第一篇：江西出版集團轉企改制后的人力資源管理研究

江西出版集團轉企改制后的人力資源管理研究

開題報告

一、課題研究的背景

文化是一個國家、一個民族的性格表現，也是一個國家、一個民族的團結強大的基礎。如今知識經濟快速發展，文化對經濟發展具有強大的拉動力和滲透力，文化產業在很多經濟強國發展成為了支柱性產業。然而，我國在改革開放以來，在經濟體制改革的作用下，GDP持續保持快速發展，但相對與經濟發展而言，文化發展相對緩慢，無法適應經濟快速發展和人民生活水平提高的需要。自我國加入WTO以來，我國文化的問題越來越突出，人們文化需求的滿足很大程度依靠進口，對外文化貿易的逆差嚴重，文化生產與需求脫節。探究文化落后的原因，文化體制嚴重束縛就是一個重要原因。從現實來看，我國文化體制的改革已經遠遠落后于文化產業的發展，成為制約文化產業發展的因素之一。因此要發展文化，特別是發展文化產業,文化體制與機制的改革就勢在必行。

自改革開放以來，我國文化事業單位管理體制取得了令人矚目的成績，但文化事業與文化產業依然分類不清、政府對于文化事業單位的宏觀管理職能不清、文化事業單位自身的微觀管理體制不健全、市場資源配置發揮作用不充分等諸多問題，依然嚴重阻礙了我國文化事業和文化產業的發展。文化事業單位管理體制改革包括調整政府在宏觀層面確定文化事業單位的發展目標和方式，也包括文化事業單位自身發展過程中微觀層面的各種管理制度和運行機制的改善。2011年4月初，中央已經確定了一張事業單位分類改革的時刻表，共涉及126萬個機構，4000余萬人，該表預計到2015年中國將在清理、規范基礎上完成事業單位分。到2020年，中國將形成新的事業單位管理體制和運行機制。同年8月，國務院辦公廳已發布分類推進事業單位改革的9個配套文件。

2005年1月，江西出版集團與江西新聞出版局實現“政企分開、政事分開、管辦分離”。2006年，集團公司先后完成工商注冊，成為完全獨立的市場法人；完成申報改革試點工作，進入全國文化體制改革試點單位行列。隨著文化體制改革的不斷深入推進，在文化大發展大繁榮的時代背景下，加快文化體制機制改革、創新已經成為科學發展的必然要求。面對這種組織變革，江西出版集團人力資源

部門會遇到諸如核心員工流失、事業單位管理人員重技術輕管理、老的行政管理文化對組織變革的影響等問題。在事業單位轉企改制這一歷史時刻，加強人力資源的管理，制定相應的策略，穩定核心員工，為轉制后的企業提供人力資源管理新的模式，使新企業在市場競爭中，占有優勢地位。本研究的成果也可以為其它事業單位轉制提供一些借鑒。

二、課題研究的目的和意義

文化事業單位作為我國社會主義文化建設的承載者，將直接決定我國在文化領域競爭優勢。特別是近年來，隨著文化在綜合國力競爭中的地位和作用更加凸顯，加快文化發展，深化文化體制改革，推動文化建設和經濟建設、政治建設、社會建設協調發展，已成為實現科學發展的必然要求。在這種大背景下，國家提出“全面推進文化體制改革”的總動員，對此相當一部分文化事業單位將向企業改制或者是進行企業化管理。文化事業單位在企業改制的過程中，最關鍵的是解決好人的問題，這早就成為眾多企業的共識。由于我國文化事業單位的人力資源管理受到傳統計劃經濟影響較深，因此，目前轉企改制中人力資源改革存在著不少問題。

自2006年中共中央《國務院出臺5關于深化文化體制改革的若干意見》、《國家“十一五”時期文化發展規劃綱要》頒布以來，我國文化體制改革由試點進入了全面推開的新階段。體制的改革必然觸及人事、勞資關系的變化，因此在全面體制改革之際，對人事、勞資問題進行集中的研究是有著極大的現實意義的。而且，開展文化事業單位轉企改制后的人力資源管理研究，不僅可以總結出文化事業單位在轉企制改革過程中人才管理的教訓和經驗，樹立嶄新、科學的人力資源管理理念，推動轉型過程中專業人才管理研究的不斷創新，同時對于提高文化事業單位人才的使用效率和效益，推動文化事業的快速發展，繁榮社會主義文化具有較強的理論意義。

本文希望圍繞江西出版集團轉企改制后的人力資源管理來分析此條件下文化事業單位人力資源管理與人才培養的策略，通過轉企改制對文化事業單位的影響和原文化事業單位人才戰略現象分析并證明轉企改制后文化事業單位人才聚集和培養的重要性，并在此基礎上分析其必然性。由此提出本文的主要分析內容，轉企改制后文化事業單位人力資源管理的主要策略，希望通過對江西出版集團具體的分析得出在轉企改制這一前提下，文化事業單位人力資源合理管理的具體措施，從而為我國文化事業單位未來一段時間的發展和改革提供一定的參考，從而促進中國文化的發展和進步。

三、江西出版集團轉企改制后的人力資源管理研究綜述

（一）我國文化事業單位轉企改制后的人力資源管理研究現狀

目前，我國關于文化企事業人力資源管理的研究不多。有關人事、人力資源

管理的研究都散見于整體事業單位改革、文化事業改革類的專著及少量文化事業單位改革的文獻中。以整體事業單位人事問題為研究對象的文獻很多，主要可以分為兩大類：一類是淺談類研究，一類是針對性研究。

淺談類研究有韓京安的《對事業單位單位與人事制度改革思路的一點思考》、韓冰的《淺談事業的單位人事制度改革》、齊曉紅的《淺談事業單位單位與人事制度改革》、青瑋的《淺談事業單位人事制度改革》、黎麗的《阻力、動力與活力--事業單位人事制度改革的思考》等。這類研究大部分談到事業單位人事改革的方方面面，如人事改革的任務、目標、原則，在改革措施上，都認為改革人事制度，要從改革用人制度、改革分配激勵機制、改革養老保險制度方面著手。總的來說，淺談類研究只是指出問題，點到為止，缺乏深度，對實踐的指導意義還不夠，而且內容大多類似，缺乏創見。

針對性研究類文獻主要有王建軍的《全面推進事業單位人事和分配制度改革》、孫洪波的《論事業單位人事制度改革--以吉林省為例

6、李日新的《基于事業單位分配制度改革的人才激勵機制研究》、張國學、孫艷秋的《淺談事業單位人事制度改革的難點及對策》、趙清明、王留耿的《事業單位人事制度改革的思考》等。

其中，王建軍的《全面推進事業單位人事和分配制度改革》以青海省為例，全面細致地對改革的各方面提出具有操作性的建議。在如何根據單位的實際，科學合理設置崗位時，他認為：設崗方案要保持相對的穩定。要認真編制《事業單位崗位說明書》，以說明書的形式明確各崗位的職責、任務、工作目的和考核標準等。在討論未聘人員的分流安置時，他認為，可以采取轉崗聘用，興辦三資和各類經濟實體、組織未聘專業技術人員到基層和邊遠貧困地區開展技術服務、學習培訓等多種形式。李日新的《基于事業單位分配制度改革的人才激勵機制研究》，深入地論述了事業單位分配制度及人才激勵的現狀、問題與成因，側重論述了事業單位分配制度改革、激勵模式建構與激勵有效性分析、人才激勵的對策與建議，并以湖南電視臺分配制度改革人才激勵的案例論證觀點。張國學、孫艷秋的《淺談事業單位人事制度改革的難點及對策》著眼于人事改革的難點--落聘職工的安置上。全文對怎么解決落聘職工的安置提出了解決方案。趙清明、王留耿的《事業單位人事制度改革的思考》，主要談事業單位工資分配問題，文章指出工資分配存在的問題，并提出改革的思考與建議。

（二）江西出版集團轉企改制后，人力資源管理依然存在的問題

文化事業單位轉企改制中，人力資源管理存在的主要問題主要有以下幾個方面：

人力資源管理者職能定位不準。目前，雖然文化事業單位大都已將人事部門

改為人力資源管理部門，但管理基本上仍停留在傳統的人事管理階段 管理者只是集中精力在使用控制員工這一層面上，忽視對員工的培訓開發，把人當成成本及工具，而不尊重人性 人力資源管理人員忙于簡單的檔案管理，沒有將精力放在戰略性規劃人力資源開發上，角色定位嚴重不準

用人制度缺乏競爭機制。事業單位用人制度主要是聘任制和全員勞動合同制，以勞動合同的方式把單位和個人之間的關系明確下來員工和單位簽訂合同之后，只要沒有違反單位的規章制度，就可以保住鐵飯碗，享受相應的薪酬待遇內部選拔多采用主管提名資歷排輩的方式，員工工作職位與個人能力的對等原則得不到有效的貫徹實施，這就導致高素質人才頻繁跳槽低素質的人員不愿流動。

培訓方式陳舊落后。事業單位普遍對與員工的培訓力度不足，培訓方式單一，經常采用全員參加的講授法研討法等，沒有根據員工的不同特點制定相應的培訓方案，缺乏以組織持續發展為目標的培訓體系 由于管理者對人力資源開發認識不足，對人力資源開發的投資不夠，大多數事業單位在培訓開發方面的費用較低，無法滿足組織的實際需求再者往往人往高處走的思維定勢有可能會導致自己培養的員工攀高枝，人才流失，事業單位對人力資源投資持謹慎態度，單位培訓投資資金更為縮減。

缺乏科學的績效考評體系。文化事業單位改革之前屬于政府的宣傳喉舌，其正確的輿論導向作用使得人力資源管理部門對社會效益的指標考核相當重視，并且一度超越經濟效益指標的比重 因此，單位中宣傳崗位人員薪酬明顯偏高，而處于技術開發崗位的優秀人才在考核中處于劣勢，無法體現多勞多得的原則另一方面，事業單位中員工績效基本由上一級領導來決定，主觀性強，績效考核指標的設置與員工的工作任務聯系不大，績效考核的結果不能有效反映員工實際工作績效，員工工資漲跌與單位社會和經濟效益無關部分優秀員工認為分配不公，致使員工外流，影響單位長久發展。

缺乏行之有效的薪酬激勵機制。文化事業單位按照政府機關的薪酬制度計酬，實行職務等級工資制，主要由固定的職務工資（各個職稱之間差距較小）以及津貼組成績效考核與員工薪酬不能直接掛鉤，員工的工資與單位社會經濟效益無關，無法實現按勞分配的原則此外，事業單位激勵方式形式單一，物質激勵大多數是以獎金為主，精神激勵多以榮譽稱號為主這就必然導致員工中彌漫著做多做少一樣的現象，嚴重挫傷優秀員工的工作積極性

（三）江西出版集團轉企改制后的人力資源管理對策研究

針對以上出現的問題，經營性事業單位人力資源部門在轉企改制中，可以采取以下對策：

高層管理者應轉變觀念，充分認識人力資源開發的戰略意義。國際經濟一體

化的形勢下，企業競爭的本質就是人才的競爭在文化事業單位改制過程中，管理者要認識到改制的目標是自負盈虧的國有企業因此，單位的管理者首先要徹底轉變傳統的人事觀念，樹立起人力資源是第一資源的觀念 使人力資源管理部門的職能從行政性事務中解放出來，轉變為組織的戰略合作伙伴，真正執行戰略性人力資源工作 組織人力資源管理專業系統化后，需要更多經過人力資源專業訓練的管理人才這就需要組織運用現代的人力資源管理技能，培訓開發組織內部的人力資源，加大對人力資源的投資力度。

加大培訓力度，選擇科學有效的培訓方法。改制后要想企業內部形成系統的培訓體系，首先就需要加大對人力資源的投資力度 就目前事業單位現狀來看，人力資源部門必須從戰略高度著眼，制定長遠科學的多目標員工培訓規劃，針對不同類型員工的特點設定不同的培訓方法，使員工積極主動的參與到學習之中對緊缺的人才要加快培養，對有潛力的后備人才要重點培養，對優秀的管理人才科技骨干要優先培養，對青年人才要全面培養在企業內部形成員工主動積極培訓學習的熱潮，有條件的企業還可以借鑒國外企業的做法，采用以計算機為基礎的智能化輔導系統，方便員工隨時隨地參加培訓。

建立客觀合理的員工績效考核體系。為了形成系統有效的評估體系，就必須建立科學的績效標準，尤其是關鍵績效指標 通俗講來，就是指對于公司的生存和發展起到關鍵作用的一些員工行為和表現 基于關鍵績效進行績效考評，就可以保證真正對公司有貢獻的行為受到鼓勵績效指標必須與員工本職工作緊密相連，按照生產人員普通管理人員高層管理人員分別制訂相應的考核細則，采取自我考評同事考評客戶考評上司考評相結合的方式，這就可以避免考核流于形式，消除考評主管性過大的弊端。

完善組織激勵制度。組織要想實現對員工的激勵作用，就必須要堅持報酬與貢獻相匹配的原則激勵強化理論告訴我們：行為的結果得到肯定，行為主體就會鞏固和保持原來的行為；反之行為結果受到否定，行為主體就會修正或者放棄原來的行為 因此，組織對員工有利于事業發展的行為要及時給予激勵強化另外，對員工的激勵因素也不能只限于金錢，優越的工作環境榮譽稱號等也都是對員工的激勵因素 研究表明，使工作具有挑戰性已經成為激勵員工的一個非常重要的方法。

四、課題研究的目標、主要內容、方法

1、課題研究的目標

本論文將對江西出版集團轉企改制后的人力資源管理的發展現狀、研究現狀、存在困境及應對等進行分析，提出解決制約江西出版集團轉企改制后的人力資源管理發展瓶頸的有效方法，在這些理論的基礎上重點探討轉企改制后人力資源管理的途徑和方法。因此，本文的主要研究目標是為文化事業單位轉企

改制后的人力資源管理的變革提出改善措施。

2、課題研究主要內容

全文共六章，除了引言和結論以外，可以分為三大部分。下面將本論文的主要研究內容列舉如下：

第一部分為第二章，這部分結合江西出版集團對文化事業單位轉企改制后的人力資源管理的理論基礎和背景進行描述，并對文化事業單位轉企改制模式進行了分析探討。

第二部分為第三章，這部分重點介紹了江西出版集團企改制以后人力資源管理現狀，并對江西出版集團轉企改后人力資源管理存在的問題及應對措施作了分析和探討。分析了職工總體文化水平偏低且人才流失嚴重、政府文化管理職能不清、體制不暢、夠充分反映個人業績和貢獻的薪酬體系尚未建立、人力資源的培養體系尚未完成等問題。

第三部分即第四章，這部分針對江西出版集團企改制后人力資源管理存在的問題從建立新型的薪酬管理制度、完善員工的績效考核體系、構建科學的培訓機制等方面做出了策略探索。并從制度保障、組織保障兩個方面對改制后人力資源管理的保障進行了深入分析。

3、課題研究方法

本文的研究方法包括以下幾種： 第一、文獻分析法。

文獻分析法主要指搜集、鑒別、整理文獻，并通過對文獻的研究，形成對事實科學認識的方法。筆者通過收集和整理文化事業機制調整、“事轉企”機構企業機制的建立及勞資關系調整的論述，找出研究方法和相關研究理論。

第二、調查法。

調查是分析者通過實地觀察工作進行以獲取工作分析信息的方法。筆者在論文前期的準備過程中，對一些文化事業單位進行了為期幾個月的調研，對單位在文化體制改革中的具體做法以及文化事業單位從業人員的思想現狀及對改革的看法、感受進行了調查和有關資料的收集。

第三、比較研究法。

對比研究法是指把一組具有一定相似因素的不同性質物體或對象，安排在一起，進行對照比較的方法。通過綜合比較它們在構造方面的差異，在性質方面的不同，得出這種物體或對象某性質是由什么、哪些因素造成的。

五、課題研究的可能創新之處

第一，本文將從管理學的角度分別對公益性文化事業單位怎樣做好人事工作和“事轉企”機構如何做好勞資工作進行論述。

第二，國內目前對文化體制改革中的人力資源管理做集中系統的研究還很稀少，因此選題就是一個創新。

目錄 第1章：引言

1.1選題的目的和意義

1.2國內研究現狀

1.3研究的思路與方法

1.3.1研究思路 1.3.3調查法

1.3.4比較研究法 1.4本文創新與不足

第2章：文化事業單位轉企改制背景相關理論分析 2.1文化事業單位管理體制基本概念 2.1.1 文化事業和文化產業 2.2.2 文化事業單位 2.2.3 企業人力資源管理制度 2.2 文化事業單位轉企改制模式分析 2.3 文化事業單位轉企改制背景

第3章：江西出版集團轉企改制后人力資源管理現狀分析

3.1江西出版集團轉企改制后員工現狀分析 3.1.1江西出版集團員工的調研分析 3.1.2各類員工對企改制的認知現狀分析

3.2江西出版集團轉企改制后人力資源管理存在的問題 3.2.1職工總體文化水平偏低且人才流失嚴重 3.2.2政府文化管理職能不清、體制不暢

3.2.3夠充分反映個人業績和貢獻的薪酬體系尚未建立 3.2.4人力資源的培養體系尚未完成

第4章：江西出版集團轉企改制后人力資源管理對策研究

4.1建立新型的薪酬管理制度

4.2完善員工的績效考核體系

4.3構建科學的培訓機制

4.4改制后人力資源管理的實施與保障

1.3.2文獻分析法

4.4.1 改制后人力資源管理的實施

4.4.1.1 做好人員思想工作 4.4.1.2調整機制管人事

4.4.1.3轉變政府、工會職能協調管人事 4.1.4改革社會保障制度管人事 4.4.2改制后人力資源管理的保障 4.4.2.1 制度保障 4.4.2.2 組織保障 第5章：結 論 參考文獻 致謝

第二篇：國有企業改制后人力資源管理創新研究

國有企業改制后人力資源管理創新研究

國有企業改制后人力資源管理創新研究

邱樺李仕龍重慶燃氣集團人力資源部

摘要：在資源環境約束日益嚴重、國際競爭更加激烈的新形勢下，一些國有企業開始實施體制改革、并購重組以提升企業的內部管理水平和對外競爭能力。本文主要研究國有企業改制后人力資源管理創新對策，探索國有企業改制后的可持續發展之道。關鍵詞：國有企業；改制；人力資源管理

前言

國有企業改制是我國經濟發展過程中一個不可避免的主題。從宏觀上看，國有企業改制是從國有企業的功能出發，給國有企業以更明確的定位，對國有經濟的布局進行戰略性調整，從整體上提高國民經濟的整體效益和競爭力；從微觀上看，改制是國有企業自身發展過程中提高投資效益，發展規模經濟，提升內部管理水平的必然途徑。很多成功經驗告訴我們，要提升企業整體實力，取得核心競爭力，改制是一條快速有效的路徑，也是現代企業發展的一個流行趨勢。

國有企業實行改制后建立起現代企業法人治理結構，實行以產權為紐帶的多元投資主體形式的股份制公司。改制不僅僅是產權的變更，法人治理結構的完善，更重要的是經營管理理念、模式的變化。現代企業經營管理的核心歸根到底是對資源的掌控、開發、組織與利用，而人力資源是我國經濟社會發展的第一資源，人力資源是企業可持續發展的基礎保障，是企業參與國際國內競爭的核心的資源。因此對改制后的國有企業而言，建立與之適應的人力資源管理模式就顯得非常重要。

企業可持續發展與人力資源管理創新

在當今的社會經濟環境中，推動企業發展的戰略資源是信息、知識和創新能力。企業能夠取得持續收益的最好途徑就是開發與利用存在于員工本身的信息、知識和創新力。人的因素是改制企業面臨的最敏感的因素，處理好了，會給企業的可持續發展奠定堅實的基礎。研究表明，企業改制失敗的重要原因之一是將注意力過多地集中在短期財務效益上，而沒有從長遠戰略的層面考慮“人的因素”。在企業改制過程中，如何在企業產權發生變更，投資主體多元化時處理好人的問題，是改制真正能為企業帶來最大價值的核心因素。

人力資源管理變革在企業改制過程中發揮著越來越重大的作用。人力資源管理的職能由傳統的人事行政管理職能向現代企業人力資源管理職能轉變，然而，隨著改制進程的進一步推進，人力資源管理面臨的問題也越來越復雜，人力資源管理需要不斷創新才能保障企業的可持續發展。此外，改制不可避免地帶來種種沖突，包括員工心理沖突、文化沖突、組織機構沖突和資源配置沖突等，這些沖突不能有效解決就必然損害企業核心能力。因此企業改制后的人力資源管理創新無疑是決定企業能否可持續發展的關鍵因素。

國有企業改制后人力資源管理創新措施

內部環境是企業實施經營管理的基礎，由于改制帶來的企業內部環境的變化，已經改變了這一基礎，建立在這一平臺之上的傳統人事管理顯然無法完全適應改制成功后的企業可持續發展戰略的客觀要求。因此，對這類改制后的國有企業而言，人力資源管理面臨著新的難題和挑戰。改制后，企業的人力資源部門的工作除了傳統人事部門負責的檔案管理、人員調配、職務職稱變動、工資調整、員工日常事務管理之外，更重要的是進行戰略人力資源規劃、人才配置效益最大化、員工的有效激勵以及促進文化融合等工作。因此，國有企業改制后的當務之急應從以下方面做好人力資源管理創新。

1.戰略性人力資源管理與企業整體發展戰略的整合企業改制后應重視戰略性人力資源管理，這種管理與傳統的人事管理最大的區別就是戰略性人力資源管理是不再將對人的管理作為一個靜態的、獨立的管理環節，而是將人力資源視為企業中第一資源有效配置于企業整體發展戰略目標之中。戰略性人力資源是企業發展的主要推動力量，在企業的發展戰略制定和重要決策層面均具有顯著的積極意義，在一定程度上決定了企業的發展方向。

實施戰略性人力資源管理首先應對人力資源開展縱向整合和橫向整合。縱向整合是將人力資源管理與企業整體戰略的整合，縱向整合強調的是在企業制定整體發展戰略時人力資源的參與。例如人力資源中長期規劃應成為企業整體戰略制定中一個非常重要的因素，它注重的是戰略對員工的適應，因為員工更具有靈活性，更容易根據不同的情況進行調整。橫向整合是指人力資源管理過程中各項職能之間及各項職能與戰略的整合。例如企業的人力資源招聘策略不應該僅僅著眼于解決短期的用工問題，更應該注重人才的長期儲備，以滿足企業發展戰略對人才的需要和企業涉足高新技術領域時對人才的戰略儲備。

2.建立現代企業用人機制，滿足企業發展的人才需求

改制后的國有企業必須建立科學的用人機制，改革各類人才選拔使用的方式，促進人崗相適、用當其時、人盡其才，形成有利于各類人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。除此之外，企業還必須創新留人機制，讓優秀人才持續為企業做出貢獻，在培養員工對企業忠誠度的同時，致力于人才綜合素質的提升。建立各類人才職業生涯發展通道，為員工提供施展才能的舞臺，使個人價值伴隨企業的成功而得到提升。總之，改制后國有企業的人力資源管理需要不斷創新，只有清醒地認識到擺在面前的困難，結合企業的自身實際，采取積極有效的人力資源管理策略，以優秀的人力資源配置為企業發展服務，為滿足客戶更高的需求服務。

3.建立多維度的績效評價體系，提高員工整體績效水平

改制前的國有企業在績效評價方面指標比較單一，評價過程流于形式，評價效果不佳。改制后由于企業的治理結構發生變化、產權發生變化、投資主體多元化，投資人越來越重視企業整體的營運績效給企業帶來的投資收益。因此建立一套多維度的績效評價體系對提高企業整體績效水平至關重要。筆者認為，國有企業在改制后的績效評價方面不應僅偏重于財務指標，而應涵蓋財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度。科學、系統的績效評價能為員工獎懲、績效薪酬的確定、培訓內容的針對性、工作改進、評優創先等提供重要的依據。

4.加強薪酬激勵，調動全員積極性

（1）逐步調整薪酬結構，增強薪酬的激勵性。部分國有企業，其薪酬結構主要包含兩部分，一部分是固定薪酬,約占員工總薪酬的60％－80％，另部分是績效薪酬，約占員工總薪酬的20－40％。這種薪酬結構中固定薪酬比例偏大，缺乏彈性，績效薪酬比例偏小，且與員工的績效表現關聯不大，薪酬的激勵性差。因此，對于這類國有企業，應逐步提高員工薪酬中績效薪酬所占比例，并將員工績效薪酬與績效考核結果掛鉤，建立一套“對內具有激勵性，對外具有競爭力”的薪酬體系。只有這樣，才能打破徹底打破 “大鍋飯式”的分配格局，真正調動員工的積極性。

（2）重視高管人員長效激勵，體現價值貢獻。對于改制后股份制企業的高管人員而言，雖然總體收入不低，但重于短期激勵，上級主管部門對高管的評價、獎勵局限于過去一年的經營行為和財務指標，缺乏長期激勵手段的配合。因而，部分企業高管更注重企業的短期效應，這就不可避免出現企業高管人員粗放式管理、消極經營，甚至貪污受賄等現象。改制后的股份制企業應該建立對高管的產權激勵制度，推行股權（期權）等中長期激勵手段，采用年薪＋股權的薪酬結構，這種薪酬結構可以在很大程度上克服單純年薪制帶來的激勵短期效用問題，有利于通過經營權和所有權的合一來激勵和企業高管，從而最終有利于企業經營業績的提高。

5.倡導文化融合，確認共同價值觀

企業文化是企業的靈魂，是推動企業可持續發展的不竭動力。企業文化凝聚和煥發員工的歸屬感、積極性、創造性，得到全體員工的認同與維護。國有企業在改制過程中，員工的觀念大多停留在幾十年來沉淀的價值觀上，對于改制后的經營管理理念、市場經濟的規律以及競爭意識等認識程度有限。此外，一些國有企業在改制過程中伴隨著企業的并購、重組。由于投資主體的國際化，以及重組帶來的企業文化的多元性勢必對原有的文化產生沖擊。因此，改制后的企業迫切需要文化融合，但是，文化融合并不是簡單的加減法，而是倡導互相尊重、求同存異、兼容并蓄、繼承創新的跨文化融合，形成一種文化品牌，并把它內化為員工的價值觀和工作行為，使員工個人的目標、行為和命運與企業的命運緊密聯系起來，產生強烈的認同感，確立共同的價值觀。

綜上所述，改制后企業要生存，要發展，就必須重視人力資源的開發和利用，重視探索新格局下人力資源管理的新趨勢。當今世界，人才是經濟社會發展的第一資源，在企業競爭中起著關鍵性的作用。對改制后的國有企業來說，創新的人力資源管理機制有助于吸引、保留和激勵人才，從而推動企業發展戰略的實現，確保企業可持續發展。

第三篇：文化事業單位改制及轉企中的人力資源管理

文化事業單位改制及轉企中的人力資源管理初探

摘要：公益文化事業單位在由事業單位向特殊的國有企業改革進程中發現，原文化事業單位人力資源管理方面存在著嚴重的問題。本文通過對文化事業單位人力資源管理現狀的研究，分析總結出人力資源管理中的不足，進一步提出了改善此狀況可采取的對策。關鍵詞：文化

改制

人力資源

管理

前言

公益文化事業單位主要包括國家興辦的圖書館、博物館、文化館（站）、科技館、群眾藝術館、美術館等為群眾提供公共文化服務的單位，體現民族特色和國家水準的保留事業體制的文藝院團，以及承擔公益性任務的藝術研究機構、文物保護考古科研管理機構、藝術院校、畫院等單位。這些公益性文化事業單位是我國社會主義文化建設的重要力量。不斷創新公共文化服務運行機制，公共文化服務質量和水平明顯提高。

一、我國文化事業單位現狀

（一）投入不斷增加。

2009年，中央財政對地方各項文化工程資金投入總量達到30.59億元，比2008年增長41.15%，主要用于扶持鄉鎮綜合文化站建設、文化信息資源共享工程、非物質文化遺產保護工程等重大文化工程。

（二）重大文化惠民工程加快推進。

“十一五”期間在全國實施了鄉鎮綜合文化站建設工程，計劃新建和擴建鄉鎮綜合文化站（室）2.67萬個，基本實現“鄉鄉有綜合文化站”的目標；全國文化信息資源共享工程建成各級服務點75.7萬個，已覆蓋75%的行政村。2009年，全國各級文化文物部門歸口管理的公共博物館、紀念館有1444座陸續向社會免費開放，增強了公共文化服務的輻射力、影響力。積極探索城鄉互動互助的新方式，開展送書下鄉工程、流動舞臺車工程等一批文化工程，農村、邊遠山區和進城務工人員看書難、看戲難的問題得到初步解決。

（三）公益性文化事業單位內部機制改革不斷深化。500多家文化館、博物館、圖書館等完成勞動人事、收入分配、社會保障等制度改革，管理水平和服務效率顯著提高。保留事業性質的國有院團在推進勞動人事、收入分配、社會保障、經營管理等內部機制創新方面進行了卓有成效的探索。如上海交響樂團推進理事會管理模式，極大激發了樂團藝術生產活力。

（四）吸引社會力量參與文化事業取得初步成效。

國家出臺了一系列的稅收優惠政策，用于鼓勵社會力量贊助文化事業。近年來，文化事業越來越多地得到社會各界的關注和支持。比如，榮毅仁基金會捐資1個億設立“榮毅仁基金會雜技獎”，中國泛海控股集團有限公司捐贈1個億用于設立“中國文化藝術獎”，此外，一些熱心人士作為文化志愿者參加各種文化服務，取得了良好的社會效益。

二、文化事業單位轉企改制中人力資源管理存在的主要問題。我國經濟社會持續快速發展和人民生活水平不斷提高，人民群眾的文化需求越來越旺盛，文化消費進入了快速增長期。面對新形勢新要求，我國的文化事業發展仍然相對滯后，公共文化服務體系建設缺乏有力保障和財政支撐，基層公共文化基礎設施落后，一些公共文化單位功能定位不清，公共文化服務產品總量不足，供給方式單一，服務質量和效率不高，廣大群眾的基本文化需求同公共文化服務能力不足之間的矛盾仍然比較嚴重，我國把文化建設擺在了更突出的位置，明確提出要深化文化體制改革，解放和發展文化生產力。

隨著社會改革的不斷推進，文化事業單位原有的機制已經不能適應當前時代的要求在這種大背景下，胡錦濤同志提出“全面推進文化體制改革”的總動員，對此相當一部分文化事業單位將向企業改制或者是進行企業化管理。文化事業單位在企業改制的過程中，最關鍵的是解決好人的問題，這早就成為眾多企業的共識。由于我國文化事業單位的人力資源管理受到傳統計劃經濟影響較深，因此，目前轉企改制中人力資源改革存在著不少問題。文化事業單位轉企改制中，人力資源管理存在的主要問題主要有以下幾個方面：

（一）人力資源管理者職能定位不準 目前，雖然文化事業單位大都已將人事部門改為人力資源管理部門，但管理基本上仍停留在傳統的人事管理階段。管理者只是集中精力在使用、控制員工這一層面上，忽視對員工的培訓開發，把人當成成本及工具，而不尊重人性。人力資源管理人員忙于簡單的檔案管理，沒有將精力放在戰略性規劃、人力資源開發上，角色定位嚴重不準。

（二）用人制度缺乏競爭機制

事業單位用人制度主要是聘任制和全員勞動合同制，以勞動合同的方式把單位和個人之間的關系明確下來。員工和單位簽訂合同之后，只要沒有違反單位的規章制度，就可以保住“鐵飯碗”，享受相應的薪酬待遇。內部選拔多采用主管提名、資歷排輩的方式，員工工作職位與個人能力的對等原則得不到有效的貫徹實施，這就導致高素質人才頻繁跳槽、低素質的人員不愿流動。

（三）培訓方式陳舊落后

事業單位普遍對與員工的培訓力度不足，培訓方式單一，經常采用全員參加的講授法、研討法等，沒有根據員工的不同特點制定相應的培訓方案，缺乏以組織持續發展為目標的培訓體系。由于管理者對人力資源開發認識不足，對人力資源開發的投資不夠，大多數事業單位在培訓開發方面的費用較低，無法滿足組織的實際需求。再者往往“人往高處走”的思維定勢有可能會導致自己培養的員工“攀高枝”，人才流失，事業單位對人力資源投資持謹慎態度，單位培訓投資資金更為縮減。

(四)缺乏科學的績效考評體系

文化事業單位改革之前屬于政府的宣傳喉舌，其正確的輿論導向作用使得人力資源管理部門對社會效益的指標考核相當重視，并且一度超越經濟效益指標的比重。因此，單位中宣傳崗位人員薪酬明顯偏高，而處于技術開發崗位的優秀人才在考核中處于劣勢，無法體現多勞多得的原則。另一方面，事業單位中員工績效基本由上一級領導來決定，主觀性強，績效考核指標的設置與員工的工作任務聯系不大，績效考核的結果不能有效反映員工實際工作績效，員工工資漲跌與單位社會和經濟效益無關。部分優秀員工認為分配不公，致使員工外流，影響單位長久發展。

（五）缺乏行之有效的薪酬激勵機制

文化事業單位按照政府機關的薪酬制度計酬，實行職務等級工資制，主要由固定的職務工資（各個職稱之間差距較小）以及津貼組成。績效考核與員工薪酬不能直接掛鉤，員工的工資與單位社會、經濟效益無關，無法實現按勞分配的原則。此外，事業單位激勵方式形式單一，物質激勵大多數是以獎金為主，精神激勵多以榮譽稱號為主。這就必然導致員工中彌漫著做多做少一樣的現象，嚴重挫傷優秀員工的工作積極性。

三、改革對策分析

針對以上出現的問題，經營性事業單位人力資源部門在轉企改制中，可以采取以下對策：

（一）高層管理者轉變觀念，充分認識人力資源開發的戰略意義 國際經濟一體化的形勢下，企業競爭的本質就是人才的競爭。在文化事業單位改制過程中，管理者要認識到改制的目標是自負盈虧的國有企業。因此，單位的管理者首先要徹底轉變傳統的人事觀念，樹立起人力資源是第一資源的觀念。使人力資源管理部門的職能從行政性事務中解放出來，轉變為組織的戰略合作伙伴，真正執行戰略性人力資源工作。組織人力資源管理專業系統化后，需要更多經過人力資源專業訓練的管理人才。這就需要組織運用現代的人力資源管理技能，培訓開發組織內部的人力資源，加大對人力資源的投資力度。

（二）加大培訓力度，選擇科學有效的培訓方法

改制后要想企業內部形成系統的培訓體系，首先就需要加大對人力資源的投資力度。就目前事業單位現狀來看，人力資源部門必須從戰略高度著眼，制定長遠、科學的多目標員工培訓規劃，針對不同類型員工的特點設定不同的培訓方法，使員工積極主動的參與到學習之中。對緊缺的人才要加快培養，對有潛力的后備人才要重點培養，對優秀的管理人才、科技骨干要優先培養，對青年人才要全面培養。在企業內部形成員工主動、積極培訓學習的熱潮，有條件的企業還可以借鑒國外企業的做法，采用以計算機為基礎的智能化輔導系統，方便員工隨時隨地參加培訓。

（三）建立客觀、合理的員工績效考核體系 為了形成系統有效的評估體系，就必須建立科學的績效標準，尤其是關鍵績效指標。通俗講來，就是指對于公司的生存和發展起到關鍵作用的一些員工行為和表現。基于關鍵績效進行績效考評，就可以保證真正對公司有貢獻的行為受到鼓勵。績效指標必須與員工本職工作緊密相連，按照生產人員、普通管理人員、高層管理人員分別制訂相應的考核細則，采取自我考評、同事考評、客戶考評、上司考評相結合的方式，這就可以避免考核流于形式，消除考評主管性過大的弊端。

（四）完善組織激勵制度

組織要想實現對員工的激勵作用，就必須要堅持報酬與貢獻相匹配的原則。激勵強化理論告訴我們：行為的結果得到肯定，行為主體就會鞏固和保持原來的行為；反之行為結果受到否定，行為主體就會修正或者放棄原來的行為。因此，組織對員工有利于事業發展的行為要及時給予激勵強化。另外，對員工的激勵因素也不能只限于金錢，優越的工作環境、榮譽稱號等也都是對員工的激勵因素。研究表明，使工作具有挑戰性已經成為激勵員工的一個非常重要的方法。

（五）建設符合自身實際的企業文化

企業文化也就是組織“提倡什么”，是企業發展的凝聚力。優秀 的企業文化可以增加企業員工之間的團結和友愛，降低企業管理成 本和運營風險，并最終使企業獲取巨額利潤。由于經營事業單位本 身的獨特性，在企業文化的建設中更要堅持“以人為本”。整個企業 文化要注重人性要素，把人看成企業的主人，充分發揮人的主動性 和創造性，實現企業本身的經濟價值和社會價值。

結語

我國文化體制改革由點到面、由淺入深，不斷在重點領域和關鍵環節取得重大突破、重大進展，使我國文化領域整體面貌和發展格局煥然一新，走出了一條中國特色社會主義文化發展道路。下一步，文化部將不斷深化公益性文化事業單位改革，大力發展公益性文化事業，加快構建覆蓋全社會的公共文化服務體系。主要抓好以下幾方面工作：

一是著力深化公益性文化事業單位內部機制改革，創新服務方式。要引入競爭和激勵機制，激發內在活力，提高服務水平。一些體現民族特色和國家水準的文藝院團，包括國家直屬院團和一些重點保護的劇種，如京劇、昆曲，一些市場需要逐步培育的高雅藝術，如交響樂、芭蕾舞等，要按照“國家扶持、轉換機制、面向市場、增強活力”的方針，深入推進勞動人事、收入分配、社會保障等內部機制改革，建立起以觀眾為中心、以市場為導向、以經濟效益和社會效益有機統一為目標的院團經營管理機制。繼續推動公共博物館、紀念館和有條件的公共美術館、科技館、文化館免費開放。積極探索適合基層特點、適應群眾需要的新的文化服務方式，組織好各種形式的公益性文化活動，把健康向上的文化產品和服務送到城鄉基層。

二是抓好重點文化惠民工程建設。加快全國文化信息資源共享、社區和鄉鎮綜合文化站（室）等工程建設，研究實施一批新的文化工程建設項目。

三是建立穩定的財政投入保障機制。實現各級財政對公益性文化事業的投入逐年增長，更加注重發揮市場機制和社會力量的作用，完善鼓勵企業和個人捐贈、興辦公益性文化事業的政策措施。

四是加強對公共文化服務體系建設的合理規劃。要根據各地經濟社會和文化發展水平，詳細了解人民群眾的實際文化需求，立足于保障人民群眾的基本文化權益，確定各種公共文化設施建設的規模、布局和內容。桂林事業單位改制改企現已完成，新的領導組還處于剛起步階段，很多制度經過一年多討論確立之后，實施起來并不是那么輕松，職員不是很習慣，對于級別工資績效工資的分配還在進行評定中，落到實處還需時間，職員的加班加點并沒有明確的明文規定，造成很多不公平現象，管理層管理人員的本職工作很是凌亂，領導對各管理層不信任造成各事項的進行變得麻煩。完善制度，充分發揮各職員能力，應給予有效的權利給管理層人員以加快完成各項任務，提高工作效率，才能更好更快的為群眾提供公益文化服務。

參考文獻

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