第一篇：銷售績效管理的三個平衡點

銷售績效管理的三個平衡點

企業各項工作中，營銷工作是實現利潤的直接環節，銷售團隊也是企業內部最具有戰斗性的團隊，在當前競爭激烈的市場條件下，沒有人會否認組織和維持高效率的銷售績效管理運作體系對于企業的重要性。

經過了十余年市場經濟的錘煉，越來越多的企業已經充分理解了現代企業營銷團隊行為的多目的性、策略性和計劃性，從理念上逐步摒棄了單一追求銷售業績的銷售管理方式。隨著企業不斷發展和成長，銷售管理總體上從簡單化和純銷售導向，向體系化、科學化轉變，從多個維度實現企業營銷目的。

在企業營銷實踐中，銷售指標管理是銷售績效考評體系的核心，銷售指標管理體系的設計是大多數企業實踐探索的重點之一，本文著重于從企業自身營銷導向元素平衡的視角，探討如何設計科學有效的銷售指標管理體系，實現對銷售活動的有效激勵和約束。

在銷售指標體系的設計實踐中，決策者需要關注以下幾個平衡：

1、三類指標的平衡：

銷售指標管理體系中所涉及的指標基本可以分為效益指標、營銷指標和工作管理指標。

效益指標（或稱業績指標）直接體現公司的銷售目標，落實銷售計劃，保證銷售收入的數量和質量，如銷售額、毛利率、應收帳款限額等，效益指標是績效考評的核心指標，有很強的結果導向性和評定的客觀性。

營銷指標（或稱市場推廣指標）用來落實企業為達到一定的經營目標而制定的市場營銷策略和市場開拓計劃，營銷指標不一定表現為直接的銷售收入和銷售量，但是對實現企業的銷售目標起著支持性的作用。

三類指標從不同角度出發，對銷售人員的工作給予約束和指導，實現企業營銷目標。一個健全有效的銷售指標管理體系，上述三者缺一不可。

銷售指標體系的**度特點的直接出發點是企業的銷售目標是多元的。在實際操作中，績效考評指標應根據企業所處的行業運營特點、市場特點、銷售方式特點來具體設定，形成一個能夠充分體現企業經營意圖的指標體系。顯然產品價值量較高的直銷模式下，績效考評體系會與快速流通消費品行業的銷售績效考評體系存在顯著差異。在企業不同發展階段也有不同側重，中小企業，成長期的企業重在現金流和市場增長，穩定發展期的大型企業可能側重市場份額，市場覆蓋率，知名度等，處于寡頭競爭狀態下的企業重在保持均勢，因此強調市場占有率、市場份額，產品出樣率。

在指標體系設計思路上，一方面應統籌考慮影響經營績效的各個環節，另一方面應根據企業實際情況確定核心指標，在分清主次的基礎上，各類指標設計相應的權重，通過符合實際的權重組合來決定各項指標對銷售人員業績的敏感度，進而規范和指導銷售活動。

2、收益導向和實施導向的平衡

銷售指標體系設計是基于企業營銷規劃和企業運營的量本利分析，許多管理者在進行設計時，自覺或者不自覺地將注意力集中于如何將經營的關鍵因素納入到體系中，通過指標選擇和量化設計來確保對銷售人員的激勵和約束從各個角度與公司利益嚴格擬合，保證在市場變化的條件下公司利益損害程度最小，而忽視了市場狀況的變化及其帶來的影響?？此茋乐斎娴男б嬷笜梭w系在實踐中可能束縛住了銷售人員的手腳，影響優勢特長的發揮，或者令其疲于奔命，結果很可能為了滿足績效要求而失去了市場時機，例如：企業成長期投入了大量的推廣費用，自然要求銷售人員配合實現較快的市場拓展效果，因此銷售指標中，市場推廣性指標產品出樣率和市場覆蓋率指標所占的考評權重被提升，但是，這些指標可能迫使銷售人員增加渠道搜尋的工作量，盡快增加鋪貨量，牽扯了大量精力，銷售費用率上升，銷售機會被競爭對手擠占。此時，以所謂“管理的嚴肅性”為理由，片面強調考評制度權威，容易導致激勵和約束不到位，必然引起銷售團隊的抱怨和不滿，對銷售行為控制效力弱化，甚至導致對管理約束的反彈，產生各種各樣的違規行為。

銷售指標體系必須從多個角度來充分地體現和落實企業經營目標和財務目標，保證嚴謹性和系統性，稱之為收益導向，這是銷售績效考評體系的基本出發點。而指標體系還必須具備可實施性，符合市場消費特征和行業市場運作特征，符合銷售人員實際工作特點，在實際運作中能夠發揮正確的激勵和約束作用，稱之為實施導向，決定了考評體系能否在實際實施中受到決策者的預期效果。有效的銷售管理需要正確把握二者的平衡。

粗放的銷售考評模式片面強調實施導向，過于簡單的考評指標設計會弱化經營意圖，弱化約束，體系不嚴謹造成利益漏洞，在競爭日益激烈的市場背景下顯然會制約企業的成長性。

在企業的經營實踐中，最常見的現象是在銷售指標設計中過分關注考評指標的全面和系統，片面強調收益導向，忽視實施導向，指標體系雖然系統全面，考核方式細致精確，但是不能夠應對多變的市場動向，也不能夠完全切合銷售人員實際工作特點，起了遲滯市場拓展的負面作用，和設計者的初衷背道而馳。

強化指標體系設計的實施導向，方法是進行深入的可行性論證。在實踐中，可行性論證常常通過企業內部討論特別是與銷售人員的討論來實現，但是在很多企業里，這種討論進行的并不充分，原因有二：一是銷售組織結構的分散性使得管理人員和銷售人員面對面的深入討論受到限制，很多企業利用年度大會的機會組織討論新年度的銷售政策和銷售管理體系，這種討論經常不能夠做到足夠深入細致，往往變形成為 初稿-----征求意見-----定稿 的簡單流程，更深入的討論多限制在決策者和高層管理人員范圍內，而最為了解市場的一線銷售人員所掌握的信息沒有能夠被充分利用。銷售指標體系可行性論證不夠充分的第二個原因是決策者和銷售人員之間在政策制定上存在一定的對立關系，在績效制度的討論中存在一定程度的相互不信任。

強化實施導向，需要在決策理念上充分提升對可行性論證的重視程度，正確分辨和充分吸收一線銷售團隊的的經驗和意見，反復研判。此外，績效考評體系的設計也是一個經驗積累和總結的過程，通過在實施中發現和研究問題，不斷改進，對于完善面向市場，面向競爭對手的銷售管理體系，尤為重要。

3、硬指標和軟控制的平衡

李東生曾經說過，管理無定式，意思是管理本身是一個動態的應變過程，管理制度不能完全解決所有的問題，領導和控制職能在任何管理活動中必不可少。對于市場態勢多變，操作靈活性很強的銷售工作，更是如此。

銷售指標管理體系通常以提供硬性激勵約束為主，而實際操作中的很多問題難以有效控制，例如銷售中最為常見的竄貨問題，企業很難期望能夠通過營銷考評體系來約束銷售人員有積極性地控制竄貨，實際上銷售人員從自身利益出發，對本區域的經銷商的竄貨行為的控制并不持積極態度，對此類問題的考評，指標定量不易，獲取證據不易，考核不易，很難有效解決問題；又如利益交叉導致的銷售單位之間的利益沖突：如區域管理體制和區域管理體制并存時的客戶爭奪和銷售收益分配，沖突的形式多樣，涉及利益的大小也很難預計，很難通過制度性指標來合理解決和控制，非常容易引起銷售人員爭議和糾紛，甚至丟失客戶，引起重大銷售損失。

公司的績效管理體系要經得住以上問題的考驗，須充分重視對銷售活動的軟性控制，即指標體系之外的過程控制即對銷售活動的實時監控、溝通和指導。一方面銷售指標體系總體上屬于結果導向，通過事后評估和考核，來督促銷售人員根據企業的經營意圖，自主地完成自身銷售活動，其作用有顯著滯后性，同時也過分依賴銷售人員的自我約束和控制能力；另一方面，企業銷售團隊管理是典型的松散型管理，銷售人員的自主活動余地大，自由度強，工作心態也很難把握，及時的監控和溝通對銷售管理有不可替代的實時控制作用。

軟控制主要依賴于銷售團隊管理者的職業素質能力，通過個人管理素質和個人領導力，實現相對固定的指標體系所不能實現的實時監控調整功能。根據銷售工作的特點，我們可以把銷售管理者所需的核心能力分為三個方面：

判斷能力：對于一些問題的跡象進行準確判斷和預測，對于某些不良行為和市場不良動向盡早發現及時糾正，準確評估銷售人員能力，給予正確指導和建議。

溝通能力：了解市場狀況獲取信息，了解銷售人員心態，發現問題，解決問題，影響他人的能力：鼓舞士氣，發揮核心作用，糾正員工的不良心態，銷售指標管理在銷售管理中發揮核心性和基礎性作用，硬指標體系某種意義上是銷售團隊與企業的合作契約。而領導和控制是軟性的體系要素，通過管理者的管理行為（領導、控制）來實現，二者共同構成一個有機的激勵和約束體系。

第二篇：銷售管理 -三個問題

1.論銷售管理人員掌握商品知識的重要性。

（1）商品有物理、化學、生物學、生理生化和技術特性以及市場質量特性；

物理：商品可分為高分子大分子鏈結構的幾何形狀和高分子物的聚集態結構，物理性

質有物質三態（固態、液態、氣態）、吸濕性、導熱性和耐熱性、透氣性和透水

性、彈性與塑性、強度與硬度、顏色與光澤。

化學：以無機物為主要成分的商品（有玻璃制品、金屬制品、陶瓷制品、搪瓷制品、無機農藥、無機化肥、無機化工原料商品等）、以有機物為主要成分的商品（不

包括碳的氧化物、碳酸和碳酸鹽等以含碳的化合物為主要成分的商品），發生的化學變化有腐蝕、商品的氧化、商品的分解、商品的燃燒、商品的爆炸、高分

子商品的老化、商品的耐酸性與耐堿性。

生物學：霉變、發酵、腐敗。

生理生化：呼吸作用、后熟、發芽與抽薹、胚胎發育、僵直和軟化作用。

技術：商品質量技術術語的普通表示方法有商品質量功能(單功能商品、多功能商

品）、商品質量特性（商品所特有的性質，用以區別商品之間的根本屬性）、商

品質量指標（品質規格)、商品質量性能，特殊表示方法有以商品樣品表示商

品質量、以商品名稱或商標表示商品質量、以說明書表示商品質量，參數實驗

方法有型式試驗、常規試驗(又稱出廠試驗)、抽樣試驗、特殊試驗。

市場質量：主觀性、相對性、動態性、法律規范性

（2）商品知識對市場營銷具有什么重要作用（個人見解）。

2.論銷售渠道的影響因素和掌控。

（1）商品的質量、重量、長寬渠道表；P138

（2）銷售渠道的五種權利；P148

（3）渠道激勵的三種方法；P152

（4）渠道控制的六種方法；P156

（5）個人見解。

3.論學習銷售管理的目的意義和擇業思考。

（1）銷售管理的含義、作用；P4

銷售管理是指企業對整個銷售活動進行分析、計劃、執行和控制，從而實現組織目標。他的作用和重要性表現為：

1、銷售管理工作是促進企業進步的重要因素。在生產流通中，銷售觀念是否超前、銷售工作是否到位、銷售管理是否完善、銷售預測是否準確，直接關系著企業的發展與進步。

2、銷售管理工作也是決定企業存在和發展的重要條件。銷售和管理是密不可分、相

輔相成的，只懂銷售而忽視管理，或只重視管理而輕視銷售，都會阻礙企業的生存與發展。要保持企業的暢通發展就要做到：企業中的每一次行動都要服從銷售，企業內每個部門的工作都服務銷售。

（2）銷售管理變遷表現形式；P15

（3）優秀銷售人員的素質；P98

（4）市場營銷的崗位設置；

營銷總監崗位、市場經理崗位、銷售經理崗位、客服經理崗位、區域銷售經理崗位、市場策劃主管崗位、公共關系主管崗位、促銷主管崗位、銷售主管崗位、客戶關系主管崗位、市場調研員崗位、市場策劃員崗位、促銷專員崗位、銷售專員崗位

（5）擇業思考（個人見解）。

第三篇：績效管理中的三個基本問題（模版）

績效管理中的三個基本問題

隨著績效管理理論的發展和實踐的深入，我國企業在績效管理方面都有了不同程度的提升，尤其是最近幾年，隨著平衡計分卡思想的普及和深入人心，在相當程度上推動了績效管理向戰略的落地和人的提升靠近。

由于企業引進平衡計分卡，人們在看待績效管理的時候，不再僅僅從員工個人績效出發，不再簡單地考核能力、態度、勞動紀律、員工出勤等邊緣項目，而是上升到組織業績提升層面，把績效管理和公司戰略以及企業運營更好地結合起來，把績效管理提升到一個更高的視角和更有價值的層面。

另外，由于和平衡計分卡結合，使得績效管理得到更高層面管理者的重視，平衡計分卡把戰略、組織、績效和人完美地結合起來，通過持續不斷的經營檢討環節和績效面談環節，不但推動了企業運營向深入和良性發展，更為人的成長提供了有效的支撐。

雖然如此，績效管理領域仍然面臨諸多需要澄清的問題。總結下來，筆者認為以下三個基本問題值得關注：

什么是績效？績效來自于組織目標，如果沒有組織目標，績效無從談起；

什么是績效管理？績效管理是戰略、組織、人的完美結合，不和戰略結合的績效管理沒有價值；

績效管理是誰的事？績效管理是老板、直線管理者、人力資源部、基層員工等所有人的事，每個人都在其中扮演角色，大家的互動是績效管理成功的關鍵；

第一個問題：什么是績效？績效來自于組織目標，如果沒有組織目標，績效無從談起； 績效管理管的到底是什么？是員工的行為、態度？是管理者對員工的任務要求？還是其他？這是企業在實施績效管理之前首先需要搞清楚的問題。如果沒有搞清楚這個基本問題，績效管理無法為企業帶來價值。

「案例1」某制造企業A，到年底了，老板開始犯愁了，愁的是錢怎么發的問題。年初的時候老板曾經大會小會許諾員工，只要大家好好干，年底的時候一定給大家發年終獎，干得好還可以多拿。

但是，由于人事部在績效考核工作上一直沒有作為，從1月份拖到2月份，從2月份拖到3月份，一直拖到了年底，這個工作也沒有見到什么效果。現在，到了兌現承諾的時候了，拿什么作為發放年終獎的依據？

思來想去，老板還是認為績效考核是個很好的工具，于是召集人事部門的所有員工開會，要求必須在半個月之內拿出績效考核方案，否則人事部所有員工的年終獎停發。

在老板的強壓之下，人事部群策群力，上網找了很多資料，最終“合成”出了一份績效考核方案。方案的核心內容就是幾張表，里面列舉了員工的工作數量、工作質量、工作態度、遵章守紀等內容，為了程序公平，設置了復雜的打分程序，每個人都按照上級、同級、下級等維度進行打分，忙乎了一個月，終于完成了年終考核。

可想而知，員工對這個考核非常不認同，怨言一片。

那么，到底什么是績效？員工的績效來自哪里？為什么企業要為員工的績效付薪？案例1里，從老板到人事部門都認為所謂績效，就是員工的表現，所謂表現就是人事部定義的能力、態度、勞動紀律等員工的日常行為。

于是，企業就按照這種思路考核員工的績效，并把考核結果和員工的獎金掛鉤。

實際上，這是非常錯誤的一種思想，對企業、對員工都是不公平的。我們可以把績效和員工的行為聯系起來，但一定不是由人事部所定義的那些行為，而是各個部門的主管定義的行為，而且行為一定是和公司的業務及員工的職責相關聯的那一部分，是員工職責履行為組織創造價值的結果，而不是籠統的界定，就像案例1里的企業那樣。

因此，我們要想界定績效的內涵，一定要把組織的目標、員工的職責和員工的工作計劃以及最終結果結合起來談。

筆者認為，績效是員工為了支撐組織目標而采取的一系列行動之后所取得的成果。也就是說，績效來自于組織的目標和上級期望，如果沒有明確組織目標，績效無從談起。

績效管理是什么？

如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續進行的對話過程”。如果需要進一步描述這個過程的話，我們可以把他拆成五大環節，分別是：

1、組織梳理、2、戰略目標梳理、3、績效指標體系梳理、4、績效輔導、5、績效面談。

第一環節，組織梳理，在實施績效管理之前，企業首先要做的一個工作就是要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。

為什么要做這個工作，不做行不行？

不做顯然不行。我們知道，企業職責重疊、職責空白、管理匯報關系混亂、多頭領導、崗位設置不清晰、崗位職責不明確的現象非常普遍。

非常簡單的一個道理，如果某個工作沒有人做，那么在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工，如果管理匯報關系混亂，那么就無法明確考核人。因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。

第二環節，戰略梳理。企業未來1-3年要往哪個方向發展？要達成什么目標？要在哪幾個方面做到差異化？在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力？這是企業必須考慮清楚的，也是指導績效考核工作的指南針。

如果不做戰略梳理行不行？不做戰略梳理會對績效考核形成什么影響？

如果不做戰略梳理會出現戰略是戰略，考核是考核，戰略與考核兩張皮的現象。這個現象導致的最壞的結果就是，考核的東西不是高層關心的東西，高層關心的東西在考核里沒有體現，最后，企業的績效管理政策得不到高層的支持。如果考核得不到高層的支持，那么流于形式將只剩下一個時間問題。

這也是很多人力資源管理者所困惑的問題。為什么這么重要的工作，卻得不到老板的支持？為什么每次和老板匯報績效考核工作，他只是說“先放在這里吧，我看看”，之后卻沒有任何反饋？

歸根結底，原因只有一個，就是績效管理體系沒有和公司的戰略與運營結合起來。

第三個環節，績效指標梳理。前面兩步完成了，這一步就簡單多了，就是根據與戰略的相關程度選取考核指標，基本上，每個人選取5-8個考核指標，形成每個人的業績合同，作為后續績效管理工作的評價尺度。

第四個環節，績效輔導。前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么，評價標準是什么等問題，后續大量工作需要績效輔導來完成，績效輔導是績效執行的核心環節。所謂輔導，是指管理者和下屬針對考核指標所進行的持續溝通，目的是幫助下屬梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法、協調資源，幫助員工把思想和行為逐漸調整到績效考核的導向上來。

這個環節必不可少。但實際中，幾乎大部分企業都忽視了這個環節，把考核和實際工作的界限分得很清楚，而沒有認識到，其實，所謂績效管理，就是幫助管理者和員工梳理工作的一個工具和思想而已，他們沒有根本性的對立。相反，如果有效結合，能幫助管理者解決很多問題，比如工作思路不清的問題、上下級溝通不暢的問題、管理需要陷入細節的問題、時間不夠用的問題等等。

第五個環節，績效面談?，F在大家都知道了，績效考核的結束不是以打分完成為標志，而是以績效面談，雙方進行充分的溝通，對員工的優點、不足和改進措施達成共識為標志。但是，很多管理者僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么？為什么要做績效面談，績效面談和平常的溝通的差別是什么，績效面談的價值是什么等，卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結為以下三條：

首先，管理者不愿意和員工面談，從內心里排斥這個工作，認為面談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作；

其次，管理者認為面談只是走形式，沒有什么必要，很多工作平時就已經溝通過了，無需再多此一舉；

第三，很多管理者為了應付人力資源部檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務?；谶@幾個原因，筆者認為我國企業在績效面談這個工作上需要強化。如果你沒有真正按照績效面談的理念去談，沒有按照要求的步驟程序和技巧去談，那么，你肯定沒有收獲，但是，如果按照要求去做了，筆者以自己10年研究和實踐的經驗告訴各位讀者，它真的有效。舉兩個個小例子說明一下。

第一個例子，某企業營銷副總和下屬部門經理面談，在談到一個指標“銷售計劃準確率”的時候，營銷副總說，“這個指標，你可能沒有明白它的考核目的，你想想，你報的銷售計劃如果不準，會發生什么情況？”

經理回答：“生產做不出來，交不了貨?！备笨傉f：“對，如果不報計劃或計劃不準，會影響你最終銷售任務的達成。你應該把預算、計劃和任務結合起來考慮，從你的任務達成的角度看待這個問題，而不是問題的本身。如果僅僅是認為公司考核你這個指標是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續不準確，反正任務是自己背的?！?/p>

當營銷副總說完這話，經理一拍大腿，“對啊，我現在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮?！?/p>

這是他們之間在平常溝通的時候經常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達成了共識。

第二個例子，銷售部經理和大區經理的面談，中間談到一個心態問題。以前，銷售部經理經常指責這個大區經理負面心態，考慮什么問題都是負面，每次銷售部經理和他談到這個問題的時候，就會談崩。

而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優點出發，幫助大區經理找優點，幫助他著眼未來考慮問題，慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區經理有了轉變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達成了共識。這就是績效面談的魔力，關鍵在于雙方的投入和開誠布公以及管理者關心人的態度。

第三個問題： 績效管理是誰的事？績效管理是老板、直線管理者、人力資源部、基層員工等所有人的事，每個人都在其中扮演角色，大家的互動是績效管理成功的關鍵

「案例3」C企業所有中高層干部都在三樓會議室開會，會議主題是公司第三季度績效考核。公司實施考核已經半年多了，按說大家都應該習慣了，績效考核工作應該步入正規。但是C企業的績效考核并未理順，第三季度考核時間都過去半個月了，還有一半的部門沒有打完分。老板針對這個文發飆了。會議剛開始，老板就把矛頭指向了人力資源部經理趙經理：“趙經理，第三季度考核打分遲遲沒有結果，什么原因？請你說明一下?！?/p>

趙經理說：“大家都知道，績效考核并不是我們一個部門的事情，主要責任人是各個部門的經理，如果部門經理不重視，我們光催不管用。”

“又推卸責任，每次談到這個問題，你都把責任推給別人，績效管理是你們部門的職責，你們就是第一責任人，沒有按時完成，就是你們部門的責任。不要在這里和我講什么借口。我再次明確，以后這個工作沒有做好，我就拿你們部門問責，三天內全部完成，下去做吧，散會?！?/p>

趙經理一頭霧水地回到辦公室。

績效管理到底是誰的事？是人事部的責任嗎？績效管理做不好，只拿人事部問責就能解決問題嗎？顯然不能。

要想搞清楚績效管理到底是誰的事，我們還是要回到前兩個問題，什么是績效？什么是績效管理？根據前述，我們知道，所謂績效，就是員工職責與組織目標結合的部分，所謂績效管理，管理者和員工通過對話的形式把公司的戰略、組織、績效和人結合起來，系統化的互動過程。

明白了這兩個基本點，我們再來談績效到底是誰的事，就更加清楚了。

筆者的觀點，績效管理者是企業所有員工的事。

首先，從老板來看，績效管理是落實戰略目標，引導企業運營的工作，那么，績效管理首先是老板的事情，老板要參與戰略目標的討論和確定，參與高層績效考核指標的討論和確定，參與績效管理流程的討論和確定，參與高層績效考核和面談，參與績效管理體系的分析和改善。

其次，從直線管理者來說，績效管理是幫助管理者分解公司目標，指導員工成長的工具，那么績效當然是各級管理者的事。管理者要和員工一起討論公司目標，在思想上達成共識，要和員工討論考核指標，為員工規劃未來的工作計劃。同時，為了保障員工有意愿和能力達成考核指標，管理者要對員工進行績效輔導，考核結束后，還要對員工進行績效考核，這是各

級管理者的責任，人力資源部無法代替。

第三，從人力資源部來說，人力資源部是績效管理體系的建設者和維護者，人力資源部要對整體體系的執行和持續更新負責，要深入到直線部門，了解他們在推行過程中遇到的困難，為他們提供工具和方法，當體系推行過程，出現了障礙，需要支持的時候，人力資源部需要尋求老板的支持。

第四，從員工角度講，員工是績效的主人，員工績效完成的好壞，對個人職業發展和經濟收益密切攸關，因此，員工當然要關心績效考核，一方面，努力學習公司績效管理的導向，一方面深刻理解考核指標的內涵，在考核指標的導向下不斷調整自己的行為。

那么，這些角色，哪些是主要角色，哪些是次要角色？筆者認為，沒有主次之分，分工不同，關注點有差異，但是目標一致，就是落實公司戰略，幫助員工成長，如果大家都這么理解績效管理的定位了，績效管理的成功就可以期待了！

第四篇：制度化管理與現場化管理的平衡點

制度化管理與現場化管理的平衡點

酒店管理的最終目的就是高效率協調配置酒店外部資源，為酒店客人提供最大滿意的無陷缺服務。目前國內酒店業通行的做法是基于崗位責任制基礎上的制度化管理，一些著名的酒店集團已總結和推出了自己成熟的管理制度與規范，其崗位職責規范設計條分析可謂面面俱到。并已在國內酒店業管理市場上大行其道，廣為流傳。于是一些新建的酒店，賓館將其奉若圣明積極移植引進。在管理制度引進過程中，不乏成功的案例。但也有許多酒店的管理者發現，雖然以一流酒店為基準模仿制定了許多的規范制度，但未起到明顯效果，酒店管理中許多具體的的問題最終還是得總經理親臨“現場辦公”才能真正解決。于是一些酒店的管理者感嘆 “制度管理不如現場管理”，更有一些酒店不由不得由此主張 “以走動式現場管理取代制度管理”。現場管理固然高效，但帶來的負面后是：酒店花大心血建立的管理制度流于形式，酒店的主要管理者因陷于具體瑣事而脫不開身，最終疏于考慮企業發展大計，在一定程度上導致了企業戰略性失誤。

那么問題的關鍵在哪里？經過對一些星級酒店個案調研，我們發現：導致以上問題的原因并不度化管理本身已過時，而是這些酒店的管理制度設計沒有針對酒店業務中最重要的問題環節，而所有成功酒店的現場管理所體現的共同的核心特征就是問題管理模式。因此，現代高效率的酒店管理制度設計必須建立一種基于問題管理的機 制。即提出問題，研究問題。解決問題的機制，把酒店動營環節中最典型的問題提出來，在制度設計中加以系統解決。

問題管理使管理層次扁平化問題管理就是運用持續不斷地提出問題的方法進而循序漸 進解決問題的一種管理模式。問題管理其實一直存在于酒店現場化管理實踐之中的，只不過在理論上尚未得到系統的 結。問題管理最主要的的特征是：

第一，它旨在拓展全體員工的思維深度，激活員工對工作現 狀不聞不問的消極態度；

第二，把原本由管理人員執行的管理變成了全員參與的制度化管理，將管理延伸到了了辦公，服務，營銷，后勤等第一線前沿；

第三，問題管理倡導了一種危機意識，即員工不僅要完成 自己崗位職責，而且要對自身崗位提出問題，還可以對整個酒店所有經營管理與服務提出問題； 第四，將發現問題變成酒店管理工作中經常性的活動的制度內容；

第五，將管理工作建立在問題解決核心上，而不是原來的僅僅依靠組織體系傳訊。從而使管理的層次扁平化了，例如目前一些酒店正在推行的體制創新，使原有的五級管理精簡為三級管理；

第六，問題管理強化了所有領導和普通員工的權現責意識，培養了責任心； 第七，人們常常為自身的學識與見識所局限，為思維定勢所左右，為體能惰性所牽制，問 題管理促使員工不斷發現問題超越自我，給組織帶來活力。問題管理核心在于解決問題

目前一些酒店推出的“員工創新”活動，其核心就是讓每位員工提出各自工作中的問題，再由管理人員和員工共同設計解決問題的最佳方案，從而減少了工作中出現的失誤，這種做法就是把問題做到了系統化和日常化。另外，酒店調動起員工提問題的積極性后更要注意輔導教會員工提出問題和參與問題解決，結果在實施過程中發現員工很能提出問題。而且提的許多都是重要的和敏感的問題，當然這

一方面說明員工的素質較高；反過來說，這樣的員工很難管理，他們要求實現個人價值的愿望會很強烈。如果酒店不能提供相應的資源幫助他們實現個人價值，員工就 會感到當初得到的承諾不能兌現。自然會對企業產生不信 任和失望。由此可見，讓員工學會解決問題比提出問題更重要。

問題管理更要注重細節

在酒店業流行 “服務在細節”的說法，問題管理強調了細節管理。成都錦江賓館為了細節一詞，動足了腦。成都 錦江的客房里務有一個別的酒店看不到的擦鞋籃，內有的不同色彩的鞋菜油和鞋刷。專供不同的客人使用。另外，籃里還有一份說明：客人如果沒空，需要服務員擦鞋的話，關照一下便可。這份說明書是酒店客房部在開展 “入住錦江”，“溫馨安康”活動中抓住細節服務管理一個創舉。錦江飯店每一樓層服務臺不僅務有市內電話簿，留言卡等物，還備有吹風機，剪刀，粘紙等小物品，客人在這里真正感到 “家外之家”的溫暖?！熬频隉o小事，件件是大事”.例如在香港一家中下檔次的綠晶酒店，在收取一封留店委托的信件時，前臺服務員首先檢查信件封條上簽字，再要求他在信封上寫明送件人的通訊電話，萬一無人認領，可以電話聯系。這么一個小細節，給客人留下了一個深刻的印象。企業的管理工作把細節 做得越細，就越具有競爭力。問題管理可針對企業和各個 細節，發現問題，提出問題，解決問題，從而把工作落到實處。綜上述，我們不能簡單地說“制度化管理” “現場化管 理”誰好誰差，高效的管理，其平衡點在于制度管理與現場管理的 “系統化”，即在基于問題管理的基礎上，根據企業的核心問題五一節設計科學有效的管理制度，以 "現場管理：作為制度管理的補充，通過現場化管理可有針對性的發 現，處理和分析酒店管理中出現的問題，修正完善現行的酒店管理制度，以便使制度化管理更具針對性

第五篇：績效管理

績效管理（10個單元）第一節 績效考評指標和標準設計

第一單元 績效考評指標體系設計

一、績效考評指標體系的內容

1、適用不同對象范圍的考評體系

1）組織績效考評指標體系：按工作性質的不同分為：生產性組織的績效考評、技術性組織的績效考評、管理性組織的績效考評、服務性組織的績效考評。? ? ? 對于生產性組織對它的考評一般以最終的工作成果為主要考評指標（如生產數量質量等），還要考評其工作方式和組織氣氛等指標。

管理性組織和服務性組織主要考評其整體素質、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標?？萍夹越M織的考評要 兼顧 工作過程與工作成果兩個方面。

2）個人績效考評指標體系（企業更多更常見的考評。）:一般情況下，根據企業崗位分類分級的結果分別對各類各級人員制定出相應的績效考評指標體系。其粗細程度視企業規模、被考評者人數、考評目的等確定，一般的企業主要根據被考評者的工作性質（即崗位橫向分類的結果）來確定

3）崗位分類的方法或標準：

? ? ? 按崗位實際承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向區分。

按崗位在企業生產過程中的地位和作用可劃分為四類：生產崗位、技術崗位、管理崗位、服務崗位。

用于獎勵的考評應側重于工作成果，用于培訓的考評側重于考評工作過程。在明確崗位工作類別性質和特點的情況下，應從人員品質特征要求、工作行為表現、產出結果三個方面建立起員工個體的績效考評指標體系。

2、適用不同性質的績效考評指標體系：分為三類：品質特征型、行為過程型、工作結果型的績效考評指標體系。

品質特征型用于招聘面試、人團甄選、職務晉升等。

二、績效考評指標的作用：三個作用：1）績效考評指標有助于戰略的達成和落實2）有效的績效指標有助于改善組織的內部管理。3）有效的績效指標有助于指引員工的行為朝組織正確的方向上來。

三、績效考評指標的來源：明確績效指標的來源是指標設計的前提和基礎

1）組織戰略與經營規劃2）部門職能與崗位職責 3）績效短板與不足。

四、績效考評指標體系的設計原則：針對性原則、關鍵性原則、科學性原則、明確性原則、完整性原則、獨立性原則、可測性原則。

五、績效考評指標體系的設計方法：要素圖示法、問卷調查法、個案研究法、面談法、經驗總結法、頭腦風暴法。

1、要素圖示法：就是把某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需要考評的績效要素。（將績效要素先分檔，然后按少而精的原則選取。可分成三檔、五檔，三檔為：絕對需要考評、較為需要考評、需要考評。五檔分為需要考評的程度高、很高、一般、低、幾乎不需要考評。）。工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎。

2、問卷調查法的步驟：1）采集相關數據和資料2）列出影響和制約績效的要素及具體的指標，并初步篩選3）對每個相關要素概念的內涵和外延作出界定。4）根據具體情況，確定調查問卷的形式，調查對象和范圍以及具體實施步驟和方法。5）設計調查問卷6）發放調查問卷7）回收調查問卷。

3、面談法：分為個別面談法和座談討論法（5-8人）。

4、頭腦風暴法：亞歷克.奧斯本是頭腦風暴法之父。頭腦風暴法的四個基本原則：1）任何時候都不批評別人的想法2）思想愈激進愈開放愈好3）強調產生想法的數量4）鼓勵別人改進想法。特殊崗位人員的績效考評指標的確定常用此法。

六、績效考評指標體系的設計程序：

1、工作分析 ：根據考評的目的，對被考評對象的工作內容、性質等進行分析研究，初步確定績效考評指標。

2、理論驗證 ：根據績效考評的原理和原則，對指標進行驗證，使其具有科學性。

3、進行指標調查，確定指標體系：根據初步確定的指標，運用績效考評指標體系設計方法進行指標調查，最后確定績效考評指標體系。

4、進行必要的修改：修改和調整分為兩種：考評前修改調整和考評后修改調整。

第二單元 績效考評標準的設計

一、績效考評標準的類型：

1、績效考評標準的內涵：績效考評標準主要是由標志和標度構成，績效考評的結果通常表現為將某種行為、結果、或特征劃分到若干個級別之一。標志是指考評指標中用于區分各個級別的特征規定，通常用數字或字母表示，沒有獨立的意久，賦予意義的除外。而標度用于對標志所規定的各個級別包含的范圍做出規定，它可以是測量尺度、數量化的單位、非數量化的標號，也可以是現代數學的模糊集合、尺度。

2、分類：1）量詞式考評標準：較好 好 一般 差

較差。

2）等級式的考評標準：優良中差

甲乙丙丁

1234

3）數量式的考評標準：是具有量化意義的數字表示不同的等級水來。包括離散型和連續型兩種。

4）定義式的考評尺度：考評尺度中規定了定義式的標度。廣泛應用的一種。

二、績效考評標準的設計原則

1、定量準確的原則：考評指標能量化的應可能用數量表示和計量。標準的定量必須準確，又包括三個方面:1）標準的起止水平應是合理確定的2）各標準含義、相互間的差距應當是明確合理的。評分盡可能采用等距式量表3）選擇的等級檔次數量要合理，控制在3-9級為宜。

2、先進合理的原則：所謂先進指不僅要反應生產技術和管理水平，還應具有一定的超前性。所謂合理指標準是少部分人可超過，大部分努力能達到，極少數人達不到的水來，一般以70%-80%員工能達到的作為評定標準。

3、突出特點的原則：要準確突出各類工作崗位的性質和特點。

4、簡明扼要的原則：使用大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要

三、績效考評標準量表的分類：名稱量表（類別量表）、等級量表（位次量表）、等距量表、比率量表

1、名稱量表：又稱類別量表，是量表最低的形式，數字或標志僅是符號或稱呼，沒有任何數量大小的含義。

2、等級量表：又稱位次量表，等級量表和類別量表是在一個分類基礎上或是在一個變量上對事物進行分類。但根拓事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性。

3、等距量表：除了有類別和等級量表的性質外，他要求一定數量差距在整個量表的階梯上都是相同的，即單位相等，沒有絕對零點。只做加減，不好做乘除運算。在績效考評中所采用等距量表。心理學家重視等距量表的兩個原因：1）每一個觀測值可以加減或乘除一個常數而不破壞這些數值的關系。2）它能廣泛的應統計方法，如計算均數、變差。

4、比率量表：水平最高、較為理想的量表，除有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點、。能進行加減乘除的四則運算，還可以使用幾何平均數和相對差異量等統計方法。測量結果是0，那么說明這個事物并不具有這種被測量的屬性或特征。

四、考評指標標準的評分方法：分為自然數法和系數法，系數法又稱相乘法，采用以上計分方法時，可以直接計分或間接計分

1、自然數法：自然數法分為一個自然數或多個自然數，多個自然數法可以是百分制，也可以是非百分制

2、系數法：系數法分為函數法和常數法，函數法是借用模糊數學中的隸屬度函數的概念，按考評標準進行計分，常數法是在考評要素分值之前設定常數，將其作為評定結果。

3、系數計分與自然數計分的根本區別在于自然數法是一次性獲得測評的絕對數值，而系數法獲得的只是相對數值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數值。

第三單元

關鍵績效指標的設計與應用

一、關鍵績效指標的定義：關鍵績效指標簡稱KPI，是一種考評新方法，或是一種績效管理的新模式，關鍵績效指標不僅特指那些居于核心或中心地位的考評指標，而且也代表了一種新的管理模式和管理方法，因為可以將其定議為關鍵績效指標法。關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。

1、建立戰略導向KPI的意義：1）不僅是激勵約束員工行為的新型機制，同時還發揮了KPI體系戰略導向的牽引作用。2）通過戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效的詮釋和傳播企業的總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃的重要工具3）徹底轉變傳統以控制為中心的管理理念。戰略導向的KPI更加強調對員工行為的激勵，最在限度地激發員工的斗志，調動全員的積極性主動性和創造性。

2、戰略導向的PKI體系與一般績效考評體系的主要區別

1）從績效考評的目的來看：戰略導向的KPI以戰略為中心，一般績效考評以控制為中心。

2）從考評指標產生的過程來看：戰略導向的KPI是組織自上而下對戰略目標的層層分解。一般績效考評是自下而上根據個人以往績效與目標產生。

3）從考評指標的構成上來看：戰略導向的KPI是通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則。一般績效考評體系是是財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的考評。且指導績效改的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤。

4）從指標的來源來看：戰略導向的KPI來源于組織的戰略目標與競爭需要，一般績效考評指標來源特定程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。

二、設定關鍵績效指標的目的：

1、績效考評實施為什么十分困難？1）績效管理的參與者對績效考評的結果并不是很清楚。2）即使知道從什么方面進行考評也不知道該如何衡量。3）考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標選擇的難度。

2、為什么特別強調要提取和設定關鍵績效指標？1）從績效管理的全過程來看，不提取并設定就無從提高組織或個人的績效。2）對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業績效管理的各種需要。3）對于被考評者來說，提取并設定有利于被考評者有明確的努力方向和清晰的目標地位。

3、完整的關鍵績效指標和標準體系的幾個基本特點：1）能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創造的價值 2）采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率3）明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。4）能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。

三、選擇關鍵績效指標的原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關聯性。

四、提取關鍵績效指標的方法：目標分解法、關鍵分析法、標桿基準法（三種方法）

1、目標分解法：采用的是平衡計分卡設定目標的方法。通過建立綜合指標體系對企業的績效水平進行監控。

1）確定戰略的總目標和分目標2）進行業務價值樹的決策分析3）各項業務關鍵驅動因素分析，一方面進行關鍵驅動因素的敏感性分析，找出對企業整體價值有影響的幾個財務指標。二方面將滯后的財務價值驅動因素與先行的非財務價值驅動因素連接起來。

2、關鍵分析法：通過多方面的信息采集和處理，尋求一個企業成功的關鍵點，弄清到底什么原因導致企業克敵致勝，并對企業成功的關鍵點進行跟蹤和監控。

3、標桿基準法：將自身的績效行為與行業中領先的、最有影響力或競爭力企業的關鍵績效行為作為基準，進行深入比較研究，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法?？蓞⒖嫉钠髽I有三種：1）本行業領先的最佳企業2）居于國內領先地位的最優企業3）居于世界領先地位的頂尖企業

五、提取關鍵績效指路標的程序和步驟：

1、利用客戶關系圖分析工作產出：客戶關系分析圖法的應用范圍很廣，可以分析企業下屬各職能和業務部門以及各部門內部的各工作崗位，可用于團隊的工作產出評估，也可用于員工個人的工作產出分析。

2、提取和設定績效考評的指標

3、根據提取的關鍵指標設定考評標準

4、審核關鍵績效指標和標準：審核關鍵績效指標的要點有如下幾點：

1）工作產出是否為最終產品

2）多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性 3）關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標 4）關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。

5）關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。

5、修改和完善關鍵績效指導標和標準。

六、其它

1.SMART原則：S-具體的 M-可衡量的A-可實現的 R-相關性的 T-時間限制 2.關鍵績效指標可以分為：數量指標、質量指標、成本指標、時限指標。

3.對于數量化的績效指標，設定的考評標準通常是一個范圍，對于非量化的指標，往往從客戶的角度出發，需要對客戶期望被考評者做到什么程度做出正確的回答，4.KPI標準水平分為三種：1）先進的標準水平：包括本行業、國內同類企業、國際同類企業的先進水平

2）平均的標準水平：本行業、國內同類企業、國際同類企業的平均水平。

3）基本的標準水平：它是指期望被考評者達到的水平，是經一定程度努力能達到的水平

5.基本標準的作用：用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業基本的要求，采用這類標準所獲得的考評結果，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資的支付等。

七、設定KPI的常見問題及解決方法

1、工作產出項目多過—刪除與工作目標不符合的產出項目；比較產出結果對組織的貢獻率合并同類項，將增值貢獻率的產出歸到一個更高的類別

2、績效指標不夠全面—設定針對性強的更合面、更深入的績效考評指標

3、對績效指標的跟蹤和監控耗時過多—跟蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯誤率

4、績效標準缺乏超越的空間—如果100%正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留，如果不是必須達到的，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間。

第二節 績效監控和溝通

第一單元 績效監控與輔導

一、績效監控的內涵

1、內涵：是管理者始終關注下屬的各項活動，以保證它們按計劃進行，并糾正各種重要偏差的過程

2、績效監控承擔的任務：1）通過持續不斷的溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差2)記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數據，為績效考評提供信息。

二、績效監控的目的和內容

1、績效監控的目的：績效監控始終關注員工工作績效，旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。

2、績效監控的內容：績效監控的內容和目的具有高度的一致性?？冃ПO控的內容一般是在確定的績效周期內員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態度和行為。

三、績效輔導的作用

1、優秀的管理者應在以下三個層次上發揮作用：1）與員工建立一對一的密切聯系，向他們提供反饋，幫助員工制定能拓展他們目標的任務，并在他們遇到困難時提供支持。2）營造一種鼓勵員工承擔風險、勇于創新的氛圍，使他們能夠從過去的經驗中學習。3）為員工提供學習機會，使他們有機會與不同的人一起工作。

四、績效監控的關鍵點：1）管理者領導風格的選擇和績效輔導水平2）管理者與下屬之間績效溝通的有效性3）績效考評信息的有效性

五、績效輔導的時機與方式

1、輔導時機：1）當員工需要征求你的意見時2）當員工希望你解決某個問題時3）當你發現了一個可以改進績效的機會時3）當員工通過培訓掌握了新技能時，如果你希望他能夠將新技能運用于工作中，就可以輔導他使用這種技能。

2、輔導的方式：

1）指示型輔導：知識技能缺乏的員工

2）方向型輔導：知識技能基本掌握的員工，但有時遇到特殊情況無法處理。3）鼓勵型輔導：具有完善的知識技能的專業人員。

第二單元 績效溝通

一、績效溝通的內涵：績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評與反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，并著力尋求應對之策。

二、績效溝通的內容：績效計劃溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通：

1、績效計劃溝通：包括目標制定的溝通和目標實施的溝通

三、績效溝通的重要性

1、通過溝通，才能設定共同認可的績效目標

2、通過溝通，才能在履行目標職責過程中不斷勘誤，提高效率

3、通過溝通，才能使績效目標考核思想深入人心，考核結果令人信服。

四、績效溝通的方式：可以分為正式溝通和非正式的績效溝通兩種，正式的分為書面報告和管理者與員工之間的定期會面，定期會面又會為一對一會面和管理者參加的員工團隊會談。

1、正式書面報告的優點：簡單易行、能夠提供文字記錄，避免額外的文字工作。但缺點是員工會將此視為額外的負擔。

2、定期會面：是信息交流的最佳機會，也有助于建立親近感，對于培育團隊精神、鼓勵團隊合作也非常重要。

3、定期會面的兩個注意事項：1）不論是一對一還是團隊式的面談，會談形式的最大問題就是容易造成事件的無謂耗費，因此要求管理者要掌握一定的溝通技巧2）溝通頻率是管理者需要考慮的一個重要問題，應根據不同的員工，安排績效溝通的頻率，對于團隊會談，要充分考慮所有團隊成員的或參會人員的工作安排。

4、非正式績效溝通的優點在于它的及時性。

五、不同績效管理階段溝通的目的和側重點

1、績效計劃階段——目的和側重點是管理者就績效目標和工作標準與員工討論后達成一致，管理者要當好輔導員和教練員，幫助和指導下屬制訂好工作計劃。

2、績效執行階段——目的：1）員工匯報工作進展和遇到的問題求助2）主管人員對員工的工作與目標計劃之間出再的偏差進行糾正。

3、績效考評和反饋階段——目的：為了對員工在考核期內的工作進行合理公正和全面的評介，同時，還應就出現的問題進行分析，并共同確認下一階段的改進重點

4、考評后的績效改進和在職輔導階段：跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關支持。

六、績效溝通的技巧

1、溝通時態度坦誠，給員工以信任和安全感，不可使用威脅性詞語，以這詢問的方式進行

2、溝通時盡量獲取與員工績效相關的具體信息

3、溝通時鼓勵多于批評，不僅看到問題，也要看到員工的成績

4、溝通應及時

5、溝通應具有建設性，管理者應提出建設性的意見幫助員工更好的調整自己。

第三節 績效考評方法的應用

第一單元 績效考評方法的比較與誤差控制

一、績效考評的效標：效標即指評價員工績效的指標及標準。效標可以分為以下幾種：

1、特征性效標：即考量員工是怎樣一個人，側重點是員工的個人特征。它是最常用來考評績效的特征，容易設置，但是并不是非常有效的績效衡量指標。

2、行為性效標：考量員工如何執行上級指令。這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

3、結果性效標：考量員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品，結果性效標最常見的問題是若干質化指標較為量化。

二、績效考評方法的種類：

1、行為導向型 主觀 考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結構式敘述法。

2、行為導向型 客觀 考評方法：關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法。

3、結果導向型 考評方法：目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法

4、綜合型的績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法。

三、績效考評方法的比較

1.品質主導型：優點：操作簡單，能夠激勵員工提高技能或培養職業需要的個人素養。缺點：主觀性強，標準設定和描述比較困難，技能好未必會帶來良好的工作業績。適用范圍：變化大，需要大量知識能力作為業績支持的行業，如IT業

2.行為導向型：優點：開發成本小，反饋功能好，具有較強的連貫性。缺點：受主觀影響較大，需要經常關注員工的行為 適用范圍：管理人員、行政人員、流水線工人等單個個體難以量化或在團隊中完成工作的人。

3.結果主導型：優點：實施成本低廉。缺點：短期效應比較強。適用范圍：銷售人員等容易單獨量化計算的職位。

四、績效考評誤差的識別

1、分布誤差：1）寬厚誤差（負偏態分布，即大多數員工被評為優秀）2）苛嚴誤差（又稱嚴格、偏緊誤差，結果呈正偏態分布，即多數員工被評為不合格或勉強合格）3)集中趨勢和中間傾向（又稱劇中趨勢，即評定結果相近。）——克服分布誤差的最佳方法是強迫分布法。

2、暈輪誤差：又稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環效應。指因某個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。

? 這種誤差的表現：1）帶著成見或憑最初或最近的印象來評定員工的績效2）缺乏明確的評價標準3）考評者沒按標準進行評定。? 解決辦法：1）建立嚴謹的工作記錄制度2）評價標準制定的要詳細具體明確3）對考評者進行適當培訓。

3、個人偏見

4、優先和近期效應：優先效應指考評者根據下屬最初的績效信息來做出總體評價，容易出現以偏概全的偏差。近期效應指考評者根據下屬最近的績效信息來做出總體評價，可能出現以近代遠的考評偏差。-----------解決的辦法就是撐握全面的數據資料后再考評

5、自我中心效應：這種誤差表現為考評者按照自己理解標準或按自己覺得恰當的標準進行評價。具體表現分為兩種，1）對比偏差（甲員工被認為表現差，那么如果乙表現一般，也容易被評為較好。）2）相似偏差（這個人與榜樣下屬相似能得高分，與極差的員工相似容易得低分。）——解決的方法與暈輪誤差相同。

6、后繼效應：又稱記錄效應，上一次考評結果對這一次產生影響。原因：考評者不能認真地按照評價標準且不受上期影響，對每個員工獨立進行每一次的評價。解決辦法：訓練考評者一次只評價全體員工的某一方面。然后再評價另外一方面，最后將結果匯總。

7、評價標準對考評結果的影響

五、避免考評誤差的方法：1)以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以準確的數據資料和歷史數據為前提，制定出科學合理切實可行的評價要素指標和標準 體系。2）根據企業的實際情況，選擇恰當的考評工具和方法，并不斷總結成功經驗，汲取失敗教訓3）績效考評的側重點應放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4）為了避免個人偏見等錯誤，采用360度考評方式，由多個考評者一起來參與。5）必須重視對考評者的培養訓練，定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。6）重視純凈考評過種中各個環節的管理。

六、考評者的培訓——員工的上級管理者是最常見的考評者。

1、考評者培訓的目的：1）使考評者認識到績效在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效考評過程中的作用。2）統一各個考評者對考評指標和標準的理解。3）使考評者理解具體的考評方法，熟悉考評中使用的各種表格、程序4）使考評者了解消除誤差與偏差的方法，避免考評者誤區的產生。5）幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。

2、考評者培訓的內容：1）考評者誤區培訓2）關于績效信息收集方法的培訓3）純凈考評指標培訓 4）關于如何確定績效標準的培訓 5）考評方法的培訓 6）績效反饋的培訓

3、考評者培訓的時間：1）管理者剛到任的時候——與各類管理技巧一起培訓?？荚u者培訓是重頭戲 2）進行績效考評之前——實際范例作為教材，有針對性的短時間講授。3）修改績效考評辦法之后4）進行日常管理技能培訓的同時。

4、考評者培訓的具體形式：分兩種：

1）與日常的管理技能培訓同時進行----這類管理技能培訓時間不超過一周，一般按排一天講有關績效考評的內容。直接授課，外加5小時的實戰現場培訓，或不加也可。

2）以獨立課程的形式舉辦。——對象是接受過一般性基礎管理技能培訓的人員，安排2-3天時間，內容包括績效考評的實戰培訓、績效反饋面談的實戰培訓和培訓總結三個方面。

第二單元 360度考評方法

一、360度考評方法的產生與發展:360度考評方法產生于20世紀40年代，開始用于英國軍方，50年代工商企業用于工作崗位分析以及管理人員的能力評價、篩選與安置，80年代成為跨國公司人力資源管理與開發的重要工具之一。1、360度考評方法的概念：360度考評方法又稱為全視角考評方法，指由被考評者上級、下級、同級、自己及客戶擔任考評者，從多個解雇對被考評者進行360度全方位評價，再通過反饋程序，達到必變行為，提高績效等目的的考評方法。

二、360度考評方法的優缺點：

1、優點：1）具有全方位、多角度的特點?？荚u信息全面，得到的考評結果較客觀、科學，誤差較小。2）不僅考慮工作產出，還考慮深層次的勝任特征，得出的結果更全面，深刻。3）有助于強化企業的核心價值觀，增加企業的競爭優勢，建立更和諧的工作關系，一方面能幫助管理者發現問題，另一方面能夠防止被考評者的短期行為。4）采用匿名的考評方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了結果的有效性。5）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見，有助于創造更好的工作氣氛，激發成員的創新性。7）促進員工個人發展。

2、缺點：1）側重于綜合評價，定性評價比重大，定量業績評價較少。常與KPI相結合才能使評價更全面。2）信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的，同時也增加了收集和數據處理的成本。3）在實施360度考評過程中，如果處理不當，可能會造成組織氣氛緊張，影響成員的積極性，甚至帶來企業文化的震蕩、組織成員的忠誠度下降等現象。

三、360度考評的實施程序

1、考評項目設計：1）進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。2）編制基于崗位勝任特征模型的考評問卷。

2、培訓考評者：組建360度考評者隊伍（考評者選擇和上級指定兩種方法）并對考評者進行培訓。

3、實施360度考評：1）實施考評2）統計考評信息并報告結果3）對被考評人員進行如何接受他人的考評信息的培訓4）企業管理部門應針對考評的結果所反映出的問題，制定改善績效的行動計劃。

4、反饋面談：1）確定面談的成員和對象2）有效進行反饋面談，及時反饋考評的結果，幫助被考評者改進自己的工作。

5、效果評價：1）確認執行過程的安全性。2）評價應用效果3）總結考評過程中的經驗和不足。

四、實施360度考評需要注意的問題。

1、確定并培訓從事360度考評的管理人員

2、選擇最佳時機進行360度考評，面臨士氣問題、處于過渡期或走下坡路進，不宜采用。

3、上級主管應與每位考評者溝通，要求考評者對意見承擔責任，確保考評者的意見真實可靠。

4、防止考評過種中出現作弊、合謀等違規行為。

5、準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響

6、對考評者的個別意見保密

7、不同的考評目的決定考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。

第三單元 基于信息化的績效考評——大型企業常用手段

一、基于信息化的績效考評：依托于企業內部網的安全可靠的站點，負責為員工提供與績效管理有關的信息、表格及服務支持。有利于采取易于使用的程序使員工方便快捷地通過電子方式提交各種績效評價報告，并訪問有關績效管理的內部站點，及時獲取組織績效管理政策，更重要的是，提高了人力資源部門的工作效率。

二、基于信息化績效考評的優勢與不足

1、優勢 ：1）克服地域性差異給績效考評帶來的問題2)信息化系統可簡化考評管理工作，降低考評過程的復雜性3）保持了整個考評過程的適時性和動態性。4）降低了考評成本5）增加了績效考評的保密性。

2、不足：受公司信息化程度影響大，存在信息安全隱患。

三、基于信息化的績效考評系統的構成

1、績效考評后臺系統 ：是基礎平臺，主要功能如下：1）要搭建組織架構2）要構建考評體系3）明確考評權限4）設這運算方法5）管理考評結果。

2、績效考評實施系統：主要功能：支持績效數據的錄入，幫助考評者對考評對象進行打分，以及計算績效考評分數。

3、績效結果分析系統

四、基于信息化績效考評的實施流程——

1、績效考評體系的構建：重點工作主要是將績效指標體系、標準、權重以及權限等設置清楚，通過高度確保績效管理系統能順利運行。

2、實施績效考評：登陸帳號，可以看到自己的績效考評指標體系，明確自身的任務，還可以看到自己所要評價的對象和指標。

3、考評結果分析：這種分數是上級、同級、下級對自己的打分情況。對下屬員工績效的比較包括：不同員工總體績效的比較，不同員工單項指標的比較，個體員工績效數據的歷史比較。

第四單元 考評結果的反饋與應用

一、績效面談的類型:單身勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談

1、單向勸導式面談：又稱單身指導型面談，對改進員工行為和表現有效，特別是對參與意識不強的下屬有效，但這種面談容易堵塞上下級的溝通言路，下屬難申訴，使溝通渠道受阻。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。

2、雙向傾聽式面談：沒有嚴格的程序和格式，先下屬回結自己工作，后主管根據下屬的自評報告和其它的考評意見，提出自己的看法，并作總體評估。采用這種方法可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點是難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。

3、解決問題式面談：為解決上述兩種方式的問題而產生的。具有一定的難度。

4、綜合式績效面談：將上述方式綜合使用。為了實現績效面談的多重目標，該方式十分有效。單身勸導式適用于評估績效計劃目標的實現程度，而解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發和全面發展。

二、績效考評結果的應用范圍：績效考評是人力資源管理的環節，它的結果可以為招募和甄選、培訓與開發、職業變動和解雇退休、薪酬福利做依據。具體為：1）用于招募和甄選2)用于人員調配3）用于人員培訓與開發決策4）用于確定和調整員工薪酬。

三、績效考評結果的效標作用：

1、用于計算人員選拔的預測效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質量，是最困難和最重要的決策之一。

2、用于進行培訓評估：運用效益差額法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相關情況沒變時，收益能通過培訓前后績效評價結果的差異表示出來。

四、績效考評結果反饋體系設計

1、績效反饋面談的八步驟：1）為雙營造一個和諧的面談氣氛2）說明面談的目的、步驟和時間3）討論每項工作目標考評結果4）分析成功和失敗的原因5）與被考評者討論考評結果6）與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發需求，共同設定下一階段培訓開發的目標。7）對被考評者提出需要支持的問題進行討論，提出建議。8）雙方達成一致，在績效考評表上簽字。

2、績效反饋面談的技巧：1）被考評者一定要擺好自己的位置，雙方應當具有共同目標，具有同向關系，是完全平等的交流者。2）通過正面鼓勵或反饋，關注和肯定被考評者的長處。3）要提前向被考評者提供考評結果。4）應當鼓勵被考評者參與討論，發表自己的見解等。5）針對考評結果，與被考評者協商，提出未來計劃期內的工作目標與發展計劃。

五、績效考評結果的具體應用（很多，只介紹最主要的兩種）

1、基于績效考評的培訓開發：個人培訓需求=理想工作績效-實際工作績效

2、基于績效考評的薪酬調整：主要表現在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩方面。

第五單元 績效管理體系總體評估

一、績效管理系統總體評估的內容：

1、對管理制度的評估：如哪些制度得到落實，哪了些難以貫徹，哪些需要修改。

2、對績效管理體系的評估：如體系在運行中有什么問題？子系統健全程度和相互配合情況。

3、對績效考評指標體系的評估

4、對考評全面全過程的評估

5、對績效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接的評估：主要觀察其與培訓、薪酬、先進評選、人事變動的銜接是否得當。

二、績效管理評估的指標：

1、被評估的人數

2、績效等級的分布：體現績效考評質量的一個指標是全部或多數人的績效結果分數是否過高過低或趨中。績效等級分布可以按照業務單元劃分或監控。

3、信息質量：績效評估問卷中開放式問題中所收集信息的質量。

4、績效面談的質量：通過匿名調查了解。

5、績效管理制度滿意度：通問卷調查的形式了解，常見的調查內容 有制度的公平性、滿意度、準確性等。

6、總體成本/收益比

7、單元 層次和組織層次 的績效。具體的指標有顧客滿意度、單元或組織層次的財務指標。一般來說，績效管理的實施應該有助于單元和組織績效的提升。

三、績效管理系統的評估方法:為了檢查和評估企業績效管理系統的有效性，通?？梢圆捎靡韵滤姆N方法？

1、座談法：召開座談會的方式

2、問卷調查法：節約時間，減少員工之間的干擾

3、查看工作記錄法：檢驗的是適用性和可行性。

4、總體評價法：聘請專家成立評價小組，對企業績效管理系統進行總體評價，評價中應從以下內容入手調查分析

? 總體的功能分析，檢查系統在人事決策與員工開發方面的作用。

? 總體的結構分析，檢查本系統從準備到實施、考評、總結、應用開發等的實際運行情況。? 總體的方法分析，檢查各種考評方法的準確性、有效性、適用性和可行性。? 總體的信息分析，檢查信息的傳遞手段、方法和渠道等 ? 總體的結果分析, 檢查所涉及的活動和結果的有效性。

四、績效管理評估問卷的設計：評估問卷是最常用也最有效的工具。一般績效管理評估問卷的內容包括：基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。