第一篇：用“學習任務單”破解“翻轉課堂”教學難題

用“學習任務單”破解“翻轉課堂”教學難題

眾所周知，“翻轉課堂”把傳統教學結構顛了個倒，改變了夸美紐斯以來的傳統課堂結構、以教師為中心的傳統教育理念和班級集體教學的傳統教學流程。其結果是：有效提升學生自主學習能力，發展學生思維能力，最終實現學習成績提升。無論來自美國的報道，還是我國江蘇木瀆中學上世紀80年代的教改實驗和山西新絳中學近年來的實驗，都證明如此。

很多中小學教師洞察到“翻轉課堂”的功效，希望嘗試，但苦于不知從何下手。有教師歸因為學生缺乏自學能力。本文無意評價學生有沒有自學能力的命題，而是認為“苦于不知從何下手”中，隱藏著破解“翻轉課堂”的頭緒：實驗“翻轉課堂”的關鍵，在于找到一個好抓手。而設計好“學習任務單”，就是破解“翻轉課堂”難題的好抓手。

所謂“學習任務單”，是教師設計的幫助學生在課前明確自主學習的內容、目標和方法，并提供相應的學習資源，以表單為呈現方式的學習路徑文件包。

設計好“學習任務單”的好處是，能讓學生根據個人需要有一個自定進度的學習，即讓每個學生按照自己的步驟學習，取得自主學習實效。有了“學習任務單”，就能幫助教師有效地組織起“翻轉課堂”，提高教學質量，變革教學方式，培養創新人才。

學習任務單的設計應包含學習指南、學習任務、問題設計、建構性學習資源、學習測試、學習檔案和學習反思等項內容。學習指南包括學習主題、達成目標、學習方法建議、課堂學習形式公布等。使學生明確學習對象，明確學習應達到的目標，以及課堂學習將采取何種組織形式，以便有準備地選擇適合自己的學習方式開展自主學習。對于不了解自主學習方法的學生，可以通過閱讀“學習方法建議”，嘗試自主學習，并在實踐中反思與修正方法，逐步形成個性化學習習慣。

學習任務包括整體把握和具體把握的要求。“整體把握”可以提出創作結構圖任務，使學生在自主學習中逐步學會提綱挈領，在結構的梳理中有效地從整體上把握學習內容。切不可采用一般教材所采用的事先告訴結構的方法，以“灌”代“悟”，以“結果”代“過程”，使之在潛移默化之中喪失了獨立思考，去偽存真，去粗取精的自主學習能力。具體把握指具體知識點的把握，至于如何把握，將在“問題設計”中闡述，這里只需簡要提示把握具體知識點的要求。

問題設計是“學習任務單”設計的核心。是把傳統的知識點灌輸轉化為任務驅動、問題導向的自主學習的關鍵，也是實現“翻轉課堂”的根本所在。要求把教學重難點或其它知識點轉化為問題提出來，使學生在解決問題的同時把握教學重難點或其它知識點，從而培養學生解決問題和舉一反三的能力。優秀的教師應該具備把教學內容轉化為問題的能力。因此，千萬不能采用傳統的知識點灌輸的方法取而代之。建構性學習資源指幫助學生為達成學習目標而創設的情境。通過提供情境，幫助學生在必要時通過對情境的探究或處理，達到把握教學重難點或其它知識點的目的。此外，學習任務單還應該包括學習測試、問題檔案和學習反思，使學生在自主學習之后能夠即時評測學習效果，學會發現問題與解決問題，不斷修正學習方法，學會學習。

一個好的學習任務單，是以培養創新型人才為根本目標，以任務驅動、問題導向為基本方式，注重發展學生高級思維能力和成功開展“翻轉課堂”的有效方式，是發展自主學習能力的有效支架。

第二篇：《翻轉課堂的學習任務單設計》教案

《翻轉課堂的學習任務單設計》教案

安西鎮中心小學 鐘駿遠

所謂“學習任務單”，是教師設計的幫助學生在課前明確自主學習的內容、目標和方法，并提供相應的學習資源，以表單為呈現方式的學習路徑文件包。

如何設計學習任務單？這要從學習任務單的結構說起。學習任務單包括學習指南、學習任務和困惑與建議三個組成部分。

一、學習指南

學習指南包括課題名稱、達成目標、學習方法建議和課堂學習形式預告等四個子項。通過學習指南設計，使學生明確自主學習的主題和達成目標的要求，知道通過什么樣的方式達成學習目標。因此，學習指南是集中體現教師的教育理念、教學方法、教育智慧和教學領導力的項目。

1、課題名稱

課題名稱指單位課時教學活動的學習主題。學校使用時，一般以標明年級、班級、學科、（上、下）冊、學習主題為好。

2、達成目標

達成目標是教學目標的轉化形式。反映要求學生通過自主學習達到掌握學習材料的維度和程度。例如在“菱形的性質”的“任務單”中這樣設定學生自主學習須達成的目標：

通過觀看教學視頻、完成“自學任務單”規定的任務，從而理解菱形的性質。這個“達成目標”一目了然。學生清晰地知道該怎樣做，要達到什么樣的目標。只要花費符合自己學習進度的時間，任何學生都能達成目標。“達成目標”的設計步驟如下：

第一步：通過分析教材提煉出教學目標；

第二步：把教學目標轉化為學生自主學習應當達成的目標。

3、學習方法建議

學習方法建議在微課程教學法中極其重要。能力和方法與知識不同，不是按照艾賓浩斯遺忘曲線漸漸被遺忘，而是將伴隨人一生。我們教師提供教學方法建議的意義在于幫助學生在學習上找竅門、走捷徑，取得事半功倍的效果。如此日復一日，年復一年，學生便會在潛移默化之中感悟，什么事情都可以有方法，從而涵養出遇到棘手的事情就研究化解的方法的良好習慣，這是對學生終身發展相當有益的。

二、學習任務

“學習任務”是自主學習任務單的主體部分。學生自主學習能否達成目標，除了“學習方法建議”的指導之外，主要依靠“學習任務”來保證。

1、必須把知識點轉化為問題

知識點轉化為問題，是任務設計最基本、最有效的方法。知識點轉化為問題，指的是把教學重點、教學難點和其它知識點轉化為問題。這是基于兩個方面的考慮。一是可操作性。問題是自主學習的向導，所有的學生面對問題，都不會覺得自主學習無從下手。二是培養基于理解的舉一反三能力。問題往往反映概念、定理、方法，從解決問題入手，能夠幫助學生理解概念、定理和掌握方法，具有舉一反三的意義。

2、設計適當的“作業”

當學生通過自主學習理解了概念、定理之后，可以提供幾個與“任務”難度相當的題目讓學生練練，使其印證自主學習成效，獲取學習成就感。這個程序是必要的。

三、困惑與建議

一個好的學習任務單，是以培養創新型人才為根本目標，以任務驅動、問題導向為基本方式，注重發展學生高級思維能力和成功開展“翻轉課堂”的有效方式，是發展自主學習能力的有效支架。

第三篇：淺談“翻轉課堂”教學

淺談“翻轉課堂”教學

在觀課中，由于一次真實的對話，讓筆者看到“翻轉課堂”中師生追尋到的幸福和快樂，進而引發了筆者對“翻轉課堂”的思考探究。

一、翻轉教育教學觀和理念

“翻轉課堂”采用的是讓學生積極主動學習的探究性學習方式。“翻轉課堂”得益于學生可以通過信息技術及數字化設備根據自己的學習步調進行自主學習，“以學生為中心”的創新教學方式，翻轉了傳統教學結構、教學方式以及教學模式；同時，教師由指揮者變成學生學習的組織者、指導者和幫助者。

二、“翻轉課堂”的教學流程

第一，完成學習任務單，進行課前預習。學生要根據教師提供的學習資料、資源進行課前預?、討論，完成學習目標中簡單的記憶，獲得淺層次的理解，通過小組合作，留下問題和困惑。

第二，讓學生帶著問題來上課，解決疑難問題、共性問題，獲得理解性的提升。“翻轉課堂”對預習和上課兩個環節進行了一個“翻轉”：淺層次的理解在課前完成，高層次的綜合運用和創新則可以在課上發生。

第三，課后完成作業，預習新知識。

下面，筆者以《函數的概念》的教學為例對“翻轉課堂”教學進行說明。

首先進行學情調研，根據課前小組的分工，各組分別展示學習成果，提出疑難問題，快速篩選問題，形成問題清單，按難易劃分等級。然后解決提出的問題：一類問題由同伴互助解決；二類問題由小組討論完成；對于三類問題，征集學生代表進行展示、主講和質疑。

在課堂教學中，教師要針對函數的概念提出如下問題：

（1）y=1，x∈R是函數嗎？

（2）能表示函數圖像的是？（圖略。）

（3）判斷下列各式中y是不是x的函數？

①y= 變：y2=x；

②y=+ 變：y=+；

③y=1（x∈R）；

④想一想：f（x）=x2+1與g（t）=t2+1這兩個函數相等嗎？

判斷兩個函數是否相等應看函數的三要素是否相同。由于定義域、對應關系確定時，值域也隨之確定，所以若兩個函數的定義域、對應關系相同，則這兩個函數就一定相等。

（4）求下列函數的定義域：

①y=；②y=；③y=+

使學生學會求定義域的方法，養成格式規范以及解題后反思的良好解題習慣，增強學生學習過程中的反思意識。

（5）理解符號y=f（x）的含義。①y=f（x）表示y是x的函數，其中x是自變量。聯系x、y的紐帶是法則f，所以這個符號本身也說明函數是三要素構成的整體。②f（a）表示x取a時對應的函數值，而不是f乘a。從函數符號角度再次領悟函數的本質。在求解過程中，讓學生體會代換的思想。

最后教師進行歸納和總結：

（1）學生歸納小結，以同桌之間一人小結一人傾聽的方式，以四人為一小組進行小組討論，對本節課所學的內容進行自主小結。

（2）教師及時進行歸納總結：①函數的近代定義與傳統定義的異同點；②集合與函數的聯系、區別；③函數的三要素；④數形結合的思想。

第四篇：用適度規模經營破解農民增收難題

用適度規模經營破解農民增收難題

湖北荊州市委政研室薛家林

地處江漢平原的荊州市是國家糧食主產區，也是農村勞動力資源比較豐富的地區之一。這兩條在計劃經濟時期的最大優勢已成為現階段制約該市農業和農村經濟發展的最大劣勢。由于糧食生產的比較效益低、生產能力弱、市場流通不暢等深層次問題沒有得到有效解決，加之一家一戶的分散經營帶來的生產規模過小的問題，制約了農業經濟的發展。而農業經濟發展緩慢，又制約了工業經濟的發展，不利于城鄉二元結構的打破，進而從根本上影響到農民收入的增長。現階段，在有條件的地方發展多種形式的農業適度規模經營，轉變農業生產經營方式，應該是糧食主產區加快農業發展、增加農民收入的一個重要途經。

一、農民增收成首要難題

荊州市在由計劃經濟向社會主義市場經濟轉型的過程中，面臨著一系列的問題，其中，在經濟上主要面臨三大難題。一是農民收入增長緩慢。二是城鎮失業。三是國有企業改革。在這三大難題中，最重要的是解決農民收入增長緩慢問題。這主要表現在四個方面:一是農民的收入已持續數年增長緩慢,制約了農民生活的改善。群眾上學難、看病貴問題突出。一些貧困家庭子女因為教育花費高，上不起學，而上不起學，沒有知識、沒有技能，就掙不到錢，使得貧困在代際間傳承；因為醫療費用高，許多病人只能一拖再拖，甚至坐以待斃。全市純農戶中人均收入低于1000元的人口達38萬，占農村總人口的9.1%。二是在現行經濟框架下，純農地區農民的收入很難持續增長。在糧食主產區，農民的純農業收入開始出現下降趨勢。2005年荊州市農民人均純收入3108元，增長3.5%，其中家庭經營純收入2108元，下降1.8%。一方面，農民打工收入增長、農業稅取消和政策性補貼成為農民增收的重要因素，另一方面，糧食、油料、生豬等主要農產品價格受市場影響大幅下跌，且主要農業生產資料價格全面上漲并持續高位運行，成為農民最大減收因素，農業生產由受單純資源約束向受資源和市場雙重約束轉變。農民收入增速放緩，是現行小農經濟框架下的必然結果。三是農業生產成本上升，制約了農業再生產的投入。2005年荊州農民僅生產資料一項畝平增加開支40-60元，基本抵消了農業稅減免所得的實惠。四是農民是最大的人口群體與消費階層，農民收入放緩，嚴重影響擴大內需，制約對工業和國民經濟發展的拉動，進而影響到整個經濟結構的調整和升級。

二、農民增收路在何方

增加農民收入的重要性，已得到各級政府的高度重視，并制訂了一系列扶農措施，歸納起來主要有三類：一是通過調整農業結構，推進農業產業化經營等措施，來提高農業單位產品的價值。二是通過稅費改革等減輕農民負擔的政策和推廣農業先進適用技術等措施，來提高勞動生產率、降低農產品成本。三是通過農村電網改造，興修水利工程等項目，來提高農村生產生活質量。但目前收效都不顯著，未能遏制農民收入增速放慢趨勢。除由于效益滯后的原因外，還在于目前采用的大多數措施，都回避了農民現有的農業資源占有量過低這一客觀現實，治標不治本。據國土資源部公布的調查數字顯示，我國人均耕地面積由2004年的1.41畝進一步減少到2005年的1.4畝，僅為世界平均水平的40%。從1.41到1.4，雖然僅僅是0.01的變化，卻反映出我國耕地面積持續減少的趨勢尚未發生根本改變。實踐證明，農業和農村經濟發展進入新階段后，在農產品供求關系發生變化的條件下，單純依靠增加農產品單位面積產量、提高農產品價格的辦法來增收，路子只會越走越窄。

1、農業內部的產業結構調整可以使局部地區或少部分農民的收入增加，只有對農業自然資源的配置進行優化，才能從根本上解決農民增收難的問題。多年來，荊州市對農業和農村經濟結構一直沒有停止過調整，有些地方取得了很大成功。但這些調整所產生的效益基本上是局部性的。要對農業和農村經濟結構進行戰略性調整，就不能像以往那樣只是簡單地解決多種點什么、少種點什么，或是多養

點什么、少養點什么的問題，而是要充分發揮農業資源配置的基礎作用，優化農村產業結構，適度擴大農戶的農業生產規模：利用部分農民棄田進城的時機，擴大種田能手的農業資源占有量，通過提高農戶生產規模和效益來解決問題，變粗放經營為集約經營，使農業發展切實轉變到以提高質量和效益為中心的軌道上來。

2、農民的農業自然資源占有量過低，限制了農業產業化效益的發揮。近年來的實踐表明，推進農業產業化，有利于克服千家萬戶的分散經營與千變萬化的大市場之間的矛盾，有利于在家庭經營的基礎上，逐步實現農業生產的專業化、商品化和社會化，也有利于農產品加工業的發展。從農民增收的角度，推進農業產業化經營的核心問題，是在生產、加工和銷售之間建立合理的利益分配機制。從實踐看，農戶與農產品加工企業和其它組織的聯接方式主要有以下幾種形式：一是“買斷”關系，即農戶與企業之間除了純粹的市場交換關系外，沒有任何其他的經濟聯系，企業僅是一次性收購農戶的原料，雙方不簽經濟合同，價格隨行就市。在這種買斷型的利益關系下，農產品生產、加工和銷售之間并沒有形成有機的內在聯系，更沒有形成利益共享、風險共擔的機制，企業與農民的關系很不穩定，特別是農民沒有分享農產品加工和流通領域的利潤。嚴格說來，如果企業與農戶之間僅僅停留在這種“買斷”型關系上，還不能說是實現了農業一體化經營。二是契約關系，即“訂單農業”。農戶與企業在自愿、平等、互利的前提下，簽訂規范的經濟合同，明確規定各方面應當享受的權利和所承擔的義務，建立相對穩定的購銷關系。在這種聯接形式下，農戶與企業之間的利益關系與“買斷”型相比，已進了一步。但在許多情況下，農戶不履約或企業拒收、壓級壓價等現象是經常發生的。三是新型的合作關系，主要是通過建立各種類型的經濟合作組織，實行利潤返還，入股分紅，逐步形成“利益共享，風險共擔”的利益共同體。這類形式目前還處于探索階段。

近年來荊州市農業產業化得到了較快發展，出現了如天榮、銀欣、吉象、天綠源、銀達利、健良等一批頗具規模的涉農企業。2005年參與訂單農業的龍頭企業已有47家，中介組織256個，簽訂合同面積450多萬畝，訂單農戶達到63萬戶，涉及金額39億元。這對穩定農業生產，解決農產品賣難的問題，起到了較好的作用。但農業實施產業化經營，農產品實現加工增值的經濟成果，大部分被涉農企業所占有，農民的直接增收效果并不明顯。從總體上看，荊州的農業還沒有擺脫僅僅為加工企業提供原料和初級加工品的地位，對農民而言，農產品加工業與農業在經濟上是分割的。農業生產、農產品加工和銷售三個環節相脫節，農民僅僅是為加工企業提供原材料，農民不能控制農產品的市場價格，其自身的經濟效益沒有顯著提高，經濟利益經常受到損害。荊州雖然是個農業大市（糧棉油和水產品產量居湖北前三位），但農戶的生產規模太小（人均占有耕地1.5畝），不利于提高農民的談判地位，不利于農民的自我保護。因此，農業產業化為農民帶來的直接經濟收益也受到了影響。從市場觀點看，適度擴大農戶的生產規模，提高農民對農產品價格的控制能力，有利于企業與農戶建立良好的利益關系，促進農戶從事專業化生產，實現生產、加工、銷售的有機結合，形成利益共享、風險共擔的利益共同體，對農民增收是非常有益的。

3、農民現有的生產規模不利于農業新科技的推廣。現代農業對農業科技的依賴越來越強，農業的根本出路在于依靠科技進步和提高勞動者素質，大幅度提高土地生產率、勞動生產率和資源產出率，加快農業由粗放經營向集約經營轉變。上世紀90年代以來，發達國家農業科技進步的步伐明顯加快，生物技術、計算機及信息技術等高新技術成果被廣泛應用到農業的各個領域，農業正在成為知識經濟的一塊前沿陣地。依靠科技，采用優良的品種和科學的種養方法，是農業發展的必由之路。如果農民占有的農業資源過低，農戶的生產規模過小，相對而言，農業生產新技術的引進成本就會加大。即農業新技術的邊際效益降低，扼殺了農民學習新技術的積極性，出現了“學農不務農，務農不學農”的怪事。一方面，廣大的農民缺乏現代農業科學技術，另一方面，農業學校招不到學生。農民的生

產規模擴大后，可有效降低引進農業生產新技術的單位成本，農業新技術的邊際效益也相對提高，從而提高農民學習農業新技術的積極性，也會吸引一部分受過正規農業院校教育，有一定農業生產技能的專業人員直接從事農業生產。

4、加入WTO后大宗農產品的價格空間已被封殺，適度擴大農戶的生產規模已成為農民增收的必由之路。我國加入世界貿易組織以后，由于中國有些農產品價格已高于國際市場價格，降低關稅后，外國這些產品的涌入將不可避免地沖擊國內市場，促使價格下跌，使農民收入減少，挫傷農民的生產積極性。在農產品價格增長無望的情況下，農民只能通過擴大生產規模來增加收入。

綜上所述，目前我們采取的農業結構調整和產業化經營等富農措施，都不能從根本上解決純農地區農民的增收難題。農村人口多，農業勞動生產率低，農民勞均占有農業資源過低，是制約農民收入增長的主要原因。只有適度擴大農戶的農業自然資源占有量，推行農業適度規模經營，減少直接從事農業生產的勞動力，促進更多的農村勞動力向二、三產業轉移，才是增加農民收入的根本途徑。

三、相關政策建議

目前，我國對農業的適度規模化經營無論是理論還是實踐都還處于探索階段。這里結合有關農業專家的意見，就糧食主產區的農業適度規模化經營提出兩條政策建議。

1、積極推行土地流轉制度改革。在穩定和完善以家庭承包經營為基礎、統分結合的雙層經營體制的前提下，從實際出發，尊重農民的主體地位，按照“依法、自愿、有償”的原則，進行土地承包經營權流轉。對農業適度規模經營的形式不必強求統一（目前主要是承包大戶經營型、農業合作社帶動型和社會化服務帶動型三種模式），但要遵循以下原則：一是堅持家庭承包經營，充分尊重和維護農民土地承包經營權；二是適合農業生產特點和現階段農業生產力水平，實行傳統農耕技術與現代農業技術和社會化服務相結合，既能發揮農民家庭經營積極性，又能解決家庭經營難以克服的生產經營困難；三是提高農民進入市場的組織化程

度和農業整體競爭力，將農戶的生產經營納入社會化大生產的軌道。只有這樣的農業適度規模經營，才能具有強大的生命力和普遍適應性，才能受到農民的歡迎。

2、充分調動農戶的積極性。農戶積極性不高主要是受小農經濟意識影響，并對這一改革有后顧之憂。一是要將適度規模經營與提高農民社會保障結合起來。為鼓勵農民將承包地經營權流出，除按規定基準價格獲取流轉費外，應優先納入社會保障體系，比如優先發展低保、給予一定的合作醫療投保補貼、加大就業安置力度等，弱化和替代土地的保障功能，使其真正離農離土。二是要與提高農業組織化程度結合起來。以推進、完善和提高農民專業合作社為重點，鼓勵農民專業合作社實行土地、資金、技術、勞動等各種形式的聯合，實行社會化服務，進行規模化種植。同時積極培育農業中介服務機構，繼續發揮農業龍頭企業帶動農戶、連接市場的作用。三是要與完善政策和機制結合起來。要在已經出臺的各項直補政策基礎上，研究完善鼓勵推進規模經營的補貼操作辦法。對不同層次、不同形式的規模經營要區別對待，各類補貼要拉大差距，實行重點傾斜。此外，要將農業經營績效情況與政策補貼水平掛起鉤來，以進一步發揮政策的聯動效應，推動農業規模經營健康發展。

（作者單位：湖北荊州市委政策研究室434000）

第五篇：用PDCA循環破解煙草績效考核難題

用PDCA循環破解煙草績效考核難題

在現代企業制度下，績效考核無疑是促進高效管理的一個重要手段，隨著行業管理逐漸向科學化發展，煙草企業也越來越重視績效考核工作，但是煙草行業由于其自身的特殊性，績效考核常常流于形式，達不到激勵的效果。如何破解煙草績效考核難題，筆者對此進行了一些淺顯的思考。

一、考核難題

１、考核標準不統一。因為每一個部門都有每一個部門的特點，績效考核該采取什么樣的標準來進行，很難進行把握。專賣部門的市場凈化率與銷售部門的銷量可以作為量化指標，但是諸如人力資源部門、辦公室這些服務部門指標往往就不好量化了。常常弄的是大而化之，形同虛設，讓你無法進行評價。

２、人為因素影響大。考核往往會加入一些人為因素，考評者往往礙于情面難以進行客觀的評價。因為考評結果往往和收入掛鉤，是個比較敏感的話題。差別過大容易得罪人，于是很多考評者來個和稀泥，今天你第一，明天我第一，輪流坐莊，其樂融融。其結果是使考核流于形式，嚴重影響了考評的效果，實際上等于扼殺了考評。

３、考核方式不科學。實踐中考核常常是只考工作做完沒有，而不考核做的質量，以及你做了多少。這樣導致工作量大的同志反而“吃虧”，一些工作量小的同志，往往能夠得到較高的分數，因為工作少意味著工作能夠完成，出錯的可能性也大大降低。這種考核不但不能促進工作，還使得大家積極性受到打擊。

４、缺乏后續的反饋工作。不能僅僅讓被考核者知道自己分數，還得告訴其錯誤在什么地方，并督促其提高自己的工作效率和質量。否則考核結束，人家還依然故我，考核又能體現什么效果呢？再者還要聽聽考評對象對考評的看法，改進考評效果。實踐證明，反饋工作如果做不到位的話，考核也往往達不到應有的效果。

二、運用PDCA破解考核中存在的問題

PDCA是四個英文字母的組合，P代表plan，D代表do，C代表check，A代表action。這是質量管理中常用的一個觀點，也是目前開展的職業健康安全管理體系中運用的一個思想。其核心就是做好眼前的事情，規劃以后的事情，一環套一環，螺旋上升。

1、計劃（PLAN）。這是績效的第一步，要根據每個崗位的特點，制定出績效計劃。正如人們常常所說的，“如果你沒有制定計劃，那么你就在計劃著走向失敗。”同樣的道理，成功的績效管理是從做績效計劃開始的。年初，月初都要制定出本部門的績效計劃，這是推行績效管理的至關重要的一步，是績效管理能否取得成功的關鍵。各部門制定的計劃，要得經過考核小組審批同意方可執行，這樣可以避免出現有些部門為了考核取得高分，故意制定較低的績效目標。

2、實施（DO）。就是要對績效計劃實施過程進行控制，就是要在平時的工作中對各部門績效目標的事實過程進行控制，及時找出偏差，要求其進行更正。這樣不但對結果進行了考核，還實現了事中的考核，使得考核變的更加全面，而且還可以避免工作中出現重大失誤而得不到糾正。

3、檢查（CHECK）。對績效考核的標準、實施以及工作中存在的問題，不斷的檢查改進。發現問題，及時進行改正，不斷提高績效考核的科學性和可行性。使績效考核真正能夠體現出激烈廣大員工積極性的作用。

4、行動（ACTION）。這是績效考核的最后一步，就是要結合前期的考核情況，以及最后的工作實際業績對考評對象進行評價打分。也就是進行最終的評定，在這一過程中要包含反饋，既要向考評對象考評成績，也要向其反饋考評過程，使之對成績信服。同時，還要傾聽考評對象的聲音，作為制定下一個考評計劃的開始。

應該指出的是，每一個循環都只是一個階段，一個循環結束，意味著另一個循環的開始。如此，一環套一環螺旋上升，不斷提高工作水平已及考評效果。

人力資源是企業生產的第一資源。有效的績效管理是提高企業人力資源素質的關鍵一環，是企業人事決策的重要依據。建立科學的績效管理體系是克服績效考核弊端的根本出路，是績效考核的生命線。

績效考核內涵及其作用

績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對員工在工作崗位上的行為表現和工作效果，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部的管理活動，是企業在執行經營戰略、進行人力資源管理過程中，根據職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調每個人、每個崗位的特殊性。從執行過程來看，它包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能。

績效考核是任用人員的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行評估，進而分析其適合何種職位，做到人盡其才。

績效考核是決定人員調配的基礎。通過績效考核了解人員使用的狀況、協作的程度，然后決定是晉升其職位，還是降低其職位，抑或進行橫向調配。

績效考核是進行人員培訓的依據。通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。

績效考核是確定勞動報酬的依據。只有密切工作績效與獎酬之間的關聯，才能使員工感到公平，進而提高工作積極性。

績效考核是激勵員工的手段。根據績效考核結果決定獎懲的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。

績效考核是推進整體工作和激勵員工成長的工具。以考核為手段，可以全面促進各項工作的開展。同時把考核的結果反饋給員工，讓員工發現自身的缺陷和不足，使其及時改進。

員工績效考核應把握的關鍵

進行工作分析。要發揮績效考核對整個管理系統的信息反饋作用，必須開展有效的工作分析，確定哪些是完成工作所必需的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性地對企業內部的各個工作團隊及員工的實際工作進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的切合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據。在考核的過程中，管理層和員工一定要密切配合，在協作中解決信息不對稱的問題。

建立績效考核體系。要使考核工作規范、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系。績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。

完善工作績效標準。應確保向所有的考核者提供明確的工作績效標準。完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，用數據說話，以理服人。

注重績效考核反饋。使考核者與被考核員工能進行頻繁的日常接觸；及時將考核結果告知員工；在適當的時候，對工作績效較差的員工提供正確的指導，并針對發現的問題適時進行培訓。

建立必要的陳述、審查制度。建立考核結果員工反饋陳述信箱，便于綜合督查部門或人事部門對績效考核結果進行再次審查。如果發生裁員或辭退事件，應整理有關的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因給予合理解釋，并妥善處理相關事宜。

績效考評制度制定原則及實施辦法

全員績效考評制度應配合實行“檔級管理、分類考核、動態升降”的崗位動態管理制度，對員工實行“按級負責、層層監控、逐級考核、環環相扣”的督查考評制度。考評制度突出“三層督查、三級考評”，即實行綜合督查、專線督查、部門督查和局（公司）綜合抽查考評、專線考評和各科室（部門）自行考評相結合。努力實現從傳統身份管理向現代人力資源管理轉變。

制定員工績效考評制度的原則

定量定性相結合的原則。定量標準是剛性標準，一般按必須完成的硬任務、硬指標來制定。而定性標準則是彈性標準，是對那些無法定量而又必須列入考評要求的項目所制定的具有伸縮性的考評標準。設定的通用指標為定性標準，設定的專項指標中有定量指標也有定性標準。

科學合理、留有余地的原則。考評指標、考評標準的設置和制定要做到科學合理、留有余地，讓員工經過努力能完成和超額完成工作目標任務，避免因標準過高、過嚴而使員工產生放棄努力的念頭。

重點與一般、共性和個性相結合的原則。在確定考評范圍和考評內容時先劃分重點和非重點，圍繞重點內容制定考評標準。同時，不放過確需列入考評范圍的其他考評項目。在考核內容的設置上既要考慮各部門共同完成和執行的工作內容，又要突出部門不同、崗位分工不同、任務不同的特點，做到專業分工與共同科目相結合。

靈活性與可操作性相結合的原則。設置、制定少量靈活機動的考評指標、考評標準，制定其他配套的附則，以便細化完善考評標準，盡量做到便于操作，適應考評要求的復雜化、多樣化。

發揚民主、群眾認可原則。堅持走群眾路線，充分發揚民主，廣泛吸取廣大干部職工對完善考評標準的意見和建議，確保考評制度的可行性和科學性。

員工績效考核的實施辦法

局（公司）考核綜合督查部門對各科室（部門）下達工作目標和任務，并實施綜合督查考評。主要采取抽查的形式。全體員工均列入抽查范圍。抽查一般采取電話查詢、現場走訪、查閱有關記錄、個別談話等形式。

各科室（部門）對員工的督查考評，原則上采用全面檢查和部門抽查相結合的原則；對量化指標實行全面檢查匯總；對無法量化的指標采取實地抽查形式，抽查頻率每月不少于8個工作日。

一線員工間互動督查考評，包括客戶經理相互督查考評、送貨員相互督查考評、專賣稽查員相互督查考評。

搞好員工績效考核應注意的問題

考核定位要準確。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。考核定位的偏差歸因于片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。因此，應明確考核定位，使之與績效目標的確定、績效的產生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標的確定，構成一個閉環。

指標確定要科學。對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本等來進行。評價時應減少評價者的主觀臆斷，使評價更加客觀。

周期設置要合理。不同的績效指標設置不同的考核周期。對于任務績效的指標，設置較短的考核周期，如每月進行一次，這樣有利于及時改進工作。

環節銜接要緊密。強化對考核結果的反饋，將績效考核放在完整的績效管理過程體系中考慮。在考核之前，主管人員與員工溝通后，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束后，主管人員與員工進行面談，共同制訂工作改進的方案，并及時通報考核結果，適時加以講評，以避免此類問題再次出現。

縣級煙草分公司績效考核問題的研究

□謝新宇隨著經濟全球化進程的加快，我國的煙草行業面臨著嚴峻的挑戰。根據“十二五”規劃中夯實基礎管理、加強隊伍建設的要求，對我國煙草行業提出了更高的要求。但由于煙草行業體制的特殊性，員工思想觀念難以適應新形勢的需要，各項制度改革特別是人事制度改革滯后于市場經濟的要求，在一定程度上阻礙了煙草行業發展的步伐，因此，加強煙草行業的績效考核工作十分必要。

一、縣級煙草分公司績效考核的現狀分析

（一）績效考核存在的問題

為了了解縣級煙草分公司員工對公司現行績效考核制度的滿意度，本文進行了問卷調查。從對安化縣煙草分公司的調查情況來看，員工對績效考核的整體滿意度水平一般，整體得分僅為3.22分。通過對問卷調查結果中關于績效考核滿意度的各項得分進行排序，得出員工目前對績效考核滿意度得分最低的幾項，主要是“考核指標的選取與權重的分配，以及考核結果的客觀、公正性”，具體情況如表1所示:通過調查分析發現，縣級煙草分公司在績效考核上還存在以下問題：1.績效考核制度制定不科學66.7％的員工認為目前公司的績效考核制度不能體現公平公正的原則，同時有79.5%的員工認為公司的績效考核制度不夠完善合理，這些數據表明了公司目前的績效考核制度不健全，考核制度無法發揮激勵作用，不能夠體現出公平、公正的原則，也無法客觀反映員工的實際工作績效。2.考核指標設置不科學

考核指標的提煉一直是公司在制定績效考核辦法的過程中最為關注的問題。考核指標提煉得是否精準，能否和崗位的關鍵業務相契合，是否與公司的戰略目標相一致將決定著績效考核最終效果的好壞。而從問卷調查反映的結果來看，66.7%認為公司目前考核指標權重的設計不合理，而在“公司目前考核指標定量化、易操作，考核結果客觀”這一選項中，有12.8%的員工選擇了不同意這一選項，有38.5%的員工選擇了不確定，由此看出公司目前考核指標的設立不夠科學，考核比較籠統、模糊。3.考核只注重結果 在對“目前的考核不僅注重結果評價而且重視過程評價”選項中，有近15.4%的人員認為不同意，有43.6%的員工選擇了不確定。在考核過程中注重結果，會導致績效考核中過于強調短期績效，以及可量化的績效，對于某些工作績效難以量化，工作成效短期內無法見效的員工來說，顯失公平。4.績效反饋機制不完善

公正科學的績效考核不僅可以優化公司自身的組織結構，提升整體業績，對于員工來說，通過績效考核，能夠及時正確地認識自己的優缺點，并修正自身的發展方向，從而獲得更多的發展機會和更大的發展業績。績效考核結果不僅應當反映出員工平時努力的結果，同時還應當與薪酬、培訓、晉升等人力資源管理的其他方面嚴格結合，使員工覺得自己的努力得到了正確評價并得到了物質或精神上的獎勵。縱觀目前針對對部門員工設計的考核方案，盡管有對績效考核結果的運用，但實際操作中并未充分應用考核結果，發揮考核應有的激勵作用，根據問卷調查的結果顯示，有69.2%的員工認為考核結果沒有很好的與培訓和職位晉升相結合。

（二）績效考核存在問題的原因分析“ 1．缺乏對先進的績效考核理念與方法的了解績效考核是績效管理體系中一個重要環節，縣級煙草分公司績效考核存在問題的一個重要原因就是缺乏對現代績效管理理念、方法和技術的深層次的理解，片面地停留在看重考核結果的階段，個別部門認為工作目標的制定難以量化、具體化，執行與考核的可操作性很低，加上員工整體素質不高，對績效考核的目的存在誤解，導致員工不配合績效考核工作的開展，甚至引發抵觸情緒。

2．煙草行業特有的體制因素

由于煙草行業是具有國家壟斷性質的、特殊的行業，有國家政策的扶持，經濟效益通常情況下不會受到市場的影響，因此，員工競爭意識、市場意識和服務意識相對淡薄，加上員工的利益分配長期受“大鍋飯”體制和平均主義的分配方式的影響，無法引起員工對績效考核的重視，同樣地，終身雇傭制也造成了員工對績效考核制度響應程度低下。3．績效考核實施過程控制不力

由于缺乏對考核過程的監督，績效考核的客觀公正性很難確保，績效考核容易出現依個人好惡而不是工作業績，使得考核評分帶有嚴重的主觀性。4．績效結果運用不合理

績效管理是包括績效計劃、績效考核、績效反饋和績效結果應用四個階段在內的動態系統，需要上下級之間通過實時的溝通將每個環節串聯起來。從問卷調查的結果得知，由于公司在績效計劃、績效反饋等階段的溝通機制不健全，僅有考核結果的公布，缺乏掛鉤結果的公示，從而無法達到通過考核來改善被考核者績效、提高被考核者工作積極性的目的。

二、縣級煙草分公司績效考核指標體系的重構

（一）績效考核指標體系的模型構建

為了提高公司的管理水平，從而促進公司經營績效的持續改進，需要站在戰略的層面來構建公司的績效考核指標體系，因此不僅需要構建員工的績效考核指標體系，還需要綜合公司、部門的目標、經營業績來構建公司、部門的績效考核指標，通過構建三維立體的績效評價指標模型（如圖1所示），綜合得出科學合理的績效考核指標。在垂直方向上，根據目標管理理論來設計縱向績效指標，首先根據公司的愿景以及戰略目標，將公司的目標逐級分解到部門、員工，然后對照層級目標，分別設計公司、部門、員工的績效指標，并將指標逐步分解到公司的各個管理層次和員工層次。水平方向上，以平衡計分卡為基礎設計理念，從戰略發展的角度對公司的各類指標進行分解，根據公司的不同發展階段，并結合公司、部門以及員工的需求，建立具有針對性和導向性的一級指標。最后根據關鍵成功因素，提煉符合要求的二級指標。

（二）績效考核指標的設置

1.公司層面縣級煙草分公司的績效考核指標設置以上級下發的經營目標為基礎，綜合考慮財務與非財務因素后，結合公司的需求，按照平衡計分卡的原理，以國家財政部、統計局、國資委及中國煙草總公司關于經濟評價與業績考核的有關指標為參考，設計了公司層面的績效考核指標。按照平衡計分卡的要求，公司績效考核指標體系從財務狀況、客戶市場、內部運營和學習成長四個維度進行設計，財務狀況指標衡量的是公司的經營發展狀況，客戶市場指標則是關注顧客對公司的滿意度，內部運營指標則是衡量公司組織建設的完善程度，學習發展指標則能反映公司的可持續發展的能力，具體指標如表2所示：維度指標表2公司層面績效評價指標公司層面績效評價指標財務狀況客戶市場內部運營學習發展總資產貢獻率；凈資產收益率；成本費用利潤率；流動資產周轉率；資產負債率；單箱卷煙利潤；單箱卷煙經濟增加值卷煙年銷量；單箱卷煙售價；市場占有率；客戶保持率；售后客戶滿意度全員勞動生產率；卷煙成本占總成本比率；管理費用占總成本比率；公司團隊建設投入比重；基礎管理監督情況公司文化建設投入比重；培訓費用

比重；員工建議采納率；

員工滿意率

圖1績效考核體系設計思路圖理論探討105NCE&ECONOMY金融經濟2.部門層面按照縣級煙草分公司的組織結構，將部門劃分為管理部門和業務部門兩大類，根據部門職能的不同設計不同的指標體系。對于管理部門的考核，可以采取簡單的定性評價的方式，按照平衡計分卡的要求，結合關鍵成功因素對其進行評價。而業務部門的考核，則可以采用定量與定性相結合的辦法，以財務指標的定量考核為主，結合非財務指標的定性分析來對績效考核的結果進行修正。

3.員工層面

作為公司最基本的組成單位，員工的績效考核是績效管理工作過程中的重要環節，通過績效考核充分調動公司上下人員的工作積極性和使命感，促使各部門員工認真履行部門職責，進而促進公司經營績效的可持續發展。員工的績效評價指標的制定方法如下：縱向上，將員工劃分為高層管理者、中層管理者以及基層員工，根據公司的經營發展戰略和目標制定績效考核指標；橫向上，按照平衡計分卡的要求對公司和部門職責進行分解，根據不同的工作要求提取關鍵成功因素，提煉出員工的績效評價指標。

（1）高層管理者作為公司的負責人，主要責任是在分析公司戰略計劃的基礎上，結合上級部門設定的公司級發展目標，帶領公司全體員工保證公司的正常運營。因此，高層管理者的績效指標的確定來自于公司的戰略目標的分解，如表3所示。

（2）對公司的中層管理者和基層員工來說，他們的考核指標一方面來源于職位應負責任，從而體現其對業務管理流程的支持，對部門管理的貢獻。另一方面來源于公司目標和部門目標的分解。其中，中層管理者的績效指標主要由公司級目標分解得出，員工的績效指標則主要是由部門目標結合員工目標分解得出。按照平衡計分卡的四個層面，在綜合考慮部門和員工的關鍵成功因素之后，將中層管理者的績效指標劃分為三個維度，具體內容如下：運營指標包括部門工作完成情況、部門費用控制情況等；客戶指標則從內部和外部兩方面，既要滿足煙草零售客戶的要求，也有內部員工的要求；學習與發展指標著重衡量相關專業知識技能的掌握情況以及部門可持續發展情況。基層員工績效考核指標的設置維度與中層管理者類似。值得注意的是，具體的績效考核指標還需要在現實操作過程中進一步的細化。

三、縣級煙草分公司績效考核的支持措施

（一）加強考核

前期培訓工作實施績效考核之前，需要對考核者與被考核者進行相關的培訓工作，對于考核者來說，培訓的重點則放在掌握績效考核的知識技能、科學實施績效考核的辦法，以及績效考核的重要性；對被考核者的培訓重點則集中于績效考核的目的、意義以及具體實施流程，從而使員工明確認識績效考核不僅是分配獎金的一種手段，更有利于公司以及員工個人成長發展。從而從根本上降低員工對績效考核產生的抵觸情緒，提高全員參與性。

（二）強化績效考核制度

制度規范是確保一項工作順利開展的強制性手段，因此為了績效考核工作能夠正常運轉，要根據公司的戰略目標發展要求，結合公司內外部環境，在綜合分析公司各部門和員工的工作職責的基礎上，構建公平合理的績效考核制度。同時，在績效考核制度基礎上建立監督機制，確保考核過程的公平性。

（三）樹立績效考核文化

要確保績效考核制度的改進，必須從觀念上轉變員工的認識。首先，員工的思想不能再停留在舊的人事體制下，要迅速適應新的人力資源管理體制；其次，要熟悉和了解績效考核的目的、方法、原則；第三，要徹底糾正過去那種拉幫結派的不正作風，確保考核評分的公平性。同時，在公司內部營造績效考核文化氛圍，促進考核的順利開展。

（四）改良績效考核方式方法

借鑒企業人力資源管理的方法，采用定性與定量相結合的考核辦法，以確保考核的公平合理。同時盡量增加考核的等級，拉開考核評分的差距，更利于考核結果的運用。特別地，針對績效考核過程中同一檔次員工分數差距不大的情況，則可通過引入調整系數來解決。

（五）建立績效反饋機制

績效評分的得出并不意味著考核的結束，需要通過績效面談，將員工的績效考核情況反饋給員工，使員工不僅能夠了解自身績效表現，還能就工作中遇到的困難與上級進行交流，獲得上級的指導。通過面談，對員工的績效表現進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎勵、晉升或降級的依據，同時，考評者要根據員工的考核結果與員工共同制定績效改進計劃，從而促進員工績效的持續改進和發展。

煙草商業企業績效考核中存在的問題及對策

為提高企業執行力，激發員工的工作積極性和創造性，很多單位都設立了績效管理部門，但從一些煙草商業企業績效考核工作運行情況來看，績效考核還存在一些問題。如何有效發揮績效管理部門的效能已成為一些煙草商業企業面臨的重要課題。

績效考核中存在的幾個問題

從當前一些煙草商業企業績效考核情況來看，一些制約企業經濟運行質量提高的重要問題沒有得到有效解決，一些日常性的小問題仍然存在。之所以出現這種情況，筆者認為主要是因為績效考核中存在以下幾個問題：

績效考核的連續性不強。目前，個別單位對查出的問題僅僅是通報、整改，沒有建立績效考核檔案，沒有實行連帶責任追究制，造成問題處理機制不健全，缺乏考核的連續性，致使個別員工“大錯不犯、小錯不斷”，甚至在同一員工身上同類問題屢禁不止。

績效考核的激勵性較差。目前，一些員工工作的積極性遠沒有達到單位的期望值，這主要是因為績效考核的激勵性較差，沒有充分發揮績效考核的激勵和控制兩大作用。其實，僅僅通過每月獎金上的獎懲是遠遠不夠的，如何從深層次發揮激勵的效能和從根本上加強控制的措施是績效考核的根本。

績效考核運行機制不健全。目前，部分單位職能管理部門和績效管理部門責任不清、職能混淆，職能管理部門疏于管理，績效管理部門監督不力，績效管理部門的監督作用和職能管理部門的管理作用沒有得到充分發揮，沒有形成績效管理部門發現問題、職能管理部門解決問題的有效運行機制。

問題反饋機制未形成。在一些單位的日常會議上，常常是只見單向命令，鮮見雙向溝通，導致領導不知道員工在想什么、員工不理解領導為什么這樣要求，沒有形成自下而上的問題反饋機制和自上而下的問題解決機制，執行力自然大打折扣。

績效考核評價體系未建立。目前，很多績效管理部門頭疼醫頭、腳疼醫腳，還處在事后管理階段，懲防體系沒有形成，績效考核評價體系未能建立，抓不住績效管理的實質和根本，致使企業無法從根本上杜絕同類問題的重復出現。績效考核與員工職業生涯規劃未實現對接。目前，績效管理部門僅僅為了考核而考核，考核的結果沒有與員工的職業生涯規劃相對接，甚至很多單位沒有對員工進行職業生涯規劃，使員工缺乏成就感和希望，致使企業的向心力和凝聚力不強，阻礙了企業的良性發展。

有效提高績效考核效能的對策

執行力是企業核心競爭力的重要標志之一。一個企業，無論它的制度多么健全、管理體系多么完善，如果沒有一個強有力的績效管理部門督察落實，各項措施就很難落實到位。如何提高績效考核的效能，是很多企業亟待解決的問題。

準確定位績效管理部門的職能。如果把企業比做地球，那么，管理是撬動地球的杠桿，績效考核是撬動地球的支點，而支點的位置就是績效考核的定位。績效考核工作是一種管理行為，是代表企業決策層督察、考評管理層和執行層工作績效的管理杠桿，因此，要充分發揮績效考核的效能，績效管理部門的職能定位至關重要。績效管理部門是領導管理思想具體化的部門，必須有效地將決策者的思想和意圖轉化為具有可操作性的經營管理方案，并付諸實施，真正達到將決策層的思路轉變成管理層的措施和執行層的行動。同時，績效管理部門又是各職能部門監督、管理職能的調動者，要為每位員工的獎懲、薪酬福利、崗位輪換、職務升遷等提供科學的依據。

建立完善的績效考核評價體系。在現代企業管理中，績效評價應摒棄單純地以銷量、單箱銷售額、利潤等為標準的指標體系。為突出企業的核心競爭力和后續發展力，要建立以企業制度體系、評價指標體系、工作質量體系、薪酬福利體系等為支撐的綜合評價體系，全面記錄每個部門或員工每天、每月的工作績效，形成連續的績效評價體系，綜合而全面地反映一個部門或員工在各個時間段的工作績效。另外，要實現績效考核檔案與人事管理檔案的無縫對接。把每個員工績效評價結果納入人事管理檔案，不但把其作為員工獎懲、評先樹優、薪酬福利的客觀依據，還要作為學習培訓、崗位輪換、職務升遷的依據，從而激發每個員工的積極性。

建立高效的績效考核運行機制。在傳統的三級（決策層、管理層和執行層）管理中，由于個別單位個別部門管理層解碼能力存在一定的局限性，形成了管理斷層，造成決策層的思路無法有效地轉變成管理層的措施和執行層的行動，這種現象被管理學家歸結為“執行力缺失”。其實，對決策層的解碼能力差主要是因為管理層思維的局限性，無法從全局準確解碼決策層的管理理念和思路，造成執行偏差，而對于這種偏差卻缺乏糾正者和責任承擔者。因此，按照層級管理原則，有必要在決策層和管理層之間增加一個監督層，作為決策層思路的轉化者和管理層措施的落實 監督者，形成四級管理，即決策層、監督層、管理層和執行層。作為績效管理部門，有必要承擔起監督層的職能，形成管理的閉環。

要確保決策層的思路執行到位，還必須建立層級績效考核評價機制。對于執行層的考核評價，由管理層來操作，監督層來監督；對于管理層的考核評價，由監督層來操作，決策層來監督；對于監督層的考核，由決策層委派人事部門來操作，決策層和執行層參與，管理層來監督。對于每一個層級的考核，必須置于自上而下的考核、監督和自下而上的監督、評價之下。唯有如此，才能建立起高效的績效考核運行機制，真正發揮績效考核的效能。

良性績效考核分析如圖1所示，良性的績效考核是一個不斷循環、螺旋上升的過程。績效考核從組織目標的分解和崗位職責的確定開始，各層各級的管理人員在每個績效考核周期中肩負著績效考核的如下四項任務。

一是確定績效考核目標，包括選定績效考核指標、確定指標目標值、明確指標的計算方法和確定指標的權重。需要強調的是，確定績效目標的過程是管理人員和下屬員工的一個強互動的過程，而不僅僅是管理人員自己填張表這么簡單的事。更要強調的是，管理人員絕不能將確定績效目標值的職責轉交給員工，否則管理人員就失去了組織賦予的分解組織目標、把握部門或公司方向的責任。

二是記錄過程數據。在績效考核過程中，管理人員需要不斷地與員工就業務過程中出現的問題進行深入溝通、探討，尋求解決方案。同時管理人員應及時將過程中員工的表現和相關業務數據記錄下來。目前已經有績效考核信息系統可以幫助管理人員更好地完成記錄任務。

三是客觀公正評價。評價的過程實際上是管理人員的一個總結回顧過程，管理人員查看績效考核過程中記錄的數據信息，結合其對員工能力、態度的考察，給出綜合評價得分。綜合分數中業績得分應當占絕對比重。

四是績效溝通和提高。評價結束后，就績效考核周期中發現員工好的方面和差的方面，管理人員應當與員工一起總結回顧，并找到問題的根源，積極協調解決。

問題聚焦--人情關和組織關從上邊的分析，我們可以看出，A公司績效考核過程中出現的問題主要集中在第一階段，確定績效目標階段，其中管理人員面臨的真正問題有兩個：

一是人情關。在與下屬溝通績效的過程中，抱著過得去就行的態度，不為難員工，主要是怕為難自己。他們的”潛規則"是搞好人際關系，以便提高自己在組織中的地位。

二是組織關。因為靠天吃飯，就覺得工作分析和目標設定的意義不大，保持現狀就好。他們認為企業多年一直這樣運作，也很順暢，沒有想過能做更深入的工作分析，制定出更科學合理的業績目標，或者認為自己這樣做是自討苦吃，認真的工作分析并不能給自己帶來任何好處。

國企最大的優點是可以集中力量辦大事，最大的缺點是效率低下、人際關系復雜，在許多行業尤其是競爭性行業缺乏競爭力

員工平均司齡超過5年的企業，通常說明一個問題：員工彼此非常熟悉，私交不錯并形成了若干數量的小團體。對A公司而言，要想成功推行績效考核就必須在小團體之外組建一個強有力的部門來推行，比如績效管理委員會而非職代會。當然，績效管理委員會成員可以從公司高層和中層以及員工代表中抽取，每一屆成員的任期為兩年，屆滿后再行選舉。需要注意的是，績效管理委員會成員的規模要控制，并且不同群體的比重也要做規定，通常的做法是基層員工的比重一般不超過全體成員總數的30%，因為績效管理委員會畢竟不是代表廣大員工的利益，而是代表股東的意志，這與工會和職代會有著本質上的區別。

近半員工大專學歷：這說明大多數員工的文化和知識水平都普遍不高，因此，在選擇績效考核方法的時候應盡量避免使用過于復雜的方法模型，例如360度、平衡計分卡本質上是一套戰略管理思想，只不過更側重于績效考核的應用；而360度考核方法的初衷是為了更全面地評價一個員工的綜合素質與技能，在應用上更適合做人員晉升與職業生涯規劃，而不適用于績效考核。大多數推行平衡計分卡不成功的企業所面臨的最核心的問題是沒有對公司戰略/目標進行確認，平衡計分卡只是為了考核而考核。而A公司近半員工大專學歷的事實說明，A公司其實不必采用平衡計分卡，用KPI也能很好地進行考核。如果一定要用平衡計分卡，最好先繪制戰略地圖--為了實現什么目標、要從哪些方面做改善，以及如何科學、系統、量化地評價員工的工作。

平均年齡30?40歲：這個年齡段的員工普遍都已成家并有了孩子，他們也都在A公司的重要崗位上擔任職務，但有一個不容忽視的問題應該引起咨詢公司和A公司高管的重視：有了家庭、孩子的員工的經濟壓力通常都大于那些未成家的員工，要想最大限度地調動起這些員工的積極性，A公司推行的績效考核就不能孤立的存在，必須應用于薪酬調整、崗位調整和學習培訓上。換言之，要讓員工知道推行績效考核的好處與利益，而不要讓員工認為績效考核是為了找員工的茬兒。