第一篇：楊俊清：幫客戶解決問題,為客戶創造效益

楊俊清：幫客戶解決問題，為客戶創造效益

現在的獸藥銷售有以下幾種方式。一是比較傳統的方式，由業務員去拜訪客戶，有時候通過熟人轉介紹增加一定的可信度，見面時讓客戶看資料看樣品，客戶認可產品了再談價格談政策，然后開始合作。這種方式只是簡單地給客戶提供產品。另一種是業務人員召集客戶開會，由獸藥企業技術人員講解產品的性能特點，再加上現場一定的促銷政策促進客戶購買。這種方式雖然提供了一定的產品講解，加深了客戶對產品的理解，客戶更愿意接受產品，加上一定的促銷手段，銷售效果比第一種方式要好，但是這種方式根本上還只是只提供產品。還有一種方法是獸藥企業通過派人進店或者駐場，來實現自己人賣自己產品，使用自己產品增加銷售量的目的。這些人叫做售后技術服務人員。這種方法也解決了客戶部分問題，但其實只解決了客戶最簡單的人力問題，也只為客戶創造了人員開支的簡單效益。這種方法的本質還是提供產品。經常做營銷的人都知道一句非常明白的話就是：客戶需要你不是想要買你的產品，而是想要你幫助他解決問題。通過解決問題來實現他的效益。按照這個標準來看，前面的三種銷售方法都沒有真正做到：幫客戶解決問題，為客戶創造效益。

這些年由于獸藥市場競爭日趨激烈，很多企業都在逐步探索與客戶合作的新辦法，努力服務客戶擴大市場。有的企業開始真正地從客戶利益的的角度調整銷售理念，設計銷售方法。理念上立足于幫客戶解決問題，為客戶創造效益。方法上先找到客戶的問題，并用自己的技術、產品幫助客戶系統地解決存在的問題，為客戶實現經濟效益的提升，在此基礎上實現企業產品銷售的突破。由于這種方法符合客戶的要求和利益，所以獸藥企業和客戶可以真正實現互惠互利，合作的基礎很扎實。目前國內一些大的獸藥和疫苗企業都在這方面開創了先河，比如乾元浩公司、中牧公司、河北遠征公司、四川華蜀公司等。東南沿海的一些獸藥經銷商也已經走在了前面。長春萬達獸藥作為省級代理商從2014年起在這方面也進行了一些有益的嘗試。在這里和大家分享。

首先在企業的營銷理念上從公司領導到基層員工必須統一到：幫客戶解決問題，為客戶創造效益上來。然后要求公司工作的每一個環節，每一名員工無論是一線的業務技術人員還是后勤保障人員都要按照這種理念實施自己的工作。萬達獸藥的客戶有兩部分，一部分是各大養豬場、養雞場。另一部分是分布在全省各地的獸藥零售商。作為養殖場和零售商他們企業面臨的問題不同，實現效益的方式也不同。因此我們把這兩部分客戶分類由不同的業務技術人員負責。

養殖場客戶面臨的根本問題是如何保證動物健康問題，其次是如何降低成本增加效益問題，第三是如何多使自己的產品多賣錢來增加效益的問題。

第一個保證客戶動物健康問題是客戶的根本問題，這個問題的核心是技術問題，需要萬達獸藥具備較高的技術人才實力和較高標準的檢驗設備實力，需要萬達獸藥擁有技術含量高效果好的產品。這三個條件中要擁有技術含量高效果好的產品不難，以萬達獸藥在吉林省經銷商中的地位可以吸引國內外很多一流的獸藥生產企業與我們合作，給我們提供優質的產品。要擁有高端的檢驗設備也不是難事，萬達獸藥自己就擁有較高水平的設備，能夠滿足養殖廠客戶百分之九十以上的各項檢驗需求，解決他們百分之九十以上的技術問題。極少數高難的技術問題，我們也能夠通過與大學與研究所以及供貨廠商合作來圓滿地解決。最難的是解決高端技術人員問題。為此萬達獸藥從省內專業技術院校、大型養殖場聘請了專業理論扎實，實踐經驗豐富的資深技術人員作為企業的核心技術保證。還從供貨廠商爭取了更多的高端技術人員經常性的技術支持。比如以色列亞貝克公司、四川華蜀公司、乾元浩公司、武漢科前公司都經常給我們提供高端檢驗服務和高端技術人員現場解決問題。萬達獸藥一線的銷售人員也都具備很強的技術能力。從而做到了經常深入養殖廠客戶的養殖現場，了解養殖場的實際情況，能夠第一時間掌握并及時滿足養殖場的預防保健需求，指導養殖廠客戶進行科學的預防保健，進而保證養殖場動物健康。更重要的是養殖場動物一旦出現健康問題，我們能夠第一時間掌握情況，第一時間為客戶拿出解決問題的方案并付諸實施，最大限度地減少客戶的損失，保證他們的養殖效益?，F在萬達獸藥和供貨廠家的多名技術人員每天在客戶的養殖現場巡視指導，為客戶解決了大量的預防保健和治療的技術問題。客戶的經濟效益也得到了保證。

第二個是為客戶降低生產成本的問題。首先是我們提供的產品在同等質量的前提下不比別人的價格高，讓客戶少花錢。然后是教會客戶用最科學的方法、最有效的產品預防保健，在取得最好效果的前提下不浪費疫苗和獸藥，節約成本。更重要的是保證動物少發病或不發病，從而大量節省治療成本并保證動物的成活率和生產能力，達到多產出提高經濟效益。如果一旦動物發病，也能第一時間做出正確的診斷，拿出最有效的治療辦法，盡快治愈，把經濟損失降到最低。

第三是幫助客戶的動物產品多賣錢。我們利用公司擁有全國的業務網絡和人脈，信息靈通的優勢，及時把有用的市場信息傳達到每一個客戶，讓他們根據市場的變化決定產品的銷售時間和價格，提高經濟效益。

通過近半年的銷售實踐證明我們的銷售理念是正確的，在養殖廠的銷售方法是有效的。我們實現了供貨廠商、代理商以及養殖場三方的互利合作，實現了共贏。

獸藥零售商面臨的問題首先是他企業自身生存和發展的問題，然后也是如何為養殖場服務的問題。

零售商第一個生存和發展問題是他們最重要的問題?，F在很多人眼看著獸藥市場急劇變化，眼看著自己的銷售量越來越小，自己企業的生存面臨著嚴重的挑戰而束手無策。通過研究養殖業和獸藥行業的發展歷史以及發達地區獸藥經銷商的經歷，我們發現，隨著養殖業規模化程度提高，獸藥零售商的減少是一個不可逆轉的趨勢。但是短期內還會有一部分獸藥零售商會生存下去并可能有較好的發展，最優秀的零售商還會有很大的發展空間。這就需要獸藥零售商要具備服務大型或者中型養殖場的能力，也就是他們要具備一定的技術人員、檢驗設備和優質產品這三個條件。讓零售商明白了這一點之后，供貨廠商、萬達獸藥和零售商簽訂了三方合作協議。供貨廠商和萬達獸藥給零售商提供優質高效的產品，提供免費的技術服務支持和解決各種養殖問題的方案并對零售商本人進行一段時間的技術培訓，讓他學會用科學的方案解決養殖場的問題。然后由供貨廠商和萬達獸藥逐個客戶進行一定時間的輔導，指導他能熟練地掌握每一個方案，并找到適合的養殖場客戶群。時機成熟了用會議宣講和實際解決問題的辦法讓養殖廠客戶感受到來自零售商有效的服務，最終在零售商周圍形成一定的穩定的客戶群體。這種方法使零售商的業務能力提升了，客戶增多了、銷售量提高了。他的生存和發展問題得到了解決，他的經濟效益也得到了提升。從而在獸藥生產商、萬達獸藥和零售商之間形成了順利有效和互利的三方合作。同時三方的合作也解決了零售商手中養殖場客戶動物的預防保健和治療問題，保證了養殖場的經濟效益。

從目前實施情況看，從2014年春天開始的這種銷售模式得到了多數獸藥零售商的認可，在大部分零售商那里還出現了超出預期的結果。

總之無論是對于養殖廠客戶還是對于零售商客戶，獸藥企業的銷售工作一定是基于客戶的需求來展開。一定要遵循：幫客戶解決問題，為客戶創造效益的理念進行。凡是脫離客戶的需求只賣產品的，都不會有最好的結果，更不會做得長久。（本文來自中國獸藥策劃網高級顧問楊俊清）

第二篇：你的公司為客戶創造價值了嗎

你的公司為客戶創造價值了嗎? 又該怎樣創造?

市場營銷最根本、也是最大的挑戰就是如何為客戶創造價值。正如一位跨國公司的營銷總裁所說：如果你能為客戶創造價值，客戶就會打開大門歡迎你。

很多公司都聲稱客戶至上，但是卻不了解客戶的真正需求，特別是自己提供的產品和服務能為客戶創造何種價值更是心中無數。這樣的營銷就很難引起客戶的共鳴與認同，也無法建立良好的客戶關系。只有推動客戶的發展，才能實現企業的繁榮。為客戶創造價值是世界級公司的成功法則，也是我國營銷界應該認真思考的一個課題。

一、GE以管理聞名于世，如何利用GE寶貴的管理經驗幫助客戶成功?

1999年GE的金融部門推出了“ACFC”活動，即：at customer for customer(立足客戶、服務客戶)，由GE的管理專家免費為客戶進行6 Sigma的咨詢、培訓、實施輔導，結果有40%的客戶參加了這一活動，并取得了明顯的成效，這些客戶因此與GE金融部門建立了戰略伙伴關系?，F在“ACFC”已成為GE的新口號，擴展到整個集團，成為GE營銷的一個標志。

世界500強之一的瑞典利樂(Tetra Pak)公司，主要銷售生產包裝材料、飲料加工設備和灌裝設備。作為全球最大的軟包裝供應商，它掌控著全球75%左右的軟包裝市場份額。利樂公司在中國奉行的經營理念是：與客戶共同成長。作為供應商，利樂并沒有把自己的職責放在主要如何提高產品的質量、提高產品的競爭力、不斷推出適應企業需要的產品、降低價格、完善對客戶的售后服務等方面。利樂面對中國產業鏈下游“軟件”環境差的狀況，在營銷上與下游廠商結成戰略合作伙伴關系，利樂稱為“關鍵系統(KAM)”模式。利樂在輸出產品的同時，還更多地輸出了企業文化、管理模式、運營理念、營銷思想、市場運作方法，為合作伙伴培養人才。在對合作伙伴全面輸入管理、研發、技術、加工、營銷過程中，利用優勢資源全方位整合客戶存在的問題，改變了合作伙伴的軟環境。在相互的市場努力下，實現共贏。

杜邦公司每年都要免費為重點客戶提供一些面料新產品，鼓勵客戶進行產品設計創新，并協助在全世界宣傳推廣，客戶的成功帶動了面料新品種的銷售，形成了一種良性互動的合作營銷。上海寶鋼也采用了相似的營銷策略，每年都要試生產200爐即6萬噸鋼板新品，免費提供給重點客戶進行新產品開發，較好地實現了與客戶的共同發展，如“一汽”紅旗國產化，寶鋼免費提供試驗鋼板，國產化成功了，訂單就有保證了。我國一些中小企業也有很好的創新實踐。比如江蘇常州“長江”客車廠在城市公交車的營銷中就是通過創新的客戶服務贏得了市場，長江客車廠除了考慮客戶所在地區的不同發展水平、氣候環境等因素設計不同的產品外，還特別針對公交車投入大、投資回收期長的行業特點，邀請對自己資信情況非常了解的常州銀行共同參與，幫助客戶向本地銀行融資，解決了客戶發展的難題，也獲得了客戶的支持。

二、對于我國中小企業來說，我認為至少應該重視幾方面的工作：

1.建立與客戶之間的高層溝通機制。為客戶創造價值的前提是對客戶的深刻理解，真正能做到想客戶所想、急客戶所急，實現與客戶在市場分析、產品研發、服務支持等方面的同步，以客戶的發展來重新審視、定位企業的產品與服務，這需要企業戰略上的轉變，需要雙方的充分信任、理解與支持，所以建立與客戶的高層溝通機制是非常必要的?，F在隨著電子商務的發展，有的企業營銷主管與客戶接觸的時間變得越來越少，這是非常危險的。GE的CEO伊梅爾達說他50%的時間用于與客戶交流，而我們許多企業的經營者害怕面對客戶，就是因為對客戶不了解，對自己的產品與服務沒有信心。

2.加強對最終消費者的研究?？蛻舻陌l展從哪里來?最根本的還是消費者的認同。不加強對最終消費者的研究，就無法準確地把握變幻莫測的行業趨勢、就不能敏銳捕捉稍縱即逝的市場機遇，就根本不能為客戶創造價值。世界上很多高科技實驗室都為概念產品進行消費者體驗研究，從消費者體驗的反應中調整研究方向，為生產企業提供更有市場前景的技術。又比如杜邦舉辦萊卡風尚評選活動，把握消費者時尚脈搏，為服裝生產廠家提供設計風向標。

3.培育消費者信賴的品牌。英特爾公司通過實施品牌戰略，不僅使自身得益，同時也為自己的客戶創造了價值，標有Intel inside標記的產品成為質量的保證。消費者信賴的品牌能使自己的客戶也從中受益，如標有萊卡面料標記的服裝就更讓時尚女性認同。我在一次農村市場調研中也曾遇到這樣的例子，有的農民反映江淮動力生產的“江動”柴油機質量好，裝配有“江動”柴油機的拖拉機即使比別的拖拉機貴一點他也愿意買。所以，從為客戶的角度出發，企業也應該加強品牌建設。

為客戶創造價值，不僅要求企業重視客戶的當前利益，還要求企業更加關注客戶動態的、長遠的利益，在殘酷競爭的市場環境中，能夠堅持和諧發展的理念，需要企業家具有戰略的眼光和氣魄。

第三篇：個人論文：構建以客戶需求為導向的“大服務”體系(楊冬梅)

以客戶需求為導向的“大服務”體系的構建

楊冬梅

（撫州市煙草公司臨川區分公司）

根據馬斯洛的需求層次理論分析，卷煙客戶的需求不僅有物質層面的，也有精神層面的，并且不同客戶的需求不同。與煙草公司長期合作經營卷煙的卷煙客戶的需求，隨著對外開放和市場化改革的不斷深入，越來越多樣化。國家局多次強調，要始終把為客戶提供優質服務作為流通企業的根本任務。但由于煙草商業企業的經營理念還是停留在專賣專營的壟斷思想上，“客戶”、“服務”更多的是停留在口頭上，在實際工作中往往流于形式。而入世后，隨著市場產品的同質化、客戶需求的多樣化和市場競爭激烈形勢的多重壓力，煙草商業企業急需創新網絡運行模式，增強核心競爭力，因此建立以客戶需求為導向的“大服務”體系已勢在必行。

本文通過對目前煙草商業企業的客戶服務發展現狀分析，發現其不足，并就以客戶需求為導向的“大服務”體系的構建談一下個人的粗淺認識。

一、客戶服務發展現狀與不足

隨著國家局關于《地市級煙草公司卷煙銷售網絡業務規范》及《全面提升卷煙銷售網絡建設與運行水平的指導意見》的頒布，和卷煙銷售網絡建設的不斷深入，煙草商業企業的客戶服務體系總體框架已初步形成。近年來，隨著對外開放和市場化改革的不斷深入，煙草商業企業也陸續開展了一系列以客戶需求為導向的經營理念嘗試，如“按客戶訂單組織貨源”、“135工作法”，“平等互利、長期合作、共同發展”的新型客我關系構建，零售終端建設等活動，旨在提高客戶服務質量和水平。然而，在實際工作過程中，客戶滿意度卻沒有得到相應的提高。根據筆者在基層工作的經驗，總結其原因主要有以下幾個方面：

一是以客戶為中心的服務意識未得到全員的認同。盡管目前各地煙草商業企業都在構建自己的服務品牌，服務理念和服務宗旨等都被懸掛于墻上，宣諸于口，但在煙草商業企業自上而下的決策過程中，仍舊是以企業的銷售量、毛利等硬性指標為主，而忽視了對客戶投訴率、客戶滿意率等軟性指標的考核，以客戶為中

心的服務大多流于形式。

二是煙草商業企業的客戶服務工作缺少專業化的服務鏈團隊。目前按職能分工的部門、崗位設置，與現實中客戶有需求、有問題，多數都找客戶經理的現狀明顯不匹配。當前煙草商業企業的客戶經理往往由于缺乏權限、經驗有限、素質不高等原因，無法單獨解決客戶的一系列問題，加之職務地位較低，部門之間的協調溝通阻礙，缺乏各職能部門的足夠支持等因素，從而造成客戶的服務需求常常被擱置較長的時間，服務響應速度較慢的現象。

三是客戶服務工作多屬被動型。當前，客戶服務工作絕大多數還是停留在圍繞卷煙產品的銷售，向客戶提供上門拜訪、電話訪銷、卷煙配送等最基本的配套服務。服務人員的服務行為都必須根據上級的安排與要求來開展，具體的服務項目與內容都是事先規定好的。諸如其他的需求，由于層級森嚴、權限限制與資源短缺，客戶服務人員無法也不愿意去開展，只能是在出現問題時，才會去想辦法解決。這種服務機制大大地束縛了客戶服務人員積極性與自主權，非常不利于企業競爭力的提升。

四是客戶服務工作缺失針對性、個性化服務特點?，F下，煙草商業企業僅僅是根據客戶特征分類管理向客戶提供服務和投放貨源的。同一等級的客戶，提供的服務和投放的貨源大多是統一標準的、無差異化的。這種“一概而論”簡單分類管理服務辦法，未能充分考慮到客戶的個性化需求，從而使我們的客戶服務工作缺乏有效性和針對性，在日常工作中就呈現出了“服務不足”與“服務過?！辈⒋娴拿堋?/p>

二、“大服務”體系構建的設想

相對于煙草商業企業現行的客戶服務而言，以客戶需求為導向的“大服務”體系應該是以客戶、員工、企業為中心支點，建立在全員、全業務、全過程服務基礎上的全方位的服務體系。構建以客戶需求為導向的“大服務體系”的宗旨就是要做到通過發現、識別、挖掘不同的“客戶需求”，繼而根據客戶需求提供針對性的服務，并通過細化前、中、后臺服務行為和通過調動相關各部門的資源協調聯動所采取的一系列支持性活動，以及事后的監測與評估，來保障全過程服務質量工作的持續改進和流程優化，繼而增強卷煙銷售網絡的核心競爭力。對此，筆者認為，煙草商業企業應從以下幾個方面著手構建以客戶需求為導向的“大服

務”體系：

一、拓展服務思維，樹立全員、全業務、全過程的“大服務”觀念

思維決定觀念,觀念決定心態,心態決定行為,行為決定成敗!面對新形勢下的服務挑戰，煙草商業企業自上而下都要真正樹立起全員、全業務、全過程的“大服務”觀念，切實做到“客戶想到，我先做到”、“客戶未想到，我先想到”，積極做到從被動服務向主動服務的轉變。要圍繞客戶感知、客戶需求來更新自己的服務理念，主動為客戶提供附加價值，深化服務理念、拓展服務思維，搭建起客戶需求導向的“大服務”觀念，并使之得到合理有效的執行。要徹底扭轉以往單一的以銷量、結構指標為經營目標的局面，樹立起“大服務”在企業目標考核體系中的地位，形成全員全過程的服務鏈。要建立高效、順暢的內部協同運作機制，實現“上級為下級服務，內勤為外勤服務，后臺為一線服務，全員為客戶服務”的良性循環，引起全員對服務工作的重視程度。

二、優化服務組織，構建專業化的服務團隊

為適應新形勢下的營銷環境，煙草商業企業的營銷服務組織結構必須根據效率優先的原則進行優化，盡量做到減少組織層次，及時調整服務職能。各個崗位設置、職責分工、各項工作流程設計等也都要以客戶感知、客戶需求為中心和前提，要切實做到以市場為導向，以客戶為中心，保持組織運作的高效和創新，從而快速響應市場需求。如推行垂直化、扁平化管理，在各地市級公司營銷管理部門下面直接設立各個營銷片區的市場型組織，而不再建立地區型組織，從而能夠更好地按照各類不同客戶的需求來組織和安排企業的市場營銷服務。

以客戶需求為導向的“大服務”體系，需要有垂直化、扁平化的營銷服務組織，更需要有專業化的服務團隊。目前煙草商業企業按照職能部門分工的的服務“四員”，相互之間配合程度不高，協調能力較差，相互之間又極易產生內部沖突，不適應以客戶需求為導向的“大服務”工作的開展。要以“服務意識強、業務工作精、協調能力強、辦事效率高”為標準打造出一支以客戶需求為導向的“大服務”工作隊伍，并從文化引領、人才培養等角度考慮建立起約束機制、激勵機制和量化培訓管理體系，讓服務工作成為每個人工作的重中之重，從而最充分地激發每一個人的才能和潛力，保持學習型組織的上進姿態和服務型組織的協作氛圍。

三、深化服務舉措，建立客戶需求的有效傳遞機制

客戶是煙草商業企業最寶貴、最核心的資源，只有把握了客戶的需求，煙草商業企業的根才能牢牢地扎在客戶之中，才能保持和鞏固當前競爭優勢和實現企業可持續發展。因此，對客戶需求信息的有效傳遞工作就顯得成為重要。

1、建立客戶服務需求的發現機制?？蛻粜枨蟮陌l現是衡量服務有效性和針對性的重要支撐和先決條件。一是要充分應用客戶分類管理，從客戶店鋪所在商圈、面對的目標消費者類別、經營業態、經營規模、經營情況等方面分類研究，挖掘出客戶不同的服務需求；二是要積極擴展客戶信息收集的渠道，通過查閱客戶的動銷臺帳、客戶的需求提報、開展專項的客戶需求信息調研等途徑來收集客戶服務需求。三是要建立客戶服務滿意度的定期調查制度，每年至少要開展一次線上線下的客戶服務滿意度調查研究，以便及時、全面把握客戶需求。

2、建立客戶服務需求的分析制度。一是要完善和健全客戶信息檔案資料，充分運用客戶數據庫管理、追蹤和掌握客戶的情況、需求和偏好等，實現對客戶的動態管理。二是要充分利用KANO模型等現代數據分析手段，對收集的客戶需求進行了匯總分析，充分挖掘出數據背后的真實信息，明確客戶需求類別，和客戶需求的結構，識別客戶的關鍵需求，關注客戶的個性化需求以及滿足度最低的需求。

3、建立客戶服務與需求的評價制度。首先，客戶服務需求的評價最直觀的方法就是通過對客戶服務滿意度情況進行分析，尋找出薄弱環節，這些薄弱環節往往就是客戶的需求點。其次，要結合I-S模型和客戶價值管理評估，對當前的客戶服務與客戶要求之間的差距進行明確，識別潛在的改進方法和機會。

四、重造服務流程，完善網絡服務運行機制

服務流程重造的出發點，就是要以客戶需求為導向，根據市場變化和客戶服務的要求，著力加強部門之間的溝通協作，科學配置企業內部資源，以提升客戶感知為重點，積極推進服務手段、模式和內涵的不斷創新，逐步建立了以客戶為導向的服務管理體系，加強了服務各環節的銜接配合。

1、要完善規范化的服務標準。一是要堅守規范化的服務標準，就是對客戶的全面的承諾，要從服務環境、服務禮儀、服務素質、服務管理等各個方面作出規范，要服務內容標準化、規范化、流程化。二是服務標準的制定，要充分考慮

執行過程中的可實現性，和考核過程中的可量化程度等，要能引導服務人員開展工作，可操作性強，是具體化的、有代表性的操作規范，要避免“假、大、空”的做法。三是煙草商業企業服務標準的項目與內容不僅要以客戶需求為導向，還要考慮到客戶價值與公司需求的關系。

2、要建立閉環的業務流程體系。業務流程作為一個完整的價值鏈，一端輸入了客戶需求后，要經過各個業務子系統的服務行為后，才能在另一端輸出客戶滿意與否的結果。因此各個核心業務子系統的服務過程就顯得尤為重要，是形成全員、全過程服務鏈的過程，是有效傳遞客戶需求，實現客戶價值的關鍵所在。在這個過程要做到：一是要盡量細化服務實施過程中各個環節的內容，將客戶訂貨、客戶拜訪與客戶經營指導等各個環節的工作要求，以及可能出現的問題、處理流程和應急預案等以盡量以流程圖形式完整描述出來，便于各部門能夠及時采取相應的措施；二是要理順各個核心業務子系統流程，強化各部門間的協同能力，破除各部門服務工作傳遞的壁壘，提高流程運行質量；三是要建立健全有效的服務管理機制，并盡量簡化流程環節，提高流程運轉效率。

3、要建立“客戶生命周期”的服務模式。充分發揮客戶價值分類與管理機制的作用，深入推進現代卷煙零售終端建設。通過積極開展卷煙訂購、資金管理、庫存管理以及消費者管理等方面指導工作，充分挖掘功能終端客戶的成長潛力、提升客戶價值和增強零售功能，與客戶建立起“發展同向、工作同比、服務同步、利益同體”的新型合作關系。

五、延伸服務內涵，落實服務后臺保障機制

一個完整的閉環的服務流程體系，在執行過程中都需要有相應的機制來進行保障，從而使服務得到準確的落實，并保證符合客戶的需求及企業的訴求。為保證服務工作能夠保質保量，達到目標責任制，我們還需要有服務監測、評估與改進工作。因此，以客戶需求為導向的“大服務”工作在后臺還要相應建立以下保障機制：

1、信息化系統的強力支持。一是要確保我們常用的營銷管理信息V3系統的功能模塊，能夠根據不斷更新的服務內容和服務流程而完善，使服務工作方向更有針對性。二是要多渠道建立與客戶的交互服務平臺，充分利用新商盟訂貨系統的客戶電子化服務界面，進行與客戶間的信息、經驗交流。三是積極維護好客戶

間的交互服務平臺，如QQ群，聊天室等，讓成功的零售客戶來講授品牌培育、店鋪經營技巧等。

2、服務激勵機制的不斷完善。要建立客戶導向的考核體系，評估指標應從客戶需求出現，與企業內部的每一個人有機相連?？己酥笜说闹攸c應側重于服務質量、過程和客戶滿意度等，即對服務人員的執行、協作、溝通能力的有效評價。對服務工作的激勵要側重于對一線員工的激勵，對客戶服務工作突出的人員要加大獎懲力度；要堅持以人為本，做到人格上尊重、政治上平等，要打通人才流動的渠道。對服務工作不到位的的懲罰要堅持以溝通為主，懲罰和培訓為輔的原則。

第四篇：華為輪值CEO徐直軍新年獻詞：聚焦為客戶創造價值,實現有質量的增長

華為輪值CEO徐直軍新年獻詞：聚焦為客戶創造價

值，實現有質量的增長

不畏浮云遮望眼，吹盡狂沙始到金。2016年，全球政治經濟環境黑天鵝群飛，我們始終堅持戰略聚焦，厚積薄發，實實在在為客戶創造價值，公司銷售收入預計將達到5200億人民幣，同比增長32%。同時經過多年的努力，交付流程基本貫通，并用ISDP承載，交付效率和質量得到了大幅提升；2016年終于實現了賬實相符；行政服務也取得了明顯進步。這些成績來之不易，值此新年，我謹代表公司管理團隊，感謝客戶和合作伙伴對我們的信任與支持，感謝全球員工的奉獻和奮斗！感謝全體員工家屬的支持和奉獻！

2016年，運營商業務在持續做強網絡產品與服務的同時，以視頻、云化、運營轉型等為重大戰略方向，做大產業、推動產業發展，在保持高增長的同時，運營資產效率也得到了提升；企業業務與全球合作伙伴密切協作，共同為企業數字化轉型提供創新的解決方案，助力客戶應對數字化轉型挑戰，構建合作共贏生態圈，實現在智慧城市、能源、金融、交通、制造等重點行業持續有效增長；消費者業務實現了面向全球高端智能手機市場的關鍵性突破，品牌影響力進一步提升。

展望未來，云計算、物聯網、視頻、大數據和人工智能等迅速發展，智能社會即將到來。全球電信運營商的網絡建設逐步由“投資驅動”向“價值驅動”轉變，我們要努力讓運營商的網絡能夠覆蓋更多的連接，幫助運營商將視頻作為基礎業務并取得商業成功，引領運營商IT系統由傳統技術架構向云架構轉變，實現互聯網化的運營及ROADS用戶體驗。華為走到今天，必須要站在全球、站在更高的層面去幫助運營商轉型、幫助運營商增加收入、幫助運營商發展得更好，這是我們在新時期必然的戰略選擇。企業數字化轉型開始加速，IT從支撐系統成為企業的核心生產系統。華為要把握行業數字化轉型帶來重構生態的機會，以利他思維看待伙伴的價值，打造開放、彈性、靈活、安全的平臺，打造客戶+伙伴+華為的數字化轉型共同體發展模式，成為行業數字化轉型的使能者和優選合作伙伴。智能社會的到來，將會無限放大智能終端的形態邊界，消費者業務要在人工智能、人機交互、大數據等前沿領域不斷投入，應對消費者對智能終端快速變化的需求。

即將到來的2017年，全球政治經濟的不確定性正在加大，ICT產業處于轉型的時代。我們要識別當前存在的問題，面向未來，針對公司層面的業務、經營、組織、人才等方面的重大問題采取如下關鍵舉措：

要保持公司有利潤的增長，有現金的利潤；關鍵提升質量，特別是合同質量、經營質量。過去幾年，公司保持兩位數收入增長，但運作效率和現金流的改善不足，管理費用增長超過收入和銷售毛利的增長，現金收入比下降。未來宏觀環境面臨ICT行業轉型、客戶經營壓力加大、國家經濟不確定性加大等風險，公司整體經營在抓機會的同時，須加強風險應對。各業務單元要追求有利潤的增長，有現金的利潤，要努力提升運作效率，降低管理費用，管理超長期存貨和超長期欠款，改善現金流。代表處要真正轉為利潤中心，落實代表處作為利潤中心的責、權、利，優化與呼喚炮火相關的計劃、預算、核算管理機制，牽引資源的合理配置，促進代表處自我管理、自我約束和自我發展。消費者業務要堅持以利潤為中心，堅定不移打造高端品牌，建立零售渠道體系，部署好支撐業務的IT系統。監管體系要沿著業務建設，全覆蓋無死角。根深才能葉茂，項目經營和合同質量是公司經營管理的基本細胞，尤其是要抓好合同質量，以拉動經營質量的提升，持續高質、高效、低成本且風險可控地實現業務目標。摒棄浮躁和形式主義，聚焦為客戶創造價值，解決客戶的問題。在新的一年里，我們要減少追求“形式感”、“排場”的營銷活動、務虛會，增加坐下來和客戶一起討論解決實際問題的活動；減少高大上的“趨勢”、“愿景”、“新概念”，增加場景化的實踐經驗教訓的總結和案例；減少辦公室里的坐而論道，增加進機房、上站點、去街邊柜、蹲營業廳；去除“行業領導者”、“攻進無人區”的盲目樂觀，增加對未來不確定性的敬畏和獨立思考；去除以領導為中心的“內部價值呈現”，即制作美輪美奐的內部宣傳視頻、精美的PPT，聚焦以客戶為中心的“價值創造”。治病要治本，要從我們的考核評價機制上去反思和改進，導向正確的工作作風，聚焦為客戶創造價值。

基于戰略和業務變化構筑能力，真正幫助客戶應對挑戰和困難。面對行業轉型，客戶認為設備商把自己定位成“你有什么需求，我來滿足你”的時代已經過去，迫切希望華為從一個網絡設備供應商轉型為商業解決方案提供商，成為能夠與客戶一起探索未來，并一起面對未來的挑戰與風險的商業合作伙伴。這些要求我們在客戶的變革與轉型中重新思考自己的定位與價值，調整現有的態度、觀念、做法，思考我們的策略、商業模式、管理和考核機制，并建立相匹配的組織和能力。我們將大力推進面向運營商客戶提供商業解決方案的業務變革和組織變革，大幅增強提供商業解決方案的咨詢及集成服務能力，建設對未來復雜網絡的維護和運營能力；加快落實面向IT轉型的人才結構優化，繼續開展全球能力布局，在戰略資源聚集地建設研究與創新、精密制造、風險控制等能力中心。

堅定不移執行干部八條，所有的干部要聚焦到為客戶創造價值上，一切工作要圍繞種糧食、打糧食，提升土壤肥力。對干部的評價不要關注細節，關注一些無關緊要的事情，吹毛求疵。要關注責任貢獻，關注價值創造，關注干部的長處。我們每一個管理者要反思自己離這個要求還有多少差距，怎么改進，在干部八條上的差距，在AT會上評價干部、選拔干部上的差距，把差距找出來才能觸動內心，這是一個自我批判的過程。干部流動是各級主管能做得到的，我們一直強調各級機關崗位及為一線提供支撐與服務的崗位要由具備實戰經驗的人擔任，2017年要在各崗位資格滿足上有大的進步。各級干部要繼續簡化管理，減少流程評審點，減少匯報的PPT。

人力資源政策要導向熵減，激活組織，煥發活力。我們要防止技能老化和隊伍板結，打破穩態結構，充分發揮戰略預備隊的能力轉換作用，讓更多的各路專家和干部奔赴戰場；自上而下推進各層干部的流動并制度化運作，加強前方、后方干部的輪訓，讓具有綜合成功實踐經驗和管理經歷的干部脫穎而出；優化人員結構，對外積極引進優秀人才，對內開展不合格調整，讓人員流動起來，新鮮血液才進得來。我們要堅持責任結果導向的考核機制，進一步深化獲取分享的價值分配理念，對英雄及時激勵，敢于拉開分配差距，破格提拔貢獻者。千軍萬馬上戰場，讓優秀人才在最佳時間、最佳角色，產生最佳貢獻，也給予合理回報。

遵紀守法，營造良好的營商環境。面對錯綜復雜的商業環境，我們要用法律遵從的確定性，來應對國際政治的不確定性，以跨越宏觀環境的不連續性風險；要有應對金融危機的預案，從組織建設和干部配備上提升對風險內控、合規運營的監管能力；加強和產業生態圈、學術機構的合作，切實為當地做出貢獻；堅持實事求是，真實、客觀地對外溝通，通過碎片化的價值觀搭載傳播，春雨潤物細無聲地獲得信任。

這是一個充滿變化的時代，變化就是契機，我們要建立戰略自信，提升適應時代的能力。我們要摒棄“經驗主義”和“守成心態”；我們要深刻地認識到，過去的成功不是未來的可靠向導，功勞簿的反面可能是墓志銘。鏗鏘磨礪勇亮劍，雄心壯志再向前。我們相信，只要華為全體員工腳踏實地、力出一孔，我們就一定能夠抓住機會，成為智能社會發展進程的推動者。最后，祝大家新年快樂！身體健康！