第一篇：探索企業發展與員工幸?；ゴ俟策M的激勵機制研究

探索企業發展與員工幸?；ゴ俟策M的激勵機制研究

2015年鐵塔公司的成立，看似資源整合業務量巨大，面對著通信行業激烈的市場競爭，行業整體形勢越來越嚴峻，更多的人才在不斷流失，傳統的國營通信企業需要建立和應用好的激勵機制，才能留住有用之才，使自身在激烈的市場競爭、項目經營中處于不敗之地。

管理是科學，更是一門藝術。人力資源管理是運用最科學的手段，調動人的積極性。激勵這個概念用于企業管理，正是指激發員工的工作動機，用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成任務，實現組織的目標?？梢哉f，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。

一、物質激勵和精神激勵相結合物質激勵是激勵的主要模式。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，物質激勵也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。

市場競爭大部分是人才的競爭，隨著現階段很多企業對的深化改革，市場上不少企業經營者為留住人才不惜揮金如土。也有不少企業也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神。

人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來，才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：(一)創建適合企業特點的企業文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。(二)制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，嚴格執行，長期堅持；其次要和考核制度結合起來，激發員工的競爭意識，使外部的推動力轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是制定制度要體現科學性，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。

（三）多種激勵機制綜合運用。企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換工作以增加員工的新奇感，賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感，進一步滿足自尊和自我實現的需要。

榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。

事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業到進一步發展。

二、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則企業在制定激勵機制時，應根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。

(一)制定激勵機制應因地制宜實事求是。激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有工作陸質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境等，這些因素對于不同企業所產生的影響也不同，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

(二)對不同類型的員工采取不同的激勵措施。企業只有把各類員工的積極性都調動起來，依靠全體員工的共同努力才能實現其生產經營目標。在實際工作中，對企業不同類型的員工，在調動他們積極性上必須采取不同的激勵措施。按照從事職業的不同性質，可將企業員工劃分為管理人員、專業技術人員和生產一線人員三種類型。

管理人員文化層次高、綜合素質好、社交能力強、思維敏銳，工作上有一定的創造力和開拓精神，是企業的中堅力量。這類人員十分重視自身發展及自己的管理思想能否實現，其需求層次決定了對他們的激勵措施：一是職務的提升，即對個人工作成績的肯定和社會地位的提高，滿足其對自身發展的需求；二是擴大職責范圍，對其信任和重用，激發他們干好本職工作的責任感，以滿足其對信任的需求；三是進行職位交流，拓寬員工知識面，激活組織活力，以滿足他們對開拓創新的需求；四是實施基層鍛煉，增強他們擁有本崗位的榮耀感，使其感受到現有崗位來之不易，達到激發積極性的目的。

專業技術人員肯學習、愛鉆研，工作踏實，具有較強的成就感，有繼續深造的愿望，對企業的培訓及施展自己才華的機制十分重視。對他們的激勵措施：一要營造良好的用人環境，用優厚待遇留住人才，同時還要建立健全激發專業技術人，員科技公關、技術創新的各項制度；二要了解他們的疾苦，為他們排憂解難，做他們的知心朋友，讓專業技術人員參與企業決策，傾聽并尊重他們的意見，為他們提供必要的深造機會；三是提升其專業技術職務，將科研成果、發明創造、學術報告等作為對專業技術人員職務提升前的考核內容，進行量化評價，符合條件的被晉升高一級專業技術職務。

生產一線的人員文化層次低，工作內容具體單一，體力勞動所占比重大，工作環境相對差。他們講實惠，期望領導的關心。對他們的激勵措施一是制定工作目標，目標的最終實現預示著企業效益的提高和個人收益的增加。要幫助和指導他們制定出分步實施，并與企業目標相一致的工作目標；二是選樹模范人物為學習的榜樣以引導一線工作人員的行為達到組織目標所期望的方向；三是遇到困難，管理人員要身先士卒，要求別人做到的自己首先做到；四是改善勞動條件，搞好勞動保護，增強員工的安全感，以達到激勵員工積極性的目的；五是加強對員工的培訓，提高員工自身素質。

企業管理由原來的粗放式管理走向規范化管理，一系列科學的管理系統、制度方法被建立起來，成為企業對“人”管理的一種手段；另一方面，一種更趨“知識型”、“文化型”的柔性管理也愈來愈被重視，其中“激勵管理”已成為有效的管理方式。企業成長的不同階段需要不同的激勵方式，對下屬進行心理分析、能力分析及人性分析，將下屬分為幾個不同的群體，對不同的群體施用不同的激勵措施和激勵策略，進而制定出企業整體激勵機制，最終實現使企業與員工的綜合價值最大化。

第二篇：黨建工作與企業文化互融互促推動企業發展

黨建工作與企業文化互融互促推動企業

發展

贛州發展投資控股集團秉承“居安思危，追求卓越”的企業精神，實施“投融資平臺建設為主，多元化投資經營求發展”發展戰略，通過以企業文化為載體創新黨建工作理念、內容和形式，不斷增強黨建工作魅力，充分發揮黨建工作功能，促使公司資產規模不斷壯大，投融資能力不斷增強，經濟效益不斷提高，為贛州的城市建設和社會發展提供了有力的支持，發揮了積極的作用。目前，公司黨員隊伍結構不斷得到優化，凝聚了更多發展活力。在黨建工作和企業文化建設結合引領下，充分調動了全體員工的工作積極性，公司上下形成了良好的工作氛圍，截止2010年末，公司資產總額已達458億元。

一、適應新的形勢任務，明確黨建工作定位和思路。

面對企業發展的新形勢、新任務，黨建工作堅持思想引領，為公司轉型入軌打好思想基礎、提供組織保障。一方面，黨建借助企業文化的新理念和方式，更貼近企業和員工，增強黨建活動的活力和親和力。通過開展“企業精神釋義大討論”、“我為企業獻良策”等一系列活動，創新發展觀念和思維，以思想的大解放促進公司的新跨越,把“居安思危，追求卓越”的企業精神，滲透到工作的每個細節中。另一方面，企業文化依托黨建成熟的工作體系和黨工團豐富的組織資源，讓文化理念落地生根。成立了書畫、攝影、音響制片、籃球等興趣小組，營造良好的公司文化氛圍，豐富員工的業余文化活動，培養健康向上的興趣愛好，建立了一個相互學習、交流的平臺。

二、將黨的政治要求轉化為企業的文化理念和企業語言，使黨建工作更加貼近實際。

贛州發展集團將“黨支部戰斗堡壘作用”轉化為“團隊文化”、“團隊精神”，在統一的價值觀和目標引領下，建設富有協作精神和戰斗力的“團隊”。公司領導班子團結帶領全體員工秉承“居安思危、追求卓越”的企業精神，以改革統領全局，以創新為動力，促進公司的經營、改革、管理全面提速，增強企業競爭實力，創造性地開展了企業融資和資本運營工作，突破融資瓶頸，兩年多的時間，通過發行企業債券、信托產品、BT合作等多渠道融資，實現融資30多億，為我市深化投融資體制改革，促進經濟社會發展發揮了重要作用。

公司黨支部始終把黨的活動與業務學習相結合，把黨的活動與團隊建設相結合。用“書記講黨課”加強思想引領，以“企業管理與戰略轉型”、“中共黨史知識講座”等為主題，多次為公司全體員工講黨課，將黨的理論與企業管理、公司各階段的中心工作緊密結合。即是黨課，又是企業管理學講座，把黨員干部的思想教育與解決經營管理的重大問題、團隊建設、學習型組織建設等多重功能結合在一起。在公司領導率先引領下，各部門、各子公司形成了講黨課、辦培訓聯動格局，綜合行政部、人力資源部先后成功舉辦了“督查督辦制度培訓”、“人力資源制度培訓”，計劃財務部、項目合約部等部門也在精心準備中，極大地調動了各部門和黨員干部的積極性，找到了一條黨建工作常態化、制度化的有效途徑，成為贛州發展集團黨建工作的一大“品牌”。

三、將企業文化元素注入黨建活動，使黨建工作更加貼進員工。

通過開展慶祝建黨90周年的各項活動，激發廣大黨員干部愛國、愛黨、愛崗的熱情，掀起“創先爭優”活動高潮，贛州發展集團堅持黨建內容為主體，吸收企業文化理念、形式等元素，使黨建工作更具親和力、吸引力。開展了一系列形式多樣、內容豐富的主題教育。組織公司黨員、入黨積極分子到韶山、井岡山等革命圣地，開展“紅色之旅”革命傳統教育和愛國主義教育，使黨員干部在接受革命傳統教育中奮發精神，進一步堅定理想信念，更加堅定了為建設優強綜合性融資平臺推動全市投融資體制改革而努力奮斗的決心和信心。

在創先爭優活動中，積極梳理和深化企業核心價值理念，通過“學榜樣 爭優秀”專題組織生活會，組織開展“向楊善洲同志學習”活動，“推進轉型、跨越發展調研月”活動，樹立“拼棄守攤觀念，增強發展意識，加大項目開發，推進轉型發展”理念，將各項活動的開展與學習貫徹黨的十七屆五中全會、市委三屆九次會議精神結合起來，與建黨90周年等紀念活動結合起來，與創先爭優、發展提升等實踐活動結合起來。引導全體干部職工牢牢把握科學發展主題，深刻領悟會議精神實質，以貫徹落實我市“十二五”規劃為主線，科學制訂項目投融資規劃、分解落實經營管理指標、加快建設現代企業管理制度體系，全力推進我市投融資體制改革與發展，加速我市重點工程建設和公司主營業務拓展，推動公司加快發展、轉型發展，實現公司發展規模、發展層次和發展水平的跨越。

第三篇：煙臺電力公司黨建工作與企業文化共融互促助力企業發展

煙臺電力公司黨建工作與企業文化共融互促助力企業發展

煙臺電力公司秉承“務實和諧，同心跨越”的大唐集團企業精神，創新黨建工作形式、內容和理念，將黨建工作和企業文化建設互融互促、緊密結合，充分發揮黨建工作核心功能，不斷增強黨建工作領導魅力，促使公司經營能力不斷增強，風電場生產規模不斷壯大，經濟效益不斷提高，為集團公司的建設和發展提供了有力的支持。

與時俱進，適應新的發展形勢，明確黨建工作定位思路。面對當前企業發展的外部環境與機遇，該公司黨建工作堅持思想引領，為公司與時俱進快速發展奠定思想基礎、提供組織保障。一方面，借助企業文化的新理念和方式，進一步加強企業黨組織建設，使黨組織建設更符合企業發展實際，增強黨建工作的活力和親和力。通過開展“企業文化大討論”、“我為企業發展獻良策”，以及“固堡壘”等一系列活動，創新企業發展理念和思路，以開放的思想促進公司的跨越發展,把“務實和諧，同心跨越”的企業精神，滲透到黨建工作的每個細節中去。另一方面，以成熟的黨建工作體系和豐富的工會組織資源為依托，進一步促進企業文化理念的落地生根。該公司以企業文化建設為主題，積極組織書畫比賽、攝影比賽、詩歌朗誦比賽等活動，豐富員工的業余文化活動，營造良好的公司文化氛圍。

以黨的政治要求為核心，創新企業文化理念、內容和形式，使黨建工作更加貼近實際。該公司將“黨支部戰斗堡壘作用”轉化為“團隊文化”、“團隊精神”，在集團“人文本、和為貴、效為先”核心價值觀念的引領下，建設富有協作精神和戰斗力的企業發展“團隊”。公司領導班子團結帶領全體員工以科學的發展觀念統領全局，以創新為動力，以市場為抓手，促進企業的生產、經營、管理全面提速，增強企業核心競爭力。

公司黨支部始終把黨的活動與業務學習相結合，把黨的活動與團隊建設相結合。以黨建工作為中心，印發學習材料，組織企業員工參與講課培訓，將黨的理論與企業管理、企業文化建設，以及企業各階段的中心工作緊密結合，把黨員干部的思想教育與解決經營管理的重大問題、團隊建設、學習型組織建設等多重功

能結合在一起，找到了一條黨建工作常態化、制度化的有效途徑，促進了企業快速發展。

在黨建活動中注入企業文化元素，使黨建工作更加貼進員工生活。該公司以建黨90周年活動為契機，進一步豐富黨員學習形式，激發廣大黨員干部愛國、愛黨、愛企業、愛崗位的熱情，在公司內部掀起爭創高潮。堅持黨建工作內容為主體，吸收企業文化元素，使黨建工作更加貼近員工生活，更具親和力和吸引力。開展了“身邊故事講述”、“學‘雙百’人物做大唐棟梁” 演講比賽、“紅色旋律、激情飛揚”詩歌朗誦、“紅色記憶”征文等，一系列形式多樣、內容豐富的教育活動，讓廣大黨員干部職工在輕松、活躍的氛圍中學到新知識。同時，在創先爭優活動中，積極梳理和深化企業核心價值理念，通過“典型引路”、“標桿示范”等活動，從廣大干部職工中尋找先進典型，號召大家向“先進看齊”，向“典型學習”，使黨建工作更加貼近員工生活。

煙臺電力公司：劉建偉審核：孫洪波

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第四篇：關于推進“以案促改”工作探索與研究

關于推進“以案促改”工作探索與研究

[摘要]“以案促改”工作的主要目的是：以案倒查，跟蹤預防，做好執紀審查以案促改后續文章，通過剖析典型案件，研究案發規律，深挖問題根源，查找廉潔風險點，推進以案促改，擴大執紀審查后續效應，以案促改，以案促防，在強化不敢腐的基礎上，努力構建不能腐、不想腐的有效機制。

[關鍵詞]標本兼治 預防 整改 以案促改

自2017年6月份起，我公司組織開展了“堅持標本兼治，推進以案促改”工作，并將其作為一項重要工作內容長期開展下去。公司黨政高度重視，積極發動，深入基層區隊，層層傳達，確保以案促改工作成效落到實處。

一、“以案促改”工作重要性

近年來我們加大案件查辦力度，查處了一些侵害職工利益的不正之風，懲處了一批黨員干部，但是違紀違規問題仍然時有發生。為什么查了那么多案件，違紀違規現象還是屢禁不止，這個問題發人深省，如何發揮典型案例的震懾教育作用，警示黨員干部遵紀守法，杜絕類似現象的再次發生。開展以案促改工作就顯得尤為重要，其主要目的就是：以案倒查，跟蹤預防，做好執紀審查以案促改后續文章，通過剖析典型案件，研究案發規律，深挖問題根源，查找廉潔風險點，推進以案促改，擴大執紀審查后?m效應，以案促改，以案促防，在強化不敢腐的基礎上，努力構建不能腐、不想腐的有效機制。

作為我們煤礦企業來說，直接面對的就是一線的職工群眾，他們最為關注的就是工資獎金分配、經費使用以及評先評優等問題。以案促改工作就是對發生的戴帽工資、私設小金庫、套取經費等反面典型案例進行反思，從中查找原因，以便更好地整改措施，促進黨風建設和反腐倡廉工作取得新成效。

二、“以案促改”工作實施

加強教育，警鐘長鳴。組織召開警示教育大會及廉政黨課，對近幾年發生的典型案例進行了通報和分析。通過反面典型警示教育，提醒廣大黨員干部一定要深刻吸取教訓，認真開展自查自糾，及時查找糾正自身存在的問題和不足之處，嚴格落實“兩個責任”，把黨的紀律和規矩挺在前面，用紀律和規矩約束自己，做到心懷戒懼、行有所止。通過剖析典型案例，深入查找問題根源。究其原因主要表現在：一是思想認識不到位，理想信念動搖。作為基層區隊管理干部本應認真履行職責，嚴格遵守廉潔自律有關規定，切實維護職工權益。但在日常管理工作中，未能擺清自己的位置，法律意識淡薄，廉潔意識不強，黨性缺失，沒有落實黨風建設責任制及公司經費管理使用制度。二是執行力不到位，存在僥幸心理。未按照公司《規范黨支部工作經費和區隊生產備用金管理使用規定》文件精神規定執行，也未能對經費使用情況進行及時公開公示，心存僥幸，以為不會被發現。三是監督檢查不到位，職能部門責任虛化?；鶎訂挝幻窆軙汀八膯T一站”民主監督流于形式，職責缺失；戰線業務部門監督教育不到位，分管內的違紀違法傾向性苗頭未能及時發現和糾正；公司紀檢部門日常檢查不到位，未能盡早發現問題。

三、“以案促改”工作成效

在分析原因，查找問題的基礎上，對公司現有制度進行了審查和重修，查漏補缺，堵塞漏洞。

（一）完善制度，規范管理。一是通過認真調研和征求意見，重新修訂了《支部區隊建設基金管理使用規定》，根據各區隊在冊職工人數和工作性質，進一步明確了基金標準、使用范圍、報銷程序、具體要求等，將支部經費與生產備用金兩項經費合并使用，并將原先兩本賬合為一本賬，實行統一建賬，統一管理，統一使用，統一報銷，統一監督，彌補兩項經費交叉使用、重復報銷、監督缺失的漏洞，真正為基層組織建設和生產需求解決實際困難。二是公司黨委修訂完善了《加強服務型黨組織建設的實施意見》，采取日常和月度考核相結合的方式，將基層班子成員廉潔從業、隊務公開、執行力建設、工資獎金分配及經費管理使用等情況納入服務型黨組織考核中，明確考核標準和責任部門，以此強化黨員干部作風轉變和執行力建設。三是修訂了《關于黨員、干部操辦婚喪喜慶有關事宜的管理規定》，重申了審批報備程序，將管理范圍延伸至公司全體共產黨員和副科級以上管理干部，進一步加強管理和監督，規范黨員、干部辦理婚喪喜慶事宜行為，促進黨員、干部廉潔自律，遵規守紀。

（二）整改措施，深化檢查。一是以案為鑒，深化教育。通過電子大屏、OA辦公網、平寶e家、手機短信等平臺，加強反腐倡廉宣傳教育力度，擴大教育的覆蓋面，特別是對管人、管財、管物等關鍵崗位人員進行警示教育。二是加大力度，強化執行。無論多么完善的制度，如果無法貫徹執行都是毫無用途的，今后工作中我們將持續加強制度貫徹落實的監督考核追責力度，做到有規矩可守，有制度可依，嚴格執行，違者必究。三是職工參與，民主監督。要求各基層區隊加強民主管理，增強經費使用的公開化和透明度，重點加強“四員一站”對標管理，充分發揮四大員和民管小組在工資獎金分配和經費使用過程中的民主監督作用，及時發現和解決內部違規違紀現象，將矛盾解決在單位內部。

（三）積極探索，勇于創新。為了進一步探索黨風建設和反腐倡廉新方法、新模式，制定了《關于推行述工資獎金分配、述經費管理使用工作模式的實施方案》，這是我們在述責述廉述學的基礎上，在黨風建設工作方面一次新的嘗試。目的是通過開展此項工作，一方面強化監督執紀問責力度，有效堵塞戴帽工資、私設“小金庫”、套取經費等違規違紀行為在基層單位多發易發的漏洞，另一方面給基層單位之間相互學習，相互監督提供一個良好的交流平臺，在遵章守紀，廉潔從業方面樹立標桿和榜樣。

堅持標本兼治、推進以案促改作為近期及今后的一項重要工作內容，充分發揮好黨委主體責任和紀委監督責任，持續深化監督檢查，對工資獎金分配、私設“小金庫”、經費管理使用、評先評優等情況進行不定期的監督檢查，對存在問題及時糾正、及時處理，落實好“一案雙查、一案雙究”，運用好監督執紀“四種形態”，發揮好警示教育和示范引領作用。特別是在黨的十九大召開以后，確保安全生產，維護礦區和諧穩定要放在首要位置，我們將以更加嚴格的管理，更加有力的舉措，更加嚴肅的問責，扎實做好黨風建設和反腐倡廉工作，確保廣大黨員干部遠離“紅線”、不觸“底線”，以積極的態度全身心投入到企業改革發展中，為平寶公司安全健康穩定發展作出應有的貢獻。

第五篇：中小企業員工激勵理論的研究與探索的論文

中小企業員工激勵理論的研究與探索的論文

一、激勵的重要作用

2005年4月22日，香港上市公司中國蒙牛乳業宣布，蒙牛外資股東與管理層之間的股權激勵計劃提前兌現，蒙牛管理層控股公司獲獎6260萬余股中國蒙牛乳業股票，如以當前每股平均6港元的市值計算，約合3.75億港元。蒙牛采取了適合本身企業發展的激勵制度，有效的拉動了企業經濟的飛速增長。由此可見，激勵制度只要運用的恰當，適合企業本身的特點，它將發揮巨人般的力量，蒙牛的案例就很好地詮釋了這個道理。如何建立好激勵機制也就成為目前連鎖企業面臨的一個十分重要的問題。精英服務論文網

人才的激勵有五個層次。第一個層次就是大鍋飯式管理，員工們是干多干少一個樣。第二個層次是用簡單的計件考核方法來激發員工工作積極性。這種方法因缺乏綜合評判員工，有失公正性，在企業發展到一定階段需要用。第三個層次的激勵方法，即綜合績效考核，做到公正公平。第四個層次是企業發展到一定階段，如何繼續鞏固和激發員工工作積極性，我們采取各項福利措施穩定和留住人才，繼續發揮其能量為企業服務，如解決員工們的后顧之憂，醫療和養老保險，以及進修學習、住房等其他福利制度和措施。第五個層次是企業創造員工更大能力發揮的空間，如讓員工在企業內部創業，給予更多的發展機會和空間。企業能否贏得員工的獻身精神，關鍵問題在于能否為他們創造條件，使他們有機會獲得一個有成就感和自我價值實現感的職業生涯。管理者必須通過一種有效的管理技術，來鼓勵員工的工作激情。對于中小企業，更應該用第五個層次的人力資源管理方式來吸引更多有能力的優秀管理者。而這僅僅只需要管理者的觀念轉變。

二、連鎖企業員工激勵框架的構建

1.激勵范疇的劃分

在現代所有企業中，企業激勵范疇應該包括所有利益相關群體。具體可以劃分為：權益層、經營層和操作層。（層次關系見下圖所示：）

權益層：根據其特點，我們可以知道是企業激勵的客體對象，對這一階層激勵的目的是保持其對企業投資的興趣，并積極參與企業的治理與監督。主動性等同于企業權益層的流動性。

經營層：我們將能以市場機會為驅動力，戰略性地果斷決策，有效進行企業組織與控制激勵的企業高層經營管理人員確定為企業經營層范疇。一般而言，經營層都是在企業支薪的同時，享受以績效為基礎的報酬政策。如上所述，企業經營層對企業效率起著決定性的作用，是企業激勵的主要對象。

操作層：在具體企業生產經營過程中，實際上就是除經營層以外的所有人員。這一群體數量多，占企業人員比重大。在知識經濟時代的今天，企業技術創新是企業的生命線，企業操作層的激勵也面臨新的挑戰。

在現實的經濟活動中，上述三個階層已沒有明顯的分界線，企業經理或員工既可能屬權益層又可屬經營層或操作層。這種劃分只是為了更清晰地分析運用于各階層的激勵制度與方法。

2.制度安排與激勵途徑

根據經濟學與管理學的激勵理論研究成果，企業整體有效激勵可以通過組織設計，以及各種計劃的制定等三種途徑來實現。

（1）組織設計。對于經營層和操作層，可以采用“理想的中層薪酬體系模式”的組織設計。首先，包括基薪、獎金（短期激勵）、長期激勵三部分；其次根據公司的理念和崗位的市場水平面有所差別；第三實現部門差異化；第四，中層經理的績效考核一定要與公司整體業績掛鉤。其中要注意的是“體現差異化”，由于所要求的技能，市場的重要性和稀缺性程度不同，中層薪酬的部門差異化是必要的?？梢酝ㄟ^兩個途徑實現部門差異化：一是市場化，市場本身是有差異的，市場對不同的崗位有不同的價格，把市場的差異引入公司內部，從外部角度解決內部差異化問題。二是公司高管不搞平均主義，判斷哪個部門貢獻多一些，就給其薪酬多一些。資深咨詢顧問柴敏剛認為，中層薪酬未來發展的趨勢主要體現在三個方面：①從整體大環境看，薪酬很大程度上有市場決定，而非由內部決定，薪酬市場會改善割裂現狀，慢慢成熟；②長期激勵的比例會越來越大；③部門（特別是支持性的職能部門）老金，退休金的安排會提上議程。精英服務論文網

（2）補償計劃。補償計劃是針對企業內部人員是“社會人”的基本假設，提出在正常薪資以外進行對企業人員全面補償的措施。補償計劃是從兩個大的方面進行設計，即經濟與非經濟補償。經濟補償又分為直接補償和間接補償。直接經濟補償指個人獲得的工資、薪水、傭金及獎金和其他可變現的資本權益（如股票）等。間接經濟補償是指所有直接經濟補償以外的各種補償，如保險計劃：人身、健康、醫療、意外災害等；社會援助計劃：退休計劃、社會保障、傷病補助、教育補助、員工服務等。

非經濟補償指和工作有關的激勵因素。它包括工作和工作環境兩個大的方面內容。如工作方面：有趣、挑戰性、責任感、褒獎、成就感與發展機會等；工作環境方面：合理的政策、稱職的管理、意氣相投的同事、社會地位的標志、舒適的工作條件、彈性時間工作制、縮減的周工作時數、共擔工作、自助式報酬等。經濟補償既和企業組織有關，又和社會勞動力市場有關，還根據工作性質和個人條件不同而呈現差異。目前，在經濟補償計劃中，以業績為前提的獎金與提成被當前最為廣泛地運用。

三、建立有效的激勵制度

企業領導人若想讓激勵方式達到最大效果，需掌握即時、明確與量身訂做等要領，并賦予員工工作的使命感和充分自主權，才能在公平原則下滿足不同貢獻者的需求。管理作家布朗斯坦指出，無論主管采取那一種獎勵方式，要達到最佳的效果。

1.激勵方式的標準

即時。不要等到發年終獎金時，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現時，就應該盡速給予獎勵。等待的時間越長，獎勵的效果越可能打折扣。尼爾森特別強調，贊美員工需符合“即時”原則：企業經營管理者應盡可能在每天工作結束前花上短短幾分鐘寫個便條對表現好的員工表示稱贊，或者透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工；抽空與員工一起吃個午餐、喝杯咖啡；公開表揚、私下指責?？傊?，管理者只要多花一些心力，員工就能從中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。

明確。模糊的稱贊如“你做得不錯！”對員工的意義較小，主管應該明確指出，員工哪些工作做得很好，好在哪里，讓他們知道，公司希望他們能重復良好的表現。

主管必須事先讓所有員工清楚知道，將提供的獎勵是什么？評估的標準是什么？舉例來說，不要告訴員工：“如果今年公司做得不錯，你們就會得到資金?！币忉尯沃^公司做得不錯、公司營業收入的百分之幾會成為員工獎金、這些數字如何定出來，以及員工可以在何時拿到獎金。清楚制定游戲規則，更能鼓舞員工有目標、有步驟地努力。

為個別員工的需求量身訂做。公司提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。每位員工能被激勵的方式不同，公司應該模仿自助餐的做法，提供多元獎勵，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業婦女而言，給予他們一天在家工作的獎勵，比大幅加薪更有吸引力。精英服務論文網

2.激勵的一般做法

一般式激勵措施都是在員工有了好的表現后，公司再予以獎勵。事實上，公司還可以搶先一步，激勵員工產生好表現，實際做法包括：

設定清楚的目標，以及公平評估系統。英國《人事管理》雜志指出，最能激勵員工的目標必須兼具挑戰性（與他人比賽，或者設定標準等）與達成性，并且設有達成的期限。此外，公司必須建立員工認為公平的獎勵方式，包括績效評估，以及獎懲標準等。必須注意的是，有些公司以為對所有員工的獎勵都一致，便做到了公平。事實上，針對不同貢獻的員工，應該有不同的獎勵。

賦予工作使命感。讓員工了解他們的工作貢獻，可以讓從事最平常工作的員工也能充滿動力。例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

給予員工自主權。研究證明，即使你只是讓員工有權力調整辦公室燈光明暗度，這種小權力都會讓他們更有工作動力。

滿足員工的需求。除了提供員工基本的工作資源，還要進一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時，不需為日常生產的瑣事煩心。精英服務論文網

提供正面的回饋。有些主管喜歡私下稱贊、公開批評，事實上恰恰好相反，只有私下批評、公開稱贊才更能激勵員工。對于表現不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好表現。

表彰每個人的貢獻。企管顧問史密斯指出，每名員工再小的好表現，若能得到認可，都能產生激勵的作用。拍拍員工的肩膀、寫張簡短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。除了來自主管，來自同事的認可也很重要，因此美國聯合服務汽車協會，便免費提供員工撰寫感謝函的便條紙等文具，鼓勵員工在接受同事協助時，向同事說聲謝謝，讓辦公室更充滿動力。

3.建立利益驅動工程

不同的銷售業績段有不同的傭金比例，這是利益驅動工程的一個表現。而在市場調查部門，我們主要是通過月度和季度的評選工作，建立公司的良好的士氣。同時月度和季度會議有利于樹立公司的形象和企業文化，努力做到讓員工以公司為家的這么一個心態。管理界“鸕鶿和第三條魚”的故事很好地詮釋了利益驅動工程和精神風貌工程的作用。其實在日常的工作中，任務或目標往往都很具體，也很艱巨，員工每天處在這種吃緊狀態之下，肯定會產生厭倦和較大壓力，而部門領導如果能夠突破傳統職能角色扮演，傾注更多精力于員工潛能激發和情緒調節，績效就會大放異彩，也許一杯小酒就會獲得意外驚喜，也許一聲寒暄就能化干戈為玉帛。

4.發展能本管理機制

能本管理的理念是以人的能力為本，其目標和要求是：通過采取各種行之有效的方法，最大限度地發揮每個人的能力，從而實現能力價值的最大化，并把能力這種最重要的人力資源通過優化配置，形成推動企業和社會全面進步的巨大力量。管理學家泰勒說過，只要工作對員工是適合的，他就是第一流的工人。潛能開發中一個重要的機制是個人與崗位相匹配，通過崗位匹配達到開發潛能的理想效果。企業員工與崗位相匹配，蘊含著三重相互對應的關系：一是每個崗位都有特定要求與相應的報酬；二是員工想勝任某一崗位，就應具備相應的才能與動力；三是工作報酬與個人動力相匹配。崗位匹配可使企業增強對員工的吸引力，迫使員工提高工作業績，達到員工對崗位的滿意度，開發員工的潛能，使企業形成一個充滿活力的系統。精英服務論文網

四、結論

每種激勵制度都有一定的使用環境，不同的公司需要不同的激勵制度，并不存在一個放之四海而皆準的激勵措施。隨著員工的素質越來越高，他們對公司的期望也越來越高，對自己的要求也越來越高。作為企業來說，首先必須滿足員工合理的物質需要，如果連這一點都做不到，那很難留住人才，吸引人才；其次，需要提供給他們合適的工作，足夠的權利、事業的責任和價值的認可，從而能夠盡量避免“大材小用”、“小才大用”的情況。激勵的過程直接涉及到員工的個人利益，激勵直接影響到能否調動員工的積極性。激勵的實質便是調動員工創造性和積極性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵的過程就是激發員工內在的動力和要求，從而使他們奮發努力工作去實現組織既定的目標和任務。每一個員工都有自己的需要，都有實現這種需要的內在的強大動力，這種動力會促使他去為實現自己的需求而努力工作。

高科技企業員工激勵研究

摘要：結合發展心理學和職業心理學，利用管理學的方法，從年齡差異和職業差異的方面提出了適合高科技企業員工的激勵辦法。

關鍵詞：高科技企業員工；年齡；職能；激勵引言

油價上漲、人民幣升值、環境污染……越來越多的證據證明，僅僅利用廉價的勞動力取得的比較優勢不能長期維持下去，必須大力推動產業升級，發展高科技產業，利用高科技產業發展速度快，創新性強，附加值高的特點，提高整體生產效率，實行可持續發展，以保持國家長久的競爭力。要發展高科技，一方面是要提高技術水平，另一方面則是提高企業管理水平。由于員工是技術的載體，是知識的載體，是高科技企業競爭力的源泉，所以對員工的激勵是不可忽視的重要一環。研究對企業員工的激勵。有利于發揮員工的潛力。促進高科技企業的發展。高科技企業員工的分類及相應特點

2.1 按職能劃分

按照高科技企業的特點。可以按職能將所有員工分為以下幾類；(1)研發人員，直接負責與高科技相關的產品開發、維護、完善。是企業競爭力的重要來源。研究開發人員往往具有聰明的頭腦、豐富的知識和輝煌的經歷。他們是所有公司矚目的對象。因此，他們往往具有很強的個性，優厚的待遇不過是基本要求。舒適的工作環境，可以讓能力發揮的工作氛圍，也是他們追求的東西。甚至到最后，希望有自己的事業以滿足自我實現需要的心理，會讓他們選擇離開。(2)行政管理人員，負責組織、控制、領導、創新等管理職能。保證組織能穩定、快速地發展，為股東帶來收益。(3)營銷人員，負責讓目標顧客了解并購買企業的產品。(4)生產人員，負責生產企業的產品，或直接為顧客提供所需要的服務。

心理學家們在職能與心理的研究中，便根據心理活動的指向性特點，將性格分為外向型和內向型。外向型的人通?；顫姾脛?，善于交往，喜聞樂道；內向型的人則往往沉靜、孤寂，獨往獨來。根據心理學方面的研究，人的性格與職業的適應性有著密切的聯系，一般地講，自然科學工作者有很多是內向型性格的人。社會活動家往往是外向型性格的人，企業家則往往是平衡型性格的人。如果一個人的性格與所從事的職業很符合，就有利于在職業上獲得成功，反之。則會使從業者不能發揮自己的專長，導致事業的失敗。

為了保證員工能符合工作崗位的要求，必然會根據員工的性格導向來選擇聘用員工，大致來說，可以這樣劃分：營銷人員屬于外向型性格，行政管理人員多外向型性格；研發人員多內向型性格，生產人員則沒有特定的性格取向。

2.2 按年齡劃分

(1)年輕員工：指年齡在18歲至25歲的員工。他們才剛剛加人工作。

主要目標；就業、創業，取得經濟上的獨立。

主要任務：學習通靈男女之間的交際方式；做結婚的準備；發展作為社會一員所必須的知識和態度。

對職業的適應：看工作能否實現主體所希望的角色。假如說主體希望自由，那么他將不能適應一份公務員的工作。如果他希望獲得2000元的月工資，800元的工資將不能適應他的要求。

(2)成年前期員工：指年齡25歲至35歲的員工。加入工作已經有一段時間，生活漸漸穩定下來。

主要目標；擇偶、婚配，建立和諧家庭。

主要任務：生兒育女，撫育子女，開始樹立家長教育觀念。逐步取得群體匯總的地位和社會地位。

對職業的適應：發展性。看能不能在目前職業道路上取得發展。如果很難升職，則會影響員工對職業的適應。

此外，還有對工作的滿意程度。包括員工是否有自我實現的機會；是否能獲得贊許；上司的為人；公正性；工作的環境、性質、條件、薪水和福利。

(3)中年前期(在發展心理學里屬于成年中期)：35至50歲。生命的全盛時期，體力好，精力旺盛，工作力強，效率高，知識經驗和智力水平處于高峰期。

主要目標：根據目前取得的成就調整自己的目標(萊文森觀點)；建立與維持生活的經濟來源(啥威格斯觀點)。

主要任務：處理好現實與理想方面的矛盾，保持與家人和諧的關系，正視中年危機，在人格上自我完善。在高速發展的社會大背景下，需要再學習。

對職業的適應：希望能得到他人的認可，希望能充當導師的角色。如果他們沒有體驗關懷的實現，將會產生停滯感。自尊需要較為強烈。

(4)中年后期(在發展心理學里屬于成年中期)：50至60歲。體力和心理發展呈下降趨勢，同時又因隨年齡增長，個體的經驗越來越豐富。知識面更寬闊、深厚，工作能力和效率依然較高。

主要目標：自我實現，在事業上有所建樹，實現自己的理想和抱負。有人認為這一需要只是存在于那些事業心極強的一類人身上。其實這種看法是很片面的。自我實現的需要幾乎在任何人身上都有不同程度的表現。

主要任務：接受生理的變化并在保健上進行自我調節。保持家庭和諧。

對職業的適應：對自身所處地位、處境會產生新的評價，能否在工作中收獲高層次的愿望。假如某主體的愿望是給后人許多遺產，那么他對于低收入的工作不適應。

上述心理特點，或多或少是現代激勵理論的依據。但縱觀現代激勵文章，卻缺少對這些理論依據的論述。也很少有文章將年齡與心理特點的關系結合起來。但是，由于人類每個階段的心理特點不同，導致研究激勵必須要參考年齡。否則很容易犯以偏概全、以點代面的錯誤。相應的激勵辦法

3.1 職能與員工激勵

(1)研發人員。他們在企業中起著至關重要的作用，是高科技企業立足的根本。對他們的激勵向來是重中之重。研發人員擁有過硬的專業知識，長期于復雜的技術打交道，他們的工作使得他們必須是一絲不茍、刻苦鉆研的。內向型性格特點的人比較適合從事這樣的工作。很多的科研人員的工作是長期泡在實驗室，并不擅長與人打交道。他們沉靜、孤寂，敏感。能夠發揮自己的專長是他們對工作的要求，如果換到一個完全于自己專業不相關的環境里，會使他們失去在專業領域里建立起來的自信，而導致情緒失落。因此，對于研究開發人員，除了合理的物質激勵以外。要盡量發揮其專業方面的特長，讓他們做最喜歡干的事情(當然那些事情是企業需要的)。另外，盡量制造和諧的人際關系，以避免他們過分敏感的性格受到刺激。準確來講，他們就是整個企業大腦里的核心的部分，包括了整個企業的創新源泉、創造源泉、思想源泉，需要得到最好的照顧。除非技術人員要求，不要輕易將其換崗。

(2)行政管理人員。他們多屬于外向型性格，相對來說傾向于活潑好動，善于交往，喜聞樂道。他們需要有合適的工作環境、合理的物質報酬。此外由于其性格特點，會希望有豐富的業余生活，于是長時間的加班會導致怨聲載道。需要盡量提高工作效率，減少無謂的加班時間。另外，由于外向型之間容易產生矛盾。盡量保證和諧的工作氣氛也是一個保證效率的辦法。

(3)營銷人員。完全屬于外向型性格，應該分兩種考慮，一種是一線的銷售人員，另外則是負責策劃組織協調控制的營銷管理人員。后者應該以行政管理人員的方式對待，而前者則需要特別考慮。首先，銷售的目的是讓顧客滿意企業的產品和企業的服務。因此在一定程度上約束一線營銷人員，比如，規定他們的行為、衣著、態度、上班時間等等。有約束，沒有補償是不行的。這個補償就是物質激勵，需要提供給他們相應的報酬。另外，為了保證他們工作的積極性，采取銷售提成的方式是必要。并可以利用他們最關注的物質，達到提高他們的工作效率，即激勵的效果。

(4)生產人員。沒有專門的性格特征。其中分生產管理人員和普通生產人員。要激勵生產人員，必須要讓績效與物質報酬掛鉤。特別的是，需要規定好績效科目。不要像前蘇聯的玻璃工廠。按數量計績效的時候把玻璃造很薄，按重量計的時候又把玻璃造很厚。

3.2 年齡與員工激勵

(1)年輕員工。他們這一階段最需要的是取得經濟上的獨立、為結婚做準備以及實現自己的角色，對于年輕員工的激勵辦法，應當是首先給他們理想的工資，當然可以在理想的工資下面加上足量的工作。但切記，要符合公平理論。因為他們有的是精力，不在乎付出，而急切渴望得到經濟上的獨立。其次，需要有足夠的時間讓他們為結婚做準備，否則極端后果是離開。最后，如果想讓員工盡量發揮他們的潛力，可以讓他們實現理想的角色。

(2)成年前期員工。這一階段的員工強調的是發展性?？茨懿荒茉谀壳奥殬I道路上取得發展。如果很難升職，則會影響員工對職業的適應。所以，為了達到激勵這個年齡階段員工的目的，必須給他們升職的希望，否則會造成人員的流失。比如在交通銀行里工作很難升職，于是一些員工會選擇辭職。

此外，還有對工作的滿意程度。包括員工是否有自我實現的機會；是否能獲得贊許；上司的為人；公正性；工作的環境，性質和條件、薪水和福利。如果能在這些方面做好，就可以達到激勵這個年齡員工的作用。但總體來說，要看企業的自身定位，如果所需要的人才供應充足，完全可以節省改造成本，招新人就是。

(3)中年前期。這一階段的人希望能得到他人的認可，希望能充當導師的角色。如果他們沒有體驗關懷的實現，將會產生停滯感。自尊需要較為強烈。為了能夠達到對這類人的激勵，必須給他們應該有的地位，應該有的尊重。

(4)中年后期。這一階段的人處于職業生涯的最后階段，穩妥、保守是他們的風格，他們會對自身所處地位、處境會產生新的評價，能否在工作中收獲高層次的愿望。所謂高層次的愿望是實現自己價值的愿望。所以，對待這一年齡階段的員工，需要鼓勵他們實現自己的價值，比如幫助企業培養新人，為企業做帶頭模范作用等等。結語

在大師們的經典激勵理論的指引下，我們可以做的便是完善其細節。我們認為激勵是一門心理的藝術，自然要與心理學進行交叉研究。同時，按照年齡、職業的不同，采取不同的激勵方法可以取得更好的效果。強調人類的差異化，用更細致的手段取得激勵的效果更是未來激勵理論發展的趨勢。

國有企業員工激勵研究

簡介：【摘 要】 員工對于企業的價值不完全取決于他的能力，在很大程度上取決于他的工作動機，也就是工作積極性。文章以激勵理論為基礎結合我國現行的激勵機制，針對我國國有企業的員工激勵現狀及存在的問題進行分析，...關鍵字：國有企業員工激勵研究

如需原創英語畢業論文，請聯系QQ7138127，滿意后付款 【摘 要】 員工對于企業的價值不完全取決于他的能力，在很大程度上取決于他的工作動機，也就是工作積極性。文章以

激勵理論為基礎結合我國現行的激勵機制，針對我國國有企業的員工激勵現狀及存在的問題進行分析，并提出相應的建議，希望能

夠幫助企業建立一個符合實際的具有實用性的有效激勵手段?！娟P鍵詞】激勵；國有企業；員工

【中圖分類號】 F272 【文獻標識碼】A 【文章編號】 1003—2673(2008)03—108—02 激勵，是現代企業經營管理工作的一項職能，而目前大多 數國有企業沒有完全意識到激勵的重要性，僅將員工作為成本 而非資本，沒有合理的激勵制度來激發員工的潛質，導致多數 國有企業中員工個人績效下降，工作積極性不高。1 我國國有企業員工激勵機制現狀 1．1 利益分配機制不夠合理

對于企業而言，人才是至關重要的。然而，從現實情況來

看，目前多數國有企業人才流失情況嚴重，員工士氣低下。造成 這種情況的原因之一是企業缺少一種能長期激勵員工的利益 分配機制，企業內部缺少新的力量來充分調動員工的積極性。1．2 福利制度過于統一

在我國，福利只是一種保健因素，大多數企業中的福利傾 向于平均分配，企業管理者很少想過用福利來激勵員工。目前 我國大多數國有企業的福利存有問題，首先是設置的福利項目 似乎看不見也摸不著，使員工不知道他們的市場價值。其次是 員工不知道每一項福利的具體價值，也不知道他們到底得到了 什么，得到了多少。第三是福利由組織統一給定，而員工無選擇 權利，面對這樣一個剛性的福利，員工所能做到的只是接受，不 管它是不是自己所需要的，這在一定程度上，可能會引起員工 抱怨。第四是公司福利傾向于平均分配，無法真正體現出能力、業績、貢獻在分配中的作用。這些都是我國大多數國有企業在 福利中所表現出的突出問題。福利。本是企業中的一項激勵手 段，但由于這些問題的存在，福利不但成為企業的支出而且不 能很好的激勵到員工，若取消福利又會導致員工更大的不滿，因此，應改變目前國有企業的福利制度，發揮出福利應有的激 勵作用。

1．3 員工缺少參與機會

企業的效益來自每一個員工的業績，如果我們能讓每一個 員工像關心自己的事一樣關心企業的事，那么企業要取得突飛 猛進的效益，將是指日可待的事情，而我國國有企業目前在管 理上很少給予員工參與的機會。在知識經濟發展的今天，企業 改革最需要的是實現真正意義上的人本管理，也就是要在管理 問題上給員工廣闊的空間，鼓勵員工參與，培養員工的主人翁 精神，建立一種民主管理的氛圍，讓企業的員工真正成為企業 的主人。

1．4 企業缺乏激勵目標

人們生活和工作的主要動力，就是要實現一定的目標，并 把自己的行動與目標不斷的加以對照，知道自己前進的速度和 不斷縮小達到目標的距離時，他的行為積極性就會持續高漲?？梢?，設立一定的目標就會對人產生激勵作用，有了目標才會 有奮斗，沒有目標就沒有了方向，也就不會有前進的動力。目標 就像航行中的燈塔，只要航船的方向明確，燈塔就會激勵航船 永遠不息的去前進去追求。對于企業而言，目標是整個組織存 在的靈魂，也是組織奮斗的方向，而我國多數國有企業中缺少 的正是激勵目標。國有企業員工激勵對策 2．1 推行員工持股計劃

員工持股計劃是指企業內部員工出資認購本公司部分股

權委托專門機構集中管理運做，并參與持股分紅的一種新型企 業內部股權形式。要推行此計劃在實施中需要注意幾個問題： 首先是員工持股計劃應遵循相關法律法規，符合政府政策。其 次是員工持股計劃必須有嚴格和規范的績效考核制度。只有通 過績效考核加以判別，才能搞清楚誰為企業做的貢獻多，在這 一前提下，給予持股激勵則更為公平。第三是員工持股計劃必 須有配套的約束機制。員工持股計劃所生成的機制是讓員工關 注公司的持續發展，關注自身能力和自身業績的不斷提高，以 自己的誠實勞動致富，有制約的使員工持股成為一種投資行 為，而不是投機行為。第四是員工持股計劃必須有足夠的傾斜 力度，向中層和骨干層傾斜。此外，員工持股必須要有預留機 制，以保持對新員工與老員工不斷創新與創業的牽引和激勵。員工持股比較好的解決了企業和員工之間利益相沖突的

問題，他喚起員工對期望目標的向往和追求，使員工在工作中 即為企業的成長而驕傲，又可以帶來自身財富的增長，從而更 大的激發其工作積極性。

2．2 實行彈性福利制度。實現福利效用最大化

多樣性是生活的調味品，因為有了選擇，生活和工作才顯 得不枯燥和乏味。組織福利也一樣，只有最大程度的滿足不同 員工的差異性福利需要，才能做到更好的激勵員工，所以確立 福利計劃的最好辦法就是讓員工自己選擇，自取所需。基于這 樣的思考，在設計企業福利時，可借鑒西方企業的作法，推出有

彈性的員工自助福利計劃，即“自助餐式福利”，也稱為“彈力福利體系”。所謂自助餐式福利計劃，既企業給員工一定的福利點數，員工可在點數范圍內隨意挑選自己的福利項目，滿足員工需求 多元化，使福利的效用最大化。彈性自助福利計劃能夠幫助企 業管理者加強對福利成本的有效管理，讓員工自己選擇自己做 主，自己打算盤，他們逐漸清楚他們所享受的福利值多少錢，有 利于強化福利的激勵作用。但在實施彈性福利計劃時應注意的 兩個問題：首先是提高福利的質量。如果質量得不到重視，則不 會讓員工感受到企業的關心和給予，同樣會引起員工的抱怨。其次是在福利設計上加強員工參與和溝通，定期開展員工調查 和問詢，了解他們對所設定的福利項目的重要性和滿意程度的 意見。

彈性自助福利計劃不僅滿足了員工的真正需要，員工切身 體會到了福利所帶來得好處：另一方面，使員工參與到組織的 福利計劃的設計中，提高了員工對組織的認同感和主人翁意 識。這樣，組織的凝聚力就會大大的增強，從而激發員工的積極 性和工作熱情。

2．3 提高員工參與度

員工參與是組織為了發揮員工潛能，為了激勵員工對組織 做出更多努力的一種參與過程。許多研究表明，有效的員工參 與會增加員工的自主性，加大他們對工作的控制，從而使員工 的積極性更高，對組織更忠誠?，F代的員工都有強烈的參與管 理的要求和愿望。企業領導人創造和提供一切機會讓員工參與 管理，即能體現對員工的重視與尊重，又能滿足員工的潛在需 要，有利于調動他們的工作積極性。企業只有充分征詢廣大人 員的意見，才能贏得員工的信任，從而使企業的政策能夠順利 的貫徹執行。

2．4 設置企業目標，發揮目標激勵作用

人們的任何行為都是有目的性的，是為了達到某個目標。目標是一種外在的對象，它即可以是物質的，也可以是精神的 或理想的對象。目標是一種刺激，是滿足人需要的外在物，是希 望通過努力而達到的成就和成果。對于一個企業來說，目標具 有巨大的感召力，員工不是因為工作才有目標，而是因為有了 目標才去工作。適當的設置目標能鼓舞員工努力生產，勤奮勞 動，能夠充分的調動員工的積極性。激勵目標設置時首先要做 到員工廣泛參與，只有被員工群體普遍認同并自覺自愿的遵循 和追求，才能起到應有的積極作用。其次是目標確立要符合法 律規范，激勵目標的確立，必須與有關政策、法規相銜接。第三 是任何目標必須與總體目標相容，總目標是總體員工努力的方 向和奮斗終點，激勵目標作為總體目標實現的手段，必須與之 相適應。另外，在實際工作中，制定和運用激勵措施時，要注意 把握以下幾個環節：

(1)要不斷變化激勵措施。一般來說，人們喜歡在他們職

業生活中的各個階段都能增添點新的內容，激勵也是如此。激 勵措施不斷重復會降低效力，第一次的嘉獎就會變為老生常 談，效力不大。

(2)要力求激勵措施的差異化。員工之間存在著個體差

異，甚至同一個人隨時間變化也會有所不同，沒有一組的激勵 措施對所有人在同一時期內或者對同一個人在一個較長的時 間保持同等效力。

(3)需求目標的實現時間不易太長。制定的需求目標，必

須是在不太常的時間內經過努力可以實現的，否則，員工的積 極性將隨著時間的延長而遞減。

(4)要善于發現和挖掘員工新的需求。一個人對什么都沒

有需求時，積極性也就消了。因此，企業不但要善于幫助員工挖 掘新的需求，以激發他們奮發向上的工作熱情。

(5)要把握好激勵的實效性和力度。一般來說，熱激勵的作

用大，冷激勵的效果差，如好人好事要及時表揚，但對于反復出 現的積極行為又不能反復表揚，反復也是會降低其激勵作用。在現代企業管理中，激勵是管理者應該具備的一項重要的 管理職能。通過激勵可以使員工充分發揮其技術和才能，充分 挖掘員工的內在潛力，提高企業競爭力，每個企業，每個領導都 應該依據企業的具體情況，員工的個性特征來設置相應的激勵 手段。在管理創新的今天，激勵創新也不利外，好的激勵手段事 半功倍，不好的激勵手段事半功半，不可不察，不可不慎?？傊?激勵問題是企業不得不面對的管理問題，應該引起企業和管理 者的重視。參考文獻

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