第一篇：構建一個平臺 建立一套機制 注重兩個結合有效提升勞務隊伍組織化建設水平

構建一個平臺 建立一套機制 注重兩個結合有效提升勞務

隊伍組織化建設水平

摘要：中鐵五局成都公司西成項目部在西成客專（四川段）施工任務中通過構建一個勞務班組公平競爭平臺，建立一套“六清”、“六管”落實機制，注重黨群協(xié)理員工作和瓦斯安全管控與勞務隊伍組織化建設的兩個結合，有效提升了項目的勞務隊伍組織化建設水平，實現(xiàn)了勞務隊伍“穩(wěn)得住”、“管得住”的目標。

Abstract： In the construction task of Xi'an-Chengdu Passenger Dedicated Line（Sichuan section），the project department of Chengdu Engineering Co.，Ltd.of China Railway No.5 Engineering Group Co.，Ltd.has constructed a platform for fair competition of labor service teams，established a set of implementation mechanism，and paid attention to combination of work of party and committee coordinator and gas safety control and labor organizational construction.After that，the organizational construction level of labor force has been effectively enhanced and the target of “stable” and “control” of the service team has been achieved.關鍵詞：平臺；機制；發(fā)展

Key words： platform；mechanism；development

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）18-0087-02

0 引言

中鐵五局成都公司西成項目部組建于2013年3月，主要承擔西成客專（四川段）四標兩隧一橋共15.14km的施工任務，主要工程為全長11632m的黃家梁隧道，135m的何家坡大橋，管內掘進3376m的巖邊里隧道；其中黃家梁隧道為全線唯一一座高瓦斯隧道，施工風險極高；項目設“八部一室一隊”（含物資、試驗分公司），三個隧道架子隊，機械、鋼結構、混凝土三個分公司站隊；管內合同造價為10.6億元，合同工期為34.9個月，開工日期為2013年3月1日，計劃竣工日期為2017年6月28日。進場以來，項目部按照公司的統(tǒng)一安排部署，積極推行勞務隊伍組織化建設，通過構建一個勞務班組公平競爭平臺，建立一套“六清”“六管”落實機制，注重黨群協(xié)理員工作和瓦斯安全管控與勞務隊伍組織化建設的兩個結合，有效提升了項目的勞務隊伍組織化建設水平，實現(xiàn)了勞務隊伍“穩(wěn)得住”“管得住”的目標。構建一個平臺，嚴格班組選用

項目部所轄勞務隊伍（班組）按開挖支護、二襯、綜合班三個工序設置，截止目前共14支隊伍，其中：自建型工班5支，二類勞務隊伍9支。按照“管骨干”的要求，選好班組長、選好班組骨干是為實現(xiàn)班組有效可控的前提，為做到這兩點，我們采取有效措施積極為班組的選用構建一個公平競爭的平臺，嚴格班組的選用程序。

1.1 構建公平競爭平臺 為做到班組選用的公平競爭，項目自進場起就通過公司勞務資源管理部面向全公司選拔班組，把選拔班組種類、資格條件、選拔程序、都進行集體研究討論、公開公布，從而真正使班組選用實現(xiàn)了陽光操作。進場勞務隊伍班組均嚴格按“三權分立”的原則集體研究確定，先由公司勞務資源管理部根據班組的履職能力表現(xiàn)確定其“能不能用”，再由公司合同部依據班組的實際情況研究其“怎么用”，最后由項目經過一段時間的考察確定其“用不用”。一經選用即由項目部根據實際情況構建成勞務型工班以及自建型工班并報公司統(tǒng)一命名，行文公布，明確各勞務隊伍及施工班組的屬性、稱謂，并由項目部與架子隊嚴格對勞務隊伍進行過程管控和信譽評價。

1.2 嚴格班組選用程序 在確定候選班組后，每個班組還需經過單位正式員工的實名推薦，并由推薦人出具實名推薦書，以增強班組選用推薦的嚴肅性。在班組選定考察期，先由項目經理與班組長進行面對面的考察談判，明確班組管理模式和班組工資分配方式，嚴格按照“基本工資+進度工資+考核工資”三部分的模式對班組長明確；在班組合同簽訂期，由項目總經濟師、各隊領導、合同部組成談判小組分別和各班組進行合同談判并全程攝像，明確班組管理要求及雙方權利義務，簽訂計件承包合同書和承諾書后方可進場；同時還針對項目高瓦斯高風險實際，向班組長闡明安全管理的要點和重點，給予班組三個月的試用期，對在試用期工作達不到項目要求的，堅決予以清退。如我部黃家梁隧道明洞小里程譚傳玖開挖班，在不能有效履行項目管理要求時，我們采取果斷措施予以了清退。建立一套機制，確保有效執(zhí)行

做好“六清”、“六管”是落實勞務隊伍組織化建設的核心，為讓“六清”、“六管”在西成項目落地生根，項目部積極探索推行了一套“培訓營氛圍、檢查保落實、考核提效果”的“訓、查、考”管理機制，較好地促進了“六清”“六管”的有效落實執(zhí)行。

2.1 培訓營氛圍 一是對公司勞務隊伍組織化建設的要求開展集體培訓。通過生產會、交班會、專題會等形式加大對勞務組織化建設的宣貫，讓主要管理人員、班組主要骨干明白勞務隊伍組織化建設的目的意義和相關要求，營造濃厚開展該項活動的氛圍。二是按照“崗前培訓請”、“持?C上崗清”、“管培訓”的要求，對所有進場勞務工都進行了有針對性的培訓。主要有瓦斯安全管理、開挖質量控制、水壓爆破、非焊接工藝等，培訓合格方能上崗。開工以來，項目部共進行各類培訓75次，參培人員達到2752人次，培訓率達100%；組織勞務工崗前培訓考試23批次，785名農民工考試合格上崗，上崗合格率達100%，委外培訓持證瓦檢員、電工、電焊工、爆破工、起重工等144人次。

2.2 檢查保落實 一是為確保公司勞務隊伍組織化建設要求執(zhí)行落實到位，前期由項目部對各架子隊、各工區(qū)逐一進行督導，對落實不到位的架子隊督促整改落實。二是對架子隊執(zhí)行有偏差的，在執(zhí)行過程中及時予以糾正。重點落實在： “人員進出清”上，項目部對各勞務班組按照作業(yè)工種和作業(yè)量進行定員定崗，勞務工進場和退場均需班組長書面報架子隊領導進行審批方能實施，并由勞資員進行實名登記、現(xiàn)場核對。“用工關系清”上，勞務工進場后經項目醫(yī)務人員組織統(tǒng)一體檢，且培訓合格后，由其本人持身份證到勞人處簽訂用工合同，堅決杜絕班組長代簽代辦。“人員考勤清”上，各架子隊均在洞口門禁系統(tǒng)設立了鐘式打卡考勤機，在勞務工打卡考勤后，再由施工員進行施工現(xiàn)場點名，進行安全質量人員卡控；月底由各隊勞人按考勤和安全質量人員卡控情況考核班組員工出勤工天，并張榜公布。“工資發(fā)放清”上，每月25日根據班組收方和班組考勤情況，按照“管資金”“管分配”的要求，由各隊隊長主持和班組長進行工資分配，再上報項目勞人、財務審核，總經濟師審批。避免員工薪酬單月過高或過低，又保持了班組工資的整體延續(xù)性和合理性，并且每月都由財務直接發(fā)放到勞務工工資卡上，杜絕班組長代領。對勞務班組的合理利潤，則嚴格按月度支付30%、季度支付50%、完工支付剩余20%的方式，做到了“以豐補欠”。

2.3 考核提效果 為提高落實勞務隊伍組織化建設要求的效果，我們充分利用項目開展的“一爭二比三提高”勞動競賽這個平臺，把考核作為推進該項活動、提高該項活動效果的有效手段予以抓好抓實。一是在每月的“一爭二比三提高”勞動競賽考核上都把勞務隊伍組織化建設作為考核的一項重要內容，加大考核權重，對各架子隊的落實情況開展考核。二是按照“管考核”的要求，在對合同約定的承包方式、內容、單價每月根據實際完成情況按時計價，對合同外費用月清月結的同時，還切實開展好“開挖質量、工序循環(huán)、材料節(jié)超”三項考核，堅持五日兌現(xiàn)。三是按照“管成本”的要求，對各班組在考核中發(fā)現(xiàn)的問題，沉下心去俯下身子幫助班組開展好經濟活動分析，動態(tài)掌握勞務隊伍人工、機械、材料的使用情況，了解其真實成本狀況，從進度、超欠挖、材料節(jié)超等方面幫助勞務隊伍深入分析，查找盈虧原因，讓勞務班組了解其自身的成本控制優(yōu)勢和不足，幫助勞務隊伍改進施工工藝，大力推行水壓爆破、非焊接工藝等，讓勞務隊伍通過提高管理水平合理賺錢。截止至2013年12月，項目部對架子隊各工區(qū)共進行了7個月的開挖質量管理考核，共計發(fā)放獎勵金額53501元，處罰金額142068元；工序循環(huán)進度效果考核共計進行了22次，發(fā)放循環(huán)考核獎勵178345元，罰款99300元；材料節(jié)超考核，累計罰款34000多元；隧道的平均線性超挖從考核前的17.7cm下降到9.7cm。注重兩個結合，力促共益發(fā)展

“高瓦斯、高風險”是西成項目的顯著特點。安全是項目的最大效益也是班組的最大效益。對西成項目而言管好了瓦斯也就管住了安全，如何在推進勞務隊伍組織化建設當中，發(fā)動全員參與讓瓦斯管理深入人心，變要員工安全為員工要安全呢？西成項目積極采取措施注重將黨群協(xié)理員工作和嚴抓班組瓦斯安全管控與勞務隊伍組織化建設相結合，切實做到“黨群協(xié)理員穩(wěn)隊伍，嚴格瓦斯管理保平安”，確保了班組的穩(wěn)定和瓦斯隧道的施工安全，促進了項目和班組的共益發(fā)展。

3.1 ?h群協(xié)理員穩(wěn)隊伍 黨群協(xié)理員是抓好勞務隊伍組織化建設的中樞神經，是統(tǒng)領班組思想、促進班組保安全、保穩(wěn)定的“穩(wěn)壓器”。在工作推進中我們一是在黨群協(xié)理員之外還在架子隊骨干中選聘了一批懂業(yè)務、有經驗、講安全的黨群聯(lián)絡員，協(xié)助黨群協(xié)理員做好班組工作，為班組的保穩(wěn)定、保安全打下了基礎。二是創(chuàng)造條件利用黨群協(xié)理員、黨群聯(lián)絡員貼近班組實際，每月都召開黨群工作會，在會上集體研究和分析班組動向，對班組管理出現(xiàn)的問題及時出臺措施對癥下藥，充分發(fā)揮好黨群協(xié)理員、黨群聯(lián)絡員的政策法規(guī)宣傳員、安全質量督導員、內外部關系協(xié)調員、思想工作疏導員、合法權益維護員、突發(fā)事件預警員的作用，讓黨群協(xié)理員、黨群聯(lián)絡員真正成為勞務班組的“貼心人”。

3.2 嚴格瓦斯管理保平安 瓦斯治理必須全員參與才能事半功倍。為此西成項目從勞務工進場的第一天起，就在“崗前培訓清”中突出瓦斯管理的重要性，加大培訓力度。一是在班組中選聘了群安員和青安崗員，制作了瓦斯管理專題手冊，讓勞務工人手一本，并在洞口、生活區(qū)設立顯著的瓦斯警示標示，讓勞務工清楚瓦斯的特點和危害，提高了勞務工的瓦斯安全管理意識。二是開展了“瓦斯安全管理專項考核”，并積極歸納總結瓦斯防治的重點和要點，讓勞務班組清楚瓦斯施工工藝工法，又通過摸索歸納總結出了“超前鉆孔探瓦斯、日夜監(jiān)控測瓦斯、嚴控火源防瓦斯、加強通風治瓦斯”的瓦斯治理口訣，通俗易懂地讓班組員工明白了瓦斯的可防可控，達到了全員參與保安全的目的，保證了高瓦斯的施工安全，實現(xiàn)了項目的安全管理零事故。

總之，自進場以來通過構建一個平臺，建立一套機制，注重兩個結合，我們在高瓦斯、高風險條件下實現(xiàn)了勞務班組的穩(wěn)定可控，使項目呈現(xiàn)出了“勞務班組穩(wěn)定，安全質量可控、施工穩(wěn)步提升”的可喜局面，在西成公司組織的多次檢查評比中均名列前茅；在看到成績的同時我們也清醒地看到在推進勞務隊伍組織化建設上仍還有亟待加強的地方：一是班組長的思想認識仍有待進一步提高；二是在工資分配三部分上仍需持續(xù)深化推動；面對困難我們有信心有能力在公司的堅強領導下正視困難、剖析不足、持續(xù)改進，力爭在項目勞務隊伍組織化建設上取得新的更大的成績。

參考文獻：

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