第一篇：教孩子學會感恩,讓他在人格素養上戰勝別人美文

沒有感恩心理的孩子，成人后通常會在人格素養上敗下陣來。因此，父母在教育孩子做人時，一定要教會孩子感恩。

當父母過于溺愛孩子，什么都以孩子為中心，事事都替孩子操辦時，孩子不僅很容易養成依賴性，而且還會變得冷酷無情，沒有孝心，視父母的辛苦為必然。

一天，桐桐從幼兒園里回來，一進屋就說：“爸爸，你真該感謝我是你的女兒啊。”我抱起桐桐，親了她一下，說：“爸爸很感謝桐桐，給我們一家人帶來快樂，讓爸爸媽媽感到幸福。不過，你今天為什么會這么說呢？”

“我今天在馬路上看到一個小女孩，非要媽媽抱著她。可她媽媽已經很累了，她卻一點兒都不心疼她媽媽。”桐桐說。

妻子在旁邊解釋道：“那個女孩看起來比桐桐大得多了，她媽抱著她，累得氣喘吁吁的，就把她放下來了。那個小孩就尖聲叫喊，還用腳踢她媽媽的腿，咬她媽媽的手，還說：‘你是媽媽就應該抱孩子。’桐桐看得眼淚都出來了，對我說：‘那個姐姐不懂事，那個媽媽好可憐。’”

“我們桐桐長大了，真懂事，能體諒父母了。”我連連夸贊女兒。

“那當然了，你想啊，你們從那么小把我養這么大，一天一天喂飯、喂水的，還陪我玩，我該感謝你們，怎么能為難你們呢？”

我和妻子聽著桐桐說出這么一大通感人肺腑的話，激動不已，我們幾乎同時說：“桐桐真是我們的好孩子。”

感恩是連接父母和孩子的一種很美好的感情。具有感恩心理的孩子，能理解父母的辛苦，不會給父母出難題，而愿意好好與父母溝通。

有一個叫“竹葉青青”的網友曾經在我的博客上留言說：“為了教育女兒，我特意辭掉了工作，專心在家里陪孩子。可如今孩子8歲了，事事都要我操心。我要求她獨立做事，她反而說我做父母不管孩子，不夠格，沒有資格教育她。這真讓我傷心。”

很多同病相憐的媽媽，也紛紛留言。有的說，家長處處都以孩子為先，可孩子大了卻一點也不考慮父母的需求，吃要吃好的，穿要穿好的，別人有的，自己就要，根本就不顧家里的經濟條件，更不看父母的境遇怎樣。

有的說，現在的孩子一點感恩心都沒有，認為自己得到什么都是理所當然的，如果自己的要求沒有得到滿足，就是父母無能，也就沒有資格教育孩子。

有一位與我長期交流的博友，叫“將軍二世”，他在下面回了“竹葉青青”等網友一條：“我的孩子，我從來不特殊對待他，把他當皇帝供著。孩子的意識都是父母灌輸的，如果父母從小就事事以孩子為主，那么他就認為這一切都理所當然。”

一位叫“龍飛鳳舞”的網友說：“孩子很小的時候，就得教育他要感恩。當他無法做某事，父母幫助他做的時候，要讓他說謝謝，告訴他，這是他自己的事情，父母暫時幫助他，等到他稍大點，就要讓他自己去做。”要讓孩子學會感恩，父母就要注意自己的行為和對待孩子的態度。因為孩子的思想意識由父母的行為和態度決定。

沒有感恩心理的孩子，會有很多壞毛病，撒謊、欺騙父母，令父母寒心，而教育他們改正也需要很大的功夫。讓孩子學會感恩，才能讓父母的教育一勞永逸。

感恩心理是一種積極的人生態度，是一種淡定的生活哲理，它能使一個人總是正向看待一切事物，并能冷靜地處理事情。從小就教育孩子學會感恩，不但能幫助孩子學會獨立，能培養孩子良好的人格素養，更重要的是，還會融洽兩代人的關系，讓孩子能理解父母的苦心。

第二篇：微軟鮑爾默：性格讓他在頂峰上屹立不倒

微軟鮑爾默：性格讓他在頂峰上屹立不倒

“We don't give up!Don't give up!Don't give up!”(我們決不放棄！決不放棄！)在采訪快進行到尾聲的時候，微軟公司的CEO史蒂夫·鮑爾默用手拍著沙發的扶手，亮出了他招牌式的大嗓門。在幾乎所有關于鮑爾默或者微軟的傳記上都可以讀到，在激動的時候，他習慣把重點強調三遍。

讓他如此激動的問題非常簡單，我只是裝作毫不經意地問了一句——微軟目前豐厚的利潤，是否讓微軟失去了破釜沉舟的勇氣，以至于一些新的業務遲遲不能迅速達到Windows和Office那樣的地位，例如他們的互聯網業務、手機、電視、平板電腦等等？

實際上，對于我所有對于微軟的疑問，鮑爾默的回答幾乎都是：“No!” 作為全球關注的公司的CEO，媒體上形容鮑爾默的詞匯很多——“經驗豐富的”、“極具競爭力的”、“勤奮的”、“無情的”、“惡霸”、“高聲先生”或者“對蠢人不耐心的”等等。但是我看到的，卻是一個永遠對微軟的未來充滿信心的鮑爾默。

1980年6月，還在斯坦福大學讀MBA的鮑爾默接受沒畢業的哈佛校友比爾·蓋茨的邀請，加入了當時人不滿30，年收入剛過1000萬美元的微軟。看看他的簡歷，發現似乎他來到微軟，就是為了迎接挑戰：

·1984年，主管Windows開發，當時這項工作已經落后進度很多，并且步履維艱；

·1987年，對抗強大的IBM推出的OS/2操作系統； ·1994年，推廣Windows NT，進軍企業級市場；

·2000年，在微軟面臨反壟斷訴訟的時候，比爾·蓋茨辭去了微軟公司CEO一職，鮑爾默臨危受命，對于這次權力的移交，《時代》雜志的一幅漫畫描述得非常到位——在漫畫中，蓋茨交給鮑爾默的不是指揮棒而是一根點燃了的導火索。據國外媒體報道，上任CEO僅一年，鮑爾默的體重減掉了52磅。

回顧起那些日子，鮑爾默說：“最困難的時候就是我們第一次用Windows和IBM的OS/2競爭，雖然我們當時干得不錯，但的確也緊張得夠嗆。還有一次就是互聯網泡沫的時期，因為那時很多人相信這個世界上存在魔法，這種泡沫造成的短視對我們關注長期的管理方式沖擊很大。”

現在，鮑爾默又面臨新的挑戰了。

11月21日，Google的股價以509.65美元的新高收盤；而微軟的股票只收盤于29.92美元，而且從2002年年初微軟股價跌破30美元以后，微軟的股票已經在20～30美元的區間上徘徊了4年多。

而與此對應的是，微軟的業績依然驕人。過去3年盈利的年增長率達到33%，2006年凈收益達到123億美元，凈收益率達到31%！2007年第一季度的收入和營業收入又同比增長11%！面對這樣的業績，我們還能要求一家公司做到什么呢？

但是對華爾街來說，微軟的商業模式已經沒有懸念，在他們眼里，微軟已經被視為一家穩步發展的傳統公司。而像Google這樣的新銳，卻讓投資者對它的未來充滿想象。

在過去的20年里，軟件行業已經經歷了3次革命和創新——PC、圖形界面和互聯網。微軟贏得了前兩個巨大的蛋糕，現在，很多人都在冷眼旁觀微軟這個巨人如何面對互聯網的挑戰。

“我們必須聚焦在5件事情上，這樣才能保證微軟的長期成功。第一件事情就是創新，創新必須融入我們的血液中。第二個就是人，尤其是軟件工程師，這是創新中最重要的因素。第三是耐心，在我們這個行業里，學會做長久打算非常重要，我們不可能總是在一開始就把事情做對，很多事情都需要耐心和持續不斷地投入資金、精力和創造力。第四，不要害怕變革，相反，你必須學會擁抱變革、領導變革。最后一點，我把它稱為?多核心?，我們在很多領域——桌面、服務器和互聯網，都擁有自己的競爭力，這些競爭力不僅僅是技術，還包括市場、銷售和運營能力，這也是我們和IBM、Google、Oracle都不一樣的地方。”鮑爾默在采訪中強調了微軟轉型的5個關鍵因素，但他在這一轉型過程中所表現出的信念和勇氣，或許是確保成功的第6個因素。

在2006年7月，微軟重新規劃了自己的產品線，以便更好地管理和監控績效。目前微軟共有3大塊業務、7條產品線——平臺和服務業務(主要包括Windows 客戶端等桌面操作系統、服務器和工具及MSN等在線服務業務)、商業應用(如Office等信息工作者產品、CRM等商務解決方案)、數字娛樂(包括移動和嵌入設備以及Xbox、IPTV等家庭娛樂設備)，產品總數已經超過40種。需要注意的是，上一次的調整僅僅發生在2005年9月。

2007財年，對微軟來說是個大年。在這一年里，微軟將發布兩個最重要的產品——Windows Vista和Office 2007，在11月13日微軟還在美國發布了自己的第一款針對iPod的產品——Zune，產品已經發往3萬多個經銷點。

目前市場對微軟在2007年最重磅的產品——Windows Vista的反應，已遠不如11年前Windows 95那般瘋狂，對此鮑爾默也有感覺：“我們當然也感覺到了壓力，畢竟年代不同了。現在PC雖然還是大多數人處理信息的中心，但是11年前像什么網站、手機、游戲機還有其他類似的產品可都還沒有出現呢！”

新品上市的壓力只是一部分，鮑爾默更要面對“軟件服務化”趨勢對商業模式的改變：“下一個Windows版本再也不需要等待5年了！我們也在考慮是否應該把客戶操作系統和互聯網服務業務分開，或許采取集中設計、分別交付的形式會比較好。”但是鮑爾默依然對Vista充滿信心，我在采訪中把Windows Vista的重要性和A380對于空中客車公司的意義相提并論，他還能輕松地開個玩笑：“我們的產品才不像空中客車呢！他們交貨之前可沒有那么多用戶做過Beta測試。”

對于我的很多質疑，鮑爾默除了回答以外，干脆“非常鮑爾默”地向我發出了挑戰：“我非常歡迎你繼續關注，我也非常樂意去證明你的質疑是錯的，這就是我的工作！以我們現在的規模，除非我們用事實證明，沒有人相信我們可以持續地在新業務上取得成功。所以，如果我們在娛樂領域取得更大的成功，我們可以聊一聊，如果我們在互聯網領域取得更大的成功，我們再聊上一聊。”

鮑爾默的自信不是沒有理由的，此前微軟在企業級市場和游戲機市場的表現已經讓人開始刮目相看。到2006財年，微軟的企業級軟件已經能夠貢獻114億美元的銷售收入，已經成為在客戶端業務(以桌面操作系統為主，銷售收入130億美元)、信息工作者業務(以Office軟件為主，2006年銷售收入117億美元)之外微軟第三個百億美元的業務。“17年前我們沒有服務器軟件業務，所以很多年前我們進入這個市場時，很多媒體都在說?你們永遠都不可能進入這個市場！?”回顧起微軟在企業級市場的歷程，鮑爾默現在還是有些激動。

而微軟的Xbox的發展歷程則更讓人側目，當2001年Xbox推出后反應平平，但在4年后推出的Xbox 360足足領先了競爭對手索尼的PS3一年。在2005年圣誕節，Xbox 360熱賣脫銷，目前全球銷量已達600萬臺。

中國也是微軟極其重要的一塊戰略要地，在對待微軟中國的發展問題上，鮑爾默也傾注了巨大的熱情。這已經是他半年內第二次訪華了。微軟全球副總裁、大中華區首席執行官陳永正清楚地記得，今年5月，鮑爾默訪問北京，由于感冒引發了高燒，但他堅持不取消任何一次活動，從拜見政府官員、客戶，到會見媒體、出席員工大會，其間，沒有一個人發現他正發著高燒。陳永正說：“這就是鮑爾默精神。微軟能夠在風云變幻的IT市場上，面對各種挑戰，繼續保持領先地位，與史蒂夫的這種性格有著直接關系。”

鮑爾默曾經對一個傳記作家說過：“要經營微軟，真的需要我每天24小時啟用8個大腦。”他擁有難以置信的記憶力。據說鮑爾默能說出1000名公司高級管理人員的名字和職務，熟知公司3000名經理的表現，有時甚至會更正交給他審批的文件上拼錯的名字。

更令人吃驚的是鮑爾默的決策速度。據前微軟中國區總裁唐駿回憶，“我們回總部匯報工作的時候，他的身后是一排副總裁，無論多大的事情，他聽完匯報后立刻就做出決定，轉身就指定一個副總裁去落實。在微軟，鮑爾默的命令就是軍令如山。”

鮑爾默曾以拒絕出售公司股票而出名。在微軟股票高企的時候，一位華爾街日報的記者曾問他為什么不拋售部分股票，他說：“事情的真相是我熱愛這家公司。” 這就是鮑爾默，從他嘴里說出的任何冠冕堂皇的外交辭令都變得真實可信，具有無比的感染力。事實上，也正是這樣的信念，使得鮑爾默的財富猛增，在最新的2006年福布斯全球富豪榜上，鮑爾默以136億美元的資產排名24位。

1998年的微軟全球銷售大會上，鮑爾默沖上舞臺，振臂高呼3聲“我愛微軟！”，引來全場掌聲如雷。鮑爾默的演講極富激情，他喜歡在舞臺上走來走去，用力揮動攥緊的拳頭，響亮的大嗓門讓全會場的人激動不已，忘情地鼓掌歡呼。以至于有人開玩笑說，如果華爾街買賣人氣指數的話，鮑爾默一天就能沖上1萬點。

微軟中國區公關總監陳然峰2004年第一次參加這個大會，被氣氛感染得落淚。第二年去參加，依然如此。陳然峰觀察到旁邊的國外同事，發現很多人也是群情激昂、眼圈紅紅。鮑爾默說話時總是如此全力投入，以至于1991年在日本演講的時候聲帶破裂，不得不動手術才恢復發音能力。

我一直在猜測，這個掌管著全球最大公司之一的CEO，除了擁有一個復雜、銳利的頭腦外，是否還有一顆如阿甘一般執著卻又單純的心，所以才會對自己做的每一件事情都全力投入、又堅信不疑？

鮑爾默非常看重家庭和朋友。鮑爾默喜歡慢跑，在慢跑的時候會想想“一些眼前的挑戰，它們可能來自業務，也可能來自我的三個兒子。”他每天早晨親自送兒子上學，在微軟總部，員工們還經常可以看到鮑爾默和他的兒子在公司的體育館里打籃球。為了能有多一些的時間陪伴自己的家庭，鮑爾默對自己執行了嚴格的時間管理，把自己的作息表都做成電子表格以便監控和統計。他的房子位于華盛頓湖西岸，面積雖然大但只是普通中產階級承受的價格。據國外的媒體報道，幾年前他的房子還沒有DSL服務，他不得不使用撥號上網。

一本關于鮑爾默的傳記里寫道：一個人擁有足以讓一個小國富甲一方的財富，為什么還會20年如一日、每天早晨8點準時踏入辦公室、像入不敷出的人一樣玩命工作？鮑爾默的回答是：“如果我每天都在家里閑坐著，我會給我的孩子樹立哪一種榜樣呢？”

幾年前，一個當年的哈佛球迷去世了，他是一名藍領工人，并不富裕，但在他去世之前的幾個月里，他一直住在療養院，受到很好的照顧。對這位舊日伙伴在困境中予以無私幫助的，正是昔日哈佛橄欖球隊的經理鮑爾默。

在我的采訪結束后，鮑爾默立刻趕去參加另一個與廣州市的合作項目簽約儀式。在每一個嘉賓的致詞結束后，坐在主位的鮑爾默都是一臉專注、兩只大手大開大合、用力地鼓著掌，響亮的掌聲我在10多米外都清晰可聞。這是典型的鮑爾默作風，他的性格決定了他無論做什么事情，一定是心無旁騖、勇往直前，哪怕是鼓掌這樣的小事也毫不例外。而他參加的簽約儀式，其中一項就是與廣州有線電視在IPTV方面的合作，這是我在采訪中曾質疑過他的業務。

他其實已經在證明給我看了，正如他所言，這就是他的工作。一個字概括：繼承了責任感

責任感，對家人，對朋友，對事業。

“如果用一個字概括，你從家人那繼承了什么？” 他說，“責任感。”

鮑爾默的父親是瑞士人，母親是俄羅斯猶太裔人。他的父親，福萊德·鮑爾默二戰后從瑞士來到美國，曾經是戰犯法庭審判長的翻譯官，后來在通用汽車公司作簿記，最后到福特汽車公司從會計做起。一個朋友把他介紹給比朵金，酷愛讀書的秘書。兩人1951年結婚。1956年3月28日史蒂夫降生。

他記得他的猶太裔外祖父，沙皇部隊的退役兵，在底特律靠賣汽車舊零件為生，時常從街上廢棄的舊汽車里拆下舊零件賣。外祖父每個月給鮑爾默6美元的犒賞，可是他把外祖父給他每月的“津貼”偷偷塞給他母親——這可能就是鮑爾默在微軟對人才傳奇慷慨對自己傳奇節儉的起源。

兒童時代，鮑爾默總是竭盡全力討父母歡心。他倍受母親的寵愛，父親的嚴格教管。父親沒有上過大學。他記得從他八歲起，他的父親就一再告訴他今后必須上哈佛。父親一生就遺憾沒有上過大學，把希望托付給他。鮑爾默后來回憶說，“父親總是說 ?放棄的人出生以前就放棄了。如果你要成功，就不能放棄。?” 父親有著不留情面的工作原則，讓小史蒂夫和他的妹妹照單全收。

鮑爾默不是生來就膽大，在兒童時代，他總是害羞。直到他上學以后，和新同學新環境熟悉后，他才有了自信。尤其是在底特律私立學校，他成了橄欖球后衛隊員，他穿著黃色夾克，精力旺盛。他同隊的朋友史蒂夫·珀拉克回憶說，“史蒂夫從不言輸。他總是不停地進攻進攻。”這位高中同學，他的把兄弟，和他共同考進哈佛，兩人每年都共同度假，幾十年了，這個每年的假期也沒有改變。他在高中同時是一個籃球隊的經理人。教練回憶說，鮑爾默是他當時見過的最好的經理人，球隊需要用的球和毛巾總是放在它們應該放的地方，他從那時起就是團隊精神的典范，因此，整個隊伍的狀態一直都非常好。

從小就是個讀書和運動多面手的他，高中時就在學術和體育上顯示了驚人的天賦：他在SAT(相當于美國的高考)考了滿分，高中老師評價他說，“這小子對學習充滿好奇，對贏得比賽非比尋常的執著。”

高中時，他母親帶他參加全國數學大賽，他進入前十名，搖身成了數學奇才，拿到哈佛數學系獎學金，這個大獎幫助他實現了他父親的夢想——哈佛。

鮑爾默1973年進入哈佛。20年后，鮑爾默回到底特律私人學校，在開學典禮上他送給新生的忠告是，“打開你的思路，放遠你的視線。”他說，“因為永遠有想不到的機會你沒有想到，你沒有看到，可是這個機會會給你帶來一生驚喜的突變。”

據私人學校橄欖隊教練和微積分老師杰瑞漢森說，鮑爾默的父母出色地給鮑爾默灌輸了道德、原則和為他人著想的美德。

1997年他的母親去世。就在比爾·蓋茨的母親麥可斯威爾去世三年后。他和蓋茨共同捐給哈佛2千5百萬美元，建立電腦科學和電子工程大樓，大樓的名字用的就是這兩位母親的名字。“麥可斯威爾朵金大樓”。

鮑爾默在剪彩儀式上這樣激動地回憶她的母親，“我的母親總是支持我所作的一切。無論是進私立學校，參加數學和體育比賽，還是我的事業。她是偉大的合作伙伴和知己。是她教會了我使命感和責任感。”

一生最幸運的

“你一生最幸運的是什么？” 他毫不猶豫地說，“和一代天驕蓋茨成為神交。”

1974年，18歲的鮑爾默在哈佛念二年級時，認識了同樓里一個瘦瘦的紅頭發學生——他就是后來微軟的創始人、世界首富比爾·蓋茨。

他和蓋茨住在宿舍樓的兩極，他們一見如故，當時蓋茨18歲，也是哈佛二年級的學生。這兩位數學瘋子是在學校電影院里觀看《雨中情》和《橙色鐘表機械》兩部電影時相遇的。看完電影后他倆曾合唱劇中歌曲。

是對數學、科學、拿破侖的激情使他們成了神交。鮑爾默和蓋茨搬進同一個宿舍，起名為“雷電房”。他們在一起，整夜激昂地爭論拿破侖，一個聲音試圖壓倒另一個聲音，整個宿舍像雷電一樣亢奮。

他和蓋茨一樣精力充沛,可以幾天幾夜熬夜不眠。蓋茨常通宵達旦玩橋牌,兩人會在早餐時碰面,一起討論應用數學, 比賽數學游戲。鮑爾默至今還后悔在宏觀經濟學的期末考試中，蓋茨99分，鮑爾默97分，以兩分之差輸給蓋茨，而這門課程兩個人竟然誰也沒有上過一堂課。

他倆一起選修研究生的數學和經濟學, 是班上僅有的兩名本科學生，但很少去上課。比爾·蓋茨回憶說：“我們的進度落后太多，所以一到?考試期?只得整夜開夜車，設法搞懂課堂上到底上了些什么玩意兒……我們就這么用功再用功，那真是史蒂夫和我之所以成為密友的主要原因。”蓋茨和鮑爾默大多數時候都逃課, 期末才玩命突擊,花盡可能少的時間,得盡可能高的分數,這就是他們的游戲。驚訝的是麥可史班斯教授，他說，蓋茨和鮑爾默幾乎不來上課，可是門門課都拿A！

蓋茨回憶哈佛時他和鮑爾默的默契游戲，“史蒂夫主修數學，和我同住在一個宿舍里。我們彼此的生活方式截然不同，但有一個共同的奢好——花最少的時間讀書來獲取最高的成績。我把這種拖延當成游戲。事實上當我新結交的朋友史蒂夫也加入這個游戲，我嘗到了遇知音沾沾自喜的滋味。史蒂夫精力無窮，是天生的交際家，課外活動占據了他大部分的時間。他是足球隊的經理，紅色哈佛報的廣告經理，文學雜志的社長，又是哈佛兄弟會的骨干。我每天故作輕松，故意翹課反而拿最高分，就會感覺很酷。我把課余時間用在橋牌上。我在橋牌上贏了不少創業資金。投資最少的時間得到最高回饋成為一種游戲。他和我一樣，平時沒有時間讀書，直到考試前才臨時抱佛腳。有一回我們同時選修一門相當高深的研究所課程——代號為2010的經濟學。我和史蒂夫整個學期都在忙別的事，期末的前一個禮拜，我們像瘋子一樣猛K，結果兩個人都得了A。”

雖然兩人都想將上課時間降到最少, 但與蓋茨的夢想曲不同,鮑爾默則將大量的時間投入社會活動。在哈佛，鮑爾默開始了他的領導生涯——橄欖球隊經理，學生報紙《紅色哈佛報》和文學雜志“教練”，男性學生“狐貍俱樂部”的骨干，鮑爾默曾勸說蓋茨加盟。他拉蓋茨參加狐貍俱樂部，那是男人的俱樂部，在那里大家穿著半正式禮服、抽雪茄煙、飲酒過量后站在椅子上講故事、打撞球。蓋茨則屬于那種不善交際的學生, 不喜歡拋頭露面。鮑爾默是個很有個性魅力的人，他和蓋茨靦腆拘謹、沉靜穩重、不善交際的內向型剛好相反，他是個外向型的人，熱情洋溢，有幽默感，喜歡用煽情的語調表達自己，并有極強的社交能力。兩人個性不同, 但投緣到像齒輪一樣絲絲入扣，性格互補，有著驚人的默契。他們都對數字敏感，學識淵博，精力充沛，認準了目標就會勇往直前，他們無時不在一起交流對許多問題的看法，這為他們以后的肝膽相照、精誠合作奠定了基礎。用蓋茨的話說,兩人是“高頻段交流”, 彼此能接受對方的全部信息。親兄弟還不能這樣默契。兩人就像兩臺聯機的終端一樣相接。這就是為什么兩人在業界決斗場上可以天衣無縫地聯手出擊。1975年，蓋茨在學校里坐不住了，他辦理退學手續去搞微軟，于是鼓動鮑爾默也輟學去幫他。可蓋茨萬萬沒想到，鮑爾默回絕蓋茨的理由竟然是，自己好不容易才當上哈佛橄欖球隊的“掌門人”，不想就這樣輕易放棄。拿到數學和經濟學的雙學位后，鮑爾默繼續想當“教練”——這次不是帶球隊，而是帶公司。

鮑爾默以優異成績考入斯坦福商學院，但他決定推遲去報到。他去當時設在新墨西哥州阿爾布奎克市的微軟總部拜訪蓋茨，然后去辛辛那提的寶潔公司任職，擔任產品助理經理。

他先在寶潔公司做市場營銷，從小甜點到電腦屏幕，什么都賣，并在那里認識了現在GE(通用電氣)的CEO伊梅爾特。

蓋茨急需一個遠見卓識的管理天才

1979年春，他前往斯坦福讀商業的“教練課程”——MBA。

1980年，就是在斯坦福校園里，比爾·蓋茨找到在商場上雄心勃勃但還是紙上談兵的鮑爾默，引誘鮑爾默加入還在孵卵期的微軟。蓋茨有著和平常人不一樣的豆蔻年華，1975年他與童年好友保羅艾倫共同創辦了微軟公司，他擔任董事長和首席執行官。

微軟成立五年了，還是個“卵子“，需要一個有非凡經營大腦的“精子”。微軟陷入了非比尋常的困境，公司里都是技術天才，沒有管理天才。蓋茨急需一個遠見卓識的管理天才。蓋茨最偉大的地方，就在于他慧眼識英雄，把最好的人網在自己的身邊。蓋茨對鮑爾默發自內心的欣賞，欣賞鮑爾默驚人的親和力，煽動力，凝聚力，沉穩和一流的領導能力，內心善良，待人和藹，在任何場合不卑不亢，從不咄咄逼人，但是天生具備和恪守領導者準則。他的渾身蘊藏著能量，一旦爆發會像巖漿一樣震憾世界。他的身上聚集了不可替代的硬件和軟件。蓋茨可以斷定，鮑爾默是天生的領導英雄。

如果鮑爾默支著斯坦福的大架子不出山，微軟這個卵子就只是細胞。蓋茨說，不是要成為拿破侖嗎，這就是拿破侖時代。拿破侖需要劍——踏破尸體征服世界，而今我們只用橫空出世的科學就能征服整個世界。

鮑爾默意識到，這是開天辟地群雄并起的時代，這是一場機會稍縱即逝的資訊革命時代。晚一步就錯過一個時代。在整個世界還在沉睡時，占領世界就要像睡獅一樣提前醒來。只有領先群倫才能領先一個世紀。他的信條和蓋茨的信條驚人的相似，這個信條以后就是微軟的信條：科學是領先者的天下，而不是追隨者。

可是他不懂編程序，提出自己只行使管理職能，絕對不編程。蓋茨抓住他。他需要的就是鮑爾默這樣的超級大管家。就這樣，24歲的鮑爾默放棄了斯坦福的學業，飛到深陷危難的蓋茨身邊。他與蓋茨的會師才真正為他的未來世界第一教練的位置蓋上大印。1980年，即比爾·蓋茨創建微軟的第六個年頭，蓋茨聘請小自己一歲的鮑爾默擔任總裁個人助理，也就是他自己的助理。在蓋茨的游艇上以5萬美元的年薪和7％股份的合同聘用了鮑爾默。當時微軟才16名員工。鮑爾默是第17位員工。鮑爾默成為微軟第一位非技術的受聘者。從此，鮑爾默就開始了他在微軟至今已長達23年的激動人心的創業生涯。

一個人只是單翼天使，只有兩個人抱在一起才能飛翔

鮑爾默有句口號，“一個人只是單翼天使，只有兩個人抱在一起才能飛翔。”

他回憶起他在微軟的蜜月期。他負責管理，招募新員工, 但上來就和蓋茨爭得面紅耳赤。因為他想立即招募更多的人，精打細算的蓋茨則聲稱，這會使他破產。蓋茨有一個規矩:公司不能負債經營,銀行必須有足夠維持公司一年的錢。兩人各不相讓, 最后還是蓋茨讓了步。

蓋茨這樣回憶當年與鮑爾默的首次針鋒相對，“我和史蒂夫很少發生爭論，但他到微軟的第三個星期，我們就展開了第一輪交鋒。當時微軟雇傭了30名員工，史蒂夫卻堅持再雇50個。我說，不可能。我們許多早期的客戶都難逃破產的命運，我當時也怕遭到同樣的不測。我認為微軟必須短小精干。但是史蒂夫絲毫不肯讓步，所以我妥協了。” 蓋茨雇用鮑爾默之后，他們的友誼也經歷了嚴峻的考驗和磨合。鮑爾默能有今天的地位和成就，主要是因他在微軟帝國擴展的過程中立下了汗馬功勞。

鐵肩擔道義

在DOS之前，微軟本不知名，而在Windows之后，微軟統治了我們的桌面。80 年代中后期,微軟Windows項目遲遲無法完成,成了一堆難以收拾的爛攤子。而IBM的OS/2聲望日上,被認為是DOS的本年繼承者。微軟從1981年就開始開發后來稱之為“Windows”的操作系統，欲以此與IBM的OS/2決一雌雄，但這個項目卻遲遲無法完成。這時鮑爾默挺身而出，承擔起開發的責任，全力監督，終于在1985年成功地把Windows3.0推向市場。這使鮑爾默聲望大增，深受愛戴。

讓鮑爾默在微軟中聲望日隆的是他那種“鐵肩擔道義”的精神，這些年他的足跡遍布公司的管理、銷售、市場、產品和服務。

傳言1985年春，微軟沒能在最后期限前研制出視窗軟件時，蓋茨曾氣憤地說，如果視窗軟件不能在年底前上柜臺銷售，他就要鮑爾默走人。盡管誰都認為蓋茨只是一時氣話，并不是真的要放棄鮑爾默。結果鮑爾默也不負蓋茨所望，當年11月，視窗軟件在千呼萬喚之后終于登臺亮相。

鮑爾默回憶說，那時我負責研制視窗操作系統。當時Windows 1.0失敗了，Windows 2.0也不成功，直到推出了Windows 3.0，微軟才大獲全勝。這使人想起那則關于驢的笑話。一頭饑渴難耐的驢在沙漠中穿行。它問主人：“還要多遠才能喝到水呢?”主人回答：“耐心點，伙計，耐心點”過一會兒它又問：“還要走多遠才能喝到水呢?”主人回答：“耐心點，伙計，耐心點。”再過一會兒它又問：“還要走多遠才能喝到水呢?”主人回答：“耐心點，伙計，耐心點。”聽故事的人不耐煩了，就問：“這有完沒完呢?”回答當然是：“耐心點，伙計，耐心點。”

他說，“我喜歡跟別人說，所有的產品和所有的企業都將經歷三個階段：

一、愿景階段。愿景階段充滿了興奮和活力，一切都顯得前途光明。在那個階段，我們對自己的無知之處一無所知。

二、耐心階段。接著就進入了耐心階段，很苦。你不得不把產品中不適合的部分砍掉。你不得不對市場作出反應。如果你認為你的產品將很快贏得大規模的消費者，那你就麻煩了——因為事情很有可能不這么發展。經歷了所有這些調試之后，你不能失去耐心。

三、行動階段。最后，你終于進入了行動階段。微軟的哲學是，點子和想象都很重要，但是真正使公司有所區別的還是實施情況。這時候，你可以大規模生產，跟蹤產品價格，看怎樣能賺取更多收入。”

比爾·蓋茨最讓人敬佩的是他超人的遠見，鮑爾默與其說是遠見不如說是實效的管理、敏銳的洞察、驚人的嗅覺。他聞到哪種氣味，就知道結果怎么樣，很敏感、敏捷、敏銳。蓋茨可以指出一行代碼里有什么錯誤，而鮑爾默可以指出某個軟件是否具有市場潛力。

鮑爾默不是做軟件的，對軟件的了解不是他的核心競爭力，他的核心競爭力是對整個業務的敏感程度。鮑爾默對軟件商業上的敏感度令人折服，他對業務的敏感度非常強，一個產品他看一下就能預測到結果是什么，無論從管理還是從商業方面，他都是超強的，也很獨特。

鮑爾默從麻省理工大學招募來進行早期Windows產品開發的工程師說：“鮑爾默的智力與蓋茨相比是明顯不同的另一種類型。只要給他一項生意，不管他做過還是沒有做過，他都可以用簡單的計算估計出這種生意的利潤有多少，什么地方掙錢，什么地方虧本，而且他的估計誤差不會超過5％。” 鮑爾默介紹起微軟的三劍客之一，保羅艾倫。蓋茨在1975年與童年好友保羅艾倫共同創辦了微軟公司，并擔任董事長和首席執行官。西雅圖中學生艾倫在玩電腦編程時結識蓋茨。

蓋茨是改寫歷史的人

蓋茨講起他和保羅的萌芽期。“保羅對硬件比我懂得多。1972年夏天，保羅19歲，我16歲。我們一個暑假設計初級程序，賺了五千美金。保羅給我看《電子》雜志，一家年輕的公司英特爾（Intel)推出8008微處理器晶片。這種簡單的晶片包含了整個電腦的大腦部分。保羅和我意識到電腦將迅速改善。保羅和我思索應設計什么程序讓8008執行。我們發現8008可以用來處理交通數據，當時聽起來就像用數據作詩。我為交通數據所寫的程序，大多數都是在上學的公車上完成的。保羅當時在讀大學。我們制作的原型機讓我們在雞還沒有下蛋前就開始數蛋，夢想著全國各地到處都用我們的機器。但是我們一臺也沒有賣出去。我們有點失望，可是誰也奪不走我們的信心。1973年，我17歲，在哈佛讀書時，保羅在波士頓Honeywell擔任電腦程序設計師。他常開車到校園來。1974年春天，《電子》雜志公開了英特爾新的8080晶片，功能比8008好上十倍。突然間，我們看到了真正的電腦心臟。很顯然，當一個小晶片的功能更強大，笨重機器的末日就喪鐘敲響了。電腦制造商沒有看到這一點。他們無法想象一個不起眼的晶片，可以和電腦劃上等號。甚至連英特爾的科學家都沒有看到8080的潛力。但是，我和保羅看到的是一種完美的電腦，看到個人電腦的未來。保羅和我認為，大多數的硬件由IBM制造，我們先發制人的優勢是設計出創新的軟件。在大學里，人人懷抱著最瘋狂的夢想。年輕時代，就是夢想時代，玫瑰色時代。我在哈佛度過了18歲。這一年我不斷思考如何開始我的軟件天下。我和保羅的一個方案是寫信給各大電腦公司，毛遂自薦用BASIC為他們撰寫新英特爾晶片的程式。但一摞信石沉大海。我們當時都有點失落。我和保羅在哈佛廣場的雜志攤翻閱，保羅買了本1975年1月號《大眾電子》雜志。這本雜志帶給我們的信息使我們又嘗到了憧憬的甜蜜。8800，是星球大戰的一個目的地。只要400美元就可以買到一套自己組裝。讓我們緊張的是，8800就是用英特爾的8080微處理器作機器的大腦。上帝，有人就要搶在我們的前面了，人們將開始為這些晶片寫程式了。我怎么能忍受落后于時代。我必須沖上第一班班車，這種參與是千載難逢的機會。1975年我和保羅合組公司，我們的第一個專案計劃就是為小型電腦撰寫BASIC程式。1975年的冬天我們就是在宿舍的書桌前或地板上，有時連飯也不吃，也不見人。我們睡得很少，根本不記得時間和日子。五個星期后，我們的BASIC程式完成了——世界上第一個微電腦軟件公司也誕生了，我們將它取名為微軟。

創業意味著犧牲。但是我們知道這個千載難逢的機會一萬年才有一次。1975年春天，保羅辭職。7月，我也果斷辦理休學離開哈佛，當時我只有19歲。”

為蓋茨在世界IT業吞并群雄的第二個搭檔，是有微軟帝國軍師美稱的首席技術官約森·梅爾沃德。

1986年，DOS面臨英特爾新芯片的兼容問題。蓋茨發現DSR軟件和該軟件公司的博士梅爾沃德，對解決DOS兼容問題以及開發前沿新技術，都是一個很理想的高級人才，于是以150萬美元把梅爾沃德兄弟連人帶公司一起并購到微軟。梅爾沃德對技術的理解能力與應用能力超前，如微軟電視電腦融合、視頻壓縮、RISC芯片研究、集成Scripting語言、在線服務，以及商業談判都出自于梅爾沃德這位微軟技術總設計師的大手筆。微軟缺乏原創性核心技術，如Windows系列產品，是模仿蘋果公司麥金托什（Macintosh）的。

為了改變微軟一流營銷二流技術三流發明這一瘸腳形象，蓋茨與梅爾沃德9年前就著手從計算機基礎研究抓起，建立微軟基礎研究中心。其中，梅爾沃德施展吸盤大法，為蓋茨到處搜羅到了不少各類技術精英。如Word之父Charles Simony、圖形領域天才Alvy Ray Smioth、激光打印機發明人Gary StarK Weaher、小型機之父Gordon Bell等。這批技術精英為微軟提高核心產品競爭力立下了汗馬功勞。1997年《時代》首次推出高科技精英排行榜時，蓋茨、鮑爾默、梅爾沃德三人并列上榜。9年后的今天，幾乎所有的微軟產品，都有微軟研究院的優秀技術結晶。如今年相繼推出的OfficeXP、平板電腦等。

微軟與英特爾聯盟的Wintel，更是經典的搭檔佳話。微軟主流產品光盤，成本不過是十多元，但可以賣出2000～5000元的天價。Wintel就是美國經濟意義上的“美金生產流水線”。但如果老是停留在Windows98、NT水平上，電腦芯片也滿足于在賽揚、P3等檔次上，其高附加值就不能充分體現出來。只有按照“每十八個月芯片運算速度翻一番”的摩爾定律進行商業運作，Wintel才能保持上游環節85％左右的利潤空間，并拉動全球軟硬件供應商、服務商等下游廠商的技術進步。

微軟的發家始于80年代初期與IBM共同倡導的PC革命，經過十余年的苦心經營，微軟在進入90年代后日益顯現出它在“PC時代”中支配一切、不可動搖的地位：其象征是那扇五顏六色的“窗”已經成為辦公室操作系統中的惟一標準。

在這個時期，任何一家個人電腦生產廠商在預裝微軟的軟件時都必須向其交納一筆不菲的金額以獲得使用許可，微軟由此獲得了如此豐厚的利潤，比爾·蓋茨本人也因此成為美國有史以來的首富。

比爾·蓋茨，微軟的大腦。

鮑爾默用激動而欽佩的口吻說，蓋茨是改寫歷史的人。如果說三歲看小七歲看老，蓋茨的天才從小就浮出水面。

蓋茨，1955年10月28日出生在西雅圖。14歲起家，19歲創業，他的故事廣為人知。天才的誕生是瞬間的，但天才的影響是久遠的。

這位從小就愛搖動木馬的“左撇子神童——比爾·蓋茨，具有著過人的天賦。他4歲玩太空船玩具，就愛把太空船拆成碎片，然后按照他自己的思路重新組裝。這種創新而又心血來潮的玩具游戲成了他一生首創性的游戲規則，就是讓玩具有很多玩法，而不是按照原本的游戲規則。他的創造性兒童游戲，是他一生創造力的起源。有人說，他永遠活在兒童游戲時代。可恰好是他的兒童游戲精神踏平了世界。他曾夢想過成為用鐵蹄征服世界的拿破侖，但最終卻用手指震動了整個地球！

正面與負面的回饋決定了勝敗

正面與負面的回饋決定了勝敗。你無法依賴傳統的智慧。因為它們只有在傳統的市場中才有意義。負面循環的公司銷聲匿跡。正面循環的公司群英聚集一堂，更能創造出令人興奮的氣氛。正面循環持續，下一次的成功也變得更加容易，只要你不掉以輕心。”

蓋茨感慨地回憶起最初的歲月，“當時我事必躬親，掌管工資單、計算稅利、草擬合同、指示如何銷售我們的產品。我們這個小公司中的每個人都是開發人員，我也做了不少開發工作。事實上，我們都編寫了大量的代碼。我們的生活是這樣的：起床、編程、也許看個電影、吃比薩餅、再編程、在我們的椅子上睡覺。

我們瘋狂地編寫程序、銷售軟件，我們幾乎沒有時間做其他的事。值得慶幸的是，我們的客戶都是狂熱的計算機愛好者，不會被功能的弱小、手冊的簡單和先進的用戶界面所影響。這就是計算機軟件當時的狀況。一些公司把它們的軟件裝在一個塑料袋中銷售，帶有一張復印的使用說明和一個電話號碼(你可以撥打這個電話尋求“技術支持”)。對微軟公司來說，當有用戶打電話要求定購一些軟件時，誰接到電話誰就是“送貨部”。他們要跑到辦公室的后面拷貝一張磁盤，把它放在郵件中，隨后回到自己的座位上繼續編寫代碼。隨著我們的客戶逐漸成熟，我們更加注重提供高質量的軟件，不僅僅是高質量的代碼。創造軟件開始成為一個極其復雜的過程。我經常把一個好的軟件比喻成一件藝術品。但是在很大程度上，創造我們的產品從始至終需要科學。為了使現在的軟件做到完美，你需要具有各種特殊技能的人才。當然，你需要好的程序員，但你還需要許多人測試和支持程序員開發的軟件。你需要產品規劃人員、文檔編寫人員、實用性專家，以及使他們協同工作的聰明的經理。你需要能夠回答客戶問題的技術人員以及能夠幫助客戶更快上手的咨詢專家。所有這些只有大公司才能提供。每個軟件公司都必須解決這些人員問題。

隨著公司的發展，我們必須學習這些問題。開始，我預約了一些不編寫程序的臨時工。我們是一家由優秀的程序員組成的軟件公司，我們應當集中精力。我想我們沒必要采取傳統的辦法來管理我們的程序員，因為他們工作的質量是源代碼。你要通過瀏覽代碼管理他們。

但我隨即意識到我們需要不懂得技術的智囊人物，就像史蒂夫·鮑爾默，與我們的開發人員共同工作使我們的軟件成為成功的產品。事實上，把鮑爾默引入微軟是我做出的最重要抉擇之一。

這些日子中，我雇傭了許多精明人士，他們中的大多數都不編寫程序。他們與客戶交談，了解市場當前的需求以及明天的趨勢，并且把這些內容通報給開發人員。他們把軟件本地化成各種語言。他們設計用戶界面，客戶可以更高效地使用我們的軟件。他們與企業接觸確定我們的軟件可以滿足它們的需要。他們幫助企業IT經理部署龐大的計算機網絡，并且幫助爺爺向孫子發送第一封電子郵件。他們也研究出先進的技術以保證我們的企業在今后繼續處于領先地位。

當微軟開始騰飛時，我們還是認為我們仍然是一個相對較小的公司。盡管我們夢想“讓每一個家庭、每一張桌子上都擁有計算機”，我們無法完全預知人們到底需要多少軟件。當我驅車進入我們的園區或者參加公司會議時，有時情不自禁地為公司所取得的發展感到驕傲。

盡管我們從一間裝滿程序員的房子發展成為了擁有50000多名員工的公司，微軟精神與1975年沒有太大的差別。我們仍舊努力工作、訂比薩餅、喝可樂、彼此之間開玩笑。不論是否編寫代碼，每個人都對技術充滿熱情并且集中精力為我們的客戶開發優秀的產品和服務。公司中洋溢的精神和積極性促使我每天努力地工作。”

管理時代的領導人至少需要有八個大腦

如果說比爾·蓋茨是戰略家，鮑爾默就是行動家。

鮑爾默摸著自己光亮的頭，閃爍著智慧光芒的頭，自豪地說，“經營微軟，真的需要我每天24小時啟用8個大腦。”

八個大腦，這是他最喜歡掛在嘴上的。他說，“我們處在新工業時代。這是經濟大變革時代。這個時代不僅僅是高科技創新時代，更是管理時代。管理時代的領導人至少需要有八個大腦。首先，戰略；也就是使命。

二、管理模式和管理體制，也就是公司憲法；

三、用人之道；

四、吸盤大法；

五、“鐵蓖”，市場營銷最集中的管理手段；

六、覆蓋全球；

七、新突破；

八、新使命。

鮑爾默說，一個企業的失敗，大多有幾個原因：

1.目光短淺 2.獨斷專行 3.缺乏誠信 4.忽視激勵 5.盲目多元 6.疑慮下屬

7.疏于選人

鮑爾默從微軟的雛形起，就把歷史失敗教訓當作一面鏡子，用來借鑒。鮑爾默第一個大腦——戰略

戰略意味目光遠大。微軟的使命就是覆蓋世界。

管理戰略，不是瞎子摸象，泥菩薩過河。管理，是需要有管理精神的。他的管理精神只有四個字：

“互信、互利、平等、獨立。”

“一個龐大的企業，就是要有使命宣言。

第一，?文化篇?，規劃出企業文化建設、個人與團隊的關系、個人能力的發揮； 第二，?管理篇?，不同層面提示企業中最重要的市場、銷售和財務等幾個領域的管理原則；

第三，?戰略篇?，規劃出商業發展戰略、市場銷售戰略、行業顧問戰略、技術發展戰略等企業發展藍圖。”

簡單＋勤奮

“簡單＋勤奮”。這一直是他實踐的原則。他把這個原則反復向員工傳達。所有的業務模式變得簡單，所有的市場也變得簡單。一個優秀的企業不需要革命就可以革命，靠什么？一是靠簡單，一是靠勤奮。我們的業務模式會變得更加簡單，我們的管理也要變得更簡單，我們的員工會更加敬業，會更加勤奮。

微軟的經理必須知道每件事情，工作的個個環節。他們很少有說空話的余地。如果一個經理人每次說出來的都只是一些理論，不能賦予一些新的價值，他在微軟就不可能得到尊重，因此在微軟理論和實踐的結合非常重要。我們沒有高高在上這類的管理層級，具體事不做、只做純管理的經理在微軟幾乎沒有。

員工對經理的期望又絕不只是管事，而且要管人，要非常關心人，幫助員工成長。這樣就對經理人提出了更高的要求：在做一個合格的技術經理的同時 ,又需要是一個出色的人事經理，所以在微軟當經理并不容易。

“你當時對微軟胸有成竹嗎？”

他說，“從來沒有懷疑過。一個沒有信心的企業或者有疑問的企業還沒有開始就注定失敗。當然僅僅有信心是不夠的，如果你建立一個世界第一流的企業，你至少要在七個方面具有絕對優勢：

1.有利于人才發展的游戲規則。2.很高的知識密集度。

3.員工的高素質和高流動性。4.鼓勵冒險和寬容失敗的氛圍。5.開放的經濟環境。

6.建立與工業界密切結合的研究性大學。7.專業化配套的商業基礎設施等。”

我問，“都說你是一個力挽狂瀾的神話，你是怎樣創造這個神話的？”

他說，“蓋茨才是神話，蓋茨的革命性的遠見是天生的，而好的領導人是可以修煉出來的。我有我的修煉規則，我認為，一個企業的成功，至少要做到以下五點：

1.不能沒有創新能力 這個行業節奏快，變化快，企業要發展，特別需要不斷地創新。這就要求職業經理人要有很強的創新能力。

2.要有“事公”精神

“事公”精神，就是應有的責任感。責任感，就是給神話提供土壤和條件。3.擺正自己的位置

在和蓋茨的合作中，我從來沒有忘記我的位置。在管理理念和風格上互補，形成合力，否則很難立足。任何一個職業經理人在和他的老板（投資者）的相處中，要擺正自己的位置。

4.要善于與人溝通

職業經理人和投資者對行業的認識難免產生差異，這就需要他們能夠、善于與投資者進行溝通，達成共識。投資者追求的是效益，職業經理人不能太理想化；從目前情況看，值得提醒的是，投資者也應該有耐心。

5.別不習慣妥協

人事關系眼下正悄悄地發生變化，CEO與董事會的關系以前是契約關系，董事會在上，CEO在下，而現在是盟約關系，雙方是平等的。

我歷來就是啦啦隊長，管理著一群天才

“你認為征服世界，比戰略更重要的是什么？” 他說，“人治。”

他說，“我歷來就是啦啦隊長，管理著一群天才。” 人治——對于鮑爾默來說，就是用人之道。

領導一群天才的人，必須是天才中的天才。鮑爾默回憶起比爾·蓋茨的話：“如果把我們公司頂尖的20個人才挖走，那么我告訴你，微軟會變為一家無足輕重的公司”。是的，蓋茨如果沒有幾十人的鐵桿搭檔，公司將是一具干枯的木乃伊。”

鮑爾默第三個大腦——用人之道

“你親自指揮了微軟公司二十年，世人總是在探求微軟成功的秘訣，在你看來，微軟能夠取得今天的成就，最主要的原因是什么？”

鮑爾默回答，“優秀的理念，遠見，耐心，還有人才。” “你選擇員工的條件是什么？”

他說，“我選擇員工的條件只有四個：勤奮、數學邏輯能力強，高智商和高情商。” 他進一步解釋，“我的用人之道，就是吸收智囊。?雇傭最有才華的人，雇傭比自己優秀的人' 一向是我的宗旨。除了聰明、有創新能力，是否有團隊精神也是十分看重的品質。你的天才決定你能做什么。你的動力決定你能做多少。你的態度決定你能做多好。一個人一輩子有很多角色，但大部分是在做配角。做人難的是甘做配角，做好配角。這就是企業文化。一個優秀的、富有創造性的復合，一種多元的復合，它包括知識的復合，能力的復合，智商和情商的復合……首先在高智商和高情商的人群中落戶，形成團隊精神，一個最高效、管理最完善、最理想的技術機構。”

微軟招募員工時秉承四條原則，即：雄心、智商、專業技術知識和商業判斷能力，這在創始人蓋茨身上都得到了最集中和最充分的體現。而這四條原則中，智商最重要。這也是為什么微軟集中了一大批“天才”的原因。

鮑爾默最滿意的是擁有一支豪華的團隊，一套既能吸引一流科學家也能培養一流科學家的機制。蓋茨說，我知道外面的世界至少就有一個對通訊革命滿懷憧憬和信心的年輕人，將會創立一個震驚世界的新公司。數以千計具有創意的新公司將應運而生，以把握即將到來的歷史轉變。

鮑爾默笑著，我的使命就是吸引這些人才，留住這些人才，讓這些人才不被埋沒。為了不埋沒這些人才，我設立了一個信箱，任何自認為有新概念新發明的人都可以隨時給我發信，這是我每周的功課，閱讀他們的來信。只要我認為那是了不起的創意，我就會三顧茅廬，把他們請到微軟來。來了微軟，就是我的智囊。

管理好一群世界上智商最高的人，需要的是情商最高的人。恰好鮑爾默就是情商最高的人。在群龍無首的智商面前，情商的力量超越智商。

給你一個空間，一個天地

鮑爾默認為，微軟給人很大的磨煉是，它給你一個空間，一個天地。領導一定得有個空間才可以施展潛能。每個人需要微軟給劃一個圈子，但圈子內的東西我不希望你管，我覺得這是培養領導最好的一個方式。他會過段時間來看你做得怎么樣，他的部門主管、副總等，他都是用劃圈的方式進行管理，劃完圈子你來做，他是通過監督的機制來看你。所以，他給每個人一個空間，在這個空間里你可以發揮。

首先應該發揮已有人才的品牌效應。其次，吸引人才；再者還需要在現有條件下培養人才，使他們淋漓盡致地發揮出各自所蘊含的潛質。眾所周知，做研究、搞項目、寫文章不僅需要IQ，還需要EQ（情商）。

正是這種良好的人文環境，使微軟的每個人的潛能都得到很好的激發，發展勢頭一年比一年好。

人們在剖析微軟成功的原因時，屢屢提到它在戰略方面的過人之處。不過，在微軟看來，人是第一位的。

盡管許多華爾街分析家和微軟的投資者都把鮑爾默自身的素質看作經營這家世界上最有價值公司的重要因素，但鮑爾默本人則認為他一生中最偉大的成就莫過于吸收這些人才。他自豪地說，“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他們比大多數公司的總裁要來得精明。他們非常杰出，這些一流的人物在這里成長起來，他們在微軟如魚得水。”

鮑爾默的主要工作就是激發鼓舞他們的工作動機。“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發掘出一些很棒的想法，擴張它們，并且以光速將它們擴展到企業的每個角落。”

鮑爾默的企業管理風格給企業創造一種輕松自由的氣氛。高壓政策和獨裁壟斷的管理風格最終將導致人心渙散。鮑爾默推行公司經營政策時雷厲風行，大刀闊斧，但卻不是獨裁者。

微軟的行銷經理們都特別在乎鮑爾默的評價，有時甚至會錯覺工作的目的就是能得到鮑爾默的嘉許，先不談這是對還是錯，企業首腦能夠有如此直接、實際的感召力實在偉大。

公司早期的智囊之

一、1988年從IBM加入微軟的麥克梅普爾斯這樣描述他剛到微軟時所見的一些問題：

鮑爾默執政人力資源部后，存在于早期微軟項目組之間各自為政、保守封閉的情況已經有了很大改善。公司鼓勵天賦頗高的獨立編程人員共享資源，通過不斷的自我批評、信息反饋和交流而力求進步，從而創建真正的學習型組織。鮑爾默對知識型工人的管理可以歸結為以員工的自我激勵為基礎、以對結果的考核為主、以對過程的協商和提供服務為輔。

用一個字概況他的管理風格，就是——激情

“我是天生激情派。我認為，激情對開辟企業是一種非常需要的素質，不僅僅是 ?我自己有激情，我的管理是讓我周圍的人都有激情?。激情不是瞬間的一個狀態，而是一種文化。”

他的管理秘訣，就是激情管理。激情管理，給人信任、激勵和壓力。他的激情管理的一個秘訣，“每個員工都是我的客戶。我們管理層為員工提供一流的服務，員工為客戶提供一流的服務，這就是我們整體的管理理念所在。”

鮑爾默是一個導向型人物，他可以使一些討厭計算機的人集中精力去編程序代碼。只要鮑爾默走進哪個部門，就像燃燒的火球一樣使全場升溫，這種激動像吃了興奮藥，全體拼命超時為公司工作，使整個公司的工作都變得專業化。

無可否認，鮑爾默有驚人的個人魅力，他的親和力和感召力，具有鼓舞普通員工無怨無悔從早干到深夜的能力。他的煽動性的存在對微軟的成功來說是至關重要的。鮑爾默在微軟最初的運作過程中起到了無人能取代的作用。

鮑爾默對微軟的貢獻和影響是無人能匹敵的。如果說蓋茨是微軟的技術領袖，那鮑爾默無疑就是精神領袖；蓋茨是大腦，那他就是心臟。他對工作可以說是鞠躬盡瘁，并投入了極大的熱情和精力，言傳身教，深刻地影響了員工。他依然是當初那個在哈佛大學的足球場上鼓舞士氣的啦啦隊隊長，他有能力讓全場的人熱血沸騰，能讓微軟的員工在開拓市場時更加團結，更加投入。

雖然他不精通軟件技術,但卻能拿出在大學當足球啦啦隊長的鼓動本事率領大家開拓市場。鮑爾默對計算機沒有任何熱情,也不具備蓋茨所具有的基礎技術知識,而且只學過一年的管理,誰也不會認為他是管理系統軟件部門的最佳人選,但是這位當年哈佛大學的足球隊隊長,卻有一股非凡的拼勁，勇于接受挑戰。他的口號就是啦啦隊的精神，“認準目標，勇往直前。”

鮑爾默說過，“好的教練要懂得控制比賽的節奏和進程，還要懂得如何激發隊員的斗志——你要用自己的激情去點燃他們。”他用激情去激發別人的忠誠、尊敬，甚至有點畏懼。

1994年的一天,微軟公司召開大會,員工們聽見一個無與倫比的大嗓門重復著一個字:“市場!市場！市場！!原因只有一條,如果你占有市場分額,你實際上就使對手們(說到此,這家伙同時用手扼住自己的咽喉,作掙扎狀)只剩下吸入維持生存的氧氣的能力。而我們需維持的就是讓對手們奄奄一息。” 微軟沒有人有鮑爾默激情澎湃的煽動能力。他的演講總像沸騰的巖漿。

曾經在微軟做過6年的產品推銷經理說：“鮑爾默富于感染力，充滿激情。除非你是死人，不然每次與他共同開會，你不可能不被他感染。”

如果是外人看到這個碩大腦袋的人手舞足蹈，他的眼睛和光頭同時放射光芒, 大聲高喊聲情并茂,一定以為微軟請了演講家。實際上,這只是微軟的普通會議, 演講者就是鮑爾默。微軟人顯然早已對此習以為常,但每一個到會者仍然熱血沸騰。

鮑爾默就是微軟的啦啦隊隊長。無論是在公共場合發言,還是平時的會談, 或者給員工講話,總要時不時把一只攥緊的拳頭在另一只手上不停地擊打,并總以一種高昂的語調(如連聲高喊 Windows!Windows！Windows！!)爆破出來,很像是司令員前赴戰場的動員令。1991年在一次公司會議上叫得太猛太響亮,以致于喊壞了嗓子,不得不進醫院動了一次手術。

鮑爾默最引人注目的特點就是“易于激動”。激動的時候，鮑爾默習慣于把任何東西都強調三遍。

“Windows，Windows，Windows”——這是20世紀80年代微軟公司用來激勵員工推廣操作系統時所用的戰斗口號。因而“Windows, Windows, Windows”成了鮑爾默的口頭禪。后來鮑爾默更換了其戰斗口號，那就是“Net，Net，Net”。最近在微軟一次關于Net計劃的會議上，被汗水浸透全身的鮑爾默更是以傳教士的熱情向開發 人員高唱Net贊歌，其提到的Net不少于20次。這次會議進行了網絡直播。

現在鮑爾默在推廣微軟的Net互聯網服務(Web services)技術時也用了一句新的口號：在一段網上廣為流傳的視頻剪輯里，鮑爾默用他迷人的嗓音在微軟大會講臺上充滿激情地反復呼喊“開發者”多達14次以上，對此他在最近一次談話里用少有的低調說到：“我對他們發表演講，我被他們所激動。”

他的沉思穩重和多才博學都讓激情給燃到了沸點。

鮑爾默的熱情和執著使他成為微軟內部的啦啦隊長和鼓舞者。這一點在微軟WindowsNT的開發過程中表露無遺。

鮑爾默是談心高手

鮑爾默有一個專用的24小時暢通的800免費電話線，供員工同他聯絡，而且他也真的親自接聽這些電話。公司員工有什么煩惱，都愿意和他交流，這個免費的800電話，被員工親切地稱為“談心800”。

鮑爾默是談心高手，他能說出1000名公司高級管理人員的名字和職務，熟知公司3000名經理的表現，并根據他們的表現授獎。鮑爾默還善于采取非正式方法與員工溝通。

現代企業越來越重視內部溝通，并把談心這種最原始而又最直接、最親和的溝通方式科學地應用到企業管理中來。當前，企業面對的市場競爭越來越激烈，迫切需要調動一切積極因素，應對各種競爭。而員工作為企業最重要的生產要素，也同樣面臨著強大的市場競爭，職業壓力越來越大，人們每天都有可能加入失業大軍，職場內外的焦慮和浮躁意識正在給在職者和求職者造成健康損害，每年都有多少人因職業壓力而自殺。在這些交流過程中，鮑爾默與員工進行一些情感交流，談談心，了解員工的一些想法。

鮑爾默是個典型的工作狂，但他并不因此而忽視員工。鮑爾默在工作上異常嚴厲，但在生活上卻很關心他的員工，他呼吁公司的年輕人不能因為工作而透支自己的健康，又親自下令人力資源部門和各級主管制定切實可行的康樂保健措施，保護員工的健康。他似乎認識每一個微軟的員工，能專注地傾聽別人的意見，讓每個人都覺得自己很重要。微軟員工家里有事情，像交電費、水費、交通罰款單等，沒有時間的話，可以讓公司代繳。員工有一些困難，需要公司時，公司會馬上出來。

鮑爾默就是如此的激情，單憑借這一點他就在業界出了名。微軟先前的雇員以及一些長期觀察家都稱，初見鮑爾默，你很可能認為他只是一個狂熱煽情啦啦隊長罷了，你絕對不會認為他擁有天才般商業才能，敏銳的市場洞察力。

這就是鮑爾默，業界充滿激情的演講者的代名詞，與他相比大多數公司總裁的演講往往顯得平淡無奇。但是, 鮑爾默絕不僅是一個狂熱的啦啦隊長，他的商業天賦和市場直覺更加卓然出眾。

鮑爾默為蓋茨撐著一片天。從16個員工，壯大到6萬，他成功地領導著微軟公司，形成一套鮑爾默特色的管理方法。

第三篇：《在成長之路上學會感恩》主題班會串詞

《在成長路上學會感恩》主題班會串詞

開展感恩教育，目的是教會學生做人。成功人士的經驗告訴我們：成功的第一步就是存有一顆感恩的心，時時對自己的現狀心存感激，同時也要對別人為我所做的一切懷有敬意還有感恩之情。

在這個世界上，沒有雨雪，就沒有五谷豐登；

沒有水源，就沒有生命；

沒有父母，就沒有我們；

沒有老師的諄諄教導，就沒有我們知識的增長；

沒有國家的繁榮昌盛，就沒有我們的幸福安寧。

因此，學會感恩，懂得感恩是非常重要的。

面給大家出一個題為“你知不知道！”的調查，你們所回答的對象可以是你的父母，或其他明天生活在一起的，像父母那樣照顧你的親人。

他們早上（下劃線是哪個）點上班，晚上。。。點下班

他們的生日。。。

他們的健康狀況。。。

他們每月的工資。。。為你花費。。。。元錢

他們最大的煩惱。。。。

他們最喜歡的東西。。。

他們對你的希望。。。

接下來，有請我們幾個同學分別扮演幾個角色，表演一個短劇（表演結束后，請幾位同學來談一下自己的感想）

下面讓幾位同學模仿老師平時與學生之間的對話，動作，其他同學來猜猜看他們分別是誰。

下面進行一個游戲（底下要打不。。）

有請高嘉晨，胡澤琨等人帶來朗誦《生活在感恩的世界》

最后，大家一起來欣賞手語歌曲《感恩的心》

學會感恩，懂得感恩，感恩一切應該感恩的，銘記一切應該銘記的，在人的一生中是何等的重要！

也只有學會感恩，懂得感恩的人，才能對社會、對集體、對他人充滿感激，并將這種感激轉化為刻苦學習、勤奮工作、奉獻社會的實際行動。

初二（4）班主題班會到此結束。

第四篇：《在成長之路上學會感恩》主題班會串詞

《在成長路上學會感恩》主題班會串詞

建： 開展感恩教育，目的是教會學生做人。成功人士的經驗告訴我們：成功的第一步就是存有一顆感恩的心，時時對自己的現狀心存感激，同時也要對別人為我所做的一切懷有敬意還有感恩之情。在這個世界上，沒有雨雪，就沒有五谷豐登；沒有水源，就沒有生命；沒有父母，就沒有我們；沒有老師的諄諄教導，就沒有我們知識的增長；沒有國家的繁榮昌盛，就沒有我們的幸福安寧。

鮑：我國是一個歷史悠久的文明古國，以“禮儀之邦”聞名于世。古人歷來重視道德修養和文明禮貌，自古就有“施恩不圖報”的美德，但也有“知恩不報非君子”的古訓。有“鳥有反哺之義，羊有跪乳之恩”的名句，更有“受人滴水之恩，當以涌泉相報”和“吃水不忘打井人”的處世信條。在西方，有個“感恩節”,因為很多人相信上帝,他們認為所有的一切都是上天的恩賜,一顆感恩的心使他們的人生充滿了希望和色彩，從而創造出生命中一個又一個的高潮。因此,感恩節那天，人們都要舉行各種歡慶活動，以感謝上帝賜予豐收之“恩”，正所謂“信仰使歲月處處動人，感恩的心點滴滿懷，榮耀終歸何處，只因它從何處而來。因此，學會感恩，懂得感恩是非常重要的。”

感恩父母

建：母愛是只小小的船，悠悠地劃行在平靜的水面。母親搖著愛的小船，把希望掛在帆上，把沉重裝進船艙，把思念藏入船底，把笑容露在臉上，日復一日，年復一年地揮動著雙槳，在那條流淌著希望和快樂的河面上，不倦地解繩，離岸，守望，返航，重復著無盡的付出與盼望。

鮑；水中清晰的倒影映出了母親的疲憊和勞累，回家路上那串深淺不一的腳印，標記著母愛的堅毅和剛強。母親用自己整個的生命，在人生的長河里，艱難地打撈著快樂，打撈著希望，也為自己釀造著迷茫、孤寂與悲涼——風雨無阻，冒雪迎霜，無怨無悔，暗自惆悵，卻不懼山崩地裂，直至兩鬢如霜。母親只想用自己的方式，為在競技場上苦斗的孩兒，悄悄地送去濃縮著母愛的春天氣息，讓他在身體和大腦疲憊的時候，能感受到親情的溫暖和真實，使那顆鮮活跳動的心兒，沒有塵染，不會寂寞，永不疲倦。

（活動

一、活動

二、活動三）

感恩老師

鮑：鮮花感恩雨露，因為雨露滋潤它成長；蒼鷹感恩長空，因為長空讓它飛翔；高山感恩大地，因為大地讓它高聳；我感恩，很多很多人??但我最感恩的人還是老師。當我們懷著害怕的心第一次跨進校門時，您陽光般的笑容給我以安慰。您將我那顆恐懼的心帶到了學校，帶進了豐富多彩校園，也帶進了學習的殿堂。

建：當我們懷著慚愧的心面對錯誤時，您意味深長的教誨給我做人的道理。您將我那顆幼小的心，無知的心帶到了正確的道理中，帶進了我日后要正確面對錯誤的信念中，也帶進從錯誤走向正確的生活中。當我們懷著失落的心面對失敗時，您天使般的來到我身邊給我以

勇氣與希望。您將我那顆受傷、氣餒的心帶到了“自信”的“天空”中，帶進了堅強的“海洋”里，也帶進了以后成功的大門。

鮑：當我懷著喜悅的心得到一個好的成績時，您善意的提醒給我以謙虛。您將我那顆驕傲、浮躁的心帶到了嚴格的“高山”上，帶進了上進的“流水”中，也帶進了自強不息的世界里。當我??您在教室里走了一圈，目光注視著每一個同學。最后您停在了我的面前。我的心在剎那間猛跳起來，許久，沒有我期待的話語，我抬起頭，迎接我的是一個眼神。您靜靜的看著我，眉頭平展著，眼睫毛時不時眨動著，但您的目光不動。昔日嚴肅的面龐，掛著一種溫和的笑容。那是這樣的一種眼神啊，有關愛，有溫馨，有期望，有激勵，那么明亮，那么閃爍，給人以溫暖，給人以勇氣！

建：老師！您可曾還記得，每一次考試成績成功的背后，總是有著您付出的辛勤汗水與辛酸回憶。是您，不惜用自己那原本白皙的雙手，為同學們在黑板上勾勒出一個又一個錦繡前程，讓無情的粉筆末沾滿雙鬢，卻依就向我們的美好明天報以希望與笑顏；是您，不惜犧牲自己的睡眠時間，在這寂靜的夜晚里，趁著屋里那幾絲微弱的燈光，不辭辛苦的批改著我們的作業；是您，不惜舍去節假日休息的時間，聽著兒女們尖酸的指責，只為費盡心思的多出幾道我們容易出錯的題，好在學習上取得更加優異的成績。看見我們的成功時，喜悅，認可的笑容總會綻放在你那憔悴的臉上，看在我們的退步時，痛心，難過得淚水也悄悄隨臉頰滑落??歲月的痕跡，在您的臉上是那樣的清晰可見。為了我們的學業，您付出得似乎已太多太多，無以用言語來表達。只希望從您手中放飛的那些雛鷹們，能夠越飛越高，翱翔在祖國希望的藍天上。

（活動

一、活動二）

鮑：親愛的老師,您是辛勤的園丁.月光下，我總看到您疲憊的影子;臺燈下,我總看到您疲憊的雙眼;上課時,我總看到您活躍的身影.您教會我們學習，教會我們生活，教會我們為人處事，教會我們要以熱情對待每件事。您用知識甘露，澆開我們理想的花朵；您用心靈的清泉，潤育我們情操的美果。老師，謝謝您。親愛的老師，您是辛勤的園丁。每當我們成功，您和我們一樣喜悅；每當我們失敗，您努力地安慰我們，使我們得到勇氣與希望加減乘除，算不盡您作出的奉獻！詩歌歌賦，頌不完對您的崇敬！在這不尋常的節日里，獻上我深深的祝福！我親愛的老師，愿春天永遠與您同在！陽光普照，園丁心坎春意暖；雨露滋潤，桃李枝頭蓓蕾紅

建：下面進行一個游戲

歌曲

感恩同學、感恩社會（看課件）

建：學會感恩，懂得感恩，感恩一切應該感恩的，銘記一切應該銘記的，在人的一生中是何等的重要！

鮑：也只有學會感恩，懂得感恩的人，才能對社會、對集體、對他人充滿感激，并將這種感激轉化為刻苦學習、勤奮工作、奉獻社會的實際行動。

第五篇：不是讓自己成為別人,而是成為你自己——孫郁在人大畢業典禮上的致辭

不是讓自己成為別人，而是成為你自己 ——孫郁在人大畢業典禮上的致辭同學們：

今天，我和許多老師一樣，在分享著你們生命里最神圣的時光。每一個在人大生活、學習的同學，都把青春的音符留在歲月的深處，它將在另一段時空里回響著，成為新的歷史的足音，那些在校園里看起來微小的存在，或許成為未來可以無限放大的熱能，歷史將因你們的存在而變得意味深長。

我們正在面臨著過去所未歷的生活。你們會發現，今天的社會與書本里的世界相去甚遠。不僅有文化生態的失調，也面臨自然生態的失調。按照費孝通先生的觀點，失調的文化需要人去調適。要調適，就要有智慧，大學是孕育智慧的搖籃，你們在此獲沐浴過、吸納過這些智慧。但這只是應對世界很少的一部分。重要的在于面對對象世界的時候，也應把自己對象化，以遠世的態度對待自己和社會。流行的思維不能解決今天的問題。人的一生不僅要讀書，還要讀人，讀書、讀人是一個互動的過程。中國文化，人的問題一直沒有很好解決，要么是主奴文化里的萎縮的人，要么是自戀語境里的無趣的人。今天的中國，已經向四面打開窗口，舊的漸漸消失，新的尚未建立，許多人迷失在喧鬧的街口。大學的文化是遠世的，不是求同，而是求異，不是讓自己成為別人，而是成為你自己。只有對流行色保持警惕的、帶有睿智的人才能夠真正調適我們的社會，和我們的生活。

人民大學有自己特別的歷史。那些影響了我們民族精神生活的校友，無一不是在另一種語境里保持清醒的覺態的。這里，我們不能不提到張志新、王小波等一大批思想者，他們是改變我們國人精神秩序的人。當無數人迷失在紅塵中的時候，他們點起了精神洞穴里的燭光，以生命之軀照亮了我們的世界。文學院的前輩教員孫犁在戰爭歲月寫下許多動人的作品。革命成功后，和他一起進城的人，陸續走向高位，但孫犁卻在眾人狂歡的時刻，退出熱鬧之所，面壁獨思，苦讀深讀各類經典，創造出奇異的文本，成了那個時代最清醒的智者。這些先輩的特點在于，他們在無路的地方走出了新路，使我們看到了存在的另一種可能。這是人民大學傳統的一部分，也是最彌足珍貴的部分。他們的奇跡都不是在校園里創造的，但卻是母校精神邏輯的伸展，血脈如此之深，回音如此之長，有志向的同學，都可以在他們那里感悟到存在的要義。

在今天，影響我們進步的因素無所不在，名校的學生往往會陶醉在自己的出身和歷史里，這會阻礙未來的發展。而諸種利益的誘惑可能中止我們前行的腳步。中國人過于熱鬧，因為熱鬧，就失去了獨思，失去了純粹的文化靜觀。無論在校園還是社會，能否有一個“在而不屬于”的境界，是大難之事，但卻是一件根本的大事。在鬧中取靜，以清潔的精神面對存在，方有自身的價值。九十多年前，魯迅就說，我們當下的要義，“一要生存，二要溫飽，三要

發展”。但魯迅又說，“我之所謂生存，不是茍活，我之所謂溫飽，不是奢侈，我之所謂發展，不是放縱”。這是前輩留給我們的精神遺訓，對于今天的我們來說，此話依然是有著溫度的箴言。

同學們，未來的路，是自己一步步走出來的，人的本質就在自己的選擇和行走之中。無論將來遇到什么風雨，我們都祝福著你們；不管時代怎樣變化，我們都信任著你們。希望是附麗在有智有趣的人們勞作之中的。相信在未來的校史里，會發現一個個熟悉的身影，博物館的櫥窗里，將刻下你們動人的名字。