第一篇：績(jī)效問(wèn)答錄(三)：?jiǎn)T工績(jī)效考核,如何才能發(fā)揮激勵(lì)作用？

績(jī)效問(wèn)答錄

（三）：?jiǎn)T工績(jī)效考核，如何才能發(fā)揮激勵(lì)作用？

文/趙日磊

題記：以下是近期在三茅網(wǎng)績(jī)效魔方趙日磊專欄讀者的提問(wèn)和回答，我做了整理，以“績(jī)效問(wèn)答錄”的形式發(fā)布在我的專欄，和大家分享。

1.第一次做考核，績(jī)效獎(jiǎng)金如何定？

問(wèn)：請(qǐng)教趙老師一個(gè)問(wèn)題：在沒(méi)有推行過(guò)績(jī)效的公司推行績(jī)效，這個(gè)績(jī)效獎(jiǎng)金如何定？如果從員工中拿出個(gè)10%，公司拿出一個(gè)10%，員工覺(jué)得是首先就降了他10%的工資，有的員工還認(rèn)為他入職的時(shí)候談的工資，現(xiàn)在用來(lái)做績(jī)效，是明顯的降薪，也不愿，如果只讓老板拿10%，老板有覺(jué)得為什么還要公司出錢(qián)做這個(gè)呢？好像員工和老板都不滿意，請(qǐng)問(wèn)怎樣做既合法，有合理，又能起到績(jī)效的激勵(lì)作用呢

答：謝謝關(guān)注和提問(wèn)，您的問(wèn)題很好。

我也聽(tīng)說(shuō)過(guò)這個(gè)說(shuō)法，剛開(kāi)始推行績(jī)效的時(shí)候，為了怕員工抵觸，員工拿出一部分，公司再給一部分，共同組成績(jī)效工資。我聽(tīng)到的這種說(shuō)法一般是在國(guó)企和事業(yè)單位，民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)。

但實(shí)話說(shuō)，我是不支持這種做法的，我也沒(méi)有這樣操作過(guò)，因?yàn)檫@樣做就是“太把績(jī)效當(dāng)錢(qián)了”，當(dāng)大家都太把績(jī)效當(dāng)錢(qián)的時(shí)候，就把績(jī)效推動(dòng)管理改善和經(jīng)營(yíng)提升的空間大大擠壓了，就只剩下“編表、打分、扣錢(qián)”了。所以，最好不要采用這種做法。

那么，不這樣做又該如何呢？

我認(rèn)為，在第一次做績(jī)效考核的時(shí)候，可以少拿出一些績(jī)效工資，例如高層從工資里拿30%，中層從工資里拿20%，員工從工資里拿10%。

績(jī)效工資確定了，最考驗(yàn)的就是“考核結(jié)果應(yīng)用了”，建議采用“正向激勵(lì)”，重獎(jiǎng)勵(lì)，輕處罰，例如設(shè)置成80-100分之間績(jī)效工資系數(shù)為1，這樣大部分人都可以拿到全額的績(jī)效工資，設(shè)置100分以上績(jī)效系數(shù)為1.2，但對(duì)于100分以上的“加分項(xiàng)”要嚴(yán)格流程把關(guān)，找出真正優(yōu)秀的表現(xiàn)，給予額外20%的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣的話，有一些人可以拿到獎(jiǎng)勵(lì)，嘗到甜頭，起到績(jī)效導(dǎo)向的作用。

當(dāng)然，一定會(huì)有一小部分人無(wú)論如何都在80分以下，這部分人就要被扣罰了，拿0.8的系數(shù)。這樣的設(shè)計(jì)，慢慢引導(dǎo)員工接受績(jī)效考核，挑戰(zhàn)公司的加分項(xiàng)和高目標(biāo)值，績(jī)效考核好推行，也更容易積累好的經(jīng)驗(yàn)。

以上內(nèi)容僅為個(gè)人建議，供您參考，再次謝謝提問(wèn)。

2.績(jī)效考核只有減分沒(méi)有加分，員工都沒(méi)有熱情了，怎么辦？

問(wèn)：趙老師，我們公司績(jī)效都是減分的狀態(tài)，滿分100分，每個(gè)季度考核一次，平均算下來(lái)能達(dá)到70-80分左右，然后，績(jī)效工資只有減的份，沒(méi)有增的份，同事們干的都沒(méi)熱情了。

答：謝謝關(guān)注和留言。

您說(shuō)的這種情況和公司的績(jī)效價(jià)值觀有關(guān)系，可能是老板認(rèn)為績(jī)效考核就是通過(guò)扣錢(qián)來(lái)推動(dòng)員工工作的，于是就規(guī)定不能有加分，錯(cuò)了就扣分，扣分就扣錢(qián)。

這情況在很多企業(yè)都存在，實(shí)際上，這種考核模式的效果并不好，打擊了員工的積極性，也局限了企業(yè)的發(fā)展。

那么，有沒(méi)有辦法改變呢？

我覺(jué)得是可以做一些工作的，就是對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考核體系做一個(gè)全面的分析，包括考核指標(biāo)的制定、考核周期的設(shè)定、考核打分情況、考核結(jié)果的應(yīng)用、干部員工對(duì)考核的心聲和態(tài)度等，給老板提交一個(gè)現(xiàn)狀分析，同時(shí)附帶一些改進(jìn)實(shí)施建議，實(shí)施建議要從公司的經(jīng)營(yíng)角度出發(fā)，如何調(diào)整績(jī)效考核才能更有利于帶動(dòng)公司盈利提升以及促進(jìn)員工成長(zhǎng)激勵(lì)，激發(fā)員工的積極性。

當(dāng)然，這可能是一個(gè)大的工程，實(shí)施的難度較大，需要從長(zhǎng)計(jì)議。短期內(nèi)能改變的辦法就是優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)，抓一些重點(diǎn)，在考核指標(biāo)體現(xiàn)出減分標(biāo)準(zhǔn)和加分標(biāo)準(zhǔn)，讓員工可以有機(jī)會(huì)拿到工作努力后的激勵(lì)。

同時(shí)可以優(yōu)化一下績(jī)效考核系數(shù)對(duì)應(yīng)薪酬的關(guān)系，例如，設(shè)置成90-100分考核系數(shù)為1，這部分人既不獎(jiǎng)勵(lì)，也不扣錢(qián)，100分以上為1.2 的系數(shù)，讓一部分人得到獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于90分以下的，80-90分的可以按照得分率計(jì)算績(jī)效工資，例如，得了85分，則績(jī)效工資的系數(shù)為0.85,80分以下的按照0.8的系數(shù)確定。

當(dāng)然，調(diào)整分?jǐn)?shù)區(qū)間，對(duì)應(yīng)績(jī)效系數(shù)只是一個(gè)技術(shù)手段，而更多的重點(diǎn)在于考核指標(biāo)的選取和過(guò)程的溝通，畢竟績(jī)效考核的關(guān)鍵是績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定和過(guò)程溝通。

以上一點(diǎn)建議，僅供您參考。3.老板要求人事部和每個(gè)員工面談，覺(jué)得不實(shí)際，有點(diǎn)逾越了，怎么辦？ 問(wèn)：謝謝趙老師的分享！我們公司現(xiàn)在采取的是員工自評(píng)+上級(jí)評(píng)價(jià)+老板考核部門(mén)系數(shù)的模式，可是考核者都不去做面談，都是一層層打分后直接交人事部算工資，員工不知道自己哪里扣分了、上級(jí)認(rèn)為沒(méi)功勞有苦勞不該扣、老板覺(jué)得部門(mén)主管給分過(guò)高包庇下屬。

于是讓人事部去跟被考核者一個(gè)個(gè)面談，并多方位調(diào)查每個(gè)員工績(jī)效分?jǐn)?shù)的真實(shí)性，還要做出每個(gè)崗位考核事項(xiàng)的詳細(xì)扣分列表?？晌矣X(jué)得人事部直接去跟每個(gè)員工績(jī)效面談，不實(shí)際，也有點(diǎn)逾越了，趙老師能指點(diǎn)下嗎？

答：謝謝關(guān)注和提問(wèn)。

首先，第一個(gè)建議是取消員工自評(píng)分。

我也見(jiàn)過(guò)有的企業(yè)設(shè)計(jì)員工自評(píng)分，占一定的權(quán)重，但有的老板根本不看員工的自評(píng)分，例如，當(dāng)老板發(fā)現(xiàn)這個(gè)員工自評(píng)分非常高的時(shí)候，他一定是給他打很低的分，從而拉低員工自評(píng)分的權(quán)重，這樣做實(shí)際上“把績(jī)效考核當(dāng)成貓捉老鼠的游戲了”，不好玩，也沒(méi)有意義。

因此，第一個(gè)建議是取消員工的自評(píng)分，可以改成員工的工作總結(jié)，建立工作總結(jié)模板，讓員工根據(jù)月度考核指標(biāo)對(duì)工作進(jìn)行總結(jié)提煉，發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)，找出不足。

第二個(gè)建議：梳理績(jī)效考核結(jié)果的確認(rèn)流程，你們公司的現(xiàn)狀是“一層層打分后直接交人事部算工資”，如果理解沒(méi)錯(cuò)的話，就是員工打完，上級(jí)打，上級(jí)打完，老板打，最后匯總到人力資源部。

如果是這個(gè)流程的話，也沒(méi)有問(wèn)題，畢竟對(duì)員工負(fù)責(zé)的應(yīng)該是直接上級(jí)，也就是說(shuō)員工和上級(jí)打完后，上級(jí)應(yīng)和員工確認(rèn)簽字，然后轉(zhuǎn)到老板，老板加上考核系數(shù)后，一份轉(zhuǎn)到人事部算工資，一份返回上級(jí)和員工，這是在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上的優(yōu)化。

如果取消了員工自評(píng)，則優(yōu)化的流程為，老板先打部門(mén)的系數(shù)，然后部門(mén)負(fù)責(zé)人給員工打分，再乘以系數(shù)，得到部門(mén)員工的評(píng)分，由部門(mén)負(fù)責(zé)人和員工確認(rèn)后，報(bào)老板審批，轉(zhuǎn)人事部門(mén)算工資。

那么關(guān)于調(diào)查這個(gè)事怎么解決？ 一般，很多企業(yè)的績(jī)效考核制度里都有一個(gè)績(jī)效申訴流程，接受部門(mén)為考核部門(mén)，處理調(diào)查部門(mén)為績(jī)效考核委員會(huì)。所以，關(guān)于調(diào)查是可以去做的，但需要在前面流程都正常走完之后，部門(mén)負(fù)責(zé)人和員工意見(jiàn)不一致的情況下，才能啟動(dòng)績(jī)效申訴流程，而不是“員工不知道怎么扣分”的情況下去幫員工了解扣分的原因，這樣做的話，人事部門(mén)就沒(méi)有別的事了，整天處理這些保姆類的事情，沒(méi)有意義。

最后，我覺(jué)得績(jī)效說(shuō)到底還是一個(gè)文化的問(wèn)題，而最根本的應(yīng)該是信任文化，這是基礎(chǔ)，如果這個(gè)基礎(chǔ)不牢穩(wěn)，什么技術(shù)手段都解決不了實(shí)際問(wèn)題。

所以最后一個(gè)建議認(rèn)真審視“何為績(jī)效？”“何為績(jī)效管理？”“績(jī)效管理到底是怎么一回事？”，從系統(tǒng)上解決績(jī)效管理的問(wèn)題，這樣才能逐漸打開(kāi)局面，讓績(jī)效考核發(fā)揮真正的推動(dòng)經(jīng)營(yíng)提升的作用。

4.怎么看待強(qiáng)制分布這回事？

問(wèn)：趙老師，您怎么看待考核結(jié)果的強(qiáng)制分布？特別是跨部門(mén)之間。答：謝謝關(guān)注和提問(wèn)，實(shí)話說(shuō)，我是不支持考核結(jié)果強(qiáng)制分布的。原因有三：

一是技術(shù)上處理起來(lái)不好操作例如人數(shù)很少的部門(mén)不好確定優(yōu)秀和不合格人數(shù)。

二是，強(qiáng)制分布容易造成部門(mén)內(nèi)部輪流坐莊，破壞績(jī)效考核的嚴(yán)肅性，失去考核的意義，可能更起了反作用。

三是強(qiáng)制分布把績(jī)效考核數(shù)字化，容易造成為考核而考核，為算分而算分的現(xiàn)象，丟掉目標(biāo)、溝通、反饋、改進(jìn)的本質(zhì)。

以上是我對(duì)強(qiáng)制分布的看法，僅供參考。5．取消強(qiáng)制分布，該如何實(shí)施績(jī)效考核呢？

問(wèn)：趙老師，最近深入接觸績(jī)效工作，看到您對(duì)績(jī)效的觀點(diǎn)，覺(jué)得非常實(shí)用，近期也有困惑，希望趙老師解答，上文中趙老師提到不支持強(qiáng)制分布，那應(yīng)該如何操作呢？怎樣保證預(yù)算實(shí)施呢？

答：謝謝支持和提問(wèn)。您的問(wèn)題很好，對(duì)啊，不采用強(qiáng)制分布，那么如何解決績(jī)效考核的公平性問(wèn)題呢？我想這個(gè)問(wèn)題可以從兩個(gè)層面三個(gè)角度考慮。

第一個(gè)層面是部門(mén)的考核或者叫中高層管理者的考核。中高層管理的考核，第一個(gè)角度是是指標(biāo)的量化和明確化。我們可以通過(guò)前期制定績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候盡量把指標(biāo)做到量化、細(xì)化和轉(zhuǎn)化，首先是量化，這個(gè)比較好理解。細(xì)化是指通過(guò)SMART原則把指標(biāo)做到明確具體可驗(yàn)證，可以通過(guò)事實(shí)和結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證。轉(zhuǎn)化是指有些指標(biāo)的確難以量化和細(xì)化，那么要做到行為化轉(zhuǎn)化，比如師德這個(gè)指標(biāo)，無(wú)法量化，那么可以考核言傳身教的次數(shù)，這就叫行為轉(zhuǎn)化。做到了這一層，績(jī)效考核用事實(shí)和數(shù)據(jù)說(shuō)話，真實(shí)性和公平性大大提高，無(wú)需再進(jìn)行強(qiáng)制分布。

中高層管理者考核的第二個(gè)角度是隔級(jí)上級(jí)的系數(shù)調(diào)節(jié)。假如企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)定的不是很清晰明確，存在較大的主觀考核成分，那么，可以啟動(dòng)隔級(jí)上級(jí)系數(shù)調(diào)節(jié)程序。例如總經(jīng)理對(duì)各部門(mén)負(fù)責(zé)人打績(jī)效系數(shù)，系數(shù)可以包括0.8，0.9，1.0,1.1,1.2等，考核的時(shí)候，總經(jīng)理先打各部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效系數(shù)，然后分管副總給各分管部門(mén)打分，再把總經(jīng)理的系數(shù)和分管副總的打分相乘，得出各部門(mén)的實(shí)際得分，這個(gè)操作屬于技術(shù)上的處理，但體現(xiàn)了公司對(duì)各部門(mén)的價(jià)值的判斷，由于是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)人打分，可以一定程度體現(xiàn)公平性。

第三個(gè)角度，企業(yè)在操作績(jī)效管理的時(shí)候加大績(jī)效管理理念宣導(dǎo)，加強(qiáng)管理者績(jī)效考核技能培訓(xùn)，加強(qiáng)績(jī)效文化的培養(yǎng)，最大程度地弱化考核分?jǐn)?shù)的比重，提高績(jī)效溝通和績(jī)效改進(jìn)的比重，長(zhǎng)期以往，績(jī)效考核的公平性會(huì)成為一個(gè)人們關(guān)注越來(lái)越的事，這是績(jī)效文化和績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力的層面，非常重要。

第二個(gè)層面，員工的績(jī)效考核，這個(gè)層面的考核我認(rèn)為不是企業(yè)的關(guān)注重點(diǎn)，可以采用本文中所講的加大正向激勵(lì)，采用“正向激勵(lì)”，重獎(jiǎng)勵(lì)，輕處罰，例如設(shè)置成80-100分之間績(jī)效工資系數(shù)為1，這樣大部分人都可以拿到全額的績(jī)效工資，設(shè)置100分以上績(jī)效系數(shù)為1.2，但對(duì)于100分以上的“加分項(xiàng)”要嚴(yán)格流程把關(guān)，找出真正優(yōu)秀的表現(xiàn)，給予額外20%的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣的話，有一些人可以拿到獎(jiǎng)勵(lì)，嘗到甜頭，起到績(jī)效導(dǎo)向的作用。

以上是我對(duì)這個(gè)問(wèn)題的一點(diǎn)認(rèn)識(shí)和操作經(jīng)驗(yàn)，供您參考，再次謝謝提問(wèn)。6．企業(yè)效益不好，員工應(yīng)該被扣績(jī)效嗎？

問(wèn)：趙老師，有一個(gè)觀點(diǎn)是這樣的：?jiǎn)T工的績(jī)效其實(shí)是收到組織這個(gè)系統(tǒng)的影響的。系統(tǒng)優(yōu)良，那不必說(shuō)，但是如果系統(tǒng)存在問(wèn)題，阻礙了員工的產(chǎn)出，最終績(jī)效很低，員工應(yīng)該為此買(mǎi)單嗎？ 答：謝謝老朋友支持，很高興！

您的這個(gè)問(wèn)題很好，這也是企業(yè)在推行績(jī)效管理中常常遇到的，也是讓員工對(duì)績(jī)效不理解的重要原因，員工會(huì)困惑，企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)不良，憑什么讓我們買(mǎi)單？

那么如何看待這個(gè)問(wèn)題呢？我想用稻盛和夫講的一個(gè)故事來(lái)回答。稻盛和夫從原來(lái)的企業(yè)出來(lái)創(chuàng)業(yè)的第二年招了28個(gè)大學(xué)生，這些大學(xué)生來(lái)了一段時(shí)間后跟稻盛和夫提出加薪要求，當(dāng)時(shí)的京瓷剛剛創(chuàng)辦，一切都處于起步階段，拿不出錢(qián)來(lái)加薪，后來(lái)這些人就去稻盛家里去鬧，如果不加薪就要集體辭職。

稻盛沒(méi)有辦法，和員工談了三天三夜，希望這些員工能留下，共渡難關(guān)。最后他說(shuō)：企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)狀況不好，這是事實(shí)，可是我請(qǐng)你們來(lái)就是來(lái)解決這些問(wèn)題的，我們一起努力，總會(huì)越來(lái)越好的。