第一篇：獨家 德勤：為什么企業最重視人才機制改革？五大難題怎么破？

獨家

德勤：為什么企業最重視人才機制改革？五大難題怎

么破？

“為政之要，莫先于用人”。如何更好地施展人才智慧、激發人的活力和能動性，在本輪國企改革中被越來越多提及。以國企改革新一輪十項試點為契機，德勤針對百余家國有企業開展的一項調查顯示，目前，人才相關的改革是企業在此次國企改革十項試點中最為重視的部分。具體來看，當企業在被問及十項改革試點中2016—2017年擬重點推進的三項任務時，薪酬分配差異化試點被最多企業列入，緊隨其后的是市場化選聘經營管理者和落實董事會職權兩項，此外獲得較高關注度的還有推行員工持股、職業經理人制度以及剝離企業辦社會職能和解決歷史遺留問題（圖表一）。

五大難題待解德勤調研發現，國企人才體系轉型升級面臨如下五大難題，需要在未來改革中逐步攻克解決。1薪酬分配差異化改革國有企業薪酬制度備受輿論爭議已久，因此薪酬分配差異化改革試點被視為首要任務并不令人意外。操作難點主要在于：1.薪酬分配差異化的參照系比較難確定，實踐中如何區分“組織任命的領導干部”和“市場化選聘經營管理者”來確定各自薪酬對標，很多組織任命干部并沒有享受行政級別待遇；也承擔了相對市場化的業績考核壓力，簡單參照公務員薪酬體系實施嚴格管控顯然無法激發其創造突出業績的積極性與主動性；2.目前國有企業績效管理體系并不夠系統細致，業績考核結果并不夠客觀、拉不開差距，無法作為差異化薪酬的有力支撐；3.容易進一步擴大企業內外部的薪酬差距矛盾。2落實董事會職權落實董事會職權是國企市場化改革和建立現代企業制度的必由之路，因而獲得較高重視。調研企業的疑慮在于：1.擔心即使關鍵職權雖移交董事會，但監管機構針對此會出臺一系列細致的規定，董事會依然受限頗多，很難有完全自主的操作空間；2.擔心董事會運作機制不夠完善和運作效率低，限制董事會作用發揮；3.公司治理架構中監事會及外部董事的監督職能未能真正發揮作用，很容易造成監督不足；4.董事會成員結構不夠豐富化和形成專業互補，影響決策水平，均是實踐中的重要挑戰。3市場化選聘經營管理者與推行職業經理人制度市場化選聘經營管理者是落實董事會職權后董事會的重要職責之一，而職業經理人制度是在市場化選聘經營管理者的基礎上，將國企選人、用人機制的市場化探索更進一步。對此調研企業更多擔心的是引發操作風險：1.黨管干部、黨管人才與市場化選聘企業經營管理者之間的沖突風險；2.與之配套的市場化的薪酬激勵、績效考核體系、契約化管理，與國企目前的選人用人機制相去甚遠，對于當前機制無疑是巨大挑戰；3.另外可能引發團隊內部公平性缺失，尤其職業經理人作為空降兵，容易受到內部各方利益的挑戰，不利于高管團隊的和諧穩定；4.市場化進入而無法市場化退出以及出色職業經理人的市場供給嚴重不足也是容易帶來阻力的重要因素。4混合所有制企業員工持股員工持股是國企混合所有制改革的重要內容之一，實踐探索中同樣存在很多難點：1.如何確定員工持股范圍。非上市公司如果未來有上市規劃，穿透計算（穿透至持股載體的自然人股東）的股東人數不得超過200人，對于很多員工體量巨大的國企顯然激勵不足；2.對企業戰略決策與未來發展起著至關重要作用的董事長等“黨中央、國務院和地方黨委、政府及其部門、機構任命的國有企業領導人員不得持股”，影響員工參與持股的積極性和信心；3.如何定價確保既不存在國有資產流失的風險又不會定價過高，激勵性不足；4.如何設計科學的內部股權流轉機制，確保股權流轉有章可循，避免股權糾紛等。

作為一家專業從事食藥用菌生產的企業，延邊興林生物科技有限公司應運而生。公司從屬于長白山森工集團下屬的八家子林業局，是一家混合所有制公司。林業局職工自愿入股，278名股東共集資530多萬元。5剝離企業辦社會職能和解決歷史遺留問題妥善解決該問題是很多國有企業能夠順利推進混合所有制改革的重要前提，也關系到整個社會的穩定。棘手之處在于：1.有關職工安置等問題實際上是政策性相對較強的一項工作，上一輪國企改制時存在部分政策進行規范，此次國企混改下新情況參照何政策進行規范尚不明確；2.涉及員工期望管理、引入社會資本參與和可能需要政府提供一定政策與資金支持問題，需要各方溝通，實現平衡。改革樣本的探索與實踐針對各項難點與挑戰，德勤選取了實踐中的部分國企改革典型樣本，整理這些改革縮影中面臨的問題、困惑和經驗，希望可以為后來者提供指引和參照。1借助混合所有制改革重組董事會、逐步完善公司治理，建立現代企業制度這家地方國企是省屬國有企業集團的全資子公司，作為省屬國資委國企改革試點單位，希望通過引進戰略投資者實現股權多元化及混合所有制改革完善公司治理。改革啟動前，該公司董事均為集團派駐，股東會與董事會權限未能實現分層設置，董事會形同虛設。改革過程中勢必會面臨挑戰：董事會席位分配難度大，一方面要保護戰略投資者和中小股東的權益，另一方面也要保證國有資本在某些特定事項尤其是涉及國家利益、公眾利益等方面的話語權；黨委會與領導班子既有部分人員重合、又有差異，需要科學機制設計，實現各個會議運作高效、且能保障黨委組織在企業中的政治核心領導作用；集團母子公司管控模式下對企業重大事項的審批流程與董事會審議流程需要理順，改變過去集團審批為主、董事會一年召開一次、走形式的做法。針對上述挑戰，德勤協助設計了“整體規劃、分步實施”的董事會暨公司治理完善方案：1董事會建設實行分步走策略，合理分配董事席位，保障決策高效董事會人員規模按照精簡高效與分步擴展規則進行完善：當前階段為5人，且全部為集團派駐；混改后第一階段設置為7人，調減集團董事名額，增加執行董事、職工董事、戰略投資者派駐席位；混改后第二階段啟動上市計劃，逐步提升獨立董事占比，調整擴增為9人。明確董事提名規則：協助該國企對混改后的股權結構可選方案進行頂層設計。制定董事提名規則，推演不同股權結構方案下董事席位情況，據此再對提名規則進行驗證、調整，并設計特殊情形下的應對機制，如可獲得董事會席位的最低持股比例限定、一致行動人條款等，合理分配董事席位。2通過議事規則的詳細設計確保國有股東在某些特定事項的話語權將公司治理事項分為普通事項、重大事項、特殊事項。普通事項、重大事項實行董事會一人一票表決制度，分別按照1/2通過與2/3通過的表決權規則；另外該國企雖然大部分業務都屬于競爭性業務，但由于身處敏感行業，需要確保國有股東在某些特定事項上的話語權。因此設立特別事項，在符合《公司法》的相關規定下，明確涉及到國家利益和公眾利益等特別事項董事長擁有一票否決權。3通過負面清單制度逐步向董事會下放關鍵職權、賦予其制度保障在國有企業集團化母子公司管控與雙層董事會治理之間尋找平衡，理順集團審批流程與董事會治理流程；明確股東會、董事會、領導班子會議與黨委會在審議決策中的順序，確保黨組織在混改之后作為企業的政治領導核心組織地位，在“三重一大”的問題上根據黨中央總體部署，針對本企業的定位和實際情況提出建議和意見；建立負面清單制度，不在負面清單里的事項采取分步走策略，逐步由董事會行使職權：與人力資本相關的決策權包括高級管理人員選聘、業績考核、薪酬管理和工資總額備案制管理等，均從出資人平穩移交董事會；戰略、投融資管理、財務管理領域的決策權，按照重要性、規模相關性，分層設計股東會與董事會的清晰職責劃分界面，賜予其制度和流程保障。

2混合所有制改革引進投資者過程同時實施員工持股，破解內在激勵約束難題

某地方國企被當地政府選為首批混合所有制改革試點，擬與引進投資者同期實施員工持股計劃，幫助企業建立起長效激勵與約束機制，打造企業與員工的利益共同體，同時增強外部投資者信心。方案設計前期，為充分了解員工的期望，我們協助進行內部調研時發現存在如下難點：根據《公司法》、《證券法》、《非上市公眾公司監督管理辦法》的相關規定，上市時股東人數穿透計算不得超過200人，但當前該國企在職員工人數5000余名，廣大員工存在較為強烈的持股訴求與期望，在政策限制前提下員工持股范圍的確定成為待解難題；根據133號文《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》，董事長作為組織任命干部不得持股，直接影響了員工參與持股的信心；作為非上市公司股權流通性受到限制，如何在內部構建股份流轉機制，確保股權有序流轉，很大程度上影響著員工參與持股的積極性；該企業員工年度薪酬并不高，而公司資產存量大、本次與戰略投資者同股同價引發入股價格較高，員工入股出資壓力大，成為制約持股計劃順利推行的重要因素。為了確保混合所有制工作的順利推進以及員工持股工作的落地實施，我們協助從以下維度對方案進行重點考量：1合規解決持股范圍與人數問題，強化員工溝通與引導基于合規操作的原則，持股計劃嚴格遵循相關政策，持股人數限制在200人以內，從崗位職級、司齡等維度設置明確可衡量的篩選條件，確保內部公平性；對于未能納入持股計劃的部分骨干員工，向監管機構申請設立激勵基金計劃。混改后的企業如果能夠實現超額業績，可以從超額業績中提取部分比例作為現金激勵，通過此方式，在不影響公司股權結構的前提下，使更多員工能夠享受到混改以及之后企業業績提升帶來的紅利；通過訪談、職代會等各種形式強化員工溝通與引導，明確持股計劃“收益與風險并存”的雙向性，強調開放機制即未來員工通過自身努力符合篩選條件后仍可以參與持股，防止未能持股員工產生企業混改與自身無關的誤解，甚至阻礙混改推進的風險。2構建合理的股權流轉機制，避免持股固化持股計劃采取員工通過設立三家持股載體間接持股的方式，方便通過持股載體對股權采取統一管理；建立持股計劃的動態調整機制，新符合條件的員工可以后續加入，不符合篩選條件的參與對象要強制退出。另外，滿足鎖定期后可在每年開放的窗口期在持股載體平臺上轉讓所持股份，構建內部流通機制，增強股權流動性；提前約定好特殊情形下的調整機制。對于股權流轉中發生的各種極端情形，如股權退出無人接收、沒有充足股權可夠后續加入激勵對象認購等特殊情形，預先設計好可選調整路徑，確保激勵計劃在任何情況下的調整都有事先約定路徑，力求避免未來的股權糾紛可能性。3妥善處理組織任命干部持股，兼顧合規與科學遵循“黨中央、國務院和地方黨委、政府及其部門、機構任命的國有企業領導人員不得持股；外部董事、監事（含職工代表監事）不參與員工持股”的相關規定，外部董事和監事不參與此次持股；董事長以及總經理的身份界定與監管機構保持密切溝通，探討是否可以通過自主選擇以繼續保留體制內身份或者選擇市場化身份，如果選擇市場化身份可以參與員工持股計劃；混合所有制改革后的國企董事長可以由國資委提名，但最終由董事會決定、選舉產生，不屬于組織任命干部序列等路徑，實現參與持股的可能性。4設計多樣化融資渠道、解決部分員工出資壓力大的難題在股權結構頂層設計時便同步測算員工持股出資壓力，據此設置相對合理的員工持股總體比例；對于部分出資壓力確實較大的參與對象，與當地多家金融、類金融機構溝通設計多樣化融資渠道，根據持股方案客制化（自定義）融資產品方案，明確融資額度、利率以及還款方式等，參與對象可以根據自身實際情況及風險承受能力等選擇適合自己的融資產品，解決出資難的問題。政府引領力、企業執行力是改革成功的關鍵我們認為，人才改革可以成為國企改革的機制體制創新的突破口之一。一是源自歷史的經驗驗證。從早些年的國企改革案例看，產權制度改革是離不開的核心話題，但是對人力資本要素重視度普遍不足，因之引發了改革中的諸多操作風險，比如國企改革中對職工安置的不恰當引發的社會穩定風險，比如市場化薪酬激勵制度缺失引發的企業家道德違規風險，為國企改革帶來了不必要的代價。本輪改革要避免歷史的彎路，人才體系改革將會成為重中之重。二是源自當前環境下整個社會對人才、人力資本的高度重視。作為企業發展驅動關鍵要素的人力資本在不斷革新進程中，基于德勤《2016全球人力資本趨勢報告》研究發現，人口年齡結構變化、數字技術顛覆的變革速度加快、企業與員工的新型契約化關系，均為人力資本注入新的元素。面對新的人力資本趨勢，積極采取行動的企業組織才有可能獲取競爭優勢。按照總書記所倡導的改革精神，公有制經濟、非公有制經濟的隱形壁壘將會逐步打破。國有企業、公有經濟需要在整個社會的人才變革中迎難而上，彌補不足、挖掘優勢，才能夠立于不敗之地。國有企業從被動的人才轉型到主動人才體系變革才是深處社會變革洪流的勝利之道。在整個國企人才體系轉型升級的過程中，需要內外部驅動因素的雙重作用。當前，政府監管機構的宏觀政策引領的是國企改革的大方向，無論是整體上市、兼并重組、海外并購，還是破產清算、市場出清，體現的都是資本與產權的改革，企業的骨骼架構發生變化。但是國企改革不僅僅是具備產權意義上的混合所有制經濟，更需要企業內部管理機制的新鮮血液注入。而圍繞人才相關的制度改革，正是能否將改革有效推向深入的核心。在本輪國企改革十項試點中，我們欣喜看到了更多的與國企人才轉型相關的改革任務，而國企調研意愿更顯示了對于“薪酬分配差異化試點、市場化選聘經營管理者、落實董事會職權'的渴望，說明了國企人才體系轉型已經具備內部外雙重的驅動因素。政府監管機構的引領力、企業自身的執行力，將會是國企人才體系轉型升級走向成功的關鍵，更是整個國有企業實現體制機制改革創新的關鍵。一方面，國企人才體系轉型升級的改革需要政府監管機構堅強有力的宏觀引導。這其中，首先需要政府層面的頂層重視與明確觀念引導，這一點當前已經具備了充足的力量。總書記在7月初的國有企業改革座談會上強調“發揮國有企業各類人才積極性、主動性、創造性，激發各類要素活力”。只有“人”的激勵機制到位了，才能有真心擁護、支持、不斷推進改革的主體，改革也才能真正落地成功。歷史上從來沒有哪個時期，對于國企人才提升到如此高度。同時，也需要政府監管對人才體系改革的相應制度保障，鼓勵創新與容錯機制相輔相成。改革的政策配備難以一蹴而就，需要從實踐中總結。比如8月份新頒布的國資委改革〔2016〕133號文《關于混合所有制企業開展員工持股試點的意見》，就試點的原則、試點企業條件、企業員工入股的范圍、股權定價、持股比例、持股載體、試點工作實施等進行了明確的規定。在政策配備不到位的情況下，要允許部分國企試點先行、建立容錯機制，在實踐中總結經驗之后逐步出臺相應政策。這里需要說明的是，要堅決貫徹“法無授權任何政府部門和機構不得干預”的改革精神，避免出現無唯一政策依據但實踐中出現多個政府部門分頭管理、或互相推諉而不承擔責任的情況，徒增企業改革阻力。從鼓勵創新的角度，監管機構需要構建、完善改革容錯機制，為企業打消改革中會引發操作風險的各種疑慮，提升改革決心與信心。另一方面，國企人才體系的轉型升級，需要企業自身的覺醒，形成來自內部的堅定執行力。首先是思想意識的覺醒。職業經理人、薪酬差異市場化，不是打破了國企人才的保護傘，而是提供了更廣闊的空間，要從被動走向市場改為主動走向市場。企業負責人、核心人才需要消除官本位思想，需要用市場化的契約精神重新武裝自己，從人才選聘、薪酬激勵、考核、到人才的培養、流動、退出機制，均需要市場化的運作。此外，國企還需要清楚理解，國企人才體系改革不是一項獨立的任務，與各項改革任務是互相配合的。比如市場化選聘帶來的薪酬雙軌制需要董事會職權的進一步明晰授權來解決；比如國有企業的海外并購、走出去策略，需要相應的人才戰略匹配，既包括外部國際化人才的吸納，也包括內部人才的轉型與培養、海外派遣人才體系的建設、并購后人力資源與企業文化的整合；比如僵尸企業的清理，需要妥善處理其中涉及的職工安置方案，避免引發社會矛盾。（作者分別為德勤管理咨詢合伙人、德勤管理咨詢經理）〔 微信編輯 ● 顏海瑩 〕回復以下關鍵詞 給您曾經錯過或忘卻的精彩

中國黃金 / 誠通 / 市值管理 / 華生 / 曹鳳岐 / 創新 / 宋志平/ 鋼鐵 / 去產能 / 員工持股 / 人才 / 科茲 / 三菱 / 投資運營公司 / 湖北 / 廣東 / 國家電投 / 航天科技 / 中車 / 核潛艇 / 中國節能 / 李曙光 / 國新 / 神華 / 國家電網 / 顛覆央企 / 馬澤華 / 寧高寧 / 劉德樹 / 中興 / 海康威視 / 中石化 / 十大新聞 / 深圳 / 國投 / 羅鉀 / 2016會 / 通號 / 私有化 / 混改 / 張卓元 / 弘毅 / 國藥 / 雙創 / 電科 / 穩增長 / 王忠禹 / 供給側 / 胡鞍鋼 / 中交建 / 劉起濤 / 建設科技集團 / 境外國資 / 一帶一路 / 新加坡 / 新興際華 / 熊貓 / 紀委 / 中冶 / 德國經濟 / 央企重組 / 中遠 / 央企級別 / 負責人