第一篇：學習邁克爾·波特《什么是戰略》有感

學習邁克爾·波特《什么是戰略》有感

杜紹基

哈佛商學院著名教授邁克爾·波特(Michael E.Porter)于1996年11-12月號發表在《哈佛商業評論》的文章《什么是戰略》中闡述了兩個重要概念的本質與差異：運營效益（operational effectiveness）與戰略(strategy)，用德魯克的語言，一個是“正確的做事”(do things right)，另一個是“做正確的事”(do right things)的學術化表述。

波特教授是管理界公認的“競爭戰略之父”，在文章中他指出運營效益與戰略是企業取得績效的兩個關鍵因素，也是兩個非常不同的概念。管理工具和技巧如全面質量管理、基準比較法、外包、流程再造等，能提升企業的生產率、質量和速度，但他們屬于運營效益的范疇，并不能取代戰略。高效的運營能提升企業的競爭優勢，例如餐館每晚更快的翻臺率和上菜率，生產線更低的次品率等。戰略定位則意味著運營活動或實施方式有別于競爭對手，即用另一條跑道或另一種非傳統做法完勝對手。例如傳統雜志靠印刷和分銷渠道發行全國進行銷售，而網絡雜志用羊毛出在豬身，再由狗買單的方法，透過移動通訊免費提供給讀者，以龐大的讀者群體和數據吸引廣告收入和衍生其他消費活動，擊敗百年老店。戰略的目的是創造一個獨特的競爭優勢，別人無法或不易模仿，這幾年外行人打死內行人屢見不鮮，如銀行的競爭對手不只是其他銀行，而是支付寶，中移動的對手是APP的微信，便是因為戰略所產生的新競爭優勢。

簡單分享一個我自身的案例，1980年代初我在中國南方開設了一家玩具廠生產聲控玩具，靠的就是更高的員工日產率和更低的次品率擊敗競爭對手。每天生產線上的負責人，俗稱拉(line)長都會思考分析各項裝配工序，用什么夾具和半自動設備，那些工序可外發預先備用，如何讓生產線24小時持續運行，不同產品在生產線上如何無縫轉換減少閑置時間等等，目的就是把生產率邊界(productivity frontier)推至最佳實踐，即運用當前最佳科技、技術、管理技巧、人員、原料設備等，產生最優的運營效益。

然而，單靠高運營效益是不夠的，因為幾乎沒有企業能在長時間內一直獨占運營效益方面的優勢立于不敗之地，無論是資本、科技、技術、物料、設備等，都能被迅速模仿和取代甚至超越。更現實和殘酷的，是企業在運營生產率改進帶來的收益往往會因為競爭因素而被客戶和技術/設備供應商瓜分，并沒有真正轉化為企業的利潤。

另一個不能單靠提高運營效益持續發展的原因是競爭趨同(competitive convergence)，即由于各競爭對手互相追逐模仿時，戰略就會趨同，競爭者就成了站在同一條賽道，在紅海里互相撕殺，最終結果是零和競爭(zero-sum competition)，企業只能顧及眼前問題，天天救火而忽略長遠發展規劃。

波特教授指出競爭戰略就是創造差異性——創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動，將模仿者拒之門外。美國航空業近十多年的經營情況并不理想，為數不多經營良好和利潤理想的是西南航空公司(Southwest Airlines Company)，雖然他們資金和航線只是中等規模，但他們成功地創造了差異性——造擇中等城市的二級機場開設短程低成本和點對點的飛行服務、高密度航班、低廉票價，并配合了高效運營——選擇不同于競爭對手的運營活動和實施方式，如機上不提供餐飲、由系統指定乘客座位、在登機口設立自動售票處、只選用同一機型降低維護成本等等，讓西南航空成為行業內的佼佼者。

波特教授所說的“戰略重建”，本質上與德魯克“事業理論”三個假設的定期檢討很相近；不要盲目追求企業高增長而忘記機遇是否與自身的戰略匹配、追求有利潤的增長、決定做什么與不做什么是同等重要、制定戰略是高層管理者的重要職能等，在德魯克關于戰略的著作《成果管理》中，都有詳細論述。

最后文章清晰地總結出運營效益和戰略的本質：“運營效益討論的是持續變革、組織彈性以及如何實現最佳實踐，而戰略討論的是如何界定獨特的定位，如何做出明確的取舍、如何加強各項活動之間的配稱性?！北疚碾m寫于20年前，但管理者應該經常溫習反省。

第二篇：邁克爾·波特的作品和書評

藍兵書評 第1期：邁克爾·波特專題

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序言

邁克爾·波特被譽為“現代競爭戰略之父”，也是現代最偉大的商業思想家之一。他的四部著作不僅為他奠定了商界泰山北斗的地位，更是企業的高層在制定戰略的指路燈。（1980年出版的《競爭戰略》、1985年出版的《競爭優勢》、1990年出版的《國家競爭優勢》、1998年出版的《競爭論》）

波特的書籍并不容易讀，但是波特的競爭戰略理論乍看復雜，其實脈絡清楚，他的學說重點主要有：五力模型、三大一般性戰略、價值鏈、鉆石體系、產業集群。

正如張維迎教授所述，這三本著作絕對是經典中的經典。這些經典著作絕不是可以躺在沙發上喝著咖啡就可以讀的，而是需要靜下來，在書桌上一點一滴、逐行逐字地去研讀和體會的。

波特教授于2004年6月18日-20日來華演講，并與中國各產業的領袖進行對話，以探討中國企業在目前的國內外環境下應如何制定獨特的戰略、如何建立自己的競爭優勢等問題。與此同時，藍兵商務圖書網也在6月20日開通，在此，我也特別建議各位再次研讀波特教授的著作，也許，您會有更多的收獲和驚喜！

蘭 兵 2004.06

邁克爾·波特簡介：

邁克爾·波特，哈佛商學院教授，波特教授開設了廣受贊譽的“產業和競爭分析”MBA課程和關于競爭戰略的多種講座。32歲即獲哈佛商學院終身教授之職，是當今世界上競爭戰略和競爭力方面公認的第一權威。

波特教授曾在1983年由里根總統任命，加入產業競爭力委員會，啟動美國競爭力的辯論。他也是全球許多國家、州長、市長和公司首席執行官的顧問。曾獲得威爾斯經濟學獎、亞當·斯密獎、麥肯錫獎，以及斯德哥爾摩大學商學院等7所大學榮譽博士學位。他在全球范圍內影響深遠的著作有：《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》和《競爭戰略案例》，所有著作均由自由出版社出版。波特教授現住在麻薩諸塞州的布魯克林。

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邁克爾·波特的作品和書評

1、競爭戰略

作者：邁克爾·波特 華夏出版社 定價: 28.00 元 會員價: 25.00 元

本書創造了“五種力量分析”等競爭分析的基本工具，是關于企業戰略最經典的著作。

《競爭戰略》是邁克爾·波特在管理理論方面的經典著作。作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，他在此書中提出了行業結構分析模型，即“五種競爭力模型”。他認為這五種競爭力（行業現有的競爭狀況；供應商的議價能力；客戶的議價能力；替代產品或服務的威脅；新進入者的威脅）決定了企業的盈利能力。他還指出，企業戰略的核心必須在于選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。

邁克爾·波特還提出與產業結構相對應的三種基本競爭戰略：成本領先，標新立異以及目標集聚，并說明由于企業資源的限制，企業往往難于同時追求一個以上的戰略目標。中國企業家已經非常善于以低價成本的方式進行競爭。要達到這一目的，首先要求企業必須進行規?；s化生產，以便能最大限度地降低產品成本，從而為企業在市場上贏得主導地位創造條件。比如被人稱為“價格屠夫”的格蘭仕，創造了一個奇跡，其2000年生產的微波爐占全球市場份額的30％。成本領先戰略的主要風險來自于后來者的模仿。所以，中國企業必須有新的競爭方式，如以產品、技術或者經營模式的創新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰略提供了系統化的思維方式，闡述了企業應該在哪些點上建立競爭力，對于經營實踐有較強的指導作用。

我必須指出的一點是，此經典著作注重的是產業結構，較少考慮通過企業的變革來建立長期競爭優勢。對于中國的企業家來說，此著作的意義在于闡明了企業戰略性思考的重要性，是中國企業家的必讀之著。

目錄

緒論

第一篇 一般分析技巧

第1章 產業結構分析

第2章 基本競爭戰略

第3章 競爭對手分析的框架

第4章 市場信號

第5章 競爭行動

第6章 對買方和供方的戰略

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第7章 產業內部結構分析

第8章 產業演變 第二篇 基本產業環境

第9章 零散型產業中的競爭戰略

第10章 新興產業中的競爭戰略

第11章 產業向成熟轉化

第12章 衰退產業中的競爭戰略

第13章 全球性產業的競爭 第三篇 戰略決策

第14章 縱向整合的戰略分析

第15章 業務能力拓展

第16章 進入新業務領域

波特與競爭戰略研究

2、競爭優勢

作者：邁克爾·波特

華夏出版社

定價: 35.00 元 會員價: 31.00 元

本書闡述企業在實踐中將這些普遍理論付諸實施的問題。它研究的是一個企業如何才能創造和保持競爭優勢。它反映了作者日益深化的信念，即許多公司戰略的失敗是由于不能將廣泛的競爭戰略轉化成為獲取競爭優勢的具體實施步驟。這的這種思想旨在將戰略的制定和實施溝通起來，而不是像該領域中許多著作那樣將二者割裂開來。

目錄：

前言

第一章 競爭戰略：核心概念 第一篇 競爭優勢原則 第二章 價值鏈與競爭優勢 第三章 成本優勢 第四章 標歧立異

第五章 技術和競爭優勢 第六章 競爭對手選擇 第二篇 產業內的競爭

第七章 產業細分和競爭優勢 第八章 替代

第三篇 企業戰略與競爭優勢

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第九章 業務單元之間的關聯 第十章 橫向戰略 第十一章 獲取關聯

第十二章 互補產品和競爭優勢

第四篇 進攻性和防御性競爭優勢的含義

第十三章 產業圖景和不確定條件下的競爭戰略 第十四章 防御戰略

第十五章 進攻產業領導者 注釋

書評：創造價值 打造優勢

吳思華

策略理論發展三十余年來，相關的學者寫過的論文不下數千篇，但是具有深厚的學理基礎，又能夠寫出通俗文字和一般讀者直接對話的并不多見，而能為學術界和實務界同時接受的可謂少之又少，邁克爾?波特應屬其中的佼佼者。

波特自一九七四年在哈佛大學任教以來，即不斷有專書出版，最具有代表性的三本書《競爭戰略》、《競爭優勢》、與《國家競爭優勢》分別出版于一九八○、一九八五及一九九○年，有的著作出版雖已超過十五年以上的時間，但在美國各大連鎖書店仍然可以買得到，其影響力可見一斑。

波特三本代表著作《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》系分別探討產業、企業、國家三個不同層次的競爭課題，他在最早出版的《競爭戰略》中提出＜五力分析架構＞，在《競爭優勢》一書中提出＜企業價值鏈＞分析架構，在《國家競爭優勢》一書中則提出＜鉆石模型＞，波特能夠在不同的書中提出不同的分析模型，運用這些模型分析實務現象，同時亦能夠為社會大眾所接受，其功力可見一斑。

波特一九八○年出版《競爭戰略》一書，一炮而紅，如果說《競爭戰略》是波特的成名作，那么波特出版的《競爭優勢》一書無疑是他的經典之作。在這本書中，波特提出「企業價值鏈」的概念，他認為企業提供給顧客的產品或服務，其實是由一連串的活動組合起來所創造出來的。每一項活動，都有可能促成最終產品的差異化，進而提升產品價值。企業的價值鏈同時會和供貨商、通路和顧客的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈。任何一個企業都可以價值鏈為分析的架構，思考如何在每一個企業價值活動上，尋找降低成本或創造差異的策略作為，同時進一步分析供貨商、廠商與顧客三個價值鏈之間的連結關系，尋找可能的發展機會。嚴格而言，以價值鏈作為企業經營診斷的分析手法并非波特首創，但波特能運用這項分析手法推衍出符合理論邏輯、又具有實用價值的策略建議，可以看出他對實務與學理雙重的熟悉程度。

這幾年來信息科技快速進步，產業結構與產業疆界均被打破重組，將「生存利基」或「競爭地位」之尋找，視為策略基本課題之作法已不符合時代的要求，而必須回歸企業基本面的思考。許多學者均指出，企業是一個經濟組織，它存在于社會上的正當性來源，是因為其能夠有效組合資源、創造價值，以滿足社會的需求。因此，企業真正能夠戰勝競爭對手存活于社會的策略，是它創造了新的價值，而不是它打敗了敵人。

波特《競爭優勢》一書不僅直接面對企業價值創造的課題，同時采用價值鏈為基本的分析工具，幫助策略經營者注意到可能的價值缺口，并透露每一個價值活動的分析，掌握競爭優勢的來源，又將競爭優勢的來源進一步展開成為具體的行動，讓策略變得可行。

《競爭優勢》一書出版雖已超過十年，但在環境動蕩不安的今天重讀此書，仍有很多的參考Email: lanbing012@163.com 藍兵書評 第1期：邁克爾·波特專題

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價值。它不僅僅是一本策略大師的經典之作，亦能給現在的企業經營者在思考未來的發展方向上最大的協助。

3、日本還有競爭力嗎？

作者：邁克爾·波特(日)竹內廣高 神原鞠子 中信出版社

定價: 25.00 元 會員價: 22.00 元

在《日本還有競爭力嗎？》一書中，世界首席競爭戰略思想家邁克爾·波特同他的合作者竹內廣高和神原鞠子一道、根據十年的研究成果，解開了日本經濟困境之謎。這項工作對于預測日本的經濟未來十分關鍵，而且日本經濟的未來對于世界各國尤其是亞洲國家具有重大影響。從更深的層次看，這本書揭示了現代全球競爭中公司戰略和經濟政策的持久原理、同時也促使我們深入思考，在國際大舞臺上扮演越來越重要角色的中國，如何避免重蹈日本經濟的覆轍。

目錄：

導言美國應該向日本學習什么 第一章日本的競爭力模型 第二章對日本政府模型的質疑 第三章對日本式管理的再思考 第四章如何解釋日本的競爭力

第五章日本如何繼續發展：政府的日程安排 第六章日本公司的轉型

第七章日本還有競爭力嗎？

日本式管理的超越與被超越

方軍

現在，西方管理大師們爭相為“不具競爭力的”日本工業提供建議，他們的潛臺詞是“日本需要學習西方的管理方式”。戰略管理大師邁克爾·波特在《日本還有競爭力嗎？》中說，日本公司需要通過定位于利潤、制定明確的戰略和加強雇員激勵來創造競爭優勢，也就是接受西方的“戰略性思維方式”。在美國《商業周刊》眼中，法國人卡洛斯·戈恩因拯救日產汽車公司Ｎｉｓｓａｎ而成為“日本民族英雄”，他的成功源于拋棄日本的傳統做法——放棄按資歷支付薪酬和升遷的日本方式、為員工提供股票期權和獎金、劃分明確的責任并賦予經理直接管理權。

在上個世紀80年代，人們討論日本企業管理的語氣與現在完全不同。當時，日本被認為是世界上最具競爭力的工業強國，它的工廠以驚人的高效率生產著高質量的產品，大量的美國經理人Email: lanbing012@163.com 藍兵書評 第1期：邁克爾·波特專題

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飛越太平洋去豐田和索尼“朝圣”。1981年出版的《日本企業管理藝術》是當時最暢銷的商業書之一（其他幾本也都是關于如何面對日本的挑戰），當時最熱門的管理時尚是精益生產、全面質量管理、連續改進和適時制造——也就是西方人眼中的日本企業管理方式。

日本企業突然陷入困境，不僅僅是因為日本陷入似乎毫無盡頭的經濟衰退，它的失敗原因主要是，過于依賴長期以來的成功模式，而它們的最佳管理經驗早已被西方公司所效仿甚至超越。不過，日本企業正在改變其過于自負的管理方式，這讓我們不能忽視日本，因為它的學習能力是一流的，而且日本企業有著將逆境轉變為優勢的天賦。在《創造電子世紀：消費電子業和計算機業的史詩》中，商業史學家錢德勒已用消費電子業的歷史說明了這一點。日本式管理也是在二戰之后形成的，日本人迅速接受戴明和朱蘭的質量管理觀點而建立起強大的日本現代工業。當然，戴明和朱蘭在日本大受歡迎，這應部分歸功于他們的觀點正好符合日本文化傳統。80年代的美國通過重新發現戴明迎頭趕上并再次領先，現在又輪到了日本在后面追趕。歷史就這樣在超越與被超越、學習與被學習中前進著。

不過，日本企業管理肯定與西方人所看到的、所理解的不同。最早研究日本企業管理的是美國學者，他們認為那些與美國不同的管理方式就是日本式管理。也許是日本惟一具有全球影響力的管理大師大前研一則有著不同的看法，他曾經致力于向西方闡釋日本工業的成功，他的觀點傳播很廣，卻可能從未被西方人接受——日本的成功之處在于其戰略思想的特點，“有創造性、富于直覺、合于理性”。

精益生產與改善

整個70、80年代，日本企業遠遠走在經營效率的前沿，并且某一段時期似乎可以永遠改進，不斷地提高質量并降低成本。它們用后來眾所周知的全面質量管理、精益生產、實時存貨管理等方法提高生產力。

精益生產可能是日本式管理最重要的貢獻，它在豐田汽車公司還有另外一個名字——豐田制造系統，豐田是50年代最早嘗試精益生產的公司。精益生產基于這樣的假設：時間的浪費是由不得不修復次品導致的，而資源的浪費則是由保留非必需的巨大存貨引起的。精益生產的精華在于：其一，只生產所需的東西——適時生產而不是生產大量產品以防萬一；其二，把每個人都變成質量檢查員，有責任隨時糾正錯誤；其三，按照從供應商到客戶的價值流向看待公司，而不是把產品和生產過程孤立起來，由需求拉動生產，也就是按單制造。

某種意義上，精益生產應歸功于戴明。戰后，美國管理學者戴明在日本進行了一系列“質量控制”的講座，他和另一位質量管理專家約瑟夫·朱蘭在日本傳播質量“福音”，他對日本工業乃至世界工業有著其他管理理論學家望塵莫及的影響力。戴明把他的質量觀點濃縮到著名的“14點”中，其中第一點是“建立堅定不移提高產品質量和服務的目標”，他把質量問題從工廠的車間轉移到每個管理者的桌面上，他將之塑造成一種企業哲學。豐田公司是戴明理論的最佳體現，對此加里·哈默爾說，西方競爭者只是簡單地重復豐田公司在過去40年所做的事。甚至有人這樣說，如果西方工業早聽取戴明的意見、像日本那樣廣泛運用他的方法，戰后的工業歷史將是另一番截然不同的景象。

1980年，在名為“如果日本行，那我們為什么不行？”的電視節目中，年屆80的戴明才被美國企業界重新發現。其后，全面質量管理成為不斷更迭的西方管理流行時尚最新的一種。美國公司也像日本人一樣“視質量為組織的頭等大事”，仿效1951年日本設立的“戴明品質獎”，美國也設立了布爾德里奇Ｂａｌｄｒｉｄｇｅ國家品質獎。之后，在這一點上美國公司迅速趕上并超過日本，譬如摩托羅拉創造了著名的“六西格瑪”，并把質量標準提得更高。

連續改進或改善（ｋａｉｚｅｎ）是日本式管理的另一特點。改善的關鍵是在問題變得嚴重之前發現它們。大前研一也強調利用持續改進開發新產品的日本方式，日本企業對產品的功能和質量持續改進，不斷推出新型號、各種產品快速更替。對他來說，創新的挑戰是漸進的。持續改Email: lanbing012@163.com 藍兵書評 第1期：邁克爾·波特專題

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進的觀點與精益生產非常契合，靈活、彈性的生產線使日本企業能很容易適應產品型號的快速變動，將創新包括進去。

精益生產和改善在整個80年代大行其道，湯姆·彼得斯在《追求卓越》中推崇著與日本式管理非常類似的觀點——“管理者的成功源于將尋常的事情做得不尋常地好。”

日本企業在精益生產和連續改進上做得如此之好，以至于它們現在幾乎變成劣勢。在過去幾十年里，日本企業生產已經變得越來越精益，甚至到了無法變得更好的境地。雖然日本企業能持續地改進原有產品，使其更為智能、易用，但它在開發具有產業變革潛力的產品上卻乏善可陳。所有的日本車看起來越來越相像，但是人們需要的是更簡單、更為大膽的設計。用波特的話來說，“用殘酷無情和思維單一的努力來爭取最佳生產會導致競爭趨同??當競爭對手們在質量提高、時間循環或供應商等方面相互模仿時，競爭變成了沿著同一條道路的沒有贏家的賽跑?！倍喾吹兀ㄟ^與日本企業創建合資企業，西方企業早已掌握了精益生產的秘密，它們在其他方面譬如創新、戰略方面的優勢則凸顯出來。

共識型領導

精益生產與改善是日本式管理的一面，共識型領導方式和注重長期目標等則是它的另一面。在《日本企業管理藝術》中，理查德·帕斯卡爾和Ａ·阿索斯總結了“7Ｓ結構”——即戰略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、結構（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、人員（Ｓｔａｆｆ）、共享價值觀（Ｓｈａｒｅｄ ｖａｌｕｅｓ）、體制（ｓｙｓｔｅｍｓ）、和作風（Ｓｔｙｌｅ）。日本企業的成功主要是因為它們重視軟性的“Ｓ”——作風、共享價值觀、技能和人員，相反地，西方則將注意力集中在硬性的“Ｓ”上——戰略、結構和制度。日本工業的成功促進了人們對軟性“Ｓ”的關注，但日本企業的共識型領導方式并未被西方企業像精益生產那樣效仿，而諸如終身雇傭制等促進員工忠誠度和團隊凝聚力的方式則幾乎被認為是完全錯誤的。不過，現在人們開始嘗試著去認識這些獨特的日本管理方式的價值。

日本公司領導方式的特點是尋求共識。在領導方式上，西方公司更像軍隊，有明確的命令線，在經理層和其他人之間有明確的界限；日本公司更像村鎮公社，所有成員都是平等的，它更強調達成共識和共同決策。這種尋求共識的基本假設是，達成意見的統一有利于決策的順利執行，當然其后還有著更深刻的日本文化背景。通常來說，美國公司的老板顯得傲慢與咄咄逼人，日本公司的老板則溫和而又緘默；美國人生來是進行決策，日本人則更愿意讓決策決定自己。日本人喜歡把領導力和空氣做類比——它們對生命都非常重要，但都不可見和不重要。在日本企業的會議中，領導者可能完全保持沉默，而讓他的部下爭論某項決策的優點和缺點。在日本企業中，領導的藝術是遵從集體的意志，而不是用個人魅力領導組織。

尋求共識的領導方式也使得日本企業以獨特的方式形成長期戰略。在西方，公司戰略通常都很清晰與明確，它們由專業的戰略設計師進行規劃，形成正式的計劃；在日本，戰略則隨意得多，它由整個組織共同形成，以愿景和使命的方式表達，通常沒有寫在紙上的、精確的計劃。大前研一認為日本企業這樣的戰略形成方式是與其終身雇傭、職位輪換制等管理模式一致的。終身雇傭使得核心員工能與公司的長期目標一致；管理人員晉升之前需先在各種不同職位經過多年的輪換，這使他們能進行全局性思考，對變動的抵觸性也更小；每個人都必須從最基層做起的慣例使得高層主管清楚地了解企業基層的運行。這樣的戰略形成方式也使得日本企業不像那些美國大型企業一樣擁有大批戰略計劃人員，相反，大前研一解釋道，它通常只有一位具有天賦的戰略家，他“有一套獨特的思維模式，潛心思考公司、顧客和競爭者之間動態的相互作用，從而發展出全套指導行動的具體目標和計劃”。

日本企業的非正式團體和非正式交流是達成共識、制定決策的基礎。在日本，員工每天在下班后一起去喝酒是再正常不過的活動，周末員工常常到郊外開“策略會議”，實際上可能一起泡溫泉。傅高義曾說，這些非正式團體的活動比強調得更多的稟議書決策制定系統、終身雇傭等對日Email: lanbing012@163.com 藍兵書評 第1期：邁克爾·波特專題

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本企業管理成功的作用更大。

不過，在日本跨國公司逐漸由出口產品轉向海外投資之后，人們突然發現在那里的日本企業里，日本式的共識型領導方式不再可行，主要原因是共識似乎只存在于日本人之間，他們根本就不愿意聽外國員工的意見。在美國曾經有這樣的說法，在日本跨國公司里存在著“米色紙天花板”，也就是只有日本人才可能升到某些職位上去，其他人都會像遇到天花板一樣無法繼續升職。盡管日本企業將其高效制造體系成功地移植到海外，但它們往往只是利用了當地雇員的手，而精明的跨國公司則應利用當地雇員的頭腦。

日本企業之間由銀行、供應商和相關領域公司組成的復雜關系網絡被認為是其成功的另一關鍵因素，日本企業間大量交叉持股，形成所謂的企業聯盟ｋｅｉｒｅｔｓｕ，企業有著穩定的長期所有權結構。這種關系網絡雖然可能有利于協作與競爭成功，但它對其他國家的企業經營幾乎沒有借鑒意義。而且由于缺乏來自股東的壓力，日本企業“往往無原則地維持非盈利業務，而不是把資本重新配置到更具生產力的用途上去”，現在它已由推動力蛻變為發展的障礙。

雖然日本企業需要學習西方管理方式這樣的觀點被普遍接受，但是，西方管理學者也發現日本企業管理仍有許多經驗尚未被完全領會。某種意義上，這個商業世界正變得更像日本。現在，即使最成功的西方公司也發現無法像過去的通用汽車和ＩＢＭ那樣完全控制整個市場，新產品獲利的時間越來越短，它們迅速被更新的產品取代。相反地，最好的日本企業早已習慣過度擁擠的市場和快速的模仿，日本企業一直生存在過度競爭的世界。邁克爾·波特則從另外的角度分析日本式管理的潛力：“未來美國經濟的繁榮最終將受到諸如教育系統的落后、組織忠誠度的下降、解決問題的對抗性意見、基礎研究中贊助的減少以及商界與政府中的短期行為等棘手問題的挑戰。具有諷刺意味的是，這些領域正是日本所擅長的?！碑斎?，對于中國企業來講，日本企業管理模式的興衰帶來的教益則簡單得多，我們現在既需要豐田式的精益生產，也需要波特所說的戰略。

4、國家競爭優勢

作者：邁克爾·波特 華夏出版社 定價: 106 元 會員價: 93.00 元

經過了11次印刷和翻譯成12種語言版本之后，邁克爾·波特的《國家競爭優勢》完全改變了我們原來對財富在現代全球經濟中是如何形成和保持的觀念。波特對于國際競爭力創始性的研究影響了世界各國的國家政策，它也改變了各州、各城市、各企業，甚至像中美洲這樣的地區的思想和行為?；?0個主要發達國家的研究，《國家競爭優勢》根據企業憑以競爭的生產率，第一次給出了理論解釋。諸如自然資源和勞動力之類的傳統比較優勢，波特解釋了它們作為財富的源泉是如何被替代的，以及對于競爭力泛泛的宏觀經濟解釋是不充分的。本書介紹了波特的“鉆石”模型——一種理解國家或地區全球競爭地位的全新方法，現在已經成為國際商業思維中不可或缺的一部分。波特的“集群”觀點或相互聯系的企業、供應商、相關產業和特定地區的組織機構組成的群體，已經成為企業和政府思考經濟、評估地區的競爭優勢和制定公共政策的一種新方式。在Email: lanbing012@163.com 藍兵書評 第1期：邁克爾·波特專題

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本書出版之前，波特的理論已經指導了新西蘭和其他地方國家競爭力的重新評估。他的觀點和親身參與研究形成了一些國家和地區的戰略，如荷蘭、葡萄牙、哥斯達黎加和印度等國家以及中國臺灣美國的麻薩諸塞州、加利福尼亞州和巴斯克縣等地區。上百種集群戰略已經在全球遍地開花了。在激烈的全球競爭時代，這本開拓性的關于國家新財富的書已經成為衡量未來所有工作必需的標準。

作者先以德國的印刷業、美國的醫檢測產業、日本的工業機器人產業、意大利的磁磚產業，以及全球服務業的發展，闡釋「競爭策略理論」的實際應用。接著提出八個國家的實例，分析各國產業在國際競爭上成功與失敗的原因，進而歸納出掌握競爭優勢的原則與思考模式。本書立論嚴謹，實例豐富而詳盡，除了協助政策制定采取正確的行動創造并保持「國家競爭優勢」；更能協助企業領導人，選擇最佳的發展基地，運用「國家競爭優勢」，建立「企業競爭優勢」。

目錄：

第一章 新典范時代 第一篇 理論篇

第二章 邁向優勢國家之路

第三章 鉆石體系的四大要素

第四章 競爭力的啟動 第二篇 產業篇

第五章 案全分析

案例一：德國印刷機

案例二：美國的醫療檢測儀器

案例三：意大利的瓷磚產業

案例四：日本的工業機器人

第六章 服務業的崛起 第三篇 國家篇

第七章 戰后的贏家

美國：戰后居主導地位

瑞士：穩如泰山的國家

瑞典：資源、機會與選擇

德國：百折不撓浴火重生

第八章 70至80年代的新興國家

日本的崛起

異軍突起的意大利

新興的韓國

第九章 衰落的大國

英國：曾經的日不落帝國

美國：亂流四起

第十章 經濟發展的四個階段 第四篇 應用篇

第十一章 企業戰略

第十二章 政府政策

第十三章 國家行動指南

結語——樂觀其成

附錄I——界定產業集群的方法

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附錄II——各國貿易類型的補充數據 注釋 參考讀物

5、競爭論

作者：邁克爾·波特

中信出版社

定價: 45.00 元 會員價: 40.00 元

在過去的20年中，邁克爾·波特一直致力于推廣競爭理論和競爭戰略的觀念?！陡偁幷摗芬粫状螌⒉ㄌ氐氖嗥撝占谝黄?，每一篇文章都體現了波特對競爭的豐富認識，有全新的感召力和重大的意義。閱讀本書就是與波特共同展開其思維歷程：我們從中可以看到其理論的形成、深化和與時俱進。本書分為三大部分。第一部分論述企業的競爭和競爭戰略。通過了解戰略的本質、多元化戰略如何實施以及結構產業演變對競爭戰略的影響等問題，有助于觀察和分析產業和企業后續發展的基礎。第二部分探討地點在競爭中的作用。表面上看，企業活動的日益全球化降低了地點的重要性，實際上地點在企業擬定競爭戰略中有著不可忽視的作用。第三部分說明競爭如何和社會問題交織在一起，在謀求企業自身利益的同時兼顧社會利益是企業的雙贏戰略。本書所收錄的文章有一個共同的主題：獲利能力與成長的關鍵——或者說是生存的關鍵，在于找出立足點，并持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在于持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。

目錄：

導論

第一篇 競爭與戰略：核心概論 第一章 競爭力如何塑造戰略 第二章 戰略是什么

第三章 如何利用信息形成競爭優勢 第四章 夕陽產業的殘局戰略 第五章 從競爭優勢到公司戰略 第二篇 地點的競爭力 第六章 國家競爭優勢

第七章 產業簇群與競爭：企業、政府和機構的新議題 第八章 全球化企業如何成為贏家

第九章 跨地點的競爭：透過全球化戰略增強競爭優勢 第三篇 以競爭力的方式來解決社會問題

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第十章 綠色競爭力：解開僵局 第十一章 城中區的競爭優勢 第十二章 醫療業的競爭力

第十三章 資本劣勢：美國欲振乏力的資本投資體系

6、戰略——45位戰略家談如何建立核心競爭力

作者：邁克爾·波特 加里·哈默爾等 中國發展出版社 定價: 30.00 元 會員價: 26.00 元

本書收錄了全球45位世界級戰略大師邁克爾.波特、加里.哈默爾、亨利.明茨伯格、邁克爾.漢默等的經典范文或案例分析。這些論文和案例已被哈佛商學院、沃頓商學院等列為MBA學生必讀之作，并被世界頂類管理雜志如《財富》、《福布斯》、《商業周刊》、《哈佛商學院評論》等相繼轉載。我們可以從中了解在全球一體化及知識密集度越來越高的商業朝代，企業如何利用戰略制勝、如何建立企業核心競爭力、如何利用戰略構筑企業未來、如何應對全球化競爭及快速變革的策略與智慧。

目錄：

第一篇 原理

1、何為戰略

2、戰略是一種革命

3、為未來而競爭

4、領導變革：為什么變革的努力流于失敗

5、戰略規劃的衰落與興起

6、戰略意圖

7、群聚區和新競爭經濟學 第二篇 策略

8、時間：競爭優勢的新一輪資源

9、信息如何帶來競爭優勢

10、協作優勢：聯盟的藝術

11、作為擴張與杠桿的戰略

12、公司戰略：尋求構建母公司的優勢

13、經營單位的戰略更新

14、從價值鏈到價值星座——設計交互式策略

15、超越世界級：新的生產戰略

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16、正確的策略：應用博弈論來設計戰略

17、企業家如何策劃運行戰略 第三篇 核心競爭力

18、公司帝國主義的終結

19、公司的核心競爭力 20、要建立公司的預見能力

21、創造公司優勢

22、競爭力如何形成戰略

23、為組織變遷作準備 第四篇 為新戰略作準備

24、代際轉變與組織變遷

25、新組織之魂

26、大企業箴言

27、新企業會重蹈覆轍嗎

28、可操作性設計

29、變革之道

書評：重讀波特

項保華 2003年

邁克爾·波特為哈佛大學商學院教授。他出生于１９４７年，１９６９年獲普林斯頓大學航空機械工程學士，１９７１年獲哈佛商學院工商管理碩士，１９７３年獲哈佛商學院企業經濟學博士學位。１９７５年開始在哈佛商學院講授“經營政策”（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｏｌｉｃｙ）課程，至１９９０年完成具有廣泛影響的“三部曲”——《競爭戰略：產業與競爭者分析技巧》、《競爭優勢：創造與保持優異業績》、《國家競爭優勢》。三部曲的出版奠定了波特教授在世界戰略研究領域的大師地位。

對于波特的“三部曲”，盡管國內購買者人數并不少，但能真正靜心通讀全書的人實際并不多。究其原因，一是由于目前人們的工作與生活節奏較快，更為喜歡快餐式的閱讀材料，波特三部曲實在太過厚重與瑣細；二是由于波特三部曲延襲了產業經濟學的分析思路，有點太重經濟理性而輕管理人性，不太容易閱讀；三是由于前些年我國許多管理實踐者客觀上正處于創業起步階段，尚未真正遭遇企業發展的戰略瓶頸制約，所以缺乏認真精讀的心境與壓力。就我國目前企業發展的狀況而言，經濟改革開放已有幾十年，許多企業在做大后正逐漸面臨做強、做長的戰略困惑，現在正是重讀波特的時機。但即使如此，為了真正讀懂西方語境下寫就的波特三部曲，也還是有必要了解一下波特成書的理論基礎與研究背景。

波特長期從事產業組織理論與競爭戰略的研究，致力于在經濟理論與企業實踐間架設橋梁，其所完成的競爭三部曲既存在著相互聯系，又各自包含有獨立的主題，但在本質上所反映的都是一種基于經濟學比較靜態研究的假設與思路。首先，隱含假設了市場資源的稀缺性，從而相對強調了戰略的競爭特性而忽視了合作可能。第二，隱含假設了信息完全性，從而強調了戰略的全面事先規劃而相對忽略了戰略的動態調整學習。對于這一點，從波特三部曲所提供的細節俱全的分析框架，如五力競爭模型、三種基本戰略、成本驅動因素、價值創造活動、產業環境細分、完整鉆石體系、國家分類研究等，可以略見端倪。第三，隱含假設了經濟人目標，從而強調了戰略的Email: lanbing012@163.com 藍兵書評 第1期：邁克爾·波特專題

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個體競爭逐利性而忽視了戰略的群體合作互惠性。

重解構輕綜合的工具戰略

應該說，波特的“競爭三部曲”對企業戰略相關的內外競爭環境，從企業內部活動成本、外部產業結構、地域產業集群等不同層次，進行了全面深入的解剖，這為人們了解競爭本質提供了廣泛的視角。但問題在于，這種解構分析的做法并不能很好地提供解決戰略實踐問題的答案。解決戰略實踐中所遇到的各類問題，需要綜合運用各種解構方法，特別注意平衡協調各種方法之間的關系。從這個角度看，波特所提供的許多方法實際上均屬于工具戰略，它只解決戰略可能途徑，而并不提供途徑選擇的準則。

如波特《競爭戰略》中提出的五力競爭模型，作為行業競爭驅動力解剖的經典方法，關注的重點在于如何增強企業自身的競爭地位，從而在競爭中獲得主動權。但并沒有解決模型實際運用中可能遇到的問題，如怎樣處理五力的競爭與合作關系、如何應對行業戰略運作的競爭趨同等。另外，波特從產業經濟學研究入手提出的五力模型，實際上采用的有點類似政府視角，從中得到的有關結論可以為政府制定產業政策提供依據，對該行業中的所有企業都適用，似乎不可能提供企業特色構建思路。對于這些問題，波特在其１９９６年發表的論文“戰略是什么”中給出了解決對策。

當然，在將波特三部曲引介給國內廣大讀者時，受當時研究水平所限，理論界也存在著一些模糊不清的錯誤認識。首先，認為各類企業之間所存在的就是競爭關系，并基于波特五力競爭模型的圖示做了表面化的理解，覺得企業處于五種競爭力量的作用中心，同行企業、替代品廠商、潛在進入者是企業的現實或潛在競爭對手，企業的供方與買方也是企業的討價還價對象，企業的一切都是為了增強自身的競爭力量。那么現實中到底誰有可能作為企業的短期或長期的合作者而存在呢？顯然，這不是五力模型所能回答的，也不是波特作為行業分析工具提出五力模型時所試圖回答的。如果從跨期動態的角度考察行業內各種市場力量的關系，也許可以發現除了競爭以外，其中還可能存在著多種形態的相互依存、共生互應的關系。對于這一點，也正是波特在《國家競爭優勢》一書中所重點關注的。第二，認為競爭戰略就是企業戰略，而實際上競爭戰略與合作戰略一樣，只是實現企業戰略的一種手段，它本身作為一種工具并不是追求的目標，需要在戰略指導下運用。

實踐問題導向的思維框架

客觀地說，波特為“理論導向型”的學院派戰略研究走向實踐應用做了大量的工作，進行了有益的嘗試，認真研讀“競爭三部曲”，對于完成一個嚴格的戰略學者訓練非常必要。對于當前存在的關于“三部曲”的爭議，事實上并不是由于波特的失誤而引起的，這一點從其１９９０年完成三部曲以來發表的著作及論文可以清楚地看出。應該說，波特對戰略領域有著極為深刻的把握，“三部曲”中所謂有爭議的地方，基本上屬于波特為了界定自身研究范圍所做的一種人為取舍。例如，對于波特三部曲屬于靜態分析，缺乏動態思維的爭議，波特就認為任何戰略研究都涉及時間框架，也就是在多長的時間內考慮戰略影響因素的問題，顯然不同的時間跨度選擇，必然可以導出不同的影響因素分析結論。對于波特的三種基本戰略的分類，有人認為所有的戰略都是特色戰略，成本領先實際上只是一種以低價為基礎的特色戰略。但實際上，從操作的角度看，只要現實中存在競爭壓力，即使追求顧客特色，為使企業自身更好生存，降低成本也仍然是一種可供考慮的戰略選擇。

從實踐應用的角度看，波特在“競爭三部曲”中提出的五力競爭模型、三種基本戰略、價值創造活動、完整鉆石體系等，其中所體現的指導思想對于進行戰略環境分析極具參考價值。戰略問題的解決既需要解構也需要整合，正如對于人的研究，既需要現代生物學細胞分子層面的解構分析，也需要現代人類學社群行為層面的綜合建構，否則將無法真正解釋社會中人的現實表現。當然，就“三部曲”中所涉及的解構式的理性分析細節而言，對于中文語境下的戰略行者來說，似乎仍顯得太煩瑣。若注意到管理不僅在于知更在于行，而行需權變、需創新、需特色。則可以Email: lanbing012@163.com 藍兵書評 第1期：邁克爾·波特專題

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認為，理論探索值得細讀經典著作，但實踐運用需走出書本，聯系企業實際。顯然，對于戰略實踐行動者來說，理論背囊太重是走不遠的。為了有效處理戰略知行關系，必須看到，過度理性是無法行動的，戰略探索既要追求簡潔，因為只有輕裝才能減少路徑依賴，提升響應速度，迎接不確定環境的挑戰；同時也要質疑簡潔，防止在簡化中忽略了可能存在的關鍵因素，以最終提升思考維度，解決復雜系統問題。

最后，關于戰略理論與實踐的未來發展，根據本人所做的長期探索，覺得應該遵循“實踐導向型”研究思路。按照２００３年我在華夏出版社出版的《戰略管理：藝術與實務》第３版中提出的“實踐導向型”戰略管理框架，從企業戰略實踐所遇到的問題角度出發，可以認為戰略的中心命題在于回答“做什么、如何做、由誰做”，其關鍵在于解決持續經營優勢構建、業務演化路徑選擇、競合互動關系處理三大實踐主題，落實好與戰略實施相關的決策、變革、激勵三類支撐行動，協調兼顧方向正確、運作高效、心情舒暢這三者的跨期動態平衡關系。戰略分析要關注由供方、買方、替代品廠商、同行業廠商、互補品廠商、潛在進入者構成的六力互動模型所揭示的人際互賴的競合演化過程，而不只是波特五力競爭模型描述的見物不見人的產業競爭格局；戰略定位需重視自我超越，改變與拓展選擇范圍，做到從虛無創實有、化腐朽為神奇，而不只是從機會、威脅、優勢、弱點（ＳＷＯＴ）的簡單匹配中找尋所謂的最佳組合；戰略行動要依靠平凡員工創造非凡業績，而不只是指望個別杰出人才帶來奇跡。

附錄

1、與邁克爾·波特對話

21世紀經濟報道

競爭戰略能解決多少問題？

主持：中央電視臺《對話》欄目主持陳偉鴻

對話嘉賓：哈佛商學院教授、競爭之父邁克爾·波特

泛太平洋管理研究中心劉持金

中歐國際工商學院EMBA主任梁能

紅塔集團總裁姚艷慶

問計 產業競爭戰略的成功“保險繩”

孫路弘：在中國現在競爭最激烈的行業之一便是彩電業。我看到你曾經講過加拿大原部落印第安人的故事。很多部落都被淘汰并慢慢消失了，只有一個部落留下來了，您對此做了研究，發現其他的部落都是用同樣一種狩獵方法，而這個部落卻有所不同，他們在通過某種儀式焚燒一種鹿的骨頭，根據骨灰的紋路來判斷應該到哪里去狩獵。中國的彩電業現在也是面臨完全的競爭，假設現在有一家排名第六的國內彩電企業找您做戰略決策，您如何幫助他們焚燒鹿骨，找到正確的戰略方法？

邁克爾·波特：我要說的是，對于任何一個產業的競爭策略，都離不開產業環境。對于中國的彩電業我沒有特別的研究，但是競爭的原理都是一樣的。對于一個公司來說，強大與否不在于公司的規模的大小，資產的巨大與否，而在于公司的盈利能力，這一點是很多中國企業所面臨的危機，在我的競爭戰略學說中，提到的如聚焦原理，公司是否專注于具有自己核心價值的業務，Email: lanbing012@163.com 藍兵書評 第1期：邁克爾·波特專題

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這很重要。但最重要的是要找到一個獨有的的商業模式，使你的公司和別的同行業的公司有所不同，這種模式不一定是產品，更可能會體現在服務或者個性化或者技術方面，對于不是排在產業前三名的公司來說，可以考慮在服務方面的改進，又如在市場的細分化和技術創新方面，或者現金流方面尋求突破，并使之成為一個重要的盈利模式。

孫路弘：您剛才從基本原理上提供了思路。提到了通過例如細分市場或者參加汽車零件業、提高服務或提高技術等方式找到一個可行的盈利模式之后，但當公司真的這么做的時候，比如通過提高服務，當一旦服務贏得市場的時候，競爭對手將很快跟進，那該怎么辦？

邁克爾·波特：做戰略決策的一個最重要的問題就是，從不要總是重復做同樣的事情，對于一個不是處于行業領導地位的企業來說，如果你總是做同樣的事情，那就很難在競爭中取勝了。競爭的真諦就是要體現差異性和個性化，要找到不同的盈利模式。

孫路弘：但問題是如果發現了一條成功的路并且成功了，競爭對手快速克隆我們，那怎么辦？

邁克爾·波特：我可能不能給出非常具體的答案，因為這有賴于產業和市場的具體情況。但基本的原理是，一定要找到獨特的盈利模式。在這方面戴爾電腦是一個成功的例子。戴爾有一個非常具有戰略特征且非常細分的盈利模式，很多競爭對手都在抄襲戴爾的模式，但是他們都學不到，因為戴爾的盈利模式看起來簡單，其實是一套非常復雜且細致的價值模式。

點睛 中國企業人均贏利能力不夠

何經華：你在演講時對此提到價值模式，其實這個道理就相當于怎樣做好一件事情，畢竟創新不是每天都能發生的，這樣做好一件事情就更重要的。你還認為用“全球制造中心”來形容中國并不是很恰當。另外您還特別強調管理，強調信息化，那么，對于現在的中國企業家來說，在基礎管理和信息化方面，您給中國企業的建議是什么？

邁克爾·波特：我想大概說幾點吧。首先，中國企業很注重產品何產量，但是在人均贏利能力方面還是很不夠；其次，價格競爭問題。中國的很多企業都非常善于利用價格杠桿來進行競爭，這在市場的初期是比較正常的，西方的產業發展歷史也經歷過這樣的階段，但是，其他的一些方面，比如服務，技術等方面還需要加強。

難題 戰略如何確保執行

陳偉鴻：您覺得你的的競爭戰略論能解決所有的問題嗎？

邁克爾·波特：成本最低等這三個競爭要素是我在20世紀80年代提出來的。這是最早的，后來我又一直進行不斷的研究，并相繼出版了其他的幾本書作為補充，形成一個競爭戰略系列理論。

陳偉鴻：對于處于行業中不同位置的企業，比如一個排在第1、2位，一個排在5、6位的企業，如果您都要給他們做戰略咨詢，最主要的區別體現在什么方面？

邁克爾·波特：我想對于排名前列的企業來說，規模效益是其最主要的優勢，這樣企業可以嘗試做一些具有前瞻性的技術研發，因為新技術的研發需要很大的投入，對于行業中不是數一數二的公司來說，會有財務上的困難，而這恰恰是大公司的優勢，而這些研究對于行業和公司的長遠發展來說非常有用。對于排名不是很前的公司來說，可能更適合在服務方面進行改進，而且，對于小公司來說，在服務上進行改進也更容易些。不管怎樣，基本的原理都是要找出不同的方法，不要做同樣的事情，如果老是做同樣的事情，就容易造成價格競爭，如果進行價格戰的話，可能誰也得不到好處。當然，這也不能說對所有的公司都適用的。

陳偉鴻：那么，如果一個企業處于不同的發展階段，比如是處在發展的上升期或者扭虧為盈期，這兩個階段的戰略又會有怎樣的不同性？

邁克爾·波特：不同的發展階段所處的環境對于企業來說是有很大的影響的。一些研究表明，當整個產業處于上升階段，這個時候企業獲取利潤，做大做強要簡單得多，這個時候，企業更需Email: lanbing012@163.com 藍兵書評 第1期：邁克爾·波特專題

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要明白，成長的原因究竟是因為戰略的正確還是產業環境的發展迅速？所以我的看法是，不要只看絕對的數字，而要和競爭對手比比看，才能明白究竟為什么會成功。

陳偉鴻：在您的很多案例研究中，哪個公司的戰略給你留下的印象最深。

邁克爾·波特：案例有幾百個了。我想戴爾電腦的案例比較典型一些。戴爾一開始想到直銷是很偶然的，只是在大學的時候別人不斷地到他這里而不是去商場買電腦，聰明的戴爾開始想到了直銷，后來互聯網發展了，戴爾發現這簡直是直銷的最佳方式，于是很快就利用了這種方式，據我所知，戴爾是第一個采取互聯網進行直銷的公司。戴爾的成功就在于他知道他能做什么，并且他可以根據環境的發展和變化使其核心商業模式不斷得到完善。

陳偉鴻：制定戰略是一個方面，但實際上，戰略的執行要難得多。能否談談戰略的執行問題？您覺得在執行中，需要突破的難點在哪里？

邁克爾·波特：會有幾個方面的問題。比較普遍的現象是，在公司的最高層，戰略是非常清晰的，但是戰略在公司內部溝通不好，中層和公司的下層并不了解戰略。這是很嚴重的問題，因為沒有溝通就沒有戰略，沒有溝通，戰略只是掛在墻上和印在紙上的空話。

另一個比較常見的就是公司高層管理團隊對于戰略的認可不一致。有些人并不贊同公司制定的戰略，所以在執行的過程中，還是按自己的思路走———當然，也導致其下屬也按照其思路走，這樣，戰略就會出現內部分裂，這對戰略的執行顯然是不利的。

爭鳴 五力競爭模型假定是否正確

梁能：您剛才也講到五力競爭模型是您在1980年代發明的。但這些年來也有很多反對的意見。比如說，你的理論的一個前提是，未來是可以預測的，提高企業績效的一個方法是要對未來進行更好的預測，但反對觀點認為，很多情況下，未來其實是不可預測的，所以這種觀點認為，建立一只在任何情況下都能快速做出反應的組織比預測未來更重要；第二個基本假設是，戰略是一種工具，這種工具可以實現企業目標的最大化，這個前提則是企業內外是存在這共同的目標的，反對觀點認為，戰略企業是企業不同的政治同盟之間的討價還價的結果。您怎么看這些反對觀點。

邁克爾·波特：我歡迎這些問題。我看過一些文章，他們引用我的“波特說??是不對的”之類的（笑）。但我想說的是，企業發展的內外環境是非常復雜的，變化是無所不在的，做戰略決策本身，就離不開對將來的發展趨勢的大致判斷———盡管這些判斷也是動態的，但最根本的、最主要的那個判斷是一定要有的。

對于第二個問題，我接觸過很多公司，很多在戰略上成功的案例，一個共同的特點就是，他們的戰略決策者都非常強勢———是那種意志堅定且能獨立做出正確判斷的，當然，一致性是非常重要的，如果戰略決定下來了并確定是真正要執行的話，那么，那些持反對意見且在行動上不支持的人就應該堅決被清除出場。

感悟 五力模型的遺漏？

劉持金：這個問題還是關于“五力模型”的?！拔辶δＰ汀狈浅：茫呛芏嗳嗽趯嶋H的應用中卻發現五力并不足以解決所有的問題，哈佛的一個教授，您的一個同事提出了“六力模型”。比如說，對于汽車公司來說，銀行貸款是非常重要的一個方面，但銀行貸款在您的“五力模型”中卻找不到相對應的位置。又如英特爾和微軟，既相互競爭又需要相互合作，那這種競合的力量又改如何界定？

邁克爾·波特：我知道。我也和我的同事討論過這方面的問題，我記得他的模型中重點提到了政府，他認為政府是競爭中非常重要的作用力，因為政府制定一些產業政策。但我們要看到，政府的政策力量和公司的實際盈利情況并不是直接相關的，比如說，政府作用力強的那些行業就一定非常朝陽或者盈利情況非常好，政府作用力弱的那些行業就一定不行？這其實還是有賴于市場的力量的，政府的作用是為產業中的參與公司提供發展環境和背景。

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劉持金：很多人在中國學習波特教授的競爭戰略，有一種非常危險的傾向，比如，對于競爭的三要素，專業化，差異化，成本最低，很多企業都是只從表面去理解，這是非常危險的。我們可以看到，很多成功的企業，并不是只是靠簡單的成本戰略或者某一個單一的因素而成功的，比如在IT產業，比如思科，是通過解決方案，從這個角度來講，解決方案其實提供的是一個獨特的客戶價值命題。我覺得我們在學習波特教授的理論真的需要活學活用。

提醒 多元化陷阱

姚艷慶：企業在發展之中如何避免戰略的同質化？在價格戰行不通之后，企業只有靠走向多元化、國際化來致勝，但是我們認為，如果企業在強勢發展過程中過早進入多元化，會是一個陷阱。但是企業要走多元化的話也有很多選擇，如何制定其戰略呢？

邁克爾·波特：這個話題的確要小心，多元化一不小心的確會成為一個陷阱。我想首先重要的是你們要清楚自己的核心價值模式是什么，這個模式在進入其他產業的時候是否可以復制，如果不可以，那么，在新進的產業中又如何形成自己的價值模式？而且，新的產業中競爭的情況又是怎樣的呢？我想我現在只能說這么多，因為這些還是有賴具體的情況而定的。

附錄2：需要一讀再讀的邁克爾·波特

文/劉昆

中國的企業領導人或許是世界上最好學的一群，自從大量西方管理譯叢被引入國內后，他們就如饑似渴地讀完了一本又一本，并且創造了一個又一個的熱門話題（如2001年的“誰動了我的奶酪”、2002年的“企業核心競爭力”、2003年的“執行力”等）。商學大師邁克爾·波特教授（Dr.Michael Porter）的《競爭戰略》、《競爭論》、《競爭優勢》與《國家競爭優勢》也早已爬上了中國企業領導人的案頭。但中國企業界及媒體界對上述三部對世界經濟有著深遠影響的巨著卻沒有創造出一個熱門話題，究其原因，并不是中國企業領導人認為波特的競爭戰略不重要或不實用，而是因為波特的書籍實在太難讀懂了，甚至難以堅持讀完。

正如張維迎教授所述，這三本著作絕對是經典中的經典。這些經典著作絕不是可以躺在沙發上喝著咖啡就可以讀的，而是需要靜下來，在書桌上一點一滴、逐行逐字地去研讀和體會的。我的經歷也頗為類似，讀波特一本書的精力超過了讀其他十本書的精力。但每讀完一章之后，就可以深深地吐一口氣，人也似乎到了另外一個境界，縱然與此，也還存在一些未解之惑。過一段時間，再讀一次，又有了新的體會，因此，我也愿意借此機會談一談我對波特競爭戰略的拙見。戰略是一個企業行動與資源分配的最高指導原則，而戰略的制定是一個極其復雜的過程，其中要考慮的因素成百上千，絕不是一個好的想法或一點簡單的規劃，就可以形成戰略的。在20世紀80年代之前，企業的戰略管理主要工具是“SWOT分析法”，運用此方法可以找出企業的優勢、劣勢、機會與威脅，然后再確定企業的長期發展方向?！癝WOT分析法”雖然是一個很好的分析工具，但其缺陷也是很明顯的：第一，“SWOT分析法”不夠準確。例如，如果不從產業結構與企業競爭優勢來分析，有很多因素很難去斷定對本企業到底是機會還是威脅；再如，很多企業的優劣勢也不是顯而易見的，而要視企業條件和產業關鍵因素而定。第二，“SWOT分析”重在長期的目標，而對廠商每天要面對的競爭戰略的判定也必須通過產業分析作為其基礎。針對“SWOT分析法”的缺陷，波特將“產業結構”這一概念導入了戰略分析的過程，彌補了“SWOT分析法”的不足。也正因為如此，在過去的20多年中，波特一直被推崇為全球對戰略管理影響最大的管理Email: lanbing012@163.com 藍兵書評 第1期：邁克爾·波特專題

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大師。

戰略對中國企業的生存及發展都有舉足輕重的作用，主要原因有以下幾點：

第一，國內外環境變化迅速，在很多產業中，甚至連基本的“游戲規則”也與以前不大相同，這些趨勢與變化迫使企業不得不去思考企業戰略的問題。

第二，中國的很多企業要面臨擴張與升級，這其中絕不可少的是戰略的指導，而不僅僅是人數與規模的盲目擴張。企業究竟何去何從？生產型企業是要自創品牌，還是要擴大產能做OEM？技術研發的重點在哪里？如何建立并運用企業的核心能力？企業是否要走多元化或國際化的路線？等等，這些問題都屬于戰略范疇，沒有戰略指導的發展是盲目的發展。

第三，中國企業面臨的競爭日趨加劇，很多中國企業是在特定的歷史環境下發展起來的，很多尚未形成明確的戰略（不僅僅是一個好的思路或想法），經常是走一步看一步，一步走錯而導致滿盤皆輸的例子更是數不勝數。

第四，世上的組織無數，誰是敵？誰是友？企業在為自己尋求生存空間時，如何合縱連橫？何時要和平共處？何時要背水一戰？這絕對不是簡單的拍腦袋，而需要的是戰略指導。第五，當企業規模較小時，憑企業領導人的一己聰明與市場直覺或許能夠靈活經營，但當企業規模成長后，企業需要有戰略管理的架構來建立高層團隊共同的思考模式，從而更系統地來做決策并制定行動方案。

但就目前來看，中國企業很少有明確的戰略方針。有很多企業領導人讀了波特的著作，卻鮮有人能真正領會其中的精髓，波特的“五力模型”、“三大戰略”與“鉆石模型”對很多企業領導人來說并不陌生，但許多人往往是“知其意而不知其用”。比如，或許他會談到“五力模型”，但在實際工作中往往只會分析產業內的現有廠商的競爭；或許他會選擇三大戰略中的成本優勢戰略，但往往只考慮生產成本，而不從價值鏈出發去分析整個成本結構；或許他會選擇差異化戰略，卻往往只從產業出發而不是從客戶價值出發，而波特擲地有聲的“沒有定位就沒有戰略”之說，更是經常被拋到九霄云外。企業領導人經常棄定位于不顧，僅將一些未成形的新點子、新想法稱之為戰略，而未發展出公司的整個戰略架構。至于什么是“夕陽產業”的殘局策略、如何從企業的競爭優勢發展出集團戰略、產業集群與競爭之間的關系、產業不確定狀況下的競爭戰略等問題，更是無暇顧及。

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第三篇：波特在華戰略講稿

波特：運營層面的有效性和戰略定位的區別

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2004年6月18日，當今戰略第一權威、“競爭戰略之父”邁克爾?波特博士(Dr.Michael Porter)來華領銜主持“紅塔集團2004邁克爾·波特戰略論壇”，(波特教授與彼德?德魯克、格林斯潘名列“20世紀對全球經濟影響力最大的50位人物”前3名)。論壇期間，波特博士與著名商界領袖圍繞競爭戰略等話題做了精彩的主題演講及充滿睿智的對話。

邁克爾?波特：我們在討論戰略的時候，我們的重點是放在這個問題上面的，什么問題呢？是一家公司如何能夠在自己的行業當中做到表現最佳，我們所了解的是出色的表現，我們講競爭優勢方面的出色表現，可以有兩種非常不同的方式可以表現的，第一個在運行上面做到很有效，第二就是戰略的定位，這個差別是十分重要的。但是我還發現很多的經理把這兩個東西實際上是混在一起的，所以我們要把運營層面的有效性和戰略的定位這兩者分別說一下。

運營上邊的有效性就是要把那些先進的經驗學過來并且加以實施，當然先進經驗是跨行業的這種多如牛毛，包括機械使用，包括經濟方面管理銷售隊伍的方面的一些先進的經驗。我們的競爭優勢一方面是要更好的學習先進的經驗，像中國這樣的經濟體制的國家當中，我們發現需要介紹一些先進的經驗包括產品的質量，產品達到世界級的水平，使你的設施更加合理化，把那些效力低的設施加以關閉，購買一些現代化的設備等等，在新型的經濟體制當中，有很多的事情都是在這里講到的。我們來整合世界，了解最好的競爭對手的做法，并且試圖學習他們的一些先進的經驗，這可以說是管理非常重要的一個方面，而且要花很多的時間、工作經歷才可以做到的。

很多情況下這也是非常關鍵、非常重要的。因為，我發現如果你在運營效率上不好的話，這個戰略就不行了。應該先做到利益上、效率上達到一定的水準，然后才可以生存下來。我們也是在這個之后通過戰略把事情做得更好。運營上面的效率有一個問題，如果你所做的事情只是實施先進經驗的話，你的競爭對手可能也會實施同樣的先進的經驗的，因此你們可能短期來說有一段時間是有一定的優勢，但是這個優勢由于其它人也學會了先進的經驗，你就不是這種經驗了，最佳的方法、經驗，大家都要去學習，因此如果這方面來開展競爭的話，那是很難勝的，這并不是說你必須這樣做，你沒有選擇，總是要尋找經驗的，只是有一些先進的經驗是不夠的，因為通過它使你獲得競爭優勢，這個機率不大的，因為其它人也會效仿。如果在同個行業都實施最佳先進經驗的話，那么所發生的什么事情呢？就是大家看起來都是長得一樣。從戰略的角度上來看，如果看一下競爭對手和他們是一樣的話，這是一個很差的一個事情，這是最壞的情況，不一定和你的競爭對手用同樣的方式競爭，如果同樣競爭的話，你最終就要打價格戰，對你來說長期保持優勢是很難的。最佳的結果看起來是很類似的，戰略怎么樣？戰略并不是要涉及最佳的做法，戰略是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同，獨一無二，通過不同的方式開展和你的競爭對手的競爭。

做為一個先進經驗的話，當然也是要學習的、需要做的，我們講的戰略的部分，是涉及其它方面要做的，通過什么樣子的做法你可以做到你可以和別人有所不同。要進行這個思考的時候，有時候我們需要考慮，打一個比方─比賽，從這個角度上面來思考，運營上需要的是在同樣的比賽中你要比別人跑的更快，要走在前面，至少不要拉得太遠。戰略，就是要選擇一個不同的向參加的競賽，我們一開始講課的時候講到了羚羊和獅子的例子，運營上面的效率，就是要試圖比獅子跑的更快一點就可以了。戰略是涉及要到其它的地方去，到其它的地方獅子就不會追你了，戰略是這么回事。這兩個是不同的，但是兩個事情都是要做的，你要關心的是先進的經驗是什么？要實施的時候，要清楚怎么樣做到與眾不同。

為公司制定好的戰略需要滿足五個條件

邁克爾.波特：對一個良好的戰略人來說有一個什么特點呢？必須滿足哪些條件才能為你的公司制定一個良好的戰略，我們先做一個假設，假設你們要實施一些最佳的做法的先進經驗，比如說有一個新的機器，你就會去買，或者是有了新的管理物流的方式你也會學習這些想法，會把這些想法介紹到公司當中來，我們假設你可以做這些工作，但是你要有一個很清楚的戰略，需要做什么呢？我認為我們可以了解到至少有五個方面或者說五個條件。

這五個條件是好的戰略必不可少的，我們在這里分別列了出來，我給大家把每一個都進行簡單的介紹。我在這里介紹的時候我也希望大家考慮一下自己的狀況，你的公司是不是有一戰略呢？是不是你們戰略滿足這些條件呢？是不是你們只是運營上邊的效率來做競爭唯一的條件是你們要有一個不同的價值的取向，我們過一會再說這個方面的意義到底意味著什么？你們想做的事情想提供的事情和其它的競爭者比差別很大的，第二個應該有一個不同的是為客戶經營設計的價值鏈，如果你的競爭優勢是和別人都一樣的，那就沒有什么價值，戰略就是要選擇不同的經營做事情的方式。第三個條件就是需要做清楚的選擇、清楚的取舍，并且確定哪些是不去做的，有所為，有所不為，公司常犯的一些事情，就是他們想試圖做的事情太多，他們不愿意舍棄一些東西，他們不愿意作出選擇。第四個條件，在價值鏈上的各項活動，必須是相互能夠加以促進的；第五是做一個良好的戰略，任何一個戰略必須要實施三至四年，否則就不算是戰略，如果每年都對戰略進行改變的話，就不等于是戰略了，等于是跟隨時髦，這些是基本構思發展的連續性，這是戰略定義的一個方面。好的戰略需要好的傳播

邁克爾?波特：最后底下有一個叫營運方面的衡量措施，就是一個先進經驗的衡量措施，很簡單，就是把自己跟其它的公司對比一下，看看你的先進經驗做得怎么樣？這是非常重要戰略需要衡量的部分。還有就是你們需要花很多的時間，把戰略做一個很好的宣傳，在組織內部進行宣講，也要對你的周圍人進行宣講，你的客戶必須要了解你的戰略，你的供貨商也需要了解你的戰略，股票市場需要了解你的戰略。一個好的經理人和好的領導是需要花很多時間宣傳你的戰略，有25%的時間需要宣傳，這是他們的工作，所以大家都知道戰略是什么？曾經一些人認為戰略只是高管人員要管的事情，現在我們知道這是一個非常大的錯誤。高管了解，作為一個秘密是不好的，應該讓所有的人了解戰略是什么？不然他們不知道戰略的話，就沒法做好工作。有一些人他不了解公司特點是什么，如果他們沒有任何指令的話，你看到這些人只是一些所謂的先進經驗的存在，如果不把戰略宣傳一下的話，整個的組織只會按照先進經驗這個層面進行工作，在這個方面作為領導不宣傳戰略是問題所在，一個好的領導每次開會的時候，都會簡要的回顧一下戰略的情況，不管你說開什么樣的會議，講什么內容，領導都會在一開始的時候，都會說“我們考慮這個題目的時候，我們先記住我們最終想做什么事情？怎么實現我們公司最終的目標”？好的領導總是會把人們拽回來，告訴他們做這個事情怎么有利于我們的戰略的實施，怎么提高我們的優勢，所以說宣講工作非常重要。

我們在這部分講的事情，講戰略的時候，條件是什么？希望滿足什么樣子的條件才能夠建立一個非常有效的戰略？如何發現戰略？如何傳播戰略？我想在這里強調的問題是就是在這張圖的右手表格的部分(幻燈片)。在這里有很多文章和管理方面的書都講這個方面的事情，他們說他們已經找到了成功的秘訣。成功是外包，成功就是建立合作伙伴關系，成功就是所謂的學習。管理方面的書都是好象拿出一個成功的解決方案告訴你們，沒有答案的，沒有一個簡單的答案的。別人做的事情你學著做，是不可能成功的。所以說必須要注意這個問題，任何一件事，某件事情做可能是不錯的，但是不能算是戰略。它沒有講具體的方向，并沒有講到方向，并沒有講到獨特的方式，所以在公司拿出來這些東西的時候，必須要做好準備，幫助他們了解，盡管這些字，像革新，是非常好的事情，但是還是不夠的，還不構成戰略，他們只是一個組成部分而已。

關于國際化，要有自己的競爭優勢

邁克爾?波特：我們花一點時間講一下國際化的問題。我想重要的一點，很多公司重要的一些事情，就是在考慮國際化問題的時候，要在他們初期就要盡早的介入，因為很多的產業，不僅僅是中國的產業，他們都是區域性的，他們是全球性的，所以說為了有競爭優勢的話，不能只在家里做生意。這個并不是針對所有的業務，但是很多的業務都是適用的，所以怎么考慮國際化的問題呢？我想找到我認為最重要的一些事情。要想進入外國公司必須拿出來一些具有自己特色的東西，來滿足這個市場的需求。如果想成功，要想做到最好、最大的話，必須有一個產品的營銷概念，或者營銷的投資不一樣，價格因素會直接的影響這個工作的。如果你們不直接和客戶見面的話，很難有競爭性嗎？所以說，你們在建合資企業，在搞營銷的時候，必須建立和客戶之間建立聯系，至少部分的直接聯系，這樣可以了解并且學會搞清楚客戶需要什么東西，而且制定優先的次序，出了國以后應該首先進入哪些市場，首先進入的市場必須有類似的需求和細分，這樣的話，你的戰略就可以成功的加以運用。

通常有意思的一點我們可以看到，我想中國也是這樣的，找外國的人把他們進入外國的一種方法，我們看到拉丁的一個公司，他們進入美國的時候，他們針對的找自己最熟悉的方面。還要做一些要有適合的聯盟，選擇合作伙伴都是很重要的方法。如果你有這個能力你可以發展了，來發展自己的組織了，進一步的往前走了，發現如果太依賴于你的合作的伙伴的話，如果你的合作伙伴可以把你封殺了，不讓你培養自己的技能的話，對于一個公司長期成功就會很困難了。在國際化的時候，你們最開始是應該在中國生產制造，然后把它賣到其它的市場去，但是隨著時間的推移，必須要考慮在一個國際生產的環境中進行生產制造，這個事情通常是發展中的國家很困難的方法，他們習慣自己國家生產的產品。很多的產品在自己的國家進行生產不是最有效的方法，可以到其它的地方進行生產。舉一個例子，比如說CEMEX是一個墨西哥的水泥工廠，他在國際化非常成功，我已經講到他們做的一些關鍵的事情作為一些例子。

作為多元化的指導性的原則，就必須在公司一級的戰略來開始，我們有商業的戰略還有公司的戰略，公司的戰略就是怎么確定到底在哪一些業務中進行競爭，這個例子是一個世界級的商業集團的事例，是迪斯尼公司，他們是一個世界級的世界集團了，這個公司是做不同的業務的，但這些業務都是相關的，有競爭的優勢，有合力的作用，在整個業務之間達到了一個很好的支持的效應。迪斯尼出電影，但是使用同樣的電影的這些人物放到主題公園去，他們共享迪斯尼品牌，所以主題公園和電影是相互的相得益彰的，這是一個全球性的多元化的做法的典型做法。這是發展中國家很典型的一個集團，我們看到每個發展中國家都有這個情況，有一些集團通常是很大的，他們在命名的時候在很多不同的業務中進行，完全都是不相關的一些東西，比如說航空公司一些房地產，有些做金融服務，這是很典型的情況，發展中國家很典型的情況。為什么會出現這種情況呢？是因為當地發展情況不同，效率不足，教育的機構也是效率不高的，其它的一些機制也做得不夠，所以大的商業集團可以做得效率高一點。

通常，他們對政府施加更大的影響力，他們通常有能力和外方做一些短期交易，比如外交公司想找大公司，想在中國做一些交易，我們發現隨著經濟向前發展，隨著市場的效率越來越高的時候，當地的機構發展程度越來越高的時候，商業集團、集團公司生存的空間就很小了，所以說，人均GDP上升的時候，這些集團就關門、倒閉了，我們看韓國水果公司的情況是一樣的，日本的公司也是一樣的，都已經被拆分了，這是一種情況。這是因為沒有競爭的優勢，如果你想在很多的領域當中競爭的話，這些不同的領域相互沒有關系的話，這樣的競爭是沒有競爭優勢的，因此對你來說，如果你是作為一個企業集團的一部分，你想進行的競爭是什么？這種做法在今天可能還行，可是今后得確定那些領域要做到世界一流，對于任何公司來說，都不可能在所有領域中做到世界一流，實際上只要在這個領域當中選一個能夠做到世界一流，而且在一個領域當中進行你的業務就行了。

我剛才舉了一個例子，智利的公司，看到一些主要的企業的集團以前是涉足很廣，現在已經分開了，當然如果分開了，時機抓的比較早的話，就會得到更多的好處了，如果要等的話，就會遇到很多的麻煩，于是出現了很多需要解決的問題。我們現在來回答幾個問題，還剩下幾分鐘的時間，這兒有一個問題是關系到多樣化的問題，二三年前美國有一百多個公司，其中有三大汽車制造公司，中國現在有100個汽車制造公司，如果我們起步比較晚的話，我們今后怎么做呢？中國市場發展很快，有很多政府的插手，很多國有企業，他們這些企業得到的資本實際是不應該給他們的，應該根據經濟的標準，這些錢不應該帶給他們的。這兩點就給了很多的公司的支持，很多公司是倒閉的，現在不應該生存的公司，早就應該倒閉了。你需要做的事情是找到一個真正的戰略，并且提出一個競爭的優勢。這并不是中國的公司提供一個產品線的方法來做的，而是盡量的集中市場的領域，細分做一些某一種型號的汽車，有一點很有必要，這個行業是非常復雜的，你可以考慮有一個合作伙伴，有一個學習的過程，有一個迅速改變的過程。而不是自己單槍匹馬去拼。有一些汽車公司倒閉的原因，就是這些公司一味的進行整合，但是要想公司擴大，并不是需要這個來做的，真正的是需要一些競爭優勢的。

我們要學習如何發展自己的競爭優勢，如何利用和外國的合作伙伴的關系，加速這種學習的過程。另外，還要考慮行業的利潤率，我發現排列在各國差別是很大的，因為各個國家行業是不同的，因為中國的行業是不同于美國的行業的。在中國我已經說過，還有很多政府插手的現象。在中國一個航空公司如果沒有足夠的容量，使每個飛機都是滿的話，會阻擋你賺很多錢的。在軟件的行業，這方面中國的公司很少，大家知道在軟件行業主要的語言是英語，中國的公司有這個問題，中國的軟件行業利潤率和美國的行業相比，利潤率之間的相差是令人吃驚的，因此，所有的在不同的國家排列是不同的，但是你要有針對的區別。

戰略需要有一個獨一無二的價值的取向

邁克爾?波特：我所發現的是大多數的公司實際上沒有戰略，如果加上五個條件來衡量的話，他們一般沒有戰略，一個公司常常做的事情就是盡量實施一些先進的經驗，也許他們試圖經常尋找一些先進經驗，這是在中國現行的體制下也是如此，在這樣的國家，其它公司有很多的東西要去學習，要學習其它的國家的一些先進的經驗。因此，一定要找到一個不同經營的方式，這樣不會和他們迎頭開展競爭。我們來用一個例子來說明一下，是對于一個戰略的不同的條件和要求的例子，這個例子是搞汽車租賃公司的一個例子，他們向個人提供租車服務的公司，比如赫爾斯等等這些租賃的公司，這些公司名字叫安特法，實際上這家公司是北美最大的租賃汽車公司，從它的規模來看，也許和其它最有利潤的公司相比，它比北美最大的兩家公司的利潤相比要高出兩倍，為什么大家不知道這個家公司呢？因為這是一個私營的公司，它是一個沒有上市的公司，因此大家對它了解的情況不是很多，這個公司的總部是在圣路易斯密蘇里這個地方，對于這個企業的戰略是什么？戰略是需要有一個獨一無二的價值的取向，價值的取向說明實際上主要有三個重要的方面：

第一，是客戶，你準備服務什么類型的客戶，這些客戶提高會滿足他們什么樣子的需求？你們會期待或者尋求相應的價格是什么樣子的價格？這三點可以構成你的價值取向，這個基本的理論就是說你要做出不同的選擇，你的這種選擇要和對手有所不同，如果你試圖對所有的客戶做出服務，滿足他們所有的需求，什么樣子的價位都去滿足，那第一點等于沒有價值，第二點很難說你有一個競爭的優勢，因此這等于是第一個條件，安特法這個租車的公司，他對自己的行業十分了解的，并且認識到盡管很多的車租的人都是旅行的人，但是實際上租車一般都是出租給這些人，他們不但認識這一點，同時還認識到有些其它住的人也需要組車技這樣的市場也很大，但是有一些具體的情況，常見的情況就是你自己的車壞了，用不了了，所以你也需要租車，如果車壞了，需要修理，也需要租車，也有其它的情況需要租車。這個企業認識到在自己家地區租車的需求和旅行租車的需求是完全不一樣的，客戶需要的東西是完全不同的東西，于是他們決定重點放在家庭的或者是城市的租借的市場，他們不太在乎其它的一些什么情況，如果這個旅行社找到他們這個地方去的話，他們會把車租給他，但是他們戰略的制定方面是針對那些在他們所屬的本地的地區的情況。

還有另外一個戰略的情況，也就是說有不同的價值鏈的情況。我們盤一下安特法公司做了很好的選擇，在價值鏈當中做了不同的調整，他們是怎么做更有特色的，要新、更有效率、更好的滿足客戶的需求、滿足他們工作的一個重點，所以他們的辦事處不在機場，不在市中心的車展或者是酒店，他們辦事處都是分散在所有大都市的各個角落，在每一個城市都有他們的辦事處，相對來說辦事處時間都是在正常的上班時間，如果你不想去機場出租的話，實際上在住的附近就可以租到，他們直接提出把車開到你住的地方來交車，因為他們知道你如果打的、租車是非常痛苦的，所以他們考慮一個最好的價值鏈，滿足一個具體的需求，這就是一個良好的戰略的一個特點。不僅僅是超細你競爭對手的做法，你們只是決定采取不同的方法來做事。

還有一個例子，這是一個肥皂公司，這個公司他們有不同的戰略，他們專門的做了肥皂是有特點的，專門是滿足一些特定的需求的，他們設計了一個完全不同的一個價值鏈，看上去和寶潔公司完全不一樣，和聯合麗華公司完全不一樣。這個公司現在是強生公司的一個事業部，在它考慮戰略的時候，考慮如何競爭，不要考慮這個事情，不要說它是最好的肥皂，不要這么想，沒有最好的肥皂，關鍵考慮你考慮用肥皂干什么？這個是最關鍵的，所以我們不想什么是最好的肥皂，他要想什么是最重要的需求，在我這個產業當中什么是最重要的需求，我可以再重點結合這個事情做一個價值鏈，我做一個滿足別人的需求，作為戰略必須要考慮這些。

還有第三個例子，這個公司是做快餐業，他是在威力馬拉的一個公司，是中美的一個公司，這個國家非常窮，但是這個公司能夠成功的和肯德基、麥當勞、必勝客，所有的國際品牌都可以和他們掰一下手腕，為什么可以競爭？因為他并沒有抄襲他們的做法，他們制定了一個自己的戰略，他們主要是滿足不同客戶需求的要求，和美國的連鎖店確是不一樣的，他們設計一個不同的方法，比如在麥當勞到柜臺上面點菜，把餐拿回來坐下來吃，他們會說我們給你做一點不同的服務，他們創造不同的戰略，這樣可以滿足不同的客戶的需求。如果想和跨國公司競爭的話，做同樣的事情競爭我覺得不太可能成功，必須找到一個方法制定一個戰略，這種市場采取一種獨特的視角、滿足一種獨特的需求，這個公司就是這么做的。所以兩個問題必須有一個價值的取向，哪個客戶有什么需求，相對的價格是什么？必須建立不同的價值鏈，這樣才能夠使你們更好的滿足這些需求，比你的競爭對手做得更出色。

第三個條件，就是必須有取舍，有一些人是做工程的，你做這個事情的話做這個就不能做那個，魚和熊掌不能兼得，這個事情是非常重要的，制定戰略的時候要考慮取舍的問題，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的戰略。如果有取舍的話，對手學了你就會傷害自己，這樣的話就干脆不抄襲你了，或者說不會有效的抄襲你。這張幻燈片大家可以看出到底取舍在什么地方？有來自產品的取舍，產品的特點，有來自于設計的價值鏈的活動，舉個例子，就是這個肥皂公司就是一個很好的公司。

這個公司生產的肥皂是非常溫和的一種肥皂，工程師說這個肥皂在你的皮膚上面不會留下任何的痕跡，完全可以沖干凈。針對于洗臉用，因為洗完臉的時候不希望留有殘留物，還針對一些皮膚比較敏感的人。是誰推薦這種肥皂呢？其實都是那些皮膚醫生來向皮膚病患者推薦這種肥皂的，可以解決皮膚過敏的問題。這不是最好的肥皂，這個問題如果這么說就提錯誤了，戰略上不問這些問題，但是這個肥皂是能夠滿足一個特別重要的需求，而這個重要的需求來自很大一批人，為什么說很成功呢？這個肥皂確實有一個取舍的問題，很清楚，比如說要想做得比較溫和的肥皂，就要放棄清洗的能力；如果你要特別臟的話，這個肥皂不太管用的，這是一個取舍，除去想讓它柔和，不要過敏的話，就不能有一種強烈去污的能力，而且它不能除臭，如果想要除臭肥皂的話，必須在皮膚上面殘留一些東西，這樣才可以除臭，所以他們有一個很清楚的取舍的問題，公司有不同的產品，要想抄襲這個公司的產品，這就有問題了，因為他們必須要把自己的產品中的關鍵的特點把它去掉，這樣就造成了你的產品和其它的產品會有沖突，所以可以看到這個取舍非常之重要。有的時候，在涉及制造的時候涉及一些具體的東西，要設計一些東西要針對一些標準，有一個完全不不同的工廠做一些定制的產品，這個也存在一些取舍，不可能同時做兩件事。只能擇其一而做，這個戰略家是要考慮取舍的，因為他們提供了一種保護是別人不能仿造的。他們對公司提供機會，讓大家知道它是非常有特色的產品。

大家可以看一下另外的例子，戰略的第一個條件，就是要把價值鏈做一個集成的問題、一體化的問題。大家可以看作為航空公司在這個方面就是一個很好的例子，大家記得剛才我們說過航空公司是到目前位置是盈利狀況最好，已經長期保持一個很好的盈利狀態。非常有意思的一點，這個航空公司的CEO寫了一本書，講到了航空公司的競爭方式，講到了上世紀七十年代競爭的方式，大家都知道他們是怎么做的。但是，其它的航空公司都不能模仿他們這么做，至少不能太有效，三十年都學不會，為什么是這樣的，為什么會取得成功？因為這里的戰略包括相互的能夠加強、互相不同的這些活動，不僅僅這個公司做了選擇之后，針對一些活動做單獨的決策。

在西南航空公司，我們剛才的幻燈片講到一個關鍵的優勢是它的成本，為什么說它的成本很低呢？是因為他們一天使用飛機比別人高的多，這個飛機是一直在飛的，而不是在機坪那兒停的，這樣的話可以使營業效率高，可以使機組人員、整機方面會有一個更好的利用，他們可以很好的地方這個資本更好的使用，大家可以在幻燈片上看到這個介紹。為什么說他們可以讓飛機更多的在天上飛，是因為他們的周轉周期比較短，他們可以馬上更快的讓飛機起飛，他們周轉的時間只有20分鐘，飛機落下來清掃之后20分鐘之后又起飛了，下一次起飛的時候，你可以自己看一下表，看一下中國的航空公司怎么樣？中國航空公司大概需要1個小時，或者1個半小時，才能起飛，這個公司20分鐘就可以下來再飛上去。他們怎么做的？他們公司的效率非常高，他們有非常好的程序把這個事情做得更有效，但是想要了解這個戰略的話，必須了解的不僅僅是這個東西。為什么說他們能做得這么有效，能夠非常有效的使用飛機，他們在飛機上提供的服務是非常有限的，他們不提供餐食，他們不會把你的行李送到另一個航空公司去，他們會拿著這個行李交給你，不會把你的行李放到連接的下一趟的飛機上去，他們沒有這樣的固定的座位，只要有座位坐就可以了，他們沒有商務艙、公務艙、經濟艙，都是一個級別。為什么這些事情很重要呢？因為這些事情是給飛機提供維修服務的比較容易，在降落、起飛之間非常容易，不必清洗垃圾，也不必把新的餐室裝上去，也不必處理行李的情況，把它放在集裝箱上，到時候落下來去取就可以了。大家可以看一下服務的模式，和它的飛機周轉率有直接的關系，服務的模式主要取決于哪個特別的航線飛機要飛，這個你很清楚，他們不想飛長距離的航線，他們不想飛那些樞紐的機場，因為樞紐的機場有很多的轉機的情況，他們一般飛到一個小的城市去，他們飛到大城市去的話，一般飛到第二、第三機場，而不是最大的機場，這個很重要。因為短期飛行的客戶不在乎吃不吃飯；所以到二型的客戶，就是不會考慮中轉的客戶，如果這樣的話就不需要考慮下一個轉機的飛機，所有的戰略組成部分都相互的加強。航線上面的服務造成服務使你的周轉期降低，然后再相互影響，它是完全一致的。我們發現一個問題，如果你能這么競爭的話，人們很難模仿你，因為競爭對手不只是模仿一個事情，必須把你整個的戰略模仿才可以，這樣才能有效。其它的航空公司只想學其中的一部分，從來就沒有結果，因為如果你會全學的話，這些事情都會不匹配。

舉一個另外的一個例子，它是一個西班牙的公司，是做零售的，它在不同的選擇當中有不同的價值鏈，拼湊的很好。戴爾是一個非常有名的計算機公司，這也學不了它，這是他們副董事長說的話，為什么說很難模仿呢？大家可以看看，很有意思的。五個戰略條件的最后一點是連續性的問題。如果有一個戰略的話，必須有連續性，不能變來變去，必須要做這個承諾，必須做幾年的一個承諾，為什么這樣說對呢？這是因為要想培養正確的技能是需要花時間的，你這個組織、你這個人是要學習的，客戶要想了解你為什么和別人不一樣也需要花時間的。為了使供貨商了解更好的服務意識，這也需要花時間，如果你總是在戰略上變來變去，總是試圖一會兒做這個、一會兒做那個，這是不行的，大家都會感到糊涂的，這樣不可以的。因此，你需要作出這種承諾，特別是要向你作出的基本的價值取向方面作出承諾，那這并不是說你就永遠一層不變，變還是需要變的，首先你要不斷的來尋找最佳的做法，而這總是需要做一件事情，這個是需要總是要做的事情。

第二，總是要尋找更好的方面，要實施制定你的戰略。如果有了新的技術，那么就要問一下作為我這家公司如何用這個技術更加使我的戰略變得更有效呢？因此，像戰略做出承諾，并不是說永遠一層不變，實際上我認為如果你有一個很清楚的戰略的話，實際上你變得更快，比你沒有戰略作出變化的速度要快，因為有戰略就會作出你優先，并確定出哪些是重要的。如果沒有戰略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣的話，哪個先做，哪個后做就搞不清楚了。

今天一開始我已經講過，很多的公司是沒有一個戰略的，根據我下的這種定義的戰略，他們是沒有的。很多的公司很簡單的在跟時髦，然后實施最佳的做法，為什么是這樣的呢？我認為這個原因是因為有很多的力量、很多的對于實施一項戰略的力量影響著你實施戰略，包括你公司內部和外部的力量來影響你制定戰略。在下面的一些片子上面我來把這些力量梳理一下，有什么樣子的力量來影響你的戰略的制定。我們來看一下，比如你們的客戶，如果你的客戶告訴你說我希望你能夠給我提供額外的服務，你怎么辦呢？如果這個客戶不符合你的戰略怎么辦？大多的公司一般都試圖讓客戶高興，因此他們會做什么呢？他們會逐漸的離開他們戰略的重點。一個良好的戰略者會使客戶不高興的，我們都學習的是要讓你的客戶高興，但是如果你是真正的戰略者的話，你就會使一些客戶不高興，因為你并不是試圖滿足所有的需求。如果你聽取你客戶的意見，他讓你做什么你就可以做什么的話，那么就沒有什么戰略了，這個是戰略的一個意見，就是聽客戶的意見太多。你要清楚哪些客戶的意見是需要聽的，哪些需求是需要滿足的，并不是說受了他的影響，因此這是一個所謂行業障礙的外包。在做很多業務外包的時候，看上去你和你的競爭對手差不多，出去你是外包的話，競爭對手也可以，這樣你的獨一無二的特點就沒有了，因此外包也要謹慎行事。

很多內部的公司的做法對戰略也是不利的，我們講長期的戰略目標，如果不考慮利潤水平的話，只考慮增長的話，這是很危險的，因為你可能會進入其它的一些市場領域里面，而這個市場你可能不會做到有差異化，因此目標本身的制定會有一些問題。我們也看到一些壞的想法出現，其中一個在觀眾層很受管理的一個想法，質量是免費的，什么意思呢？這句話大家可能聽說過，是TQM運動產生的，這是全質量控制，也就是說這個目的是什么？就是說減少錯誤，使你的質量改善，同時降低你的成本。正是因為減少錯誤和缺陷，通常與此同時要改變你的設計和進程，這樣就減少浪費，減少效率低下，因為缺陷是造成浪費的。有浪費要解決問題，要到地方去為對方產品提供服務，因此在缺陷方面質量提高是免費的，但是很多經理都糊涂了，他覺得所有的質量提高都是可以免費得到的，其實不是這么回事，唯一的免費的質量提高就是缺陷，如果想提供更多客戶服務的話，并不能說全是免費的，因為你需要更多的人、更好的技術，如果希望你的技術有更多的功能，這也不是說白可以得到的，要更多的工程師花時間、要制造的產品更加復雜，但是很多的經理人都覺得所有的質量提高都是可以免費提高的，因此他們把所有的產品都提高質量，并不是有一定的取舍，這就是一個戰略的想法。

同時，資本市場上的戰略是有所不同的，有一些上市的公司，開始我已經提到這一點，我們所發現的是如果你的公司有上市的話，對你就有一種壓力了，通常對你的戰略也是背道而馳的，因為這個壓力同時推動你向競爭對手方式發展，因為分析人員把你的和競爭對手加以比較，讓你來行使一些對競爭對手好的經驗，這個對象戰略并不是好的，因為不能太多的模仿競爭對手的優勢。因此必須有一個很好的戰略，要有戰略就必須有一個很清楚的想法，要知道你要做什么？你整個的管理層都需要共享這些想法的，因為你應該先在公司內部做一個很好的選擇，讓大家對這個想法表示共享。我想到了杰尼公司的做法，這個公司有很好的戰略，新的管理層進來的時候，他們決定說要發展這個公司，要想發展這個公司，就要把這個轉換成一個大眾市場的一個消費的品牌，當然在很短的時間之內，他們破壞了這個戰略，因為這個產品并不是說針對大眾市場的，并不是說在電視上邊常常看的針對的大眾市場，而這個產品是專門滿足一些具體的需求的，而且它的營銷方式也是通過皮膚來加以宣傳的，這個方面打廣告的時候涉及到一些數據、事實，并不是涉及到一些形象，大家在電視上看有肥皂洗澡方面這樣的鏡頭，他們并不是自己的公司的戰略，他們只是學習其它公司的經驗，模仿其它公司的經驗，這樣是不可以的，有很多公司毀滅了自己的戰略，并不是其它公司毀滅了他們自己的戰略，是他們自己毀滅了自己的戰略，并不是說其它的公司毀滅了他們公司，是他們自己找麻煩，這么做是沒有必要的。

如果理解戰略的關鍵的原則的話，就覺得這么做沒有必要的。現在已經有幾個問題進來了，我想先回答幾個問題，我想局限在15分鐘之內回答問題。還有三個問題需要講的，這個比較難一點，我想講的是我們書面的文章、文件還是很多的，這次的研討會并不是說今天參與一下就完了，你們回去還要認真看一下這些材料，看這些數據、這些有關的文件，這才構成一個完整的學習方案。

為了制定一個戰略，首先需要做的事情基本上就是要找到并確定你們作為企業來說要做的一些選擇，基本上來說制定戰略就要涉及到把你所想實現的東西加以限制，如果想滿足所有的需求，滿足客戶的需要，所有的都想做到的話，等于是沒有。戰略就要作出一些選擇，要局限一下你自己希望實現的東西，服務于誰？滿足什么樣子的需求？都要需要作出一些選擇，比如你所提供產品的種類。為了能夠來發現你自己的戰略，我們發現實際上通過三種方式可以進行非常有用的分析的，一個是你行業細分的情況，一會兒再稍微介紹一下，另外一個就是要真正試圖去理解在價值鏈上哪些活動你要做的時候是可以做到與眾不同，而且是希望做好的。比如說你公司在物流方面做的比較好，你怎么設計一個戰略能夠利用你在物流的長處，以便提供一些與眾不同的價值取向。

第三，要研究一下作一些取舍有哪些方面。我們試圖找到一個新的戰略的時候，或者重新發現一個戰略。有時候一個戰略是可以做到的，但是只是以前沒有想到的。通常會發生一些事情，是一些新的戰略是因為行業的要發生變化才想到轉變戰略。我舉一個例子，可以來說明市場的細分，能夠使你確定你戰略是怎么定的？但是如果把一個行業分開來是根據客戶的需求分割的話，就要區別所有不同的產品和服務。這個戰略就是來確定在哪個領域當中來運作，在哪個行業細分當中加以運作。我們看一下汽車保險這個行業，北美有兩家公司在這個方面做得很好，一個叫P 一個叫G 他們兩家公司的戰略基本上是市場細分的戰略，他們在市場上找到一個市場細分的部分，就是所謂哪一群的客戶，而且要為他們集中的進行服務，并且設計一條適合的價值鏈。他們所希望的客戶的服務是經常容易出現事故的這樣的價值鏈，一般是年齡比較大，或者年齡比較的這樣的群體，很多保險公司是不喜歡這樣的客戶的，因為他們經常出事故，這樣使他們的成本就提升了，這家公司是找到一個辦法來制定一個價值鏈這個目的是專門針對這些客戶的，而且通過這樣的設計他們賺了很多錢，當然這個不可能有時間詳細的跟大家講，形成鮮明對比的是另外一個公司，Crowing公司，他們的戰略是出事機率最小的公司，他們通過一個非常復雜的模型把這些客戶找出來，如果你們不是屬于這樣的客戶的話，他們甚至不給你上保險，他們會說很抱歉，不能報，不愿意給你報價，如果你是屬于他們這個模型當中所說明的非風險的駕駛員的話，他們給你提供的價值應該說是平均的保費的價格低15%，他們考慮這個價值鏈的話，他們做到低成本是因為他們沒有什么代理，他們都是通過互聯網或者通過郵遞的方式，或者通過電話的方式賣保險的，因為對于這一群客戶來說他們是不常常出事故的，也沒有特別的時間來面對面的打交道的，他們清楚哪些模式可以針對這些客戶。

因此對于你們來說做一個挑戰來說，要在你們的行業要了解一下你們的客戶群體是誰？哪些客戶有什么不同的需求？哪些客戶服務是提供什么樣子的客戶？我們只是搞一定的服務，而且在這個方面做的很出色，是不是集中服務一群客戶，用一個特殊的價值鏈為他們提供更好的服務，這就是需要你們作出分析的過程。

Growing公司是一個很好的公司，他們在這個方面細分做得很好，我想這個片子一看很清楚，這是一個公司要加以發展的公司，如何要保持自己的戰略。很容易，如果你放棄戰略的話，很難發展公司，如果你不想賺太多的錢，如果保持戰略的同時還要發展，通過這個片子已經講的很清楚了。

制定一個戰略就是要涉及一些過程，我想這方面大家已經了解了很多的情況，一開始做這個戰略規劃的時候，都是充滿著官僚主義的味道的，要填很多的表格，有很多的結構，我想現在我們已經學到這個過程不應該是這樣官僚的，應該是更靈活一點，設計的時候應該滿足不同商業的需求，但是從這個方面有一些經驗教訓，了解如何經營戰略規劃，我在這里講了其中一些經驗教訓，比如說做戰略規劃的時候，必須有一個團隊，不僅僅是一個人，是需要一個團隊，這個團隊應該知道你所有業務的情況，這個團隊必須要協作，共同制定戰略，并不是說把這個戰略一部分放在小組進行制定，再綜合，這些必須要一起做。必須要有一個規劃小組一起進行研究，而不是分別研制，我們必須制定。如果有一個戰略人制定的話，人家就不在乎了，戰略規劃者應該是一個支撐的人，應該是支撐的男士或者是女士，他應該幫助你收集信息，幫助你把這個過程做好，而不是由他來寫計劃，或者制定計劃的人。大家可以看到其它的一些內容，自己去看下(材料)。

我想我們已經講了很多的事情，也講到了如何對你的績效來對你進行衡量的問題，績效同你的戰略進行衡量的問題，現在發現有不同的衡量的方式，需要一開始就制定出來。在上面說的是一些戰略制定的問題，這些戰略制定必須要知道對于你的投資回報是怎么樣？永遠要跟蹤自己的設計問題。還有一個問題要看一下造成你回報的原因，還有一些東西是相對的，是成本和價格的問題，所以對比一下你相對的成本價格的問題，以及投資的回報，這都是戰略經濟學當中最能體現你回報的價值問題，你的一些產品的特點和特色是不是能夠滿足客戶的需求，戰略這方面的內容都不同，所以這里面沒有一個通用的架構，在下一個層次你要衡量一下某些活動你是如何進行的，以及這些活動你做的多么的出色，同戰略是不是完全吻合，所以關鍵的戰略就是提供更好、更優質的服務，那么你必須非常仔細的衡量一下你的服務質量怎么樣？必須拿出來有特色的東西。

中國的下一步該怎么走？

邁克爾.波特：人們認為中國是一個非常有吸引力的市場，這個方面的一系列的原因我已經講過。但是，這兒還有一些危險的跡象。你們來看一下，聯合國貿發組織衡量的一些組織，看一下他們對于中國作為一個外國直接投資的地點的時候是可以看到中國排名還是很低的，這說明什么？這說明很多的公司到中國來并不是說中國一個真正很好的開展業務，做企業地方，而是到這兒來是因為中國很大，大家都害怕如果不來的話，可能就會失去一些潛在的機會。由于這種做法，過去五到十年，各種的外資擁簇到中國，但是這些現象比較明顯，很多的中國投資者，可以使他們掙很多的錢，這是它的回報率的問題，有的時候如果人家賺不到錢的話，外國投資者的胃口就會小一點，我想整個利潤率的問題、資本回報率的問題，是一個最基本的問題，中國現在正在面臨這個問題，必須要解決這個問題。

所以說，看這個數據的時候，我們看看基本的情況是什么樣。我認為中國的經濟發展是非常的強勁，正在朝正確的方向進行，而且只是同那些比較貧困的亞洲國家地區相比，中國是非常強勁的。創造這些機會的，還是沒有跟上步伐，事業還有上升的勢頭。中國吸引很多的外資，但是這個利潤率不是太理想，我們現在還面臨著很多的挑戰。隨著這個事情的出現，我們知道中國的公司正在上升，現在已經上漲了，在中國做業務的成本也是上升的，現在已經是往上走了，所以建廠、征地、運輸成本都會增加，能源也在增加，因為市場在成正比的快速往上走，在這個繁榮的時候，我覺得必須做更多的事情，在將來比過去做的事情更加多，在每次繁榮的階段都會有新的挑戰出現，所以這是一個永不終止的過程，競爭性是一個永不終止的挑戰，因為你達到一個水平之后，就有了壓力，然后必須進入下一個階段，或者說不進則退，這是中國所面臨的境地。

中國有一個很大的不平等的狀況，在競爭方面有一定的差異性，有一些競爭是很強的，上海是競爭的孤島，北京競爭性非常強、深圳也非常強，由于一些孤島的地區，這些孤島是處于大洋之中，其它的人都是低收入的，或者競爭性比較差，這樣的話也是一個危險的信號，我覺得這種不平衡性太多，地區性的差異非常大，就會造成很大的壓力，造成很多經濟政策上的壓力，這些問題必須要解決，這個問題我們一會兒還會再介紹。

鑒于這個情況，講到我們如何考慮這個問題，中國下一步應該怎么走？中國的挑戰是什么？需要先做的事情是什么？作為國家來說它的發展議程是怎么樣的？為了了解這些問題，我們必須要了解潛在的一些競爭性的概念。我們現在越來越深入的了解一些競爭性的關鍵的問題，以及國家需要一些什么樣子的東西才可以改變、才可以在經濟上成長保持一個持續性，所以我想花一點時間講一下一個總體的框架。當然再講一下中國的案例，我們說為了競爭性的問題，是一個字眼而已，經常被人們誤解，就像一個戰略這個詞的競爭性有很大的含義，很多的含義都是不正確的，比如說有些人講競爭性的時候，講它的貨幣的價值，他們說如果貨幣貶值的話，你的競爭性就強，為什么講競爭性？還要講工資的問題，如果工資下來了，你的競爭性就強了，我們覺得這樣考慮競爭性思路是錯的，因為發展經濟必須要提高人們的生活水平，如果工資下降的話，這并不是說你具有競爭性了，只能說你的競爭性差了，如果你的貨幣貶值了，才能支持你的貿易的話，這并不是說你具有競爭性，那標志著你的競爭性是不行的。必須要不斷的升值，如果你貨幣的升值的話，你可以從全世界以更低的價格買東西。或許貶值是一件壞的事情，對公司是壞的事情，不是好的事情，如果工資低的話，你就會很窮，你是想要高工資的嗎？所以說，我覺得競爭性正確的定義是生產力，一個國家有競爭性必須有生產力，如果每天都有很多的產出這才是好的，每一個單位生產力高的話就可以給自己多付一點工資，同時在市場上還有競爭性，如果你的生產力高，你的投資的回報率也好，如果你的生產力不高的話，你的生產力水平也會降低，這里有一個非常詳細的在一個國家繁榮度和生產力有一個非常強的競爭性。

中國主要是使用勞工生產產品和服務，相對來說產品和服務價值比較低，現在這個挑戰就是能夠生產產品和服務或者是以比這些產品更高的價格賣出去，也許中國可以將這些產品直接的賣給公司，而不是說作一個材料的加工的生產。我們知道有一些生產資料由外國公司和國內公司在經濟當中出現才可以，如果要想有競爭性的話，必須要有外國的公司加入才可以。任何一個國家要想掌握這個所有的產業是不可能的，對于他們來說有太多的東西需要學習，我們知道你們需要很強的一個本地的公司的參與才可以在經濟上具有很高的生產率，我們最近發現的一些情況是這樣的，要想取得繁榮的話，實際上重要的問題并不是說你在哪個產業競爭，你可以在很多的產業中都獲得繁榮，并不是說你在哪兒競爭，而在于你如何競爭。你可以選擇，買鞋做這個鞋，可以賣很便宜的鞋，可以賣意大利的鞋，意大利的鞋可以說300美元一雙，而不是幾角錢一雙，因為他是一個非常好的品牌和質量非常好的鞋。如果你生產力高的話，你可以做得很好，如果你沒有使用先進的技術的話，如果沒有很好的設計和很好的服務的話，你就不可能取得繁榮的情況。

最后一點，我們想說生產力不僅僅是由出口部門來決定的，日本在過去犯了很多的錯誤，他們說經濟應該是每一個部門來決定的，不可能忽視任何一方，必須有非常有效的本地的產業，同要有一個出口產業，如果本地的產品特點好的話，就會使你的出口成本提高，也會把你的生活水準的水平提高。看看日本的情況，他們強調出口，確實對當地的部分，比如零售方面的忽視、運輸方面的忽視這些都是效率布告的，而且得不到保護，不讓他們有任何的競爭，在日本，競爭業務的成本就非常高，日本的公司不想在日本投資了，高到他們去中國、馬來西亞、臺灣投資。日本就面臨著一個投資不足的情況，他們面臨著一個事業的情況，他們核心的速度也是放緩了。必須建立一個國家的經濟的戰略，還要考慮一個整體的經濟的情況，而不僅僅是外貿的一部分。什么造成了你的生產力高，還有競爭性比較強的呢？我們知道有三種比較大的內容造成，有一些事情我們可以看是上面的一個橫幅的情況(幻燈片)我們在這里看到的情況就是你們需要一個穩定的宏觀的經濟政策，非常穩定的預算的體制，需要有一個穩定的政治政策，需要有一個讓人信賴的法律的體制，讓人們相信因為法律的體制的存在，能夠使他們公正，能夠使他們在其它的事情得到公正，同時在社會條件方面也應該有進展。必須要改善社會的條件，所有這些東西都是非常重要的，它會幫我們建立競爭性的一般性的條件。

我們說創立財富之后，只要你賣出這個產品超過成本的時候，你就創造財富了，政府做不到這點，只有公司、企業來創造財富。所以最基本的生產力的確定的因素，就在于這個或者企業的生產力，這個部分上是由于運營的戰略或者是一些做法，同時也會由于他們的商業環境是什么樣子的？這個公司在什么樣子的競爭環境當中來競爭。所以在分析中國的生產力的時候，今天的情況、未來的情況，我們看這一下這個問題的所在吧。

中國在上邊這些地方做的還是不錯的，在比較寬泛的地方做的還是不錯的，中國做的通貨膨脹是比較低的，宏觀的經濟政策確實是非常穩健的，只要他們持續下去的話，他們還會支持不斷的向前發展。中國取得了一些進展，比如說人的、社會方面的方面有一些進展。這張圖(見圖)可以看到中國的人力發展的狀況，這個報告是聯合國起草的報告，大家可以看到中國在改善人力方面發展的指數還是很好的，有些改善是由于人均收入的情況改善，我認為不應當把它作為社會審慎的狀況來看，我覺得中國在這個方面表現還是很好的，而且在決策方面是越做越好的。

我們看一下法律體制方面，中國現在確實出現一個非常好的情況，大大好于很多中低發展的情況。由于中國的情況是比較低的，在政策方面、治理方面，或者說政策體制的方面排名是比較低的，中國在有效性、法制性方面都是做得不錯的，當然和美國、英國沒法比，但是和其它的中低下收入的發展中國家相比還是不錯的。所以，基本來說，中國的情況是有利的，這就是說為什么我們可以提高生產力。我再說一個關鍵的問題，生產力的關鍵問題不是在宏觀的級別，而是在微觀的公司一級，我們在這里有一個網絡，有這么一個框架，我在一本書里專門寫過在宏觀經濟方面來說，一個經濟的潛力主要是由四個內容確定的：一個是投入的質量。比如說人工和技術設施等等這些東西；第二是當地市場的成熟度，當地客戶要求多高；第三，競爭的規則；第四，在多大程度上鼓勵競爭和投資；第五，我們講存在不相關的產業，基本上理解起來并不難。是這樣的，如果你想生產力更高的話，必須要提高你的投入的質量，必須人們有更好的技能，必須有更好的獲得投袡磠@揪?，眳Q胗懈玫耐度朧諧。 納Φ囊?，蓖是投入烦C嬉悸槍揪赫柿俊?/p>

公司必須要知道規則，必須要知道競爭者之間的競爭，(圖紙)上面這部分是藍色，必須要保護知識產權，如果不保護知識產權的話，誰也不愿意在知識產權上投資，那么也許看上去好多技術的產品是一個好主意，如果你是一個很低收入的國家來說，是可以形成這樣的，但是如果高收入的國家來說是不能這么做的，因為你要創造自己的產品，如果不保護知識產權的話，也會傷害中國的公司，不僅僅是外國的公司，這經常來說要花很多的時間讓國家才能最終意識到我覺得這是一個文化的問題，中國對于知識產權有文化的問題，比如說像印度，這是我們面臨一些很大的挑戰，必須要解決的。為了要有很高的生產力，我們必須要有本地的需求，必須進步的向前發展，如果當地的客戶能夠接受劣質產品的話，那么作為產業來說很難有競爭性。中國要在自行車市場有競爭性，這樣他的自行車再賣就困難了。日本為什么能成功，就是他們的客戶要求是很高的，日本的客戶需要的是高質量的東西，日本的客戶要求的汽車是不能夠有缺陷的車，日本的客戶需要的產品應該是完美無缺的，是不能夠有疵瑕的，日本的客戶要的產品是小巧玲瓏的，因為他們本身的面積都不大，因此日本客戶本需求的特點本身就是一種很大的資產，我想在中國現在在市場上還是比較能夠容忍低產品的出現，第一個原則就是收入不高，不能說收入不高就能接受偽劣產品，銷售、保護的進程在中國只是剛剛起步而已，這對于競爭性是很重要的。

最后一個問題是需要提高生產力，就是需要集群，要想提高生產力，如果對于一個隔絕開來的公司是很難的，這取決于外部有什么樣的投入，我們發現具有生產力的公司是集群的一部分，中國有一些扎堆的情況，電子就是扎堆，南部的一些城市對這個情況沒有了解，我還沒有機會對中國的產業的集群問題進行研究，我希望有一天能夠就此做更多的研究，也許在北京的一些大學進行參與。這是一個例子，說明在澳大利亞旅游業的情況，在澳大利亞北部的一個地方，大家可能去過這些地區了，這個地區在旅游業方面是發展的很好的，他們的集群效果也很好，不是說一個飯店有好的質量，旅館飯店可以做很多事情，只是上海地區，他們有很好的集群，旅游業是一個很好的例子，集群這個概念就是更高地提高效率，效果更好，條件是高質量的公司集中在一起，和你在一起工作。在旅游業這個領域當中，我們通過一個例子來說一下，旅游業當中你們比如是一個很好的考古的地點，可能歷史上來說是一個很好的地方，但是如果旅館不好的話，這里的運輸有問題的話，這里的飯吃了以后就拉肚子的話，因為飯做得可能不干凈，那這個考古的地點再好也不行，那是無法取得成功的，在這個一個集群的概念當中，你的成功如果有一些很有能力的公司提供服務，提供機器，提供部件，這樣成功的機率就更多，進口需要很高的成本，需要時間，需要庫存，如果周圍的單位和你建立關系的話，這樣你的流動性更強，革新率更高。如果你要和德國打交道和日本打交道，從英國提供服務，和任何情況相比就好的多，在世界各地每一個集群都有扎堆的現象，通常是分區的，他們不是在每一個省到處都有，他們在某一個具體的省，或者是某一個城市集中在一起來搞，因為集群大家比較接近，相互靠近是有好處的，如果靠近容易溝通、交往，如果比較接近比較有效率來交流的。

關于集群方面我寫了很多的著作，生產系提高是很重要的，這是天然氣在得克薩斯州的情況，大部分這里的活動基本上天然氣用光了，發生在休斯敦這里已經建立了集群，他們出口的不是石油，他們出口的是思想，知識、技術。這里所有的設備、石油方面的機器、計算機在這個集群當中都有了，休斯敦這里的工資比中東的工資要多的多，因為他們所生產的是高價值的活動，不止是柴油，他們建立的是知識的資本。在某一個行業當中，我們通常會看到不同的國家會有不同的集群，他們都是專業化的集群，并且起到了不同的作用，在制鞋業當中，最好的意大利，這里有一些技術的設計，包括在羅馬尼亞、中國都有這樣的集群，他們起到的作用基本是在制造業、在供應方面起到一個輔助的作用。很有意思的是在各國企業當中我們一般并不是看到在世界各地是平均分布的，我們可以看到集群的這點那點，并不是說羅馬尼亞只有一家這樣的公司，這里有成百上千的公司，這可以說是集群了。葡萄牙也是有很多的制鞋公司，挑戰就是要向上走，我是說這個集群的水平要把它做得更高，一開始這個集群是做一些簡單的事情，就是生產來料加工，這是勞動密集型的產業，希望經濟更加繁榮的時候，就需要集群更加先進，需要能夠有更高的技術，更高的技能的，這就是所要經歷的進程。

最后對于經營環境的另外一個環境方面就是機構的問題了，這些機構我們是稱之為合作性的機構，我想有一點眾所周知的是，政府在企業的環境當中在制定政策方面，起到了一個作用，公司也是很重要的，大學也是很重要的，研究學校、機構都是很重要的，我們也發現有另外一類的機構，是不屬于傳統上我們講到的類別的機構，這些機構也是很重要的，比如有行業的協會、商會、有技術的網絡等等，我們也發現，最成功的一些集群他們都是有很好的發展、良好組織，比如馬塞諸塞州這個生命科學，這也許是世界上最具有領導地位的中心，億加州搞得都要好，這些機構在馬塞諸塞州專門搞生命的，生命的機構可以把這些集群不同機構組織到一起，推動了這里技術的交換，推動了他們之間的協作，某些領域當中協作是很重要的，通過這個來推動發展。

在發展中國家，寫這些機構發展水平很低，如果有這樣的機構一般他們所起到的作用是向政府做工作，并不是說向這里說的創造生產力的作用，因此通常在發展自己的經濟的時候是需要把這些機構的特點進行協作的特點要加以改變，這張片子上展示的是來自于全球競爭報告當中采集的數據，這個報告是世界經濟論壇發布的報告，我非常有幸作為編輯組的主席，我也是積極的參加了這項報告的就宏觀經濟方面的工作重點，當然是研究企業的環境，我們能夠所做的是用一項對于成千成萬的企業領導人進行調查，而且手機到他們對企業環境衡量的指針，我們用一些統計上的專門過程，建立一種企業競爭性的指針，指數，這張片子把這個指數根據人均的GDP值作出一個圖，我們可以看到二者之間人均GDP和企業的環境的質量之間是成正比的，大家可以看到中國在這張圖上的位置，有一些國家是在線上的國家，這些國家他們的人均GDP的收入水平是考慮到他們的基本競爭性當中是大于他們能夠承受的情況，比如挪威，這是一個令人吃驚的例子，這個地方是很富的，根據我們的數據他們是不應該這么富的，為什么他們富呢？是因為他們有很多的石油，就是人均的占有量是很高的，這就是他們來支持一個生活的水準，而且是根據他們的真正的競爭能力來說是不能夠來加以說明的，希臘也一樣，烏拉圭、阿根廷他們有很多的自然資源，線下的國家，他們的競爭性水平是可以用來支持更高的，比目前的收入來說支持更多收入水平的，大家都希望處于線下。

中國現在正處于線下的位置，我們對中國進行了衡量，衡量的結果表明，中國在收入排名方面比它還要高，這有不同原因，中國現在在改善的道路上，比較落后，整體的環境才能造成這樣的收入，同時我們的數據是采集北京、上海這樣的地方采集來了，這些地方不具有中國全部經濟的代表性，我想有一點事情要做一下，把我們的指針、調查拿來給中國不同地區的人看一下，看看是否能夠來理解在中國不同地區在繁榮的程度上用這些衡量有什么區別。這就是我們能夠來超出中國一般性的情況，而對中國某一個具體的地區以及他們的日程作出具體的分析。

中國失業率很高上升很快

邁克爾?波特：今天下午我們開始講第二個主題，是做一個國家競爭力的問題，我們會看到我們剛剛講到的一個國家之內區域性的競爭性，這個可以視為整個國家的競爭性。我們可以把同音的思維方式加以區別不同的區域實行的競爭的不同的結果。這個題目一講就一個很大的題目了，要講的內容非常多，哈佛大學我專門講發展競爭性的問題，我們在這兒只有一個小時的時間，我們要講的快一些，如果大家對這個題目感興趣的話，我會給大家提供一些不少的幻燈片，我希望對你們的思維有幫助的。在哈佛大學的學院有一個網站，里面有很多可以參考的關于戰略競爭各方面的內容，同時有我所有的著作，有很多我在世界各地演進的內容，如果大家感興趣的話，大家可以抽空個網站看一下網址是：RSC.HBS.EDU大家可以這個網站方面有很多東西是大家感興趣的。

我們為什么需要講競爭性呢？我們發現傳統上對于管理的思維意味著公司成功主要是因為公司所做的一些事情造成的，大多數管理方面的著作，重點都是涉及到公司的選擇。但是競爭性的成功在世界各地有所不同，對這個方面研究越多，就會知道公司所成功完全不是公司內部的事情，完全是公司外部的事情，因為要做成一個公司要有良好的環境，實際上環境也可以對他們的競爭是一種優勢也許是一種劣勢，因此我們要研究公司成功到底是一種什么樣子的問題，我們不僅要研究公司的內部，還要研究公司的外部，因此考慮政府的企業利潤基本上是差不多，要考慮一個國家的環境，這樣能夠使發展更具有先進性的，下午要介紹的是如何分析企業的環境，并評估一下企業環境對于某一個行業、對于某一個集群有什么樣子的影響？

我們講理論的時候，我想試圖用中國的一些數據進行宣講，因為我們有不同的來源的數據，我們來研究各國的情況，一般根據這個來源研究他們的數據。當然，我對于中國并沒有進行全面的研究，也許以后我會全面的研究。我想看競爭性的問題的時候，一開始理解的應該是一個國的經濟發展如何？效果如何？我想中國的GDP的增長也是發展很快，可以和亞洲國家相比中國是很突出的，中國的績效一直是很好。GDP的增長不是我們完全研究的問題，我們發現的是國內生產的組織，還有從人均的角度來研究的，因為真正的關心的是社會是不是變得更加繁榮，并不僅是經濟發展的問題，還要研究人文方面更加繁榮和發展，在這個方面中國做的還是不錯的，中國的人均GDP的增長是很快的，現在的水平還很低，但是增長率還是很高的，這是一個很好的標準，說明這個國家在競爭性的績效方面是向前走的。

我們來研究GDP的數據的時候，通常是用購買力加以調整的，并不是用人民幣來計算的，是購買力評價的衡量的，這樣才能反映一些情況。如果人均的GDP增長很快的話，同時要生產率增長很快，我們看到這個趨勢，實際上人均GDP的增長的速度是快于生產力的增長速度。再說一個中國的問題，就是說失業率問題，在中國失業率是很高的。和其它的失業率相比一直是上升的，這圖看不出來，我們只是看的一小部分的國家，很多的國家的情況，是失業率的情況是下降的，在中國失業率是上升很快的。過去五年來，六年來趨勢是很明顯的。生產力總可以得到改善的，如果失業率很高，這樣的話力是提高的，這樣很容易的，但是這一點對整個國家的繁榮富強是不利的。我想在中國的危險的標志是中國有很多人但是仍然找不到工作，我們和其它的首要的經濟體相比是這樣的情況，即使日本12年來是很糟糕的。美國的4%的失業率，英國是12.5%的失業率。中國是否能制造一些更高的就業率的環境。

中國越來越融入國際貿易體制

邁克爾?波特：我們來研究一下為什么生產率會增長，取決于貿易做得好不好，如

果進口、出口都增加的話，就可以增加更高的生產力。中國在世界出口的份額做得不錯，包括服務和產品的出口做得都不錯，盡管商品方面比服務上面做得更好一些。因為我們哈佛的模型，我們可以把所有的中國商品方面的貿易，整合在一起，找出一些具體的領域，哪些是中國很強勁、作得很強勁的領域。

中國在世界出口方面在制鞋、運動、兒童商品、皮革、服飾方面做得不錯，還有其它方面，像汽車、小的工業的機器、馬自達驅動的產品，中國在哪些方面出口比較好，這些商品相對來講比較簡單，勞動密度比較多的產品。在更加先進的產品方面，競爭的能力只是剛剛開始，這些數據是剛剛出現的，因此我想如果為2003年做同樣的圖的話，也許這個圖做出來和這個有點不推，也許會更好一點，但是我想大家應該想了解一下，在世界經濟的各個領域中國的狀況是如何的？如果看一下中國在個國際貿易總的經濟的話，中國越來越漸進的融入國際貿易體制，包括進口和出口增強很多。這也支持更高的生產力，同時來購買生產效率不高的產品，從其它的產品購買進來，這樣的話就是促進你生產力的繁榮。我們看到中國的整個的國際行業方面的組合，現在是擴展了，這是一個積極的標志跡象。

中國的進口和亞洲相比增長是很快的，中國逐漸和亞洲的地區越來越出現更多的融合，看一下總的貿易，中國的和亞洲的進出口是基本持平的，但是和其它的一些國家比如美國、歐洲相比貿易出現很多的盈余，這些等于說是一些危險的標志。這樣會造成政治和貿易方面的各種問題，這些問題可能是不好的。日本當時發展自己的經濟的時候，遇到這樣的問題，對它是產生了影響的，那個時候我們也許會有時間進一步的講這個問題，但是涉及到的問題是什么呢？包括知識產權的問題及匯率的問題，大家知道很多的東西，歐洲和美國賣出去的產品，是涉及到很多知識產權的分量的，如果這些產品不能讓人加以出售的，中國賣的很好，但是買就買的不好了，這種不平衡的縣鄉，最終會造成了很大的問題了，如果這個問題不能做更正的話，會造成更大的問題，我知道現在的努力改造知識產權，已經開始討論貨幣能夠成為更有靈活性，人民幣的價值更具有靈活性，但是這些可以說跟未來的中國還是有一種一致的步驟。

外國有很多的公司進入中國，比美國多得多。為什么有外國的投資會比較好呢？因為外國把資金帶進來，還把技術帶進來，同時也幫助你推動你的經濟發展到一個更高的先進的水平。我們知道有些國家是利用了外國的投資，這些國家繁榮度發展就很快。同時，還有一點很重要，作為一個經濟國家來說，要有很多很強勁的本地的公司，而且這些本地的公司也是逐漸的向前發展的，在中國，自己的結構是有一點奇怪的，尤其是國有企業的部門，它是一個很大的部門，但是他們的生產力不是很高。同時，還有外國的公司還占有很大的地方，但是外國的生產力卻很高。中國有什么弱點呢？中國沒有一個獨立的公司來進行出口，是有一些這樣的公司，但是這些公司的數量還不是很夠。

中國經濟將面對五個重要的挑戰

邁克爾.波特：中國在競爭性上100個國家當中是46位，這個排名實際上包括兩個部分，包括企業的環境和公司的運行的戰略的排名，我們有一系列的指針，是衡量公司的做法的性質的，因此因此我們看到的是新加坡排名很高，有些國家排名比其它國家高，在世界其它一些國家的情況是相反的，因此中國在這個指針上是不錯的，盡管和其它經濟體相比低的多。我們看了所有的數據，不僅是總的排名，我們得出這樣一個結論，就是因為是我領導的小組，我們作出的結論是實際上具有五個重要的挑戰是面對中國經濟的，我們從政策的角度來看的，我想就這些談一下，這些挑戰是什么呢？

首先，有一些在中國的經營環境中生產力提高的障礙，這些障礙必須鏟除；第二，中國需要更加具有針對性的做集群的發展，我們發現集群的發展是一個建立競爭性的非常重要的工具，在這方面中國目前做的工作還不夠，中國需要進一步改善自己的革新的程度。中國在革新的產出方面還是很低的，這方面要讓它把政策、區域化這種努力進行下去，這很重要。我們發現經濟的成功主要是區域的和本地的成功，并不是全國一級的成功，而是全局性的成功。作為一個國家是很成功的，并不是某一地區成功，最后要改變政府、企業和其它機構在經濟發展中的角色，這些是大的題目了。下面，我給大家展示一些這樣的數據的片子(幻燈片)，這些片子他們把不同的指針都拿來，這些指針包括不同的東西，這張片子右邊的劣勢，中國在營銷程度上面排名是73，總的排名是46，中國在人均GDP值方面是64，因此可以看到，在營銷方面這是中國的一個弱點，因此中國和其它國家相比，中國處于弱勢，右邊的是弱點，左邊的是長處。箭頭指明的是因素得到了改善，或者向下走了很多。在公司一邊，我們可以看到革新的能力公司研發上面的開支，這方面的改善是很不錯的，國際市場的寬度我已經講到了，有必要控制國際上的分銷問題，我們也看到，取得了一些進展，這些領域還可以，但是在右手這邊(幻燈片)，我們看到了一些挑戰，挑戰內容是培訓的問題，客戶導向的問題及營銷的管理專業化的問題，補償體制的問題，這個片子做的并是很精確，通過這樣一種描述，可以總的了解一下中國不同公司需要在哪些方面下功夫，以便進一步來改善正在上升的生活水準。

關于企業經營環境來說，我們覺得一個簡單的方式就是把很多的東西分成一些子的類別，我們的分類是其中一個方式，還有很多的方式。就集群問題來說，中國排名相對來說較好，中國和其它地方相比還不錯，因為中國的經濟規模是很大的。這是一個優勢了，另一方面我們看一下資本市場市場上的機遇方面和其它國家比差的很遠，基本上來說對于一些關鍵商業環境的挑戰，我們講的是右手方面的挑戰，我們更詳盡的看一些數據。我們在這里可以看到，主要是競爭方面的規則情況。可以看到中國在競爭量方面來說，密度是占優勢的，要想有很好的競爭力，必須在本土市場做的好，才能在國際市場有競爭。

在不利的地方，大家可以看到一些東西，可能不奇怪的，資本的市場還有需要保護的股東，還有擴展法的一些情況，這些東西做的非常差，這些情況跟其它的國家相比是做的差的很多。還有很多關于外資方面的投資的方面，盡管這個方面做的不是太好。在投入方面有一些好處，比如中國的基礎設施的研究做的不錯，中國的潛力很大，但是我們看到的產出還不是很大，但是潛力是存在的。在不利的之處，我們可以看到在它的官僚主義方面排的是第95名，現在情況每況愈下，而且資本市場做的不好，沒有很好的培訓的員工，或者是工程員工、或者是科學人員的缺乏，中國的知識比較差。大家也許會感到驚奇，但是必須了解一下中國現在所處的地位，這是在2003年做的調查得出的結論。還有其它的一些問題，我們說這里只是一個不利之處的介紹，我們可以看到消費者這方面來說，我們看到有一個非常好的積極的情況，中國市場要求越來越高，越來越感興趣那些比較高尖端的產品，政府在這個方面做的不錯，在買高級產品的方面做的非常好，而且在使用的方面做得非常不錯，我們還看到監管的問題，環保、能效方面做的跟世界其它的地方相比差了一些，跟其它的地方相比不是一下子可以解決的。

中國經濟比較正面的東西，我們可以看到有很大的壓力，就是講到需要改善，特別是在中國入世方面，這個過程對中國有很多的壓力，我覺得這是一個很正面的一些影響的，會解決數據當中很多商業中的問題。所以我們希望，中國可以在迅速的在這些領域取得進展。這個我想對大家的好處，不僅僅是對外國來說，對中國的公司來說，都是不能比擬的。所以我想作出這個結論是這樣的，有很多的進展，但是也有一些非常關鍵的比較差的地方還是存在的，我覺得知識產權的問題是一個非常大的問題，而且我也認為官僚主義、審批方面的問題，延遲的問題都是比較大的問題。而且我也相信，還有一些比較老的東西，比如說工人權利的問題，因為工作性的問題是過去中國一些歷史的包袱，所以很難，如果工人做的不好，公司很難對他們進行懲罰，法律是保護工人的，而不是保護公司的，這是過去遺留的問題，這個必須改變，只有這樣中國才能提高它有效的生產力。我們要保護公司，當然工人也需要保護，這個必須取得一個很好的平衡。

我們可以看到中國有一些集群出現，因為中國能夠吸引很的的外資，這樣加強的這種集群的效益，但是也許沒有正式的系統化的流程建立起來來促進這個方面的建設。我們舉一個例子來說，比如電信業，電信設備比如說長江沿岸還有很多的一些故事都是積極、正面的故事，但是政府可以發揮很多積極的作用，來逐步的提高集群的作用，使他們的生產力更上一個臺階。我在這里舉了一個例子，澳大利亞的這么一個例子，我們是一個集群發展的一個模式，這種做法可以把澳大利亞的酒進行調整，把他們非常小的一個集群進行提升，以前是不出口的，現在已經是一個出口的集群，怎么樣提升這個集群呢？必須進行專業的培訓，必須對人進行訓練，特別是產業建立的研究的機構，科技的能力要加強，這個跟集群的需求是緊密相連的，而且必須建立恰當的機構促進協調，促進國際的營銷，環境的營銷方面的問題。所以有很多的東西需要去做的，最終都可以促進集群的發展。現在在中國沒有出現這樣的情況，現在這個流程是自然發生的，但是我覺得做的還不錯。我們的時間是很緊促的，像中國，如果革新方面的能力向創新方面的產出，如果按照國際上的專利比的話，盡管中國來說是一個很大的國家，盡管中國有很重要的技術能力，但是創新性最好的知識方面的產出相對來說跟世界水平相比是低，跟那些主要的經濟國家是比較低，我們看了這個問題比如看美國在2003年美國專利的情況，我們看到發給了中國發明家的情況，跟其它的國家相比，我們看到中國在這個水平來說是非常低，但是如果看到中國在人均角度來看的話，中國和印度基本來說是零。大家想到的事情是一個很高的革新，這必須是一個很高的人均的創新，因為這和整體的技術、密度、和整個的經濟密度是有關系的，所以說中國到目前為止，它沒有產生創新的產出。盡管大家都在講創新，大家在專利上面是個很低的比例。中國和其它的亞洲經濟對比情況，新加坡在這里是一個明星，他們創新非常好，中國正在改善，但是它的起點非常低。

我們看到了同樣的問題，其它的亞洲國家也是這樣的，經濟也是面對其它的問題。新加坡和韓國例外，他們創造了很好的成績。我想大家可能感興趣是這樣的，在中國的發明家在美國的專利方面能夠占多少，我們可以看到航海經理，中國的石油化工，在美國的情況(幻燈片)作為美國這么一大國來說是，參加創新的國家。我們看到的情況是比較低，我們看到至少中國已經開始邁出了一步，已經開始進入國際專利的進程，但是相對來說起點比較低。大家可以對比一下日本，中國最低位的127個專利申請，第20位只有3個專利，日本有10000多個專利。(幻燈片)這是一個很大的挑戰。

如果想提高生活水平的話，這是必須經過的一個過程，大家可以看一下(幻燈片)這是韓國的一個專利情況，這是不公平的。我們來看一下韓國的公司，我們看到韓國在創新方面他們的大學是非常不錯的。但是人力資源是比較弱的，還有監管、激勵機制還是非常弱的，這個局面必須加以改善。下面一個領域里面需要講的有必要不斷的促進經濟的政策，要把它推到地區級，我們需要做很多的事情來確定這個方面的問題。大家可以根據我們的數據北京市是排在第二的，我們看一下最高的和最低的差距非常之大，差不多是十比一的差距，在大多數國家差的是非常高的，在美國是二比一，在不同的國家最高的是二比一，在中國是一個非常大的挑戰，中國必須把擴展率、競爭率發展。中國必須有一些計劃，必須有意識的建立這些戰略，他們必須得到鼓勵做這些事情。我們看到有很多的專業化的問題，經濟的問題。

來看一下美國的情況，在每個階段有不同的狀況，有很多內部的問題，美國就是內部的貿易，它內部的貿易國內的貿易非常之大，跟外部的貿易對比相比來說相比還是很大的。在美國有很多的社會分工，有很多的內部的貿易或者投資，這是我們內在的一個長處。所以，這就是為什么一個州的州長都有很多的權利，可以決定很多事情，我們城市的州長都有很大的權利。一般的大的決定都是在本地一級作出的。我們看一下任何一個區域進行的話，我們看一下什么樣子的集群是重要的。我們想讓這些地區有專業化，針對一些集群，把它越做越強，不僅僅是一個集群，必須有一系列的集群。在美國的亞特蘭大可以看到，(見材料)它主要是一個物流和配送的副業地區。這是拉美美國西南部的情況，大家可以看到是是物流配送中心樞紐的地區，最后把經濟發展的責任要進行轉換，在任何經濟當中都有一個自然的情況，特別是在發展中國家，這個特別的重要。在開發之初，政府的觀念是非常重要的。這是一個老的模式，現在我們可以看到要想不斷的提高你的繁榮度的話，其它的一些機構也需要擔負起責任，大家可以看出這張圖就是這么寫的(幻燈片)私營部門需要發揮作用，大學也應該參與，作為各個機構的協作，比如說很多的協會也可以發揮更大的作用。我們在這張幻燈片上可以講到你們的政府在做什么事情？你們的民營部門在做什么事情？應該做什么事情？大家可以看看這些東西，大家有空的時候可以看這個材料。我只是簡單的介紹中國的情況。

中國處在令人神往的情況，經濟非常的好。我希望你們在分析的基礎之上更上一層樓，我們只是想給你一些工具，希望你們把這個分析做得更好一些，這是很重要的，不僅僅是對中國很重要，對各省來說也是非常重要的。這個同樣的理念可以創造省級的戰略，同樣的東西在各個層面都是可以應用的。

關于公司戰略的幾個問題

2004年6月18日，當今戰略第一權威、“競爭戰略之父”邁克爾.波特博士(Dr.Michael Porter)來華領銜主持“紅塔集團2004邁克爾.波特戰略論壇”，(波特教授與彼德?德魯克、格林斯潘名列“20世紀對全球經濟影響力最大的50位人物”前3名)。論壇期間，波特博士與著名商界領袖圍繞競爭戰略等話題做了精彩的主題演講及充滿睿智的對話。

邁克爾.波特：我非常高興，還有幾個問題，是公司戰略的問題，如果你們有問題的話，你們把他寫出來給我的同事，我們會盡量的解答每一個問題。

提問：政府是不是把它作為一個特別的產業作為分析，為什么政府不把它作為第六種力量？

邁克爾.波特：政府不僅僅有很多的事情，政府有很多的部分組成，他們會影響到產業結構的問題，比如說政府影響會是正面的，也可能是負面的，這要取決政府要做一些什么事情，所以說沒有一個簡單的政府，和營業率之間的關系，更多的不是說有政府利潤就高，或者少政府利潤就低，但是必須要考慮政府的政策是怎么影響客戶能力的情況、其它的一些東西。這樣，能夠讓我們看到具體的政策，哪些政策是改善了這個結構，使這個結構惡化了。我們一般不做單一的結構來看，政府會提供出很多的服務出來。看政府的時候或者個人服務的情況，也許我們要看一下衛生健康的問題，分析一下衛生健康的體制，也許看一下公共的服務，比如說像水方面的情況，把他作為一個行業來分析，不應該把政府當做一個整個的東西、一個行業的東西來分析，這是沒有意思的，我們不應該做這樣的分析的。在銀行業務方面，他們是做有目標客戶活動的，因此銀行是應該制作一個戰略，還是不同的戰略，我們深信對于個人和公司來說，銀行開展業務方面是完全不同的業務，對每一個業務都應該有一個單獨的戰略，因為基本的價值鏈是不同的，你給他們提供的服務和種類也是不同的，而且行業的結構也是不同的。我想這種情況之下，我們是針對兩個不同的行業，實際上還不是兩個行業。我們考慮到給個人提貸款的問題，拿個人的貸款是不同的業務，我們在個人的行業當中，發現有很多的行業，銀行當中本身可以分出上百個不同的行業，良好的銀行是理解這一點的，而且建立有所不同的戰略，以便在每個領域當中得到自己的優勢，發揮自己的優勢。

提問：有一位教授說日本的公司缺乏戰略，他同時也指出規劃和學習之間是不是有區別。

邁克爾.波特：有一個著作不知道大家熟悉不熟悉，他有一個理論是這樣的，他總是說在我們領域當中處于邊緣當中，他是說不應該制定戰略的，應該制作實驗。他覺得日本的公司是很好的，因為他們一直是在不斷的進行改善的，我們同意他的意見，他們在運行的效果上做的是很好的，但是他們在提出一些單獨的戰略的時候做的并不是很好，他們服務于每一個市場，提供所有的功能，而且他們通常每個日本公司看上去都是一樣的。他們和大家做同樣的事情，打價格戰，利潤率都是很低的，我覺得并不是有很多的跡象表明剛才提到的那位教授做的是對的。

我想在任何一個領域當中，應該有這樣的人，什么樣的人？應該是主動拋磚引玉這樣的人。我想成為世界的制造中心，中國已經是在很多的產品類別方面已經成為產品制造中心了，從長期來說，我想中國會繼續這樣做，中國不應該只是說一個純的生產中心，而且更多的是企業的革新的中心，如果想純的制造，并不是支持很高的生產率的。中國的工資水平上升了，中國的貨幣也因此按照應有的方式來浮動了。因此這些制造業應該轉到亞洲、非洲這樣更低的地方去做。中國的戰略應該是什么樣的戰略呢？對這個更加先進的戰略，我非常猶豫來決定現在是一個什么樣子的戰略，我現在還不能作出這樣的回答，我們要進行思考性的研究。如果做一個經濟，一層不變的話，通常在排名上你會向下滑的，我們需要鼓勵經濟發展方面是升級的，要做更具有生產力很高的工作，把生產力能夠傳播到今天生產力很高的單獨的區域的外頭去。

提問：戰略的重點就是要作出選擇和取舍，中國的企業家進入全球市場，要么要搞OEM，要么搞技術的革新，您對這個問題怎么看？

邁克爾.波特：OEM長期來說并不是很成功的做法，如果一味的搞OEM的話，在技能、技術上面就會缺乏，在技術上面有很多的挑戰，因為有很多有專利保護的西方公司。對于中國公司說一下我個人的什么意見呢？OEM的戰略我確實認為在一個發展中的國家做法是比較典型的，如果你們考慮一下中國的最富饒的地區的話，人均收入是1000左右，我想他說的應該是美元，我覺得OEM的做法到2000─3000元的水平，但是到中層的做法就需要有其它的做法，需要更多的獨立性的公司，需要有跨國公司。在這里，在你們國家做一些更加先進的工作。我想對于中國來說是需要發展自己革新的能力的，韓國做到這一點，臺灣也做到這一點，日本也做到這一點。因此，我想為什么對于長期來說你們是不能夠做到具有革新性的，我想并不是說有專利阻礙了你們，其它的國家也有這方面問題，其它國家不也是在發展嗎？你們需要做一些專業性的問題，把大學做好，增加科學人員的培訓提供，當然這些需要花很多時間的，但是長期來說是沒有其它的選擇的，中國想成為一個真正繁榮的國家必須要走這條道路。

提問：在中國公司的領導人在戰略制定方面起到非常重要的作用，不同的領導人會作出不同的戰略，如果領導變了，戰略也發生了變化，你對此有何評論？

邁克爾.波特：領導會在戰略方面作出重要的作用，因為戰略必須有一個最終的選擇，作為領導人來說選擇什么是由他來定的，而且隨著時間的發展是要對他進行指導的，沒有必要說領導一變戰略就變，這是沒有必要。我們看到世界很多的國家都是這樣的，領導雖然在變，但他們的戰略一直未變，惠普公司是這樣的、因特爾公司也是這樣的。通常我們會發現領導要采取不同的做法使他能夠在組織的方面留下一些跡象，我想這是公司不成熟的表現，作為領導來說，他們應該把這個公司看成是他個人的東西，并不是說考慮到公司下層的經濟價值，這等于說這個公司不成熟，希望隨著時間的發展會發生變化。

主持人：非常感謝邁克爾.波特的精彩的演講，非常感謝大家能夠和我們一起共同分享今天這樣充實的時光。謝謝大家的參與。

第四篇：哈利波特有感

是他，騎著掃帚，飛入了我的眼簾，打開了我的心扉。讓我以后的生活，從此不再灰暗。是他，以勇敢，堅定的信念感動了我。讓我懂得跌倒了就要自己爬起來，不要輕易流下眼淚。是他，以堅強的毅力和奮斗的精神吸引了我。讓我不懂得放棄，知道努力過就不會有遺憾。他——哈利波特。

哈利是一個失親的孩子，所以被寄養在德斯里一家。同時，他也過著非常不愉快的生活。因為在那里，他遭受了不平的對待。不過，這卻沒有令他喪志，自暴自棄，反而他更加努力向上，奮勇向前。

無可否認，額頭上有道閃電傷疤的哈利是一位天生的英雄。他的才氣，他的天賦，他的性格還有他的知名度，都讓大家羨慕他，但與此同時，更多的是對他的喜歡。

在《哈利波特》系列作品中，讓我看到了不一樣的世界：要是需要送信，就找貓頭鷹吧；要是需要到另一個地方，就用呼嚕粉吧；要是需要存錢，古靈閣是最安全不過的；要是需要洗碗，打掃，織毛衣等等就用魔杖揮一揮吧......那是多么的奇妙??！

這些新奇的事物，通過熒幕和具有穿透力的聲響，讓我從電影里看到了生動，看到了喜悅也看到了神秘和緊張。

赫敏：一位漂亮的女孩。喜歡看書，多愁善感，冰雪聰明，忠誠善良。從她的身上，讓我看到了勤奮用功是怎樣的一回事。在很多地方，知識是少不了的。這也是她的發光點。羅恩：雖然在電影里，他一直給觀眾們傻傻的感覺。不過，在緊急關頭，他還是會勇敢地挺身而出。還記得那場精彩的巨型棋嗎？羅恩他為了讓哈利能夠順利地阻止魔法石的被盜，選擇了犧牲自己。

還有我最敬佩的鄧不利多校長：他慈祥，和藹，懂得理解別人和尊重別人，是一位最值得別人景仰的人。他的好，足以讓他成為孩子們心中最可愛的爺爺。

......《哈利波特》擁有我們大家的夢，在他們的世界里，有精靈的世界，有矮人族的世界，有靈魔的世界......他們在我們的腦海中交織成一片美妙的音符，同時也譜出了一曲曲動人的樂章，讓我們感動得落淚；讓我們開心地大笑；也讓我們緊張地揉皺了心。

我感嘆：是《哈利波特》騎著掃帚，飛入了我的眼簾，打開了我的心扉。讓我以后的生活，從此不再灰暗。是《哈利波特》以勇敢，堅定的信念感動了我。讓我懂得跌倒了就要自己爬起來，不要輕易流下眼淚。是《哈利波特》，以堅強的毅力和奮斗的精神吸引了我。讓我不懂得放棄，知道努力過就不會有遺憾。

一個棕色頭發，在鼻梁上架著一副寬邊大眼鏡的男孩。他手持一根神奇的魔法棒，輕輕便能帶你進入神奇的魔法世界，讓你時刻都為他的神力所驚喜。他擁有一把神奇的掃把，騎上它，便可盡情的在空中飛行。他是誰?他便是神奇的小魔法師--哈利波特。

在《哈利波特》這本書中，虛幻的事物變成了真實。有巫師，有怪獸，有精靈，也有惡魔。他們分別代表著善與惡。而這個善良的男孩，哈利波特，是這個故事的主角。從整本書來看，作者是以這個小魔法師的神奇經歷為線索，從而表現了孩子與孩子，學生與老師之間的真摯感情，還有的便是孩子們面對困難時堅持不退縮，機智斗惡，用他們有限的力量，一次又一次地逃過難關。而這本書最特別的地方就是記述了哈利波特，還有他的朋友，在這個神秘的魔法學校中的點點滴滴。

一切是那么神奇，在這個神秘的國度里，住滿了巫師，有老有少，貓頭鷹成為他們的信差，信刊:可以自己開口朗讀，飛天掃帚是交通丁具，多的如天上的鳥一樣。西洋棋會思考，主人叫它怎么走，便聽從命令，命令一F，自動移入其位。畫像的人是活的，會微笑，會眨眼，有空還會互相串串門。還有的一切，都是那么神奇。怪不得哈利波特可以成為風靡全球的小魔法師。我真有點佩服這本書的作者，竟有那么豐富的想象力!而在這本書5中，我最佩服的還是哈利波特和他的朋友面對惡勢力的那種勇敢。他們始終都有這么一個信念:“這是一個不尋常的國度，危險時刻都存在，但只要相信自己，勇敢的去面對困難，甚至是惡魔，沒有什么奸怕的，就算會陷于危及生命的困境，只要適當的使用在學校里所學到的魔法，一定可以勝利?！边@是多么堅定的信念啊!每次一看到這種驚險的關頭，都被他們這種堅定所感動，同時也為這群有神奇經歷的孩子捏一把汗，畢竟，邪不勝正，那些邪惡的人最終還是不會有好下場的。

總之，這本書給我的感覺只能用一個詞來形容--“神奇”。在這個世界的另一個角落里，有一個神奇的國度。在那里，有一個擁有不可思議力量的男孩--哈利波特。而我在閱讀時，也隨之掉入了一個魔法的時空。

第五篇：哈利波特的營銷戰略

《哈利·波特與死亡圣器》--大手筆的營銷戰略2007-11-13 16:29每秒售出八百多冊《哈7》，這樣的銷售奇跡，不過是“哈利·波特”全球狂熱的一個縮影。一個非常重要的幕后推手就是時代華納，負責哈利·波特一切資源和可能性的產品化經營，它是如何做到的呢？

關鍵字：哈利·波特 《哈利·波特與死亡圣器》 《哈7》《哈利·波特7》

10月28日早上9時整，《哈利·波特與死亡圣器》簡體中文版(下稱“《哈7》”)在全國同步統一首發，中國“哈迷”們終于體會到了《哈7》這場文字盛會帶來的快感。正文共559頁的《哈7》，是“哈利·波特”系列中最厚的一本，定價為66元，比《哈6》高出8元。

此前，出版商一直到最后時刻才揭曉書名、盛大首發儀式、許以優惠價格和贈品的承諾等種種營銷策略，使得此書在上市前便先聲奪人。西西弗書店采購部經理謝思晴說：“事實證明，出版商的營銷戰略的確有效，自今年8月中旬開始預售以來，僅我們一家書店的訂購數就超過了3000冊。”在全國各大實體書店和網上書店開展的《哈7》預訂活動中，預訂量已經高達數十萬冊。在《哈7》上市之前，僅僅是3家主要的銷售類網上書店，各自的預售量均超過了1萬冊。

據《哈7》的出版方人民文學出版社副社長潘凱雄透露，出版社計劃推出《哈1》至《哈7》的禮品裝，“合訂本估計會在明年下半年推出”。

此前，哈利·波特系列小說的中文版一路高歌猛進，前6部的發行量已經高達九百多萬冊。

每秒售出八百多冊《哈7》

這樣的銷售奇跡，不過是“哈利·波特”全球狂熱的一個縮影。

7月21日首發當天，《哈7》英文版在美國共售出830萬冊，相當于每秒就售出八百多冊——刷新了世界圖書首發日的銷量紀錄。在首發的24小時之內，這部終結版即在全世界范圍內共售出逾1500萬冊，其中德國39萬本，英國265萬本，美國則達到830萬本。就連面市前一天英國皇家郵政推出的“哈利·波特”紀念郵票，預訂量也超過30萬套。

迄今為止，哈利·波特系列小說的前六部已被譯成六十多種語言，甚至包括希伯來語、蓋爾語和古希臘語。前六部的全球總銷量已超過3.25億冊，市場價值將近60億美元；成為有史以來銷量第三名的書籍，僅次于《圣經》(25億冊)和《毛主席語錄》(8億冊)。

《哈利》成就了全球第二“富婆”

這本風靡全球十年的“魔法書”，成就了一個女作家的創富傳奇。

在經歷了12家出版社的拒絕之后，1997年，當時籍籍無名的羅琳終于得到了英國一家名不見經傳的小出版社——布魯斯伯瑞出版社試探性的肯定，但印量只有500本，羅琳也只得到3000英鎊稿酬。但在羅琳推出了第一部哈利·波特系列小說之后，這部講述巫師故事的奇幻小說，使得不同國家、種族、宗教、年齡、性別的讀者為之著迷甚至瘋狂，最終成為有史以來最暢銷的文學作品。羅琳的生活也由此像被施了魔法一般，她通過筆下的魔法世界賺到了超過10億美元的財富，她在2007年的福布斯名人權力排行榜上位列49位?！陡２妓埂冯s志甚至還預測，當羅琳完成所有《哈利·波特》系列小說后，她最終的個人財產可能達到100億美元。

現在，羅琳會身著Vivienne Westwood的定制禮服，穿Jimmy Choo或Gucci的高跟鞋，提Dior或Prada的新款手袋在公眾和媒體面前談笑風生。畢竟，羅琳現在是英國現金最多的女人，超過了英國女王；她是僅次于奧普拉·溫弗瑞(美國脫口秀女主持人)的全球第二“富婆”；她是英格蘭的英雄，和披頭士樂隊、詹姆士·邦德一樣成為英國文化的代表，甚至天上都飛著一顆以她的名字命名的小行星。她榮獲“雨果獎”、“史托克獎”、“最佳作家”、“圖書獎得主”、“兒童文學家獎”等諸多獎項，以致最后她開始大度地拒絕再領獎，“好把機會留給其他作家”。

是誰造就了哈利·波特的神話？這肯定不是羅琳一人之功。事實證明，“哈利·波特”已經成為了一個近乎完美的營銷案例，一個絕無僅有的商業奇跡。

其實，制造了這個商業奇跡的主角，是以美國著名出版商布魯姆斯伯瑞出版社(下稱“布魯姆斯伯瑞”)及電影巨頭時代華納為首的商業集團，美國資本和美國式營銷方式真正掌握著哈利·波特系列商業傳奇的魔法?！肮げㄌ亍毖苌鸀橐粋€產業鏈并取得遍地金元，是步步為營的營銷“魔術”和成功的商業化運作的結果。懸念造勢為《哈7》預熱

《哈7》作為哈利·波特系列的大結局，為了造出最瘋狂的轟動效應，布魯姆斯伯瑞出版社(下稱“布魯姆斯伯瑞”)早在《哈6》等前期圖書的操作過程中，已經著手安排《哈7》的商業運作。

早在出版《哈1》與《哈2》時，布魯姆斯伯瑞就已經與羅琳約定要出到《哈7》。至少五年以來，布魯姆斯伯瑞都在時不時地營造讀者對《哈7》的期待，大結局的概念更是被布魯姆斯伯瑞炒得火熱。當《哈7》進入創作階段后，對于羅林來說，創作意味著各種情節與結局的設計，而對于出版商布魯姆斯伯瑞來說，炒作意味著如何向讀者構思并參與一個個懸念。

第一個被拋出來的懸念就是書名

2006年12月22日，布魯姆斯伯瑞通過羅琳的官方網站“透露”《哈7》的書名。在網站上，麻瓜(“哈迷”們的專業稱謂)們先要找到鑰匙開啟一扇緊鎖的門，進門后會看到一份禮物，打開包裝紙，麻瓜會出現一個劊子手的文字游戲，在猜中空白框內應填的字母之后，“Deathly Hallows”的字樣才會出現。兩個莫名其妙的單詞頃刻間撩起了媒體的好奇，接下來的解讀花樣百出。此時，《哈7》的英國出版商學者出版社也現身了，其公司發言人克里斯滕·莫蘭表示，她的同事查閱大詞典后發現，“圣徒的意思就是圣潔的人或者圣人，但我們真的不知道這個標題有何含義?！?/p>

各方的踴躍猜測，正是布魯姆斯伯瑞預想的炒作效果。幾個月后，出版日期、定價、內容均毫無定論的《哈7》，憑借一個仍存爭議的書名已經登上亞馬遜英國店的暢銷書榜第一位(預訂)。

隨后，布魯姆斯伯瑞不失時機地逐步炒作出版日期與創作進度等懸念。由于之前《哈5》與《哈6》都是在12月公布書名，第二年夏天出版，所以《哈7》選擇什么時間出版也成為麻瓜們的熱門話題。

在確定書名到出版的7個月里，布魯姆斯伯瑞更忙，僅在哈利·波特的官方網站上，就有無數大事安排，包括新游戲的預售、《哈5》電影海報以及各個小演員們的現實與虛擬生日，都被設計成麻瓜們的《哈7》發售倒計時。

從2007年4月17日開始，即全球上市前三個月，出版社的造勢正式進入倒計時。首先，在哈利·波特官方網站上，每兩周會提出一個問題，比如“誰死了？誰活著？”“誰和誰最后會在一起？”這些問題引來大量麻瓜參與討論，他們急切地希望羅琳在第一章就能回答這些問題。哈利的官方網站也難得耐心對麻瓜的疑問一一做出回答，還不時地泄露了“我們會更了解鄧布利多的過去、威克多爾·克魯姆會再次出現、我們會看到芙蓉和比爾的婚禮、至少一個人物會死去”之類信息。誰會死去？難道是哈利·波特？這個驚天大懸念吊足了全世界麻瓜們的胃口，令亞馬遜書店的訂單如雪片般飛漲，甚至“擠走”了美國熱門總統候選人巴拉克·奧巴馬的新書以及著名女主持人奧普拉·溫弗瑞的傳記。

懸念成為推銷《哈利·波特》最靈的魔法，創作者羅琳也配合默契，對新內容巧妙地“半遮半掩”，使大結局越來越受關注，但透露得越多，反而越神秘。

示假隱真的“保密”營銷術

與懸念并生的炒作手段是保密。保密是為了真正保持麻瓜們的神秘感與興趣，從《哈3》開始，布魯姆斯伯瑞及英國學者出版社已經開始運用這一招了。不過，這一次出版社在安保方面的投入1000萬英鎊更令人咋舌：不但在英國全國租用保密地點，存放新書，雇傭大量保安人員，配備警犬，24小時日夜監控這些存放地點；還在運送圖書的卡車上安裝了價值2000美元的衛星跟蹤系統，監視車輛的行駛路線。這一套手法據說習自美國五角大樓。

由于采用全球同步發售，為嚴防個別出版社提前泄密，兩大出版社制定并炒作了極其嚴格的合作協議。新書出版之后，更是絕對做到悄悄運抵各國，在全球同步發售前一秒，有打開包裝者，一經發現就將受到嚴懲。這一做法，在中國也得到了嚴格的貫徹。

但在高度保密的同時，出版社有時故意安排一點泄密新聞，比如兩個月前，英國《每日電訊報》稱一名自稱“Gabriel”的黑客攻入《哈7》出版商的電腦系統，竊取了《哈7》文稿，泄露了小說結局，但出版商馬上予以否認，此番炒作自然令麻瓜們的神經進一步受到刺激。

當神秘與神圣的氛圍營造到位后，兩家出版社精心設計的又一絕活準備上演，即萬眾期待的全球同步發售。

當然，在全球發售之前，先把全球預售做足。

早在《哈7》的書名與出版日期完全確定之前，出版社已經安排亞馬遜網站接受新書預訂，售價初步設定為13.99英鎊。結果到發售之前，僅亞馬遜的全球預訂量就達200萬冊。

2007年7月21日零點零分，《哈7》以英文版全球同步面市，被吊了五年胃口的麻瓜們終于等到最后的禮物，連夜排起長隊。

在全球媒體爭相報道的排隊購書新聞中，美國布魯姆斯伯瑞與英國學者出版社的收入飛漲，一個已經持續10年的商業傳奇又迎來一個新高潮。

締造“第二個迪斯尼”

另一個非常重要的幕后推手就是時代華納，它不僅買斷哈利·波特前四部小說的電影版權，以及后三部小說的優先權，還購買了所有關于哈利·波特的商品化經營權。之后，便是對于哈利·波特一切資源和可能性的產品化經營。

除了有書籍熱銷的鋪墊，時代華納先是為哈利·波特配備了好萊塢最頂級的電影制作班底并以巨資打造，再配合全球化的營銷攻勢，這使得哈利·波特系列電影取得了非凡的成功。在電影開拍之前，可口可樂公司不僅貢獻1.5億美元，還全力協助電影的全球推廣。2002年，有80家公司向時代華納購買特許經營權，涉及兩千多種商品，這一次就為時代華納帶來10億美元左右的收入。

接下來是數不勝數、無處不在的特許商品的開發。由出版開始，電影、DVD、錄像帶、電視片、唱片、游戲、廣告??周邊產品不斷擴展，還有難以計數的玩具、文具、服裝、食品、飲料、手機等成千上萬種特許經營商品，再到主題公園、主題旅游??一個龐大的產業鏈在不斷擴展、豐富。

當然，無論是出版社還是時代華納，他們和羅琳一樣，都是大贏家，甚至是更大的贏家。

布魯姆斯伯瑞出版社從一家名不見經傳的小出版社，從此一躍為國際知名的大書商。學院出版社當初以10萬美元的高價購買了哈利·波特在美國的版權，這在當時是兒童文學領域從來沒有過的高價。但自1998年《哈利·波特與魔法石》在美國上市以來，學院出版社半年之內就掙了1.85億美元，其股票價格更是扶搖直上，翻了又翻。

時代華納更是盆滿缽滿。根據美國AC尼爾森公司展開的一項調查顯示：五部《哈利·波特》系列電影已在北美“斂財”26億美元，全球總計39億美元，而且隨著第五部在更多國家的公映，金額仍在不斷擴大。目前，在北美市場上，《哈5》已經擊敗《變形金剛》在票房上占據冠軍位置。有華爾街的分析師預計，等到2010年七部哈利·波特電影全部完成后，總票房收入有望突破100億美元，這還不包括DVD與錄像帶等相關產品的收入。而相關產品的收入幾乎一定會大大超過電影收入。

2007年7月15日，美國的電子藝界公司在上海發布了《哈利·波特與鳳凰社》這款3D角色扮演類的游戲。游戲者飾演《哈利·波特》后，可以像他們的主人公一樣，與各式各樣的妖魔鬼怪作斗爭，尋找寶藏，施展魔法。事實上，電子藝界公司在獲得《哈利·波特》的游戲版權后，伴隨著羅琳每推出一本新書，他們平均賣掉900萬個拷貝，而這背后是數億美元的銷售額。

另外，SONY公司的Playstation2上自從2001年的《哈利·波特與魔法石》開始，就與影片同步發行游戲軟件，2007年的《哈利·波特與鳳凰社》更是游戲界迎來的大事，首度在SONY的Playstation2、Playstation3、任天堂的Wii上同時發行影片的同名游戲軟件。

與哈利·波特相關的衍生產品更是舉不勝數，各行各業的制造商模仿電影中出現過的魔法物品，例如：“光輪”系列的“魔法掃帚”、魔杖、打人柳、密室里的蛇怪、阿茲卡班監獄的攝魂怪、火焰杯三強比賽中出現的四種火龍等等，都有類似的玩具，模型、人偶手棒在商品，全球大小各類玩具店內銷售。更有甚者，制作魔法學院的服裝，如：霍格沃茨魔法學校中四個學院：格蘭芬多、赫奇帕奇、拉文克勞、斯萊特林的各自學生院服，魁地奇的球服，波特的隱形衣等。從2002年6月至今，美國消費者在獲得“哈利·波特”形象授權的產品，比如餅干、糖果、口香糖等產品上的花費高達1180萬美元。

在如今風靡的網絡購物中，只要與哈利·波特系列沾邊的商品，都擁有巨大穩定的消費群體，這個數字還在隨著哈利·波特系列不斷推出而繼續增加。

全球三家最大的玩具制造商——美泰、樂高與孩之寶，都分別以數千萬美元的價格，購買到“哈利·波特”系列玩具與文具的特許經營權，市場上已出現“哈利·波特”萬花筒、鉛筆盒、飛天掃帚、魔法帽等五百多種玩具與文具。由華納兄弟公司和奧蘭多環球度假園聯手投資5億美元打造的“哈利·波特魔法世界”主題公園，將在奧蘭多環球影城內的環球冒險群島主題公園建造完成，并于2009年對外開放。

在Mr.波特的“價值魔咒”驅使下，這些近乎瘋狂的商業活動還保持著高效不停的吸金能力，最終，“哈利·波特”很可能被培育成“第二個迪斯尼”。