第一篇：(干貨!!)人力資源管理分析指標庫

人力資源管理分析指標庫

一、人力資本能力

1．人員數量指標

【定義】是指反映報告期內人員總量的指標。1.1 期初人數

【定義】是指報告期最初一天企業實有人數，屬時點指標。如月、季、年初人數。【收集渠道】人力資源部員工花名冊 1.2期末人數

【定義】是指報告期最后一天企業實有人數，屬時點指標。如月、季、年末人數。【收集渠道】人力資源部員工花名冊 1.3統計期平均人數

【定義】是指報告期內平均每天擁有的勞動力人數，屬序時平均數指標。【公式】

月平均人數= 報告期內每天實有人數之和÷報告期月日數 或：=（月初人數+月末人數）÷2

季平均人數=（季內各月平均人數之和）÷3

年平均人數=（年內各月平均人數之和）÷12或：=（年內各季平均人數之和）÷4 【收集渠道】人力資源部員工花名冊

【備注】服務未滿一年的按員工入職工作月份折算 1.4員工增長率

【定義】是指新增員工人數與原有企業員工人數的比例。

【公式】員工增長率＝本期新增員工人數/上年同期員工人數*100％

【說明】員工增長率反映了企業人力資源的增長速度。同時也可以反映出人力資本的增長速度。將員工增長率與企業的銷售額增長率、利潤增長率等結合起來，可以反映出企業在一定時期內的人均生產效率。1.5新員工入職人數

【定義】是指現有員工人數減去原有企業員工人數。

【說明】該項指標可以幫助企業考慮是否需要對基礎職位的設置進行調整。同時，還與培訓需求有較大關聯。1.6新員工轉正人數

【定義】是指獲得轉正的員工人數與新員工入職人數的比例。

【說明】對比新員工入職人數和新員工轉正人數，可以看出員工招聘的質量。同時，也可以對培訓、薪酬、崗位設置等工作提供指導性數據。2．員工人數流動指標

【定義】是指企業內部由于員工的各種離職與新進所發生的人力資源變動。【收集渠道】人力資源部員工花名冊 2.1人力資源流動率

【定義】是指報告期內企業流動人數（包括流入人數和流出人數）占總人數的比例。是考察企業組織與員工隊伍是否穩定的重要指標，報告期一般為一年

【公式】流動率=（一年期內流入人數＋流出人數）÷報告期內員工平均人數

【說明】流入人數指調入和新進人數，流出人數指退休、內退、調出、辭職、辭退和合同到期不再續簽人數。由于人力資源流動直接影響到組織的穩定和員工的工作情緒，必須加以嚴格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩定，勞資關系存在較嚴重的問題，而且導致企業生產效率低，以及增加企業挑選，培訓新進人員的成本。若流動率過小，又不利于企業的新陳代謝，保持企業的活力。但一般藍領員工的流動率可以大一些，白領員工的流動率要小一些為好。

【收集渠道】人力資源部員工花名冊 2.2 凈人力資源流動率

【定義】凈人力資源流動率是補充人數除以統計期平均人數。所謂補充人數是指為補充離職人員所雇傭的人數。

【公式】凈流動率=(補充人數÷統計期平均人數)*100%

【說明】分析凈人力資源流動率時，可與離職率和新進率相比較。對于一個成長發展的企業，一般凈人力資源流動率等于離職率；對于一個緊縮的企業，其凈流動率等于新進率；而處于常態下的企業，其凈人力資源流動率、新進率、離職率三者相同。【收集渠道】人力資源部員工花名冊 2.3人力資源離職率

【定義】是指報告期內離職總人數與統計期平均人數的比例。其中離職人員包括辭職、公司辭退、合同到期不再續簽（即終止合同）的所有人員。不包括內退和退休人員。【公式】離職率＝離職總人數÷統計期平均人數×100％

＝（辭職人數＋辭退人數＋合同到期不再續簽人數）÷統計期平均人數×100％

【說明】離職率可用來測量人力資源的穩定程度。離職率常以月、季度為單位，如果以年度為單位，就要考慮季節與周期變動等影響因素。一般情況下，合理的離職率應低于8％。【收集渠道】人力資源部員工花名冊 2.4 非自愿性的員工離職率

【定義】當企業解雇員工或終止員工工作時，就發生了非自愿性的員工流失。其主要表現為：某員工因不能完成本職工作，不能達到績效標準，或有嚴重的或故意的錯誤行為，不再滿足運作要求而引起的員工流失。非自愿性的員工流失不但包括下崗、裁員、辭退等正常形式，而且包括因員工死亡或終生殘疾等導致合同失效而引起的非正常形式的員工流失。【公式】非自愿性的員工離職率＝[（解雇員工人數+因殘疾而離崗人數+下崗人數）÷統計期平均人數]×100％

【說明】對非自愿性的員工離職數據的分析，有利于辨識員工主要的離職原因，較低的非自愿性員工離職率有利有弊。我們可以通過非自愿性的員工離職率轉換視角，重新審視企業的業績和生產力問題。

【收集渠道】人力資源部員工花名冊 2.5自愿性員工離職率

【定義】是指自愿離開企業的員工人數與統計期平均人數的比例。自愿性員工離職率可能受到很多因素的影響，其中包括員工的個人境況、公司的內部環境、行業的趨勢和宏觀的經濟形勢等。

【公式】自愿性的員工離職率＝（自愿性離職的員工人數÷統計期平均人數）×100％ 【說明】如果某一企業有較高的自愿性的員工離職率，可能是不健康的企業文化的反映，或者企業對員工的認同和獎勵計劃沒有被恰當地評估，以及領導不力也會造成該比率的上升，也可能是該企業應該對招聘程序進行徹底地檢查以確保工作崗位和雇傭員工的能力相匹配。【收集渠道】人力資源部員工花名冊 2.6關鍵崗位員工離職率

【定義】是指處于關鍵崗位而自愿離開企業的員工人數與統計期平均人數的比例。此指標可能受到很多因素的影響，其中包括員工的個人境況、公司的內部環境、行業的趨勢和宏觀的經濟形勢等。

【公式】關鍵崗位員工離職率＝（關鍵崗位自愿性離職的員工人數÷統計期平均人數）×100％

【說明】如果某一企業有較高的關鍵崗位自愿性的員工離職率，可能是不健康的企業文化的反映，或者企業對員工的認同和獎勵計劃沒有被恰當地評估，以及領導不力也會造成該比率的上升，也可能是該企業應該對招聘程序進行徹底地檢查以確保工作崗位和雇傭員工的能力相匹配。

【收集渠道】人力資源部員工花名冊 2.7內部變動率

【定義】是指報告期內部門內部崗位調整、在某公司內部調動的人數同總人數的比例。【公式】內部變動率＝（部門內部崗位調整人數＋企業/集團內部調動人數）÷報告期內員工平均人數

【說明】員工調動人次可以反映組織的相對穩定性，可以使相關單位及時關注調動員工的工作情況

【收集渠道】人力資源部員工花名冊 2.8員工晉升率

【定義】是指報告期內實現職位晉升的員工人數同總人數的比例。

【公式】員工晉升率＝（報告期內實現職位晉升的員工人數）÷報告期內員工平均人數。【說明】進行員工晉升統計可以反映出企業內部提升的情況，為改進員工發展通道，制定員工職業規劃提供依據。

【收集渠道】人力資源部員工花名冊 3.人力資源結構指標

所謂人力資源結構分析也就是對企業現有人力資源的調查和審核，只有對企業現有人力資源有充分的了解和有效的運用，人力資源的各項計劃才有意義。3.1人員崗位分布

【定義】是指按照特定的崗位劃分，報告期末企業（部門）各崗位上實有人員的數量以及所占總人數的比重。

【公式】各崗位人員數量以某公司人力資源部員工花名冊數據為準。

【說明】任何企業的人員都可以分成五大類：管理人員、技術人員、市場人員、生產人員和服務人員（后勤人員），管理人員又包含人力資源管理、財務管理、研發管理、工藝管理、質量管理、生產管理以及其他管理人員；技術人員又包含研發人員、工程人員、中試人員、質檢人員、工藝人員，市場人員包括銷售人員、營銷人員、市場技術支持人員、客服人員；生產人員包括基本生產工人和輔助生產工人；后勤人員指招待員、清潔工、司機等。通過以每年年終的數據，觀察不同類別人員的變化以及同類職群不同級別人員的變化，可以得到組織人才結構性的變化，如，高級專業員工的短缺。【收集渠道】人力資源部員工花名冊

【備注】人員類別劃分依據企業所處階段和行業狀況進行再規定 3.2人員學歷分布

【定義】是指按照學歷劃分，報告期末企業（部門）所有在崗員工的最高學歷情況統計。包括各學歷層次相應的人數以及相應的比重。

【說明】員工學歷是指已經正式獲得國家承認的最高畢業文憑學歷。某公司人員學歷分為博士、碩士、本科、大專及大專以下五個層次。【收集渠道】人力資源部員工花名冊 3.3 人員年齡、工齡分析指標 3.3.1人員年齡分布 【定義】是指按照年齡區間劃分，報告期末企業（部門）實有人員在各年齡階段相應的人數以及比重。【說明】

（1）年齡區間劃分為25歲以下、26歲－35歲、36歲－45歲、45歲以上四個區間。（2）僅僅對年齡分布進行一維分析，只能看出員工的年齡層次結構。只有當把年齡分布和其他相關的指標結合起來，才可以從數據中看出問題，例如將年齡分布和學歷分布結合，或者將年齡分布和人員職位層次結合，組成一個二維的人員結構分析表，才能從雙重指標中所顯示的數據中，看出人員結構所折射出的具體情況。

（3）對年齡分布進行分析，可以判斷組織人員是否年輕化還是日趨老化，組織人員的穩定性和創造性，組織人員吸收新知識、新技術的能力，組織人員工作的體能負荷和工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。以上四項反應情況，均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表45歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表36歲－45歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表20歲－35歲的低齡員工。

【收集渠道】人力資源部員工花名冊 3.3.2平均年齡

【定義】是指報告期末企業（部門）所有在崗員工的年齡的平均值。

【說明】一般情況，平均年齡與員工知識更新速度和接受新知識的能力成正比。平均年齡越小，員工知識更新速度越快，知識結構層次更全，接受新知識的能力越強，企業的知識資源也就更為豐實。

【收集渠道】人力資源部員工花名冊 3.3.3人員工齡結構分析

【定義】是指按照工齡區間劃分，報告期末企業（部門）實有人員在各工齡階段相應的人數以及比重。

【公式】各等級人員數量以某公司人力資源部員工花名冊數據為準。

【說明】（1）工齡指標為員工在某公司工作工齡，截至日期為報告期期末，工齡超過半年按一年計算，半年以下按半年計算。

（2）通常工齡越長代表員工忠誠度越高，經驗越多，工齡區間劃分為5年以下、5年－10年、10年－15年、15年-20年，20年以上五個區間。【收集渠道】人力資源部員工花名冊 3.4人員資質等級結構 【定義】是指按照職稱體系劃分，報告期末企業（部門）各職稱等級上實有人員的數量以及所占總人數的比重。

【公式】各等級人員數量以某公司人力資源部員工花名冊數據為準。

【說明】某公司職稱結構根據職能不同設定4-5個不同級別，具體參見《某公司職位職稱體系手冊》。

【收集渠道】人力資源部員工花名冊 3.5新增職位數量

【定義】是指每年比上一年新增加的職位數量 【說明】該項數據可以反映職位管理系統的變化程度 【收集渠道】人力資源部員工花名冊 3.6某職位人員更換頻率

【定義】是指以年為周期，統計某職位上人員的更換頻率。

【說明】如果某個職位上人員更換頻率太高，則需考慮該職位的要求是否合理，是否應該安排更高職級的人員任職等問題 【收集渠道】人力資源部員工花名冊

二、人力資源運作能力 1 招聘指標

1.1招聘成本評估指標 1.1.1招聘總成本

【定義】是指組織一次招聘活動所占用的全部成本的總和。【公式】招聘成本=內部成本+外部成本+直接成本。

【說明】內部成本為企業內招聘專員的工資、福利、差旅費支出和其它管理費用。外部成本為外聘專家參與招聘的勞務費、差旅費。直接成本為廣告、招聘會支出；招聘代理、職業介紹機構收費；大學招聘費用等。【收集渠道】人力資源部、各招聘單位、財務部 1.1.2單位招聘成本

【定義】是指在一次招聘活動中每招聘一位員工所占用的成本。【公式】單位招聘成本=招聘總成本÷錄用總人數 【收集渠道】人力資源部、各招聘單位、財務部 1.2錄用人員評估指標

錄用人員評估指標是根據招聘計劃對錄用人員的質量和數量進行評價，招聘工作結束后，對錄用人員進行評估是一項非常重要的工作。只有在招聘成本較低，同時招聘人員數量充足且質量較好時，才說明招聘工作效率高。評估招聘人員的數量和質量可以從以下幾個方面來進行。

1.2.1應聘者比率

【定義】應聘者比率是指某崗位應聘人數與計劃招聘人數的比率 【公式】應聘者比率=（應聘人數÷計劃招聘人數）×100%

【說明】該比率說明員工招聘的挑選余地和信息發布狀況，該比率越大說明組織的招聘信息頒布的越廣、越有效，組織的挑選余地就越大；反之，該比率越小，說明組織的招聘信息發布的不適當或無效，組織的挑選余地也越小。一般來說應聘者比率至少應當在200%以上。招聘越重要的崗位，該比率應當越大，這樣才能保證錄用的質量。【收集渠道】人力資源部 1.2.2員工錄用比率

【定義】錄用率是指某崗位錄用人數與應聘人數的比率 【公式】錄用率=（錄用人數÷應聘人數）×100%

【說明】該比率越小說明可供篩選者越多，實際錄用的員工的質量可能比較高；該比率越大，說明可供篩選者越少，實際錄用的員工的質量可能比較低。【收集渠道】人力資源部 1.2.3招聘完成比率

【定義】招聘完成比率是指某崗位錄用人數與計劃招聘人數的比率 【公式】招聘完成比率=（錄用人數÷計劃招聘人數）×100%

【說明】該比率說明招聘員工數量的完成情況。該比率越小，說明招聘員工數量越不足。如果為100%則意味著企業按計劃招聘到了所有需要的員工。【收集渠道】人力資源部 1.2.4員工到位率

【定義】員工到位率是指某崗位實際報到人數與通知錄用人數的比率 【公式】員工到位率=（到職人數÷錄用人數）×100%

【說明】該比率說明招聘員工數量的實際完成情況。該比率越小，說明招聘員工實際到崗人數越不足。如果為100%則意味著企業按計劃招聘到了所有需要的員工，且所有員工按期到崗。

【收集渠道】人力資源部 1.2.5同批雇員留存率 【定義】是指同一批次招聘入公司的雇員直至統計時間為止，仍然在職的人數同同批雇員初始人數的比例。

【公式】同批雇員留存率＝同批雇員留存人數÷同批雇員初始人數×100％ 【收集渠道】人力資源部員工花名冊 1.2.6同批雇員損失率

【定義】是指同一批次招聘入公司的雇員直至統計時間為止，所有離職人員人數同同批雇員初始人數的比例。

【公式】同批雇員損失率＝同批雇員離職人數÷同批雇員初始人數×100％ 同批雇員損失率＝1－同批雇員留存率

【說明】同批雇員留存率和同批雇員損失率反映了員工流失狀況，員工流失狀況又說明了員工滿意度。同批雇員留存率越低（損失率越高），同批雇員員工滿意度越低，需要及時找出并分析員工離職的原因，實施補救；同批雇員留存率越高（損失率越低），員工滿意度越高，組織滿意度也越高。

【收集渠道】人力資源部員工花名冊 1.3招聘渠道分布

【定義】招聘渠道分布是指某單位錄用員工通過各渠道進入的數量分布及相應比重。招聘渠道主要有校園招聘、職業中介機構、現場人才招聘會、內部推薦、媒體廣告、網上招聘、應聘者直接找上門求職。

【公式】按以企業為邊界分為：內部招聘比率=（內部招聘人數÷錄用人數）×100% 外部招聘比率=（外部招聘人數÷錄用人數）×100% 以渠道劃分則為各渠道錄用人員的數量及比率。

【說明】公司在新員工招聘中最好不要局限于采用單一渠道，而應考慮各種渠道的特點靈活使用，來自不同招募渠道的應聘者適應于公司的不同崗位，在招聘過程中根據需要有所偏重采用會得到比較好的招聘效果。【收集渠道】人力資源部 1.4 填補崗位空缺時間

【定義】填補崗位空缺的時間是用來衡量一個組織從某個崗位出現空缺到雇傭到該崗位候選人的平均天數。

【公式】填補崗位空缺的時間=填補崗位空缺所花費的總天數

【說明】填補崗位空缺所需要的時間包括：填補空缺崗位的需要被認可后通知人力資源部門的時間；將該空缺崗位登廣告，公布在報紙或公司網站上的時間；候選人提交申請時間，招聘篩選時間，領導批準候選人時間，通知候選人候選人接受公司提供的崗位所需的時間等。如果公司填補一個崗位空缺的時間高于行業標準，這會對組織造成許多負面影響。部門間的進一步比較可以幫助公司決定在填補空缺崗位的過程中哪些部門花費的時間比較長。【收集渠道】人力資源部 2 培訓指標

2.1培訓人員數量指標 2.1.1培訓人次

【定義】是指報告期內企業（部門）每次內部培訓和外出培訓的所有人數累計之和。【公式】培訓人次＝N1 ＋N2＋……Nn 其中Nn 指某次培訓參加培訓的實際人數。【收集渠道】人力資源部 2.1.2內部培訓人次

【定義】是指報告期內企業（部門）每次內部培訓的所有人數累計之和。【公式】培訓人次＝N1 ＋N2＋……Nn 其中Nn 指某次培訓參加培訓的實際人數。【收集渠道】人力資源部 2.1.3外部培訓人次

【定義】是指報告期內企業（部門）每次外出培訓的所有人數累計之和。【公式】培訓人次＝N1 ＋N2＋……Nn 其中Nn 指某次培訓參加培訓的實際人數。【收集渠道】人力資源部 2.1.4內外部培訓人次比例

【定義】是指報告期內企業（部門）組織員工內部培訓和外出培訓兩種形式培訓人數的比例。【公式】內外部培訓人數比例＝內部培訓人數÷外部培訓人數 【收集渠道】人力資源部

2.1.5依崗位類別計算的受訓人員比率

【定義】受訓人員比率用來衡量某一部門接受培訓的員工人數，以及該部門受訓員工數目在整個組織的培訓人數當中所占的比例。

【公式】依崗位類別計算的受訓人員比率＝某一崗位類別受訓員工的人數÷接受培訓的員工總人數

【說明】這種計算可以明確顯示出公司對各類員工的培訓的投資水平與培訓的重點所在。【收集渠道】人力資源部 2.2培訓費用指標 2.2.1培訓費用總額

【定義】是指報告期內企業（部門）為員工培訓所花費的費用總額，即內部培訓費用和外出培訓的費用之和，或者是崗前培訓費用、崗位培訓費用和脫產培訓費用之和。【公式】培訓費用總額＝內部培訓費用＋外出培訓費用 ＝崗前培訓費用＋崗位培訓費用＋脫產培訓費用

【說明】按照利用培訓資源的不同，某公司的培訓可以分為內部培訓和外出培訓。所謂內部培訓就是在企業內部進行，所用資源包括培訓講師、場地、講義、教具等等，都使用內部資源；相反，外出培訓僅僅指脫產外出接受培訓。其中請外部培訓師來公司授課，或者參與某公司公司的培訓也所歸入內部培訓。【收集渠道】人力資源部 2.2.2人均培訓費用

【定義】是指報告期內企業（部門）每位員工平均花費的培訓費用。【公式】人均培訓費用＝報告期內培訓總費用÷報告期內員工平均人數 【收集渠道】人力資源部 2.2.3崗前培訓費用

【定義】是指報告期內企業（部門）對上崗前的新員工在企業文化、規章制度、產品知識、基本技能等方面進行培訓所發生的費用。【收集渠道】人力資源部 2.2.4崗位培訓費用

【定義】是指報告期內企業（部門）為使員工達到崗位要求以及產品知識更新而對其知識、技能進行培訓而發生的費用。【收集渠道】人力資源部培訓中心 2.2.5脫產培訓費用

【定義】是指報告期內因企業（部門）根據工作的需要，允許員工脫離工作崗位接受短期（一年內）或長期（一年以上）的培訓（即為員工提供繼續深造機會）而發生的成本，其目的是為企業（部門）培養高層次的管理人員或專門的技術人員，而發生的培訓費用。【收集渠道】人力資源部 2.2.6培訓費用占薪資比

【定義】是指報告期內企業（部門）員工培訓各項費用之和同該時期內員工工資總額的比例。【公式】培訓費用占薪資比＝報告期內培訓費用÷報告期內工資總額×100％ 【說明】培訓費用占薪資比并不是越高越好，合理的培訓費用占薪資比一般水平為2％－5％。一般情況下，如果培訓費用占薪資比高于5％，表明企業（部門）非常重視員工培訓，但培訓費用過高，人力成本過高；如果低于2％，表明企業（部門）對員工培訓不夠重視，或者說明為了節約挖潛，充分進行內部培訓。【收集渠道】人力資源部、各單位 2.2.7內外部培訓費用比例

【定義】是指報告期內企業（部門）員工內部培訓費用與外部培訓費用的比例。【公式】內外部培訓費用比例＝內部培訓費用÷外部培訓費用 【收集渠道】人力資源部 2.3 培訓效果指標 2.3.1平均培訓滿意度

【定義】是指報告期內企業（部門）員工對此期間內的所有培訓的平均滿意程度。【公式】平均培訓滿意度＝（TA1＋TA2＋……＋TAn）÷報告期內培訓次數 其中TAn是指某次培訓的平均滿意度。

或者：平均培訓滿意度＝∑報告期內某次培訓某員工的滿意度÷報告期內培訓人次 【說明】培訓滿意度越高培訓效果越好。【收集渠道】人力資源部 2.3.2培訓測試通過率

【定義】是指報告期內企業（部門）員工參加培訓后進行測試的通過率 【公式】培訓測試通過率＝通過測試人數÷參加培訓人數 【說明】培訓測試通過率越高相對培訓效果越好。【收集渠道】人力資源部 績效管理指標 3.1 績效工資的比例

【定義】是指報告期內企業（部門）員工獲得的績效工資占工資總額的比例 【公式】績效工資比例＝（績效工資總額÷工資總額）*100%

【說明】不同的崗位應該設置不同的績效工資比例，具體請參見某公司《薪酬福利管理制度》 【收集渠道】各單位 3.2 員工績效考核結果分布

【定義】是指報告期內企業（部門）員工績效考核結果進行分類，各類別員工數量以及占總數的比例。

【公式】X類員工比例＝（績效考核結果為X的員工數÷員工總數）*100%

【說明】通常每類績效評級員工的比例分布應符合正態分布，如果出現某一類員工過多的情況，則應該重新審視績效考核的指標標準是否過低或過高、或者存在人為因素。【收集渠道】人力資源部 4 薪酬指標 4.1 外部薪酬指標 4.1.1不同行業薪酬水平

【定義】是指國內不同行業平均薪酬水平狀況

【說明】通過比較不同行業平均薪酬水平狀況可以反映某某所處行業的特點和薪酬總體水平。【收集渠道】外部權威網站、咨詢公司、薪酬數據調查機構等 4.1.2醫藥行業薪酬水平

【定義】是指國內醫藥行業平均薪酬水平狀況

【說明】通過與行業內薪酬水平進行比較，可以反映某公司的薪酬水平在行業內的吸引力。【收集渠道】外部權威網站、咨詢公司、薪酬數據調查機構等 4.1.3不同地區薪酬平均水平

【定義】是指國內一、二、三線城市的薪酬平均水平

【說明】通過與不同地區薪酬水平進行比較，可以為某公司制定有競爭力的薪酬提供參考依據。【收集渠道】外部權威網站、咨詢公司、薪酬數據調查機構等 4.1.4消費者價格指數

【定義】消費者物價指數(Consumer Price Index)，英文縮寫為CPI，是反映與居民生活有關的商品及勞務價格統計出來的物價變動指標，通常作為觀察通貨膨脹水平的重要指標。【說明】如果消費者物價指數升幅過大，表明通脹已經成為經濟不穩定因素，央行會有緊縮貨幣政策和財政政策的風險，從而造成經濟前景不明朗。因此，該指數過高的升幅往往不被市場歡迎。CPI升高則貨幣購買力下降，企業在調整薪酬時應該適當考慮此因素。【收集渠道】外部權威網站、咨詢公司、薪酬數據調查機構等 4.2 內部薪酬指標 4.2.1工資總額

【定義】是指報告期內企業（部門）所有實有員工的應發工資總額。【公式】工資總額＝I1＋I2 ……＋In

其中，In是報告期該企業某位員工的應發工資。【收集渠道】人力資源部 4.2.2運營維持性工資總額比率

【定義】是指報告期內企業（部門）用于實現和維持企業運營目標任務的工資額與工資總額的比例。

【公式】運營維持性工資額比率＝報告期內運營維持性工資額÷報告期內工資總額

【說明】通過有效區分維持性和投資性人力支出，可以更加科學和客觀的了解對于人員方面的支出，因為有部分人力支出的效果產生有個遞延性，可能會跨度到第二年、第三年，甚至更長，在作區分時，一般按照公司、職能進行區分 【收集渠道】人力資源部 4.2.3人均工資

【定義】是指報告期內企業（部門）平均每位員工的工資額。【公式】人均工資＝報告期內工資總額÷報告期內員工平均人數

【說明】（1）人均工資的統計，一般可以結合員工分類統計數據，也可以結合不同的時間跨度統計，這樣就可以通過二維角度來分析實際問題。【收集渠道】人力資源部 4.2.4年工資總額增長率

【定義】是指報告年度企業（部門）工資總額同上年度相比所增加的比例。【公式】年工資總額增長率＝報告年度工資總額÷上年度工資總額×100％－1 【說明】一般可以結合員工分類、分層級進行統計數據 【收集渠道】人力資源部 4.2.5年人均工資增長率

【定義】是指報告年度企業（部門）人均工資同上年度相比所增加的比例。【公式】年人均工資增長率＝報告年度人均工資÷上年度人均工資×100％－1

【說明】一般情況下，同期工資增長率應該比銷售收入增長率小。如果同期工資增長率大于銷售收入的增長率，表明工資增長速度快于銷售收入的增長速度，企業的人力成本增長過快。【收集渠道】人力資源部 4.2.6保險總額

【定義】是指報告期內企業（部門）為其所有員工按法規所繳納的社會保險的費用總額。主要包括養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育保險和住房公積金“五險一金”費用。【公式】保險總額＝養老保險＋失業保險＋醫療保險＋工傷保險＋生育保險＋住房公積金 ＝A1＋A2＋……＋An

其中An指報告期內為某位員工實際繳納的社會保險金額。

【說明】數據庫數據收集中需要明細養老保險、醫療保險、工傷保險、生育保險、住房公積金所繳納總額。

【收集渠道】人力資源部 4.2.7人均保險

【定義】是指報告期內企業（部門）為每位員工平均所繳納的社會保險金額。【公式】人均保險＝報告期內所繳保險總額÷報告期內員工平均人數 【收集渠道】人力資源部 5 勞動關系指標 5.1 勞動合同簽訂比例

【定義】是指某組織所有人員中簽訂勞動合同的人數及占總人數的比重 【公式】勞動合同簽訂比例＝簽訂勞動合同的人數÷報告期員工內平均人數 【說明】此指標從側面反映了某企業人力資源管理的規范程度 【收集渠道】人力資源部 5.2 員工投訴比例

【定義】是指某組織所有員工投訴的數目占總人數的比重 【公式】員工投訴比例＝員工投訴的數目÷報告期員工內平均人數 【說明】此指標反映了某組織員工關系的優劣程度和管理的規范性。【收集渠道】人力資源部 5.3 職工社會保險參保率

【定義】是指在組織為職工參加社會保險（職工養老、醫療、工傷、失業、生育保險）的比率 【公式】職工社會保險參保率＝參保人數÷報告期內員工平均人數 【收集渠道】人力資源部

三、人力資源效率指標 人力資源效率指標是用來反映人力資源投入和產出對比的指標，可以比較直觀地反映人力資源利用的效率。1全員勞動生產率

【定義】是指根據產品價值量計算的平均每一個員工在單位時間內的產品生產量。【公式】全員勞動生產率＝報告期工業總產值÷報告期員工內平均人數

【說明】（1）全員勞動生產率是考核企業經濟活動的重要指標，是企業生產技術水平、經營管理水平、員工技術熟練程度和勞動積極性的綜合表現，全員勞動生產率的縱向和橫向比較反映了人力資源使用的優劣程度。

（2）單位時間一般是指月度、季度或者年度為標準單位時間。【收集渠道】財務部人力資源部 2人均銷售收入

【定義】是指根據報告期內的銷售收入計算的平均每一個員工的銷售收入。【公式】人均銷售收入＝報告期內銷售收入總額÷報告期內員工平均人數

【說明】人均銷售收入是考核企業效率的指標，尤其用在同行業之間相比較最有可比性，人均銷售收入越高，企業效率越高。普遍適用于企業處于成熟期進行同業間的比較。【收集渠道】財務部人力資源部 3人均凈利潤

【定義】是指根據報告期內的凈利潤計算的平均每一個員工的凈利潤。【公式】人均凈利潤＝報告期內凈利潤總額÷報告期內員工平均人數

【說明】人均凈利潤是考核企業效益的指標。普遍適用于企業處于成熟期進行同業間的比較。【收集渠道】財務部人力資源部 4萬元工資銷售收入

【定義】是指根據報告期內的銷售收入計算的平均每萬元工資所能產生的銷售收入。【公式】萬元工資銷售收入＝報告期內銷售收入總額÷報告期內工資總額 【說明】一般而言，萬元工資銷售收入越高，企業效率越高。【收集渠道】財務部人力資源部 5萬元工資凈利潤

【定義】是指根據報告期內的凈利潤計算的平均每萬元工資所能產生的凈利潤。【公式】萬元工資凈利潤＝報告期內凈利潤總額÷報告期內工資總額 【說明】一般而言，萬元工資凈利潤越高，企業效益越高。【收集渠道】財務部人力資源部 6萬元人工成本凈利潤

【定義】是指根據報告期內的凈利潤計算的每投入單位人工成本所產生的凈利潤。【公式】萬元人工成本凈利潤＝報告期內凈利潤總額÷報告期內人工成本 人工成本=工資總額+保險總額

【說明】人工成本屬于企業新創造價值中的一個部分，是企業為取得新創造價值和利潤必須付出的代價，同時又是企業將一部分新創造價值以直接和間接方式對職工的全部支出。理論上講人工成本包含從業人員勞動報酬、社會保險費用、職工福利費用、職工教育費用、勞動保護費用、職工住房費用及其它人工成本。

第二篇：人力資源管理成效分析指標設計

企業人力資源管理成效分析指標設計

（四）一、人員數量指標。

1、期初人數。是指報告期最初一天企業實有人數。

2、期末人數。是指報告期最后一天企業實有人數。

3、統計期平均人數。是指報告期內平均每天擁有的勞動力人數。

月平均人數= 報告期內每天實有人數之和÷報告期月日數 或：=（月初人數+月末人數）÷2

季平均人數=（季內各月平均人數之和）÷3

年平均人數=（年內各月平均人數之和）÷12 或：=（年內各季平均人數之和）÷44、員工人數流動指標：是指企業內部由于員工的各種離職與新進所發生的人力資源變動。

5、人員流動率。是指報告期內企業流動人數（包括流入人數和流出人數）占總人數的比例。是考察企業與員工隊伍是否穩定的重要指標。流動率=（報告期內流入人數＋流出人數）÷報告期內員工平均人數。流入人數指調入和新進人數，流出人數指退休、內退、調出、辭職、辭退和合同到期不再續簽人數。由于人力資源流動直接影響到企業的穩定和員工的工作情緒，必須加以嚴格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩定，勞資關系存在較嚴重的問題，而且導致企業生產效率低，以及增加企業挑選，培訓新進人員的成本。若流動率過小，又不利于企業的新陳代謝，保持企業的活力。但一般藍領員工的流動率可以大一些，白領員工的流動率要小一些為好。

6、凈流動率。凈流動率是補充人數除以統計期平均人數。所謂補充人數是指為補充離職人員所聘用的人數。凈流動率=(補充人數÷統計期平均人數)

×100%。分析凈人力資源流動率時，可與離職率和新進率相比較。對于一個成長發展的企業，一般凈人力資源流動率等于離職率；對于一個緊縮的企業，其凈流動率等于新進率；而處于常態下的企業，其凈人力資源流動率、新進率、離職率三者相同。

7、離職率。是指報告期內離職總人數與統計期平均人數的比例。其中離職人員包括辭職、公司辭退、合同到期不再續簽（即終止合同）的所有人員。不包括內退和退休人員。離職率＝離職總人數÷統計期平均人數×100％＝（辭職人數＋辭退人數＋合同到期不再續簽人數）÷統計期平均人數×100％。離職率可用來測量人力資源的穩定程度。離職率常以月、季度為單位，如果以為單位，就要考慮季節與周期變動等影響因素。一般情況下，合理的離職率應低于8％。

8、非自愿性離職率。當企業解聘員工或終止員工工作時，就發生了非自愿性的員工流失。其主要表現為：某員工因不能完成本職工作，不能達到績效標準，或有嚴重的或故意的錯誤行為，不再滿足運作要求而引起的員工流失。非自愿性的員工流失包括下崗、裁員、辭退、因員工死亡或終生殘疾等導致合同失效等。非自愿性離職率＝[（解聘員工人數+因殘疾而離崗人數+下崗人數）÷統計期平均

人數]×100％。對非自愿性的員工離職數據的分析，有利于辨識員工主要的離職原因，較低的非自愿性員工離職率有利有弊。可以通過非自愿性的員工離職率轉換視角，重新審視企業的業績和生產力問題。

9、自愿性離職率。是指自愿離開企業的員工人數與統計期平均人數的比例。自愿性員工離職率可能受到很多因素的影響，其中包括員工的個人境況、公司的內部環境、行業的趨勢和宏觀的經濟形勢等。自愿性的員工離職率＝（自愿性離職的員工人數÷統計期平均人數）×100％。如果某一企業有較高的自愿性的員工離職率，可能是不健康的企業文化的反映，或者企業對員工的認同和獎勵計劃沒有被恰當地評估，以及領導不力也會造成該比率的上升，也可能是該企業應該對招聘程序進行徹底地檢查以確保工作崗位和雇傭員工的能力相匹配。

10、人力資源新進率。人力資源新進率是新進人員除以統計期平均人數然后乘以100%。新進率=(新進人數÷統計期平均人數)×100%

11、知識型員工離職率。是指報告期內企業（部門）知識型員工的離職率。知識型員工離職率＝報告期內知識型員工離職人數÷報告期內知識型員工平均人數。所謂知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的員工，他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。管理人員、研發人員、工程人員、測試人員、高新技術質檢人員、工藝人員以及市場人員大專以上學歷的員工都屬于知識性員工的范疇。

12、內部變動率。是指報告期內單位內部崗位調整、內部調動的人數同總人數的比例。內部變動率＝（單位內部崗位調整人數＋單位內部調動人數）÷報告期內員工平均人數

二、人力資源結構指標

人力資源結構分析也就是對企業現有人力資源的調查和審核，只有對企業現有人力資源有充分的了解和有效的運用，人力資源的各項計劃才有意義。

1、人員崗位分布。是指按照特定的崗位劃分，報告期末企業（部門）各崗位上實有人員的數量以及所占總人數的比重。任何企業的人員都可以分成五大類：管理人員、技術人員、市場人員、生產人員和服務人員（后勤人員），管理人員又包含人力資源管理、財務管理、研發管理、工藝管理、質量管理、生產管理以及其他管理人員；技術人員又包含研發人員、工程人員、測試人員、質檢人員、工藝人員，市場人員包括銷售人員、營銷人員、市場技術支持人員；生產人員包括基本生產工人和輔助生產工人；后勤人員指招待員、清潔工、司機等。

2、人員受教育情況分析指標

2.1 人員學歷分布。是指按照學歷劃分，報告期末企業（部門）所有在崗員工的最高學歷情況統計。包括各學歷層次相應的人數以及相應的比重。員工學歷是指已經正式獲得國家承認的最高畢業文憑學歷。人員學歷分為博士、碩士、本科、大專及大專以下五個層次。

2.2人員第一學歷分布。是指按照學歷劃分，報告期末企業（部門）所有在崗員工的第一學歷情況統計。包括各學歷層次相應的人數以及相應的比重。所謂

“第一學歷”，即國民教育系列的全日制教育的學歷，也就是要排除自考等其他形式的在職教育。第一學歷，即高中畢業后參加全國高等學校統一招生考試被某一學校錄取，經修業期滿所取得的文憑。除此以外諸如通過自學考試、函授、電大、成人高考、脫產進修等途徑所取得的學歷，即為第二學歷、第三學歷了。

2.3平均教育年限。是指報告期末企業（部門）所有在崗員工的接受學歷教育的年數的平均值。平均教育年限＝ ∑每位在崗員工接受學歷教育年數÷在崗員工人數（1）博士代表受學歷教育年限為22年，碩士代表受學歷教育年限為19年，本科代表受學歷教育年限為16年，大專代表受教育年限為15年，大專以下代表受教育年限為12年。其中，大專以下中的初中、小學文憑也按照12年處理。（2）一般情況下，平均教育年限與員工的素質水平成正比。員工平均教育年限越高，企業（部門）的員工素質水平越高，反之，員工平均教育年限越低，企業（部門）的員工素質水平越低。同時，平均教育年限間接反映了企業（部門）的人員工作能力的潛力。

3、人員年齡、工齡分析指標

3.1人員年齡分布。是指按照年齡區間劃分，報告期末企業（部門）實有人員在各年齡階段相應的人數以及比重。（1）年齡區間劃分為25歲以下、26歲－35歲、36歲－45歲、45歲以上四個區間。（2）僅僅對年齡分布進行一維分析，只能看出員工的年齡層次結構。只有當把年齡分布和其他相關的指標結合起來，才可以從數據中看出問題，例如將年齡分布和學歷分布結合，或者將年齡分布和人員職位層次結合，組成一個二維的人員結構分析表，才能從雙重指標中所顯示的數據中，看出人員結構所折射出的具體情況。（3）對年齡分布進行分析，可以判斷人員是否年輕化還是日趨老化，人員的穩定性和創造性，人員吸收新知識、新技術的能力，人員工作的體能負荷和工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。以上四項反應情況，均將影響人員的工作效率和組織效能。企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表45歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表36歲－45歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表20歲－35歲的低齡員工。

3.2平均年齡。是指報告期末企業（部門）所有在崗員工的年齡的平均值。一般情況，平均年齡與員工知識更新速度和接受新知識的能力成正比。平均年齡越小，員工知識更新速度越快，知識結構層次更全，接受新知識的能力越強，企業的知識資源也就更為豐實。

3.3 人員工齡結構分析。是指按照工齡區間劃分，報告期末企業（部門）實有人員在各工齡階段相應的人數以及比重。（1）工齡指標為員工在公司工作工齡，截至日期為報告期期末，工齡超過半年按一年計算，半年以下按半年計算。通常工齡越長代表員工忠誠度越高，經驗越多，工齡區間劃分為5年以下、5年－10年、10年－15年、15年-20年，20年以上五個區間。

3.4人員職稱與技術等級結構分布指標

3.4.1 人員職稱結構分布。是指按照職稱體系劃分，報告期末企業（部門）各職稱等級上實有人員的數量以及所占總人數的比重。職稱結構分為初級、中級、高級和教授級四個等級。

3.4.2人員技術等級分布：是指按照技術等級體系劃分，報告期末企業（部門）各技術等級上實有人員的數量以及所占總人數的比重。職稱結構分為初級工、中級工、高級工、技師和高級技師五個等級。

三、人力資源運作能力消費者物價指數CPI，是反映與居民生活有關的商品及勞務價格統計出來的物價變動指標，通常作為觀察通貨膨脹水平的重要指標。如果消費者物價指數升幅過大，表明通脹已經成為經濟不穩定因素，央行會有緊縮貨幣政策和財政政策的風險，從而造成經濟前景不明朗。因此，該指數過高的升幅往往不被市場歡迎。CPI升高則貨幣購買力下降，企業在調整薪酬時應該適當考慮此因素。

4.2 內部薪酬指標

4.2.1工資總額。是指報告期內企業（部門）所有實有員工的應發工資總額。工資總額＝I1＋I2 ……＋In。其中，In 是報告期該企業某位員工的應發工資。

4.2.2人均工資。是指報告期內企業（部門）平均每位員工的工資額。人均工資＝報告期內工資總額÷報告期內員工平均人數。（1）人均工資的統計，一般可以結合員工分類統計數據，也可以結合不同的時間跨度統計，這樣就可以通過二維角度來分析實際問題。

4.2.3知識型員工工資總額。是指報告期內企業（部門）知識型員工的工資總額。

4.2.4知識型員工工資比重。是指報告期內企業（部門）知識型員工的工資總額占企業（部門）實有員工工資總額的比重。知識型員工工資比重＝知識型員工工資總額÷所有員工工資總額。

4.2.5年工資總額增長率。是指報告企業（部門）工資總額同上相比所增加的比例。年工資總額增長率＝報告工資總額÷上工資總額×100％－1。

4.2.6年人均工資增長率。是指報告企業（部門）人均工資同上相比所增加的比例。年人均工資增長率＝報告人均工資÷上人均工資×100％－1。一般情況下，同期工資增長率應該比銷售收入增長率小。如果同期工資增長率大于銷售收入的增長率，表明工資增長速度快于銷售收入的增長速度，企業的人力成本增長過快。

4.2.7保險總額。是指報告期內企業（部門）為其所有員工按法規所繳納的社會保險的費用總額。主要包括養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育保險和住房公積金“五險一金”費用。保險總額＝養老保險＋失業保險＋醫療保險＋工傷保險＋生育保險＋住房公積金＝A1＋A2＋……＋An。其中An 指報告期內為某位員工實際繳納的社會保險金額。數據庫數據收集中需要明細養老保險、醫療保險、工傷保險、生育保險、住房公積金所繳納總額。

4.2.8人均保險。是指報告期內企業（部門）為每位員工平均所繳納的社會保險金額。人均保險＝報告期內所繳保險總額÷報告期內員工平均人數。勞動關系指標

5.1勞動合同簽訂比例。是指所有人員中簽訂勞動合同的人數及占總人數的比重。勞動合同簽訂比例＝簽訂勞動合同的人數÷報告期員工內平均人數。此指標從側面反映了企業人力資源管理的規范程度。

5.2 員工投訴比例。是指所有員工投訴的數目占總人數的比重。員工投訴比例＝員工投訴的數目÷報告期員工內平均人數。此指標反映了員工關系的優劣程度和管理的規范性。

5.3 解決爭端的平均時間。是指在內部某一爭端持續存在的時間長度。解決爭端所用的時間越短，說明爭端解決程序越有效。解決爭端的平均時間＝解決爭端所用天數÷爭端總數。此指標越高說明解決爭端所

需時間越長，其成本就越高。當數據顯示解決爭端的平均時間變長，這就給出了在公司某一領域內出現問題的信號。

5.4 職工社會保險參保率。是指為職工參加社會保險（職工養老、醫療、工傷、失業、生育保險）的比率。職工社會保險參保率＝參保人數÷報告期內員工平均人數

人力資源效率指標四

人力資源效率指標是用來反映人力資源投入和產出對比的指標，可以比較直觀地反映人力資源利用的效率。

1、全員勞動生產率、是指根據產品價值量計算的平均每一個員工在單位時間內的產品生產量。全員勞動生產率＝報告期工業總產值÷報告期員工內平均人數。（1）全員勞動生產率是考核企業經濟活動的重要指標，是企業生產技術水平、經營管理水平、員工技術熟練程度和勞動積極性的綜合表現，全員勞動生產率的縱向和橫向比較反映了人力資源使用的優劣程度。（2）單位時間一般是指月度、季度或者為標準單位時間。

2、人均銷售收入。是指根據報告期內的銷售收入計算的平均每一個員工的銷售收入。人均銷售收入＝報告期內銷售收入總額÷報告期內員工平均人數。人均銷售收入是考核企業效率的指標，尤其用在同行業之間相比較最有可比性，人均銷售收入越高，企業效率越高。由于每個月銷售收入與入庫產值的差別，以事實為依據，每個月的銷售收入總額以當月的入庫產值為準，的銷售收入也以此為準。

3、人均凈利潤。是指根據報告期內的凈利潤計算的平均每一個員工的凈利潤。人均凈利潤＝報告期內凈利潤總額÷報告期內員工平均人數。人均凈利潤是考核企業效益的指標。

4、萬元工資銷售收入。是指根據報告期內的銷售收入計算的平均每萬元工資所能產生的銷售收入。萬元工資銷售收入＝報告期內銷售收入總額÷報告期內工資總額。一般而言，萬元工資銷售收入越高，企業效率越高。

5、萬元工資凈利潤。是指根據報告期內的凈利潤計算的平均每萬元工資所能產生的凈利潤。萬元工資凈利潤＝報告期內凈利潤總額÷報告期內工資總額。一般而言，萬元工資凈利潤越高，企業效益越高。

6、萬元人工成本凈利潤。是指根據報告期內的凈利潤計算的每投入單位人工成本所產生的凈利潤。萬元人工成本凈利潤＝報告期內凈利潤總額÷報告期內人工成本。人工成本=工資總額+保險總額。人工成本屬于企業新創造價值中的一個部分，是企業為取得新創造價值和利潤必須付出的代價，同時又是企業將一部分新創造價值以直接和間接方式對職工的全部支出。理論上講人工成本包含業人員勞動報酬、社會保險費用、職工福利費用、職工教育費用、勞動保護費用、職工住房費用及其它人工成本。結合企業現狀及數據收集的局限性，一般僅抽取人工成本中占絕對比重的工資總額與保險總額來統計人工成本。

第三篇：人力資源管理分析

一、人力資源的狀況

截止 06年12月31日，公司員工總人數225人，其中半導體照明公司22人，為保證可分析性，本報告只對光器件部分進行統計分析。

人員結構

*管理人員：部門經理及以上人員

*技術人員：直接從事生產、研發工作的技術人員

*銷售人員：直接從事銷售工作的*職能人員：為生產、銷售、產品質量提供服務工作的，指財務、人事、質量、信息部門人員等 *綜合事務：后勤服務人員，司機、清潔人員。

管理隊伍中5人是管理與技術復合型人員，技術人員實際占比為15.3%

年齡結構

學歷結構

人員凈增長率 =（入職151-離職87）/年初數161 = 39.75%

人員流動率 =當期離職人員數/(期初人員數+期末人員數)/2*100%

二、人力資源管理基礎工作現狀以及存在的問題

1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統性認識

公司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密集合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰略管理要求。人力資源管理與公司的發展戰略尚處于行政事務結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略人力資源管理的重任。

在人力資源投入方面，公司領導尚未完全樹立人力資本投資觀，表現為常常在投資觀與費用、成本觀之間游移。對人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備，各類人員的培訓投入。

2、公司未形成全員參與人力資源管理概念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結合考慮問題。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經理就不能準確即使提供有關員工的培訓需求、績效考核等方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。

3、人力資源部門存在的問題

公司人力資源管理部門的員工，缺乏人力資源管理方面的專業背景，相關的專業培訓也比較少。人員、崗位配置少，大部分精力仍放在傳統的人事管理上，從事的大多是發工資、處理檔案和人事關系、辦理社會保險等事務性工作，而對現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務卻了解不多，無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、績效評估和薪酬設計、員工激勵、文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。

4、組織結構

公司采取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業發展的重大戰略上進行決策并制定宏觀戰略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，并對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達的指令，是基礎管理工作的執行者。

部門的設置因職能的發展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現，譬如采購和調度，職責集于一體，有利有弊。公司進入發展期可適當時期分開以相互牽制、監督，并可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解矛盾。

隨著經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理權限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現象。

5、人力資源規劃

缺乏中、長期規劃，常常是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，依據職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發展觀和動態觀。

公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經奉行傾斜性政策。

人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。

缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續計劃，導致無法適合公司發展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適配人員，例如：公司三年前就缺乏高級電路設計工程師，直到現在此崗位空缺。同時，由于人才梯隊規劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。

6、工作分析

現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確立，圍繞戰略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。

我公司目前現狀是。未開展規范的、科學的工作分析。

部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。

公司有7個大部門（市場技術部、市場銷售部、生產部、財務部、行政人事部、事業發展部、LED封裝事業部），只對其下設的二級部門制定了部門職責，沒有對大部門進行部門職責的科學擬訂，有的二級部門已經作了調整，但是部門職責沒有作相應調整和更新。

現有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。有的部門崗位已經增設，但是根本就沒有對應的崗位職責，比如：產品開發處的機械工程師，生產調度中心的調度員、銷售處的經理助理。

任職資格不是建立在對職位進行科學分析的基礎之上的，而是撰寫人憑經驗或根據在崗人員的情況制訂的。結果對有的職位任職資格要求過高，既無必要，而實際任職者又不可能達到，例如：事業發展部經理要有“CET-6，能閱讀英文專業資料”、銷售處經理要有“具有2年以上光電器件技術工作經歷”。

7、招聘與選拔

公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求“用人部門根據實際需要，向人力資源部門書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等”，但從未按此執行，加上公司領導考慮社會關系，根據這些因素進人現象難以避免，公司內部近親繁殖現象普遍。

招聘渠道主要集中在網絡招聘和內部選拔方面，對于高端人才，網絡招聘雖然覆蓋面廣，但收效甚微，時間期長。

8、培訓開發與職業發展

公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。每年投入到員工培訓方面的經費也微乎其微，只是人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。

年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排，只是根據公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，以內部員工授課為主，今年，增加了“一對一的培訓方式”，將部門管理層的業務水平的培訓提到工作中來，在總裁和副總裁的幫助下，對公司相關人員進行了一對一培訓，雖有流程規定在先，但在操作過程中，也沒有履行原先擬訂的培訓流程，時間期拉得太長，培訓結果也沒有到人力資源部門備檔。

缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，大多數著眼于短期任務的完成上，整體長遠規劃不夠，缺乏戰略指導。

培訓的內容側重于專業知識和技能，對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創新精神和合作精神，致使有些方面人際關系緊張，不善于應付工作壓力。

缺少評估和反饋環節，致使不能客觀、全面的評價培訓的真正作用，對今后的培訓工作也缺乏借鑒意義。缺乏對員工能力的開發和個人發展指導，雖為有的崗位員工設計晉升路線，但沒有明確的標準，主觀因素較大，對公司和個人發展不利。

9、績效考核

績效管理體系已逐步科學化。06在原有的季度績效考核指標的基礎上，結合公司當前的生產經營狀況，對原有的部門考核指標重新作了重大調整，確立了新的各部門的KPI經濟指標，并在4季度中開始實施，目前處于運轉初期。

績效考核辦法雖實施3年，但每次都流于形式，其中的考核指標需重新調整，得到進一步量化，并易于考評者評核。考評者本身的對考核流程都不是很清楚，往往自己對員工進行評價后就與員工進行績效面談，置公司層面的調控不顧。

10、薪酬

薪酬激勵體系一直是公司的薄弱環節。

公司目前的薪酬體系分為三個部分，年薪制、績效考核制、固定工資制。

年薪制適用對象為公司副總監及以上人員。

績效考核制度適用于蝶型封裝線生產員工之外的所有員工。

有的員工對薪酬分配制度不滿，對自己的顧初核收入感到不滿，也對實際分配的公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。總把自己的投入與產出與其他人的投入與產出進行比較。

本內工人流動率大與之有一定的關系，加班給予一些補貼，這對于本身收入不高的員工沒有足夠的激勵作用。還有一些個別崗位的勞動強度較大也造成員工短時間內離職的因素之一。公司對此采取了一些應對措施，對基層生產員工，針對加班多、負荷大的崗位的薪資進行了調整；以及在公司服務時間較長（達3年），工作表現各方面較好的員工收入也稍做調增（+50元/月）。

生產線的線長開始繳納住房公積金，享受到可以看得見的福利政策。

薪酬設計有多種形式結合，銷售人員是底薪+提成，技術人員另外有產品開發獎勵，并配之相應激勵辦法，但其因時間期較長，有若似無，根本未達到激勵效果。其他人員除了工資之外，鮮少有激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小。今年四季度起，對員工實施KPI考核，已有少部分人因此獲益。

公司的薪酬水平逐步借鑒同地區同行業的薪酬水平而制定。

11、文化建設

企業文化是企業中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規范的總稱。是企業領導倡導、培植并身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業凝聚力和外部競爭力。

至今企業文化并沒有系統形成，首先公司上下未形成企業文化立業的共識，公司高層對企業文化的重要具有一定認識，中間管理層起并沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。

公司事實上并不重視企業文化的建設和推進工作。

三、建議

1、降低員工流動率。

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面。“九分使用”說的就是發展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業生涯發展做好規劃。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。

2）提前儲備才能失之不慌

盡管員工流失對企業來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，生產線的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。

3）領導加強和員工之間的員工主動溝通。要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。

2、加強培訓開發工作

繼續加強對企業需要的人才的培養。從而因材施教，有針對性地培養，建立起“技術/干部人才庫”，為企業的持續發展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎、可信任的人才。

對員工的素質教育特別是中層管理人員絲毫不放松，從意識上認識、改變自身的差距。

加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。

基于人力資源戰略的總體設想是人才為本、激勵創新，努力培養、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現公司發展戰略提供強大的人力資源支持。

第四篇：中國郵政人力資源管理用工主要指標解釋

中國郵政人力資源管理 用工主要指標解釋

一、統計范圍

（一）各級郵政通信企業及其人員；

（二）在實施主輔分離之前，仍由郵政企業主管的非通信企業、事業單位及其人員；

（三）郵政系統控股的通信企業及其人員。

郵政系統控股的通信企業，指在實施主輔主副分離之前，按照公司化運作方式運營、直接或間接為郵政通信生產提供專用產品并作為其主要經營內容的單位，以及主要為郵政提供技術支撐的單位。

二、單位分類

（一）按企業、事業劃分

以單位的職能和工作性質,按“法人批準機關或登記注冊機關”的批準、注冊和“執行會計制度類別”進行確定。

1.企業：從事產品生產、流通、經營和服務性經濟活動，以營利為目的，并在工商行政管理部門登記注冊的獨立核算單位。

2.事業：為了社會公益目的，利用國有資產舉辦的，從事教育、科學、文化、衛生等活動的社會服務組織。事業單位具有服務性、公益性和知識密集性。包括：

◆ 中編辦、省編辦審批的事業單位；

◆ 在工商行政管理部門登記注冊的事業法人單位；

◆ 在民政部門登記注冊的社會團體。

（二）按國民經濟行業劃分

為反映從業人員和保留關系人員在國民經濟各行業的分布情況，以各獨立單位的主要經濟、業務職能進行綜合分組。

1.通信：郵政通信企業（含所屬非獨立單位）。包括：

◆ 各省、自治區、直轄市郵政公司（以下簡稱省公司）；

◆ 各市（地、州、盟）郵政局，縣（地市所屬的縣級市、區，旗）郵政局；

◆ 集團公司直屬和省公司直屬通信單位，包括：信息技術局、報刊發行局、機要通信局、郵區中心局、郵政運輸局、集郵公司、郵政航空公司、函件局等。

2.工業與制造業：批量生產工業產品或承擔加工制造的獨立工業企業。如：食品加工、服裝加工、金屬加工、設備制造、印刷等。不包括附設在單位內部、承擔機器設備維護保養工作的維修科（部、站）等。

3.建筑與勘察設計：獨立的土木建筑工程施工或設備安裝企業及勘察設計單位。包括：

◆ 施工、修建企業：有固定施工隊伍，專門或主要從事建筑施工、房屋及建筑物修理的企業。如：房屋維修公司等。不包括單位內部不獨立的維修隊、組。

◆ 設備安裝企業：專門從事管道、線路和設備安裝工程的企業。

◆ 裝修裝飾企業：專門從事建筑裝修、裝飾的設計與施工的企業。

◆ 勘察設計單位：由國家、地方預算開支或企業費開支的獨立勘察設計單位。如：設計院、所（包括規劃設計合一的單位）等。

4.供銷：各級器材公司及其附屬單位（物資供應站、倉庫、門市部等）。

5、金融：郵儲銀行和中郵人壽填寫。

6.服務與咨詢

◆ 咨詢服務業：獨立經營的信息咨詢服務公司等。

◆ 社會服務業：獨立核算、自負盈虧的旅游公司、飯店、招待所等。

7.衛生與社會福利

◆ 衛生：獨立的醫院、療養院、門診部（衛生所）等。

◆ 社會福利：獨立的職工休養所等。

8.教育與文化

◆ 教育：高等院校、中等專業學校、干部學校、職工培訓中心等。

◆ 文化：獨立的報社、出版社、文史中心等。

9.科研：獨立的科學研究單位。如：科學研究院、所等。

10.社團：獨立登記注冊的協會、學會等。

三、人員分類情況

（一）全部從業人員

在郵政企事業單位中工作、取得工資或其他形式勞動報酬的全部從業人員。包括合同用工、非全日制用工、聘用的退休人員和勞務用工。

※

全部從業人員不包括仍保留勞動關系的人員。

※

郵政業務委代辦是郵政業務的一種經營模式，委代辦人員與郵政企業存在經濟關系，不屬于全部從業人員統計范疇。

1.合同用工：是指與郵政企業建立勞動關系，簽訂書面勞動合同，在郵政企業從事全日制工作，并由郵政企業直接支付勞動報酬的勞動者。對合同用工可實行分類管理，分為A類和B類兩種。

2.非全日制用工：是指與郵政企業建立勞動關系，以小時計酬為主，在郵政企業一般平均每日工作時間不超過四小時，每周工作時間累計不超過二十四小時，并由郵政企業直接支付勞動報酬的勞動者。

3.聘用的退休人員：聘用退休人員屬于一種特殊用工形式，是郵政企業聘用已享受基本養老保險待遇的人員。

4.勞務用工：是指與勞務派遣單位建立勞動關系，簽訂勞動合同，由勞務派遣單位按照與郵政企業簽訂的勞務派遣協議的約定，派遣到郵政企業工作，并由勞務派遣單位支付勞動報酬的勞動者。

（二）仍保留勞動關系的人員

由于各種原因已離開工作崗位，且不在本單位從事其他工作，但仍與本單位保留勞動關系的原合同用工。包括：

1.內部退養人員：接近國家規定退休年齡（5年以內）或工齡已滿30年，因身體原因不能堅持正常工作，經本人申請、單位批準，已退出工作崗位、辦理了內部退養手續、由單位按月發給一定生活費的人員。

2.長期脫產學習人員：由企業派出長期(連續6個月以上)學習和培訓的人員。

3.長期病休人員：因病長期休假（連續6個月以上）的人員。

4.待崗人員：指由于生產經營、勞動組織調整未能競爭上崗，以及因個人原因離開工作崗位，仍與本單位保留勞動關系的人員。

5.分流人員：從郵政主業分離、分流到多種經營企業等獨立核算、自主經營單位的人員。

6、協議離崗人員：經企業與當事人協商一致，簽訂書面協議，離開工作崗位，在一定期限內保留勞動關系人員。

（三）期末人數與平均人數

1.期末人數：報告期末(月末、年末)實有人數。按“誰發工資誰統計”的原則統計。

2.平均人數：報告期內每天平均擁有的人數。常用的統計指標有月平均人數和年平均人數。計算公式分別為：

◆ 月平均人數＝報告期內每天實有的全部人數之和報告月的日歷天數

※ 計算月平均人數時應注意：

⑴ 每天實有人數是指每天在冊人數，不管是否出勤均應計算在內。

⑵ 公休日和節假日的人數，按前一天的人數計算。

⑶ 對新建立（或撤銷）不滿全月的單位（月中或月末建立、撤銷），在計算報告月的平均人數時，告月日歷天數求得，而不能除以該單位建立（或撤銷前）的天數。

◆ 人員增減變動小的單位，也可用月初人數與月末人數之和除以2求得。

即：月平均人數＝（月初人數＋月末人數）/2

◆ 年平均人數＝（報告年內12個月的平均人數之和）/12

3.非全日制用工人數按照使用的實有人數統計。

四、人員增減變動情況

（一）上期末人數

以上一統計周期的期末數據為準，應與上年年報一致。

其各天實有人數之和，除以報以

（二）本期增加人數

1.招用復轉軍人：直接招用的復員軍人和轉業到郵政系統的退役軍官。不包括已復員到農村或轉業到其他單位后，再招用到本單位的原退伍軍人。

2.招用大中專畢業生：直接招用的大學本科、專科和研究生院應屆畢業生和直接招用的中等專業學校應屆畢業生。

3.系統內外調入：以填報報表單位的管理范圍界定。

◆郵政公司、銀行和速遞物流公司間的調動分別填寫；

◆ 從非郵政系統調入本單位的，為“系統外調入”人員。

4.保留關系人員上崗：指保留關系人員重新上崗。

5．恢復勞動關系：指已與企業解除勞動關系，由于某些原因與企業恢復勞動關系的人員。

6．從勞務用工中招用：指優秀勞務用工根據相關政策依據轉為合同用工的人員。

（三）本期減少人數

1.退休：達到法定年齡和條件、辦理了退休手續并享受相應待遇的人員。

2.終止、解除勞動合同

◆ 終止勞動合同：勞動合同到期，不再續訂；

◆ 解除勞動合同：勞動合同未到期，經當事人協商一致，中斷勞動關系。

3.調出：以填報報表單位的管理范圍界定，◆ 調到非郵政單位的，為“調到系統外”人員。

4.減少為保留關系人員：指因長期脫產學習，分離、分流，長期病休、待崗，協議離崗等離開工作崗位。

五、從業人員分類情況

按從業人員期末所在工作崗位和專業范圍進行統計。

按崗位分類

（一）領導序列崗位: 指原副科級及以上且有直接下屬的崗位，主要包括:

1、省公司(含省公司機關和省公司直屬單位)：正副總經理、機關職能部門/直屬單位正副職、機關職能部門/直屬單位內設部門正副職；

2、市局（含副省級/計劃單列市局）：正副局長、職能部門/經營生產單位正副職、副科級及以上的內設部門正職；

3、縣局：正副局長，副科級及以上的職能部門/經營生產單位正職。

（二）非領導序列：

指副處級及以上非領導職務崗位。其中，主要包括四類崗位，從高到低依次為：高級資深經理、資深經理、高級業務經理/調研員、業務經理/助理調研員。

（三）管理序列崗位: 省、市、縣局除領導序列、非領導序列以外的管理崗。

（四）技術序列崗位：

1、軟件(系統軟件、應用軟件)開發/系統(主機、數據庫、網絡)維護崗位

2、大型設備維護/機房配套設備維護/信息工程項目管理/應用系統維護崗位

（五）營銷序列崗位：

1、營銷類崗位：從事市場開發、營銷策劃、業務宣傳與推廣、客戶維護與管理、名址數據分析(中高級)等崗位；

2、銷售類崗位：直接面向客戶、承擔業績指標、從事產品與服務銷售的崗位；

（六）操作序列崗位：

主要包含郵政目前的生產崗位和輔助生產崗位。

1、生產主管：指郵政企業各地市、縣局的生產崗位支局局長。

2、營業投遞發行類：

（1）直接從事營業的生產崗位，如：信貸管理、信貸業務、儲蓄營業、郵政營業、其他營業崗位；（2）直接從事投遞的生產崗位，如：攬投、投遞(替班)、投遞崗位；

（3）直接從事發行和零售的生產崗位，如：發行、要數、發行業務處理、報刊亭管理崗位；

2、內部處理與運輸類

（1）直接從事接發轉運的生產崗位，如：郵件接發、郵件轉運崗位；（2）直接從事分揀封發的生產崗位，如：郵件分揀、報刊分發崗位；

（3）直接從事押運的生產崗位，如：火車押運、長途汽車押運、市內汽車押運、郵廂看管崗位；

（4）直接從事業務檢查的生產崗位，如：儲蓄稽查(生產崗)、儲蓄事后監督、儲匯差錯處理、匯兌檢查、質量檢查、報刊查驗、資費檢查崗位；（5）直接從事生產調度的生產崗位，如：生產調度崗位；

（6）直接從事生產運輸的生產崗位，如：長途郵運司機、市內郵運司機、運鈔司機、場內司機、叉車司機崗位；（7）直接從事（物流）配送的生產崗位，如：配送崗位；（8）直接從事報關的生產崗位，如：報關崗位；

（9）在基層從事業務財務處理及統計工作的生產崗位，如：儲蓄業務會計(生產崗)、其他專業業務會計(生產崗)、業務記賬核算(賬務)、業務統計、出納崗位；

（10）直接從事其他內部處理的生產崗位，如：制卡、商函制單、禮儀處理、容器保管(含理袋)、無著郵件處理、過郵資機處理崗位；

4、生產輔助類

（1）直接從事行政駕駛的生產崗位，如：行政司機崗位；（2）直接從事庫管的生產崗位如：郵品庫管、其他庫管崗位；

（3）主要從事信息錄入、維護，客戶信息接收與反饋的生產崗位，如：名址數據分析(初級)、話務、業務查詢、名址數據維護錄入崗位；

（4）主要從事業務檔案管理、文件收發、打字復印等工作的生產崗位，如：業務檔案、文印、打字崗位；（5）主要從事保安、消防監控的生產崗位，如：送取款、金庫值守、押鈔、消防監控、門衛崗位。按專業分類

專業人員是指專門從事本專業相關業務的管理、技術、營銷、生產等人員，包括本專業分支機構全部從業人員。※ 工作內容涉及多個專業的人員，按從事主要工作的專業屬性進行統計。※ 各專業生產人員主要包括：

1.集郵：從事集郵業務的票品營業和集郵業務、票庫管理等工作的人員。

2.儲匯：從事郵政儲蓄業務的營業、事后監督、復核、會計、出納、稽查、取送款和匯兌業務的營業、匯檢、稽核、會計等工作人員。

3.保險：從事保險業務的相關人員。

4.國內普通郵政：從事國內普通郵政業務的營業、分揀封發、運輸、投遞等工作的人員，包括從事處理多種郵政業務工作的人員。

5.報刊發行：從事報刊業務的窗口收訂和零售、批銷、發行組織推廣及訂單處理、要數、制簽、會計結算、貼簽、理皮、分發、查驗、統計等工作的人員。

6.速遞物流：從事速遞業務的受理、營業、分揀封發、運輸、交換、投遞、檔案管理、查驗、專用車輛駕駛等工作的人員；從事郵政物流業務的受理、倉儲、運輸、配送、清分結算、貨運代理、分銷等工作的人員；從事國際包裹業務的人員；從事郵政航空工作的人員。包括空勤飛行人員、地勤機務維修人員、航空器材供應、采購、保管人員、航務簽派人員、商務營運人員等。

7.機要通信：從事機要通信業務的營業、分揀封發、業務檔案、投遞、押運、接車、機要專用車輛駕駛等工作的人員。

8.國際郵政：從事國際郵政業務的營業、分揀、封發、登單、寄驗、復核、催繳稅款等工作的人員，不再包含劃入速遞物流板塊的國際包裹人員。

9.商函廣告：從事商業信函、郵政廣告業務的制作、投遞等工作的人員。

10.電子商務：從事代辦各類信息業務和電子商務等業務工作的人員。

※ 綜合管理人員：是各級郵政企業（省公司、地市局、縣局）的領導，及其綜合職能部門的管理人員。

※ 綜合技術人員：是指從事綜合性技術工作的人員。

※ 非通信單位人員：是指郵政通信企業所屬的非通信單位的人員。

六、組織機構情況

（一）單位：是指集團公司及直屬各單位，省、自治區、直轄市郵政公司及直屬各單位，市（地、州、盟）郵政局及直屬各單位，縣（市、區、旗）郵政局，以及各級郵政企業所屬的事業單位。

※ 郵政支局、所不屬于單位。

（二）單位內設機構：是指該填報單位設置的實體部門。

（三）二級或掛靠機構：是指該填報單位實體部門下屬實體部門或掛靠機構。

（四）市（地、州、盟）機構

1．內設職能部門：是指地市局內設的辦公室、財務部、市場部等實體職能部門。

2．專業經營機構：是指地市局所屬的函件、儲蓄、速遞、物流、發行等專業局（公司）。（營業和投遞局單獨統計除外）3．營業網點：統計到末級網點，郵政支局管理的郵政所也單獨統計為1個網點。郵政業務和儲蓄業務同時辦理的網點計入郵政營業網點。

4．生產部門：是指由地市局管理的二、三級中心局、郵件處理中心、大客戶中心和函件制作中心等。5．支撐機構：是指地市局所屬的為生產經營機構提供支撐服務的機構，如信息技術局、客服中心等。

（五）縣(縣級市、區、旗）局 1．內設職能部門：是指縣局內設的綜合辦公室、市場部等實體職能部門。2．專業經營機構：是指縣局所屬的儲蓄、速遞物流等分局（分公司）。

3．營業網點：統計到末級網點，郵政支局管理的郵政所也單獨統計為1個網點。郵政業務和儲蓄業務同時辦理的網點計入郵政營業網點。

4．生產部門：是指縣局管理的運輸、分揀分發等部門。

七、盤活人力資源情況

盤活人力資源是通過對人力資源存量的內部挖潛和動態調整，有效解決結構性冗員與結構性缺員的矛盾，滿足郵政業務發展的部分增員需求，從而實現人力資源優化配置的一項重要工作。

報表反映各級郵政企業對人力資源存量進行優化配置的結果，即在不增加人員總量的前提下，通過精減崗位配員數量，并將這部分人員充實到企業急需的相關崗位所盤活的從業人員數量。盤活人力資源不包括機構和人員整建制劃轉以及人事調整的情況。

八、用工管理情況

（一）郵政勞務派遣公司是指郵政企業依法設立的勞務派遣公司，包括郵政企業全資或控股的勞務派遣公司。社會勞務派遣公司是指社會上具有勞務派遣合法資質的勞務派遣公司，如地方勞動部門所屬的勞務派遣公司。

（二）勞務用工勞動合同期限：是指勞務用工與勞務派遣公司訂立勞動合同的期限情況。

（三）退休人員返聘協議期限：以簽訂的聘用協議期限為準。

九、委代辦情況

委代辦網點：是指按照郵政業務委代辦的相關管理規定，通過建立經濟合同關系,委托社會力量辦理郵政業務的網點，包括郵政代辦所、投遞代辦段、“三進”代辦點、分銷業務三農服務站（加盟店）、分銷業務代辦點等。“規范”是已經依法簽訂相應的委代辦、加盟或代辦、外包等協議，按經濟關系進行管理的經營模式。簽約方為單位的具備獨立的經營主體資格，簽約方為個人的具備個體工商戶營業執照。簽約方為非個體工商戶的自然人和未簽訂相關協議的，屬于不規范的情形。“郵政代辦點”是指沒有配備日戳的郵政業務代辦網點；“使用人數”是指在代辦、外包環節使用的全部人員數。

出自中國郵政集團公司人力資源部

第五篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

——以Google和富士康為例

12級經管法 范寧寧 1211853

一、Google公司人力資源管理的特點及分析

如今，Google已成為所謂“最成功的互聯網公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來源于其獨特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依賴于企業成功的戰略計劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業績效與薪酬管理、嚴格的人力資源招聘、培訓、廣泛的人力資源外包。下面將從六個方面探討Google公司的人力資源管理特點并進行分析。

（一）Google公司人力資源管理與核心能力

美國康奈爾大學的Snell教授在對知識經濟的戰略人力資源管理研究中，基于企業的核心能力的理論提出了“戰略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業特點的公司治理結構和企業理念，二是高效的管理團隊，三是獨特的企業價值觀，四是建立了一套成功的商業模式，五是能夠擁有自己的核心技術。結合Snell模型不難發現Google公司核心能力的培養是要求整合企業內部的知識，同時提高企業為客戶創造價值的能力相互結合來實現的。在此基礎上，通過針對不同類型的人力資源，開發分層分類的人力資源管理系統（具體包括招聘、培訓、工作設計、報酬和績效評價等人力資源管理實踐）可以通過機制來實現對企業核心能力支撐。

Google還有一個特點是企業的日常流程與人力資源管理的緊密聯系。一個成功的企業除了具有技術性和價值性，還需要有可擴展性和持續性，企業流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業模式，一部分是簡單實用、容易記憶的技術，另一部分就是運營成本的節省。Google通過大量的免費服務來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對于一些VIP服務的收費，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒有人能和免費競爭，免費的市場最有效率。所以Google靠這樣的商業模式與客戶建立了良好的關系，它的企業戰略無疑是成功的。在這同時Google結合人力資本、社會資本、和組織資本的存量來支撐企業的日常流程。

（二）Google公司人力資源戰略規劃

首先，Google通過人力資源戰略規劃職位能實現企業戰略與人力資源的有效銜接，使人力資源規劃成為企業戰略落得的工具之一。其次，Google通過有效的人力資源戰略與規劃使人力資源管理具有前瞻性與戰略性，使人力資本優先投資和開發，基于戰略進行人才儲備，以滿足Google高速成長和未來發展需要。最后，因為人力資源規劃是一門技術性和操作性都很強的人力資源專業職能，Google公司通過人力資源規劃技術的創新，提高人力資源戰略規劃的有效性和可操作性。

（三）Google公司職位分享與職位評價

職位分析對企業的戰略的落地與組織的優化具有十分重要的意義：通過職位分析可以實現戰略傳遞、明確職業邊際、提高流程效率、實現權責對等、強化職業化管理。Google公司通過許多職位分析法對企業人力資源進行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。Google使用通用職位分析法因為它具有靈活性強、易操作、適用范圍廣等顯著點。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會議法。而SME會議法是最具有代表性的。Google常常會召集許多與職位相關的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會議之后，還負擔最終職位分析成果、并加以推廣運用的重要職能。

職位評價是職位分析所獲取的信息最為重要的運用途徑之一，在以職位為基礎的人力資源體系中，職位評價可以建立職位價值序列、設計薪酬體系、解決勞資糾紛。Google公司職位分級法對某人的各項工作在組織中所取得成就中的相對價值或貢獻為基礎，對職位從高到低進行排序。比如，較高貢獻較大相對價值較高的雇員評價也會較高，反之則不同，通過這樣的方法對人員進行有效的評價劃分，為薪酬分配作為依據。

（四）Google公司企業績效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于團隊的員工績效考核機制。員工每個季度都有自己明確的工作目標，而且因為互聯網公司都有自己的網絡管理平臺，比如，工程師每周的項目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級，對排在末位的員工有相應的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發現問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽。Google的人才流失率一直低于行業水平，用相關人士的話說，就是“前所未有的低。”這也從一個側面，證明了Google在人力資源管理工作上的創新是卓有成效和頗具特色的。

有資料顯示，2010年，Google向所有員工發放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。調薪將于2011年1月1日生效。此外，Google還將按照每名雇員的獎金上調其薪資，并根據個人表現發放績效獎勵。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔相關稅費。目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達2000萬美元。Google的薪資總規模達200億美元，其中工資約占一半。上調工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。該公司的一份內部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優先認股權的削減而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封內部郵件中宣布了這一決定。在Google的薪資結構中，工資最為重要，超過了股票紅利或股權獎勵。

而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：

1、薪酬與績效掛鉤。

2、合理的薪酬層次。

3、平衡好薪酬結構。

4、激勵性質的員工福利的設置。

5、注重員工獎勵。

6、適當的給予員工“隱性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我們只雇傭最聰明的人。”既反映出Google對于人才的高標準要求，也折射出苛求完美的人才理念。“從公司出現職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個月的時間，我們的理念是寧缺毋濫。”在美國總部，公司創辦的初期，Google的兩位創始人會參與所有人的面試，后因公司規模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應聘者的資格提出意見。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區域的人員參與面試，如此嚴謹的招聘流程，是為了確保最終進入Google的員工真正適合Google。“跨部門、跨區域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協作能力，另一方面也考察其是否愿意與應聘者共事，同時還考察應聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應聘者是否會被錄取。”相關人士介紹說。

Google非常鼓勵內部員工推薦應聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認為，員工推薦的人才更適應公司文化。”如果員工推薦的人才最終被Google錄用，公司會對員工進行獎勵。在美國總部，獎金高達2000美元在中國的獎金數額也頗有吸引力。據有關人士說，“現在，Google內部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實證明這是一種非常有效的招聘方式。”

公司會向新員工提供相應的企業文化，尤其對職業經理人，很多職業經理人因為經驗和思維的原因，并不能很快適應Google開放、民主的工作氛圍，“職業經理人很容易因以往的工作形成習慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學習的人，如果你有經驗，不善于學習，不善于改變自己，將很難在Google成功，因為Google和任何一家公司都不一樣，這就要求進入Google的職業經理人要非常善于挑戰自己，學習能力要很強。職業經理人進入Google后，我們會對他們進行系統的培訓，會引導他們適應Google的文化。”

（六）Google公司人力資源外包

人力資源外包是只將原來由企業內部人力資源部承擔的工作職能，包括人員招聘、工資發放、薪酬方案設計、保險福利管理、員工培訓與開發等，通過招標的方式，簽約付費委托給專業從事相關服務的外包服務商的做法。Google作為全球競爭中的成功者已經學會把精力集中在經過仔細挑選的少數核心本領上，也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的技能與知識上。通過業務外包——即把一些重要但非核心的業務或職能交給外面的各行業的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開發項目都外包給專門的公司，自己則研究其核心領域。

總之，Google的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業科學的招聘、培訓、績效、薪酬、人才發展戰略，更重要的是企業對于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結果自然是會吸引和留住更多人才，創造出最頂尖的技術，持續獲得最高價值收益，成為互聯網世界最有價值品牌。

二、富士康公司人力資源管理的特點及分析

（一）“金字塔型”人力資源組織結構

富士康集團的組織結構和發展戰略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競爭優勢。以公司的整體架構為基準，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結構。富士康以目標為導向，以人為中心，根據預期目標規定個人的的主要職責范圍，按照等級制度實行任務分配。

（二）員工職責范圍

（1）公司的中高級管理者

中高層管理者重點參與公司整體戰略的制定與實施，并協調中層各個職能部門，將降低成本的目標分解到各個環節。通過以低于競爭對手的價格接訂單，在嚴格的高壓式管理基礎上，合理安排生產過程，提高機器設備的使用率，同時實現“利潤率”和“營業額”兩個目標。

（2）中級干部以及研發的業務骨干

中級干部以及研發的業務骨干主要擔任務的分發過程、細節制定與實施。生產線主管則嚴格執行生產管理、質量管理系統等各個管理系統，并進行產能預測與生產計劃的制定。

（3）底層員工

嚴格的管理和監督體系，使底層員工能夠快速完成相應工作，并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下，嚴格的目標管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產經驗。

（三）薪酬結構和激勵機制

為了服從整體的發展戰略，富士康對于不同級別額的員工，也采取不同的薪酬結構和激勵機制。

（1）公司的中高級管理者

富士康在對待中高級管理者上，非常的慷慨，股權激勵是其最重要的部分，重點培養他們的事業心。

（2）中級干部以及研發的業務骨干

在富士康公司內部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競爭力的福利保障，培養他們對企業的高度忠誠和奉獻精神。例如：富士康在生產基地周圍和內部都建立了許多休閑設施，并制定了興建供中高級管理人員使用的高爾夫球場計劃。為了留住處于企業核心位置的中層干部和研發人才，富士康還推出了“138分房計劃”。

（3）底層員工

富士康的員工中75％具有中專左右學歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對較低。招聘工作經驗和技術要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標管理”的方式嚴格將獎懲機制與收入掛鉤。富士康一直實行嚴格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴格的等級制度，下級必須服從上級。有極度強調執行力的“目標管理”，對員工有嚴格的獎懲機制。同時，這種高強度的壓力自上而下地傳導。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創造了高效益的生產神話，但也存在很多問題。

（四）富士康管理現狀分析及存在的問題

富士康的競爭優勢依賴于“制造技術”和中國較低的勞動力成本。隨著《勞動法》的實施以及監管力度的加強，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。

高壓式的準軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰略，但是與現代化的企業管理體系不相符合。如“企業社會責任管理體系”等一系列認證，都要求把社會責任作為企業制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對企業的整體發展頗為不利。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。郭臺銘對于富士康的強勢管理模式也存在一定的風險。

郭臺銘的領導力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進而影響企業的社會形象。郭臺銘強勢的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級管理人員的壓力可在一定程度上藉由優厚的回報和對于郭臺銘的忠誠得到緩解。而對于中低級管理人員，其承受的壓力則只有通過采取高壓手段繼續向下傳導，這可能會造成底層員工對中低級管理人的不滿。

隨著網絡的普及和發展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網絡、媒體為外界所知。并對富士康的企業形象產生負面影響。新一代員工并不能夠適應富士康這種嚴苛管理、缺乏尊重和個體關懷的工作環境。高壓式的準軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰略，但與現代化的企業管理體系已經不相符合。這樣導致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會存在很大的不滿情緒。主要表現為：

1、招聘制度不完善

員工招聘是企業入力資源管理的一項重要工作，它是企業成敗的關鍵。對新成立的企業來說，如果招募不到合乎企業需要的員工，企業的物質、資金、時間上的投入就會成為浪費，完不成企業最初的員工配備，企業就無法進入運營”。2009富士康遭遇了金融危機以來的最大挑戰，2009年上半年該公司虧損1787.9萬美元，為富士康歷史上首度出現虧損。在這樣的背景下，富士康對一線工人的需求并不旺盛。

（1）對招聘的目標、程序、對象不能根據招聘制度進行很好的控制。招聘人才時主要憑招聘者個人的經驗判斷，而招聘主管沒有專業的人力資源管理知識或用人部門專業知識，難以對聘入人員的素質和技能進行全面評價，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質量。

（2）招聘缺乏計劃性，招聘是一種應急行為。其招聘往往呈現出“現用現招”的特點，結果往往是招聘者多次重復性地到人才市場上去尋求企業所需要的人才，這樣既費時又費力，也造成了招聘成本過高。

（3）招聘程序不嚴格不科學，導致招聘中容易出現失誤。有時候人力資源部直接決定錄用，或者總經理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現象經常發生。

（4）招聘針對性不強，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求。總之，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強，人員的引進常憑個人好惡與私人關系決定，招聘中存在照顧關系戶的現象，導致人力資本質量降低。

2、績效管理體制不科學

績效評估工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎工作，缺乏有效的考核基礎，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對內部的績效管理滿意度非常低。究其原因，富士康的績效管理機制存在著明顯的不足之處：

（1）績效管理體系不完整。從績效目標的確定和制定相應的績效計劃，到績效實施過程中的督導和改進指導，再到最后的績效評估和績效結果應用，績效管理形成一個封閉的管理系統。而封閉的管理系統才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統。但是，在富士康的績效管理理體系中，只看到績效計劃和績效評估兩個環節，看不到績效的持續改進計劃和對績效結果的有效應用，甚至于在沒有達成績效目標的情況下，績效責任人也沒有受到相應的處罰和調整。

（2）考核標準設計不科學。一是考核指標。對員工的績效考評由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，而且考核指標主觀性強，不能被量化，不能全面、真實地衡量考評者的業績、能力和態度，考核的結果有失客觀、公正；有些考核指標沒有針對性，以不相關的指標來對被考核者進行考評，易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：

1、招募成本和綜合培訓成本共計4000元；

2、違約損失5000；

3、從事代理費按每年1200計算。

二是績效評估標準。考核標準比較模糊，沒有一個可以客觀評分的標尺，使被考核者只是根據自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺，不夠客觀；工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強，從而評價者可以隨意給個分數或者考核結果，這樣的標準所得的考核結果就失去了意義。

3、薪酬體系不合理

薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬，可以最大限度地激發員工內在潛力和工作積極性，最終達到員工的個人目標和企業的組織目標的實現。對富士康來說，薪酬是激勵的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關鍵所在。

（1）薪酬結構不完善。薪酬是員工付出一定勞動所得的報酬，因此，薪酬必須要與員工創造的價值密切聯系起來。目前富士康的薪酬體系設計思路主要是以職務、職稱、學歷等為依據，只要職務等一致，員工不管在什么崗位，不管業績有多少，工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒有浮動工資，明顯不能起到激勵的效果；此外，長時間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規劃，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。“富士康的員工其實在內心都有一種不平衡，那就是我們生產的是全世界最好的產品，但卻拿著差不多最低的待遇。”（《21世紀經濟報道》4月12日）

（2）存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。在富士康的管理隊伍中，由臺灣派駐到大陸的干部被稱為“臺干”，在大陸本土培養的干部則為“陸干”。在富士康，臺干屬于當家的強勢一方，陸干不容易被提拔，長期弱勢受壓。一個數據是，當富士康內地員工達到45萬名之時，經理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面，更是天淵之別。

（3）薪酬體系沒有與考核掛鉤。由于缺乏科學的考核制度，富士康員工薪酬收入和個人的業績表現不能有效銜接，經常有大鍋飯的現象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執行后，達不到預期效果，有時還適得其反。從而導致員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差等。

4、缺乏人性化管理

據報告稱，2007年，富士康在中國大陸的員工有75萬人之多；其中75%具有中專左右學歷，其年齡在16歲到24歲之間。也就是說，富士康生產線的普通員工75%以上是“80后，90后”，而這樣的員工主體對富士康過于強調軍事化和執行效率的管理模式提出了重大“挑戰”。

總之，富士康嚴格的軍事化人力資源管理制度越來越不能適應社會的發展，其帶來的負面影響為企業的發展設置了極大的障礙，富士康亟需改善現有的人力資源管理方式，實行更加科學、公平、人性化的管理方式。