個個制約因素，儀征亞新科鑄造的產能將會明顯超過當初的設計產能。

最后說一則小故事：一后生從家里到禪院去，在路上他看到了一件有趣的事，他想以此去考考禪院里的老禪師。來到禪院，他與老禪師一邊品茶，一邊閑扯，冷不防問了一句：“什么是團團轉”。“皆因繩未斷”老禪師隨口答道。后生聽到老禪師這樣回答，頓時目瞪口呆。老禪師見狀，問道：“什么使你如此驚訝？”。“不，老師父我驚訝的是，你怎么知道的呀？”后生說，“我今天在來的路上，看到一頭牛被繩子穿了鼻子，拴在樹上，這頭牛想離開這棵樹到草地上去吃草，誰知道它轉過來轉過去都不得脫身。我以為師父既然沒有看到，肯定答不出來，哪知師父出口就答對了”。老禪師微笑著說：“你問的是事，我答的是理，你問的是牛被繩縛而不得解脫，我答的是心被俗務糾纏而不得超脫，一理通百事啊。”

是啊，問的是事，答的是理，只有由事及理，才能做好自己的鐘納。

第五篇：目標讀后感[模版]

《目標》讀后感

作為一名工商管理專業的學生，平時或多或少的有接觸到管理方面的知識，但是這本高德拉特博士《目標》卻是一本管理學相關書籍中難得的一本精品，是一本很不尋常的書。故事講的是故事講的是一個瀕臨倒閉工廠的廠長羅哥，面對嚴重延遲交貨、生產效率低下等問題，如何在一個物理學家鐘納的指引下，通過雷夫、唐納凡等人的努力，發揮團隊精神，各司其責，找出了挽救工廠的辦法，并提高了生產效率，壓縮了生產時間，降低了生產成本，并最終改變了整個工廠以及整個公司的局面，扭虧為盈。在這本書中，高德拉特詳細介紹了他的“TOC制約法”(Theory of Constraints)。何為“TOC制約法”？它與其他管理理論有什么不同？通過閱讀《目標》以及從其他方面的了解，TOC制約法又稱約束理論，是這樣的一套管理原則──幫助企業找出目標實現過程中存在的障礙，并實施必要的改變來消除這些障礙。其核心理論在于：整個系統的績效通常總由少數因素決定，這些因素就是系統的制約因素。TOC知道工廠企業人員如何找出運作上的制約及如何盡量利用自己手上有限的資源（資金、設備、人員等），令企業在極端時間內，以及無需大量額外投資下，打到運作及盈利上的顯著改善。在當時許多管理學家研究方向大多集中在企業的每個環節、每個步驟，或每個程序的改善，認為只要所有環節各自能做到最好，那么企業整體必然會有最大的改進。而高德拉特卻不同意這個看法，他認為應該把企業視為一個系統，首先必須準確掌握及妥善處理這個系統內各個環節問的互動關系，整個系統才能產生最大的效益。否則，單單各自改進每個環節，往往事與愿違，達不到整體效果。TOC最重要的貢獻在于指導企業如何集中利用有限的資源，把有限的資源用在整個系統中最重要的地方，以求達到最大的效益。高德拉特博士也正因為這本書，讓他名揚歐美，許多企業推行了TOC，并視之為改造企業最有效的方法。

在看完整本書后，讓我最佩服是，作者原本是一名物理學家，卻對管理學有如此深刻的理解，更難得可貴的是，以一個科學家的眼光來看企業的運作問題，從而產生與眾不同的新角度。而這本書中的“TOC制約法”就是他的研究成果展現，以物理學上的法則，應用于管理學上，這是一大創舉，也是他以科學家的身份，對企業界的貢獻。此外，在這本書中高德拉特并不是詳細去介紹他的TOC制約法的相關理論，而是通過羅哥與鐘納關于企業目標、制約因素等問題的探討，以實際的例子，以小說的形式讓讀者在閱讀的過程中共同思考，在思考過程中明白TOC制約法的核心理論，明白如何才能成為一名合格的管理者。他以一個嶄新和大膽的形式——小說，作為這本書的表達方法，這在財經企管類別的書中，十分罕見。整本書都是一種思考的過程，在這個深度思考的過程中，讓你打破常規，挖掘中問題的本質。在看這本書的時候我會想，假如我是主角羅哥，當我碰到一系列問題時我應該如何去面對，去思考，去解決的呢？在假想中與主角的心理路程形成共鳴，看的雖是小說，卻不僅僅是小說，所學到的得到的無疑會更多。1

對于一間企業來說，它的目標是什么呢？也正如在這本書中鐘納問羅哥一樣，主人公羅哥會有很多答案，我也是，但是在思考過后，在我看來，企業的最終目標便是盈利，企業的一切生產活動都是為了更好的盈利，也只有這個目標達到之后企業才能更好的去建設其他方面。而在達成這個目標的過程中，或許有許多需要我們去完成的，去改變的，但這些是衡量是否實現目標的參數而已。如何看一間企業是否盈利，我們要學會看三個專業報表：現金流量表，資產負債表，損益表。但是從這三個專業報表只能從企業的表面得知企業是否盈利，而不知企業實際上的動態經營活動。作為一位管理者，更需要從紛繁復雜的情況中，找到關鍵的問題所在。對于一間制造業工廠來說，實現盈利目標過程中最重要的是如何提高生產效率，在動態的生產過程中衡量效率的指標是有效產出(throughput)、存貨(inventory)和營運費用(operational expense)。有效產出就是整個系統透過銷售而獲得金錢的速度；存貨是整個系統投資在采購上的金錢，而采購的是我們打算賣出去的東西；營運費用，就是系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢。是否使工廠最大效益化，實現企業目標，關鍵在于這三大衡量指標上。這三個參考因素之間，存在著一個依存關系和統計差異。作者通過一個主角羅哥與兒子遠足健行的故事，形象比喻出生產線的有效產能是由瓶頸制約因素決定的。羅哥他們分析了他們的生產線，通過思考找出有效產能的制約因素即瓶頸，那個產品前端積壓存貨多的X機器和熱處理。找到瓶頸因素后。就開始提高瓶頸因素的利用率。對于X機器，將它所需要的前端產品零件用紅色和綠色區分，對紅色零件優先處理；在通過調整瓶頸設備員工的作息和工作優先順序，保持讓瓶頸設備滿工作量24小時工作，提高有效產出；增加設備和考察是否有替代機器。對于熱處理器，他們通過數據分析，有些產品可以檢測完畢再進行熱處理，當產品積壓時他們將這些產品先檢測再進行熱處理，并為了提高生產效率將產品的熱處理進行外包，采用海利對產品熱處理的方法等。

作為一名企業的管理者，對企業生產有大局觀，才能在激烈的市場競爭占有先機，并脫穎而出正如羅哥所說得一樣：“我們不能每次都要整個工廠只專注在一份訂單上，這樣一來，經濟規模就消失不見了，我們的成本會比現在還要糟糕。我們不能只靠直覺來經營工廠”。這讓我想起了開學之初的ERP模擬沙盤，在ERP沙盤對抗賽中剛開始采購總監只著眼眼前，要么一下子進貨過多累計過多的庫存導致現金流困難，要么沒有計算好生產線的產能，導致原材料不夠從而閑置生產線，這不正如羅哥所說那樣子，只專注一份訂單上，只靠直覺去經營工廠嗎？后來，我和生產總監協助采購總監，計算生產線產能，進貨周期，最后做到了原材料零浪費，最大限度的利用了生產線。當然，忙碌并不代表有效率，鐘納老師提醒他們：忙碌不代表有效率。在滿足流量的前提下，寧可閑置工人，也不可為了讓工人忙碌而制造大堆暫不需要的零件做庫存。當工人都在忙碌時，他們的忙碌真的有生產力了嗎？生產力是把一個公司帶向目標的行動，每個能更接近目標的行動都是有生產力的行動，每個不能讓公司更接近目標的行動都沒生產力。

在企業生產經營過程中，是不斷實現目標的過程，同時也是不斷解決瓶頸的過程。

正如文中所寫一樣“當瓶頸的生產力更高了，有效產出上升，積壓的訂單愈來愈少，但是瓶頸的生產力提高了以后，我們對其他工作單位的需求也增加了。假如我們對其他工作單位的需求已經超過百分之百，那么我們就創造了新的瓶頸。”這是企業生產經營過程中的瓶頸，但對于人生意義來說也是如此，人生本來就處于錯綜復雜的問題矩陣之中，要解決問題必須把瓶頸問題解決，如果瓶頸問題沒有得到解決，整個問題是無法解決的。解決問題的優先權就自然放到了瓶頸問題這里，資源的分配自然也要偏向這里。出現瓶頸問題并不可怕，通過逐個識別和消除這些“瓶頸”，使得改進方向與改進策略明確化，從而達到有效出產的目地。《目標》為解決瓶頸問題提供了思路，生產控制如此，人生何嘗又不一樣呢？通過不斷去實現我們的目標，在實現目標過程中不斷挑戰瓶頸，解決瓶頸，在這個過程中我們會得到很多，包括我們的能力提升。但是當我們的能力提升了，所面臨的瓶頸也又會不一樣，人生也正是這樣的一個過程。