第一篇：2017注冊會(huì)計(jì)師考試《戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理》試題

導(dǎo)語：注冊會(huì)計(jì)師證書一直以來是個(gè)熱門資格證書，報(bào)考的人也越來越多，下面和小編一起來看看2017注冊會(huì)計(jì)師考試《戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理》試題。希望對大家有所幫助。

一、單項(xiàng)選擇題(本題型共16小題，每小題1分，共16分。每小題只有一個(gè)正確答案。)

1、杭州宋城旅游發(fā)展股份有限公司，自始就注意將豐富文化元素、劇目編排和節(jié)目變化靈活的旅游文化演藝節(jié)目置于主題公園氛圍之中，其“主題公園+旅游文化演藝”的獨(dú)特經(jīng)營為其帶來了良好的發(fā)展效益和廣闊的品牌市場，成為其占據(jù)旅游市場高地的獨(dú)特優(yōu)勢，這說明戰(zhàn)略是一種()。

A.計(jì)謀

B.模式

C.觀念

D.計(jì)劃

參考答案：B

解析：戰(zhàn)略是一種模式，是一系列行動(dòng)的模式或行為模式，或是與企業(yè)的行為相一致的模式。

2、美國政府規(guī)定，外國商品到岸價(jià)不得低于出廠價(jià)格，因此這給國外各個(gè)企業(yè)的出口帶來了一定的影響，對企業(yè)來說屬于()。

A.經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素

B.社會(huì)和文化環(huán)境因素

C.技術(shù)環(huán)境因素

D.政治環(huán)境因素

參考答案：D

解析：美國政府通過一些政策規(guī)定，限制外國企業(yè)以較低價(jià)格出售商品，對企業(yè)來說產(chǎn)生了政治風(fēng)險(xiǎn)，屬于政治環(huán)境因素。

3、甲公司是一家致力于打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”的食品加工企業(yè)，公司管理層正在考慮進(jìn)行一項(xiàng)系統(tǒng)工程，以全面考察企業(yè)的核心競爭力。該公司管理層首先要做的是()。

A.內(nèi)部審計(jì)

B.資源審計(jì)

C.內(nèi)部分析

D.戰(zhàn)略分析

參考答案：B

解析：考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是資源審計(jì)。

4、招商銀行信用卡中心與華聯(lián)、中友等大型商場合作，推出刷卡回贈(zèng)、周末刷卡折扣優(yōu)惠等方法，而且還提供刷卡換飛行里數(shù)等活動(dòng)，以吸引消費(fèi)者在購物時(shí)使用它們的信用卡，招商銀行采取的戰(zhàn)略屬于()。

A.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

B.市場開發(fā)戰(zhàn)略

C.市場滲透戰(zhàn)略

D.多元化戰(zhàn)略

參考答案：C

解析：市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增長正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù)，它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。招商銀行所采取的一系列措施就是為了讓現(xiàn)有客戶在消費(fèi)時(shí)增加使用招商銀行信用卡的頻率和金額，這屬于典型的市場滲透戰(zhàn)略。

5、蘇杭某民營企業(yè)是一家紡織廠，在進(jìn)行戰(zhàn)略評估及選擇時(shí)，通過分析，得出以下結(jié)論：該企業(yè)的產(chǎn)品處于成熟期，價(jià)格有下降的趨勢，不管采取何種戰(zhàn)略，都應(yīng)當(dāng)保持市場份額。那么該企業(yè)進(jìn)行的是()。

A.戰(zhàn)略可接受性分析

B.戰(zhàn)略篩選

C.戰(zhàn)略可行性分析

D.戰(zhàn)略適宜性分析

參考答案：D

解析：通過這則資料可以看出，該企業(yè)進(jìn)行了產(chǎn)品的生命周期分析，這屬于戰(zhàn)略適宜性分析的方法。

6、寶潔公司旗下的海飛絲、潘婷、飄柔、沙宣，根據(jù)企業(yè)向消費(fèi)者所傳達(dá)的產(chǎn)品功能，在市場上各占一個(gè)主要的位置，海飛絲強(qiáng)調(diào)的是去屑，潘婷強(qiáng)調(diào)的是保養(yǎng)滋潤，飄柔強(qiáng)調(diào)的是柔順，而沙宣強(qiáng)調(diào)的是定型。寶潔公司采用的品牌策略為()。

A.單一的企業(yè)名稱

B.每個(gè)產(chǎn)品有不同的品牌名稱

C.創(chuàng)新品牌

D.自有品牌

參考答案：B7、甲企業(yè)是從事太陽能技術(shù)研究的企業(yè)，致力于將太陽能技術(shù)用于取暖、供電等多方面，由于太陽能技術(shù)進(jìn)步緩慢，且取得收益的時(shí)間比較漫長，因此新進(jìn)入者相對較少，則甲企業(yè)最適合采用的研發(fā)決策為()。

A.企業(yè)內(nèi)部研發(fā)

B.購買專利

C.合作研發(fā)

D.委托科研機(jī)構(gòu)研發(fā)

參考答案：A

解析：獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術(shù)還是在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)研發(fā)技術(shù)的選擇：

(1)如果技術(shù)進(jìn)步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進(jìn)入者有很大的進(jìn)入障礙，則企業(yè)內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇。原因在于研發(fā)(如果成功)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來可以利用的、暫時(shí)性的產(chǎn)品或流程壟斷。

(2)如果技術(shù)變化速度較快而市場增長緩慢，則花費(fèi)大量精力進(jìn)行研發(fā)會(huì)給企業(yè)帶來較大風(fēng)險(xiǎn);原因在于這可能使企業(yè)開發(fā)出一種完全過時(shí)的、沒有任何市場的技術(shù)。

(3)如果技術(shù)變化速度緩慢但市場增長迅速，則通常沒有足夠的時(shí)間進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)。在這種情況下，最佳方法是從外部企業(yè)取得獨(dú)家或非獨(dú)家的研發(fā)技術(shù)。

(4)如果技術(shù)進(jìn)步和市場增長都很迅速，則應(yīng)從業(yè)內(nèi)的資深企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)。

8、英國某計(jì)算機(jī)公司在20世紀(jì)80年代中期的銷售額和利潤分別占計(jì)算機(jī)行業(yè)的35%和65%，可是從1986年開始情況惡化，僅1991年便虧損了60億英鎊，公司不得不進(jìn)行一系列的變革以挽救自己的命運(yùn)，從戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)來看，該公司的這次變革屬于()。

A.提前性變革

B.反應(yīng)性變革

C.適應(yīng)性變革

D.危機(jī)性變革

參考答案：D

解析：危機(jī)性變革是指企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，將面臨倒閉和破產(chǎn)的危險(xiǎn)，該公司正是在危機(jī)出現(xiàn)后才

開始變革，因此屬于危機(jī)性變革。

市的競爭壓力;紹興本身旅行社數(shù)量眾多，競爭激烈。

二、多項(xiàng)選擇題((本題型共16小題，每小題1.5分，共24分。每小題均有多個(gè)正確答案。)

17、下列可以作為一個(gè)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)的有()。

A.逐步提高企業(yè)顧客的滿意度

B.在1年內(nèi)將銷售收入提高50倍

C.在3年內(nèi)將銷售收入提高18%

D.在3年內(nèi)使企業(yè)的市場占有率達(dá)到24%

參考答案：CD

解析：本題考核戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)知識。一個(gè)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)必須要具備的原則。A選項(xiàng)既不可以量化，也沒有具體的完成界限;B選項(xiàng)不可能實(shí)現(xiàn);所以選項(xiàng)A、B不正確。

18、東華公司是全國最大的建筑材料供應(yīng)商，下列各項(xiàng)中會(huì)降低東華公司討價(jià)還價(jià)能力的有()。

A.近年來，東華公司采購人員素質(zhì)下降

B.東華公司不能自行生產(chǎn)建筑材料

C.東華公司80%的商品銷售給少數(shù)的幾個(gè)大客戶

D.市場上存在著多家相同建筑材料的供應(yīng)商

參考答案：ABCD

解析：A項(xiàng)采購人員素質(zhì)下降，不具有高超的談判技巧會(huì)降低購買商討價(jià)還價(jià)能力;B項(xiàng)購買商不能自行生產(chǎn)產(chǎn)品會(huì)降低購買商的討價(jià)還價(jià)能力;C項(xiàng)企業(yè)的采購量占供應(yīng)商銷售量的比例高，會(huì)降低供應(yīng)商的議價(jià)能力;D項(xiàng)市場上供應(yīng)商數(shù)目多會(huì)提高購買商討價(jià)還價(jià)能力，降低供應(yīng)商的議價(jià)能力。

【該題針對“波特五力模型”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】

19、對于一個(gè)煙草企業(yè)來講，下列各項(xiàng)屬于該企業(yè)機(jī)會(huì)的有()。

A.鄰國吸煙人數(shù)呈上升態(tài)勢

B.該企業(yè)改進(jìn)技術(shù)，降低了生產(chǎn)成本

C.煙葉大豐收，市場價(jià)格下降

D.公共場合禁止吸煙

參考答案：AC

解析：選項(xiàng)A鄰國吸煙人數(shù)呈上升態(tài)勢表明該企業(yè)可以進(jìn)軍該國，開辟新的市場，因而是屬于機(jī)會(huì);選項(xiàng)B屬于該企業(yè)內(nèi)部因素;選項(xiàng)C煙葉大豐收，市場價(jià)格下降，可以使得該煙草企業(yè)降低采購成本，也屬于機(jī)會(huì);選項(xiàng)D公共場合禁止吸煙，會(huì)降低消費(fèi)者對香煙的消費(fèi)量，屬于威脅。

20、盛強(qiáng)公司是一家位于甲市的家電制造企業(yè)，由于甲市的家電銷售渠道已經(jīng)被當(dāng)?shù)氐膸状筮B鎖渠道壟斷，為了能夠在大型零售賣場銷售自己的產(chǎn)品，盛強(qiáng)公司需要支付高額的通道費(fèi)用，為了克服這種威脅，盛強(qiáng)公司一方面建設(shè)自己品牌的零售專賣店，向家電零售業(yè)務(wù)發(fā)展;另一方面，在乙市開發(fā)新市場，希望能在乙市新開發(fā)的市場上銷售企業(yè)的家電，進(jìn)一步擴(kuò)大市場占有率和銷售額。盛強(qiáng)公司采取的戰(zhàn)略包括()。

A.前向一體化戰(zhàn)略

B.橫向一體化戰(zhàn)略

C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

D.市場開發(fā)戰(zhàn)略

參考答案：AD

解析：在銷售渠道被壟斷的A市建設(shè)自己品牌的專賣店向零售業(yè)發(fā)展，屬于前向一體化戰(zhàn)略。在B市開拓新市場銷售企業(yè)原有的產(chǎn)品，屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略。

21、多年以來，1200家被列入標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)的企業(yè)都在進(jìn)行著紛繁的收購，但執(zhí)行收購之后70%都以失敗告終。企業(yè)并購失敗的主要原因有()。

A.并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合B.決策不當(dāng)?shù)牟①?/p>

C.無法形成協(xié)同效應(yīng)

D.支付過高的并購費(fèi)用

參考答案：ABD

解析：在企業(yè)并購的實(shí)踐中，許多企業(yè)并沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，甚至遭到了失敗。一些學(xué)者對此做了大量的分析研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購失敗的主要原因有以下幾個(gè)方面：(1)并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合;(2)決策不當(dāng)?shù)牟①?(3)支付過高的并購費(fèi)用

22、下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)的說法中不正確的有()。

A.組織設(shè)計(jì)通過管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)

B.組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)比組織設(shè)計(jì)更寬泛的概念，包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機(jī)制的配置

C.集權(quán)或分權(quán)式的組織設(shè)計(jì)要求在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)必須采用相同的方法

D.組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法

參考答案：ABC

解析：組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用，所以選項(xiàng)A的說法不正確;組

織設(shè)計(jì)是一個(gè)比組織結(jié)構(gòu)更寬泛的概念，包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機(jī)制的配置，所以選項(xiàng)B的說法不正確;集權(quán)或分權(quán)的組織設(shè)計(jì)允許在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)采用不同的方法，所以選項(xiàng)C的說法不正確。

23、創(chuàng)美公司是香港一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國高級品牌的化妝品和手表。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的休閑服裝、皮包和鞋。最近，創(chuàng)美公司購入了在國內(nèi)擁有五家家具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與美容美體業(yè)務(wù)。為配合創(chuàng)美公司的總體戰(zhàn)略實(shí)施，該公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有()。

A.產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

B.職能制組織結(jié)構(gòu)

C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

參考答案：AC

解析：該公司涉及多個(gè)業(yè)務(wù)，會(huì)有多個(gè)生產(chǎn)線，以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)置產(chǎn)品部，采用產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu);隨企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)張，企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元的管理者，采用M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，所以選項(xiàng)A、C是正確的。

24、戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的特點(diǎn)可以通過兩個(gè)方面來反映，即程序的正式程度和能被識別的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)數(shù)目。企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮()。

A.鏈接性

B.變化

C.風(fēng)險(xiǎn)

D.競爭優(yōu)勢

參考答案：ABCD

解析：本題考核戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的構(gòu)建。構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮如下方面：(1)鏈接性;(2)多樣性;(3)風(fēng)險(xiǎn);(4)變化;(5)競爭優(yōu)勢。

三、簡答題((本題型共4小題，其中第1小題和第2小題可以選用中文或英文解答，如使用中文解答，每小題最高得分為5分;如使用英文解答，須全部使用英文，每小題最高得分為7.5分。第3小題和第4小題每小題5分。本題型最高得分為25分。)

33、為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績有兩位管理學(xué)家提出了一種名為平衡計(jì)分卡的方法，它是一種平衡四個(gè)角度的衡量方法。

要求：

(1)指出提出平衡計(jì)分卡法的是哪兩位管理學(xué)家。

(2)說明平衡計(jì)分卡從哪四個(gè)角度衡量企業(yè)業(yè)績。

(3)請對四個(gè)角度各舉出最少2個(gè)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。

(4)說明平衡計(jì)分卡的作用。

參考答案：(1)兩位管理學(xué)家是卡普蘭和諾頓。

(2)四個(gè)角度包括財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。

(3)財(cái)務(wù)角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)股東回報(bào)、現(xiàn)金流、主要客戶的收益率、利潤預(yù)期、銷售增長率;顧客角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)包括交貨時(shí)間、顧客滿意度、市場份額、新客戶開發(fā)率;內(nèi)部流程的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有在新工作中與顧客相處的時(shí)間、每個(gè)雇員的收入、收益率、交貨

時(shí)間、工程進(jìn)度完成率;創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評估和發(fā)展。

(4)平衡計(jì)分卡可以激勵(lì)管理層的行為，使之符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。由于其應(yīng)用的廣泛性，它可以被用來作為企業(yè)變革的修正動(dòng)因。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)作業(yè)的過程而不是企業(yè)的部門，它可以支持能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略。

34、長三角地區(qū)是我國最重要的旅游客源地，也是最重要的旅游目的地。素有“東方威尼斯”美譽(yù)的紹興市就地處長三角的南翼，是國務(wù)院公布的首批國家歷史文化名城之一。不僅具有獨(dú)特的區(qū)位條件、堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，同時(shí)也有著良好的社會(huì)文化環(huán)境和豐富的自然與人文旅游資源。目前，紹興的旅游區(qū)整體規(guī)模偏小，年接待游客超過百萬的景點(diǎn)只有一個(gè)。從旅游資源檔次結(jié)構(gòu)看，全市現(xiàn)有旅游資源基本屬于大眾旅游消費(fèi)范疇，高中檔次的休閑旅游資源嚴(yán)重不足。紹興市地處長江三角洲南翼，臨近杭州、上海、寧波、蘇州等旅游強(qiáng)市，這些城市旅游發(fā)展速度快，旅游資源豐富，夏季寧波的海洋資源、冬季蘇州的園林資源等，都對紹興市的休閑旅游形成強(qiáng)大的競爭壓力。紹興目前擁有大大小小旅行社上百家，為了爭奪客源，價(jià)格競爭高燒不退。A公司就是其中的一家地方性旅游公司，主營業(yè)務(wù)就是紹興本地游，是當(dāng)?shù)厥袌鼋?jīng)營時(shí)間最長的公司之一，擁有較高的知名度。過去幾年間，公司積極進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步確立了以景區(qū)業(yè)務(wù)為核心構(gòu)筑全旅游產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略發(fā)展思路，取得了豐碩的成果。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)張，公司內(nèi)部開始出現(xiàn)效率降低、服務(wù)質(zhì)量下降的趨勢，客戶投訴率有所上升。

要求：使用SWOT分析法對A公司的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行簡要分析

參考答案：

優(yōu)勢(S)：A公司在當(dāng)?shù)亟?jīng)營時(shí)間最長;知名度較高;積極進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步確立了以景區(qū)業(yè)務(wù)為核心構(gòu)筑全旅游產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略發(fā)展思路，取得了豐碩的成果;

劣勢(W)：公司內(nèi)部開始出現(xiàn)效率降低、服務(wù)質(zhì)量下降的趨勢，客戶投訴率有所上升;

機(jī)會(huì)(O)：紹興市素有“東方威尼斯”的美譽(yù)，是國務(wù)院公布的首批國家歷史文化名城之一，區(qū)位條件獨(dú)特，堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，同時(shí)也有著良好的社會(huì)文化環(huán)境和豐富的自然與人文旅游資源。

威脅(T)：紹興的旅游區(qū)整體規(guī)模偏小，年接待游客超過百萬的景點(diǎn)只有一個(gè);紹興旅游資源檔次結(jié)構(gòu)不合理;面臨周邊旅游城

第二篇：2013年注冊會(huì)計(jì)師考試戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理教材目錄

2013年注冊會(huì)計(jì)師考試戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理教材目錄

第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

第一節(jié) 公司戰(zhàn)略的基本概念

第二節(jié) 公司戰(zhàn)略管理

第二章 戰(zhàn)略分析

第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析

第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

第三節(jié) 差距分析

第三章 戰(zhàn)略選擇

第一節(jié) 總體戰(zhàn)略

第二節(jié) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

第三節(jié) 職能戰(zhàn)略

第四節(jié) 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

第四章 戰(zhàn)略實(shí)施

第一節(jié) 公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

第二節(jié) 公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化

第三節(jié) 戰(zhàn)略控制

第五章 風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理

第一節(jié) 風(fēng)險(xiǎn)概述

第二節(jié) 風(fēng)險(xiǎn)管理概述

第三節(jié) 風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程

第四節(jié) 風(fēng)險(xiǎn)管理體系

第五節(jié) 風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法

第六章 風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制

第一節(jié) 內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系

第二節(jié) 我國內(nèi)部控制規(guī)范體系

第三節(jié) 內(nèi)部控制基本規(guī)范

第四節(jié) 內(nèi)部控制應(yīng)用指引

第五節(jié) 內(nèi)部控制評價(jià)與審計(jì)

第六節(jié) 風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制與公司治理

附錄：公司戰(zhàn)略模擬案例及參考分析

第三篇：2012年注冊會(huì)計(jì)師考試《戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》精選試題及答案

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１.ABC是一家以生產(chǎn)干巾和紙巾而發(fā)展起來的企業(yè)，經(jīng)過20多年的發(fā)展，該企業(yè)已經(jīng)在家庭生活用紙方面（包括紙尿褲），成為國內(nèi)該行業(yè)的老大，年銷售額達(dá)百億人民幣。雖然該行業(yè)是高度競爭的行業(yè)，但該企業(yè)憑借著“傳統(tǒng)渠道”優(yōu)勢——即在終端銷售點(diǎn)（如小賣部），全國有35萬家，龐大的銷售隊(duì)伍，達(dá)1萬人，加上產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手好，所以該企業(yè)每年增長率達(dá)30％以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他競爭對手。這家企業(yè)擁有一個(gè)比較好的管理隊(duì)伍。由于家庭生活用紙屬于快速消費(fèi)品，該企業(yè)擁有寬裕的現(xiàn)金流，凈現(xiàn)金流達(dá)幾十億元。該企業(yè)最近，改變以前單一經(jīng)營領(lǐng)域的理念，通過資本市場運(yùn)作，控股一家食品企業(yè)，該企業(yè)以生產(chǎn)果凍、薯片等這類小食品為主。在購買的當(dāng)天，該公司的股票立即下跌了12％，振蕩幅度超過20％，投資者多數(shù)不看好。認(rèn)為“生產(chǎn)一家紙巾的企業(yè)，怎么能管理好生產(chǎn)食品的企業(yè)。技術(shù)完全不相干。”“會(huì)給消費(fèi)者認(rèn)為，一邊從口入，一邊從屁股出。”等議論。但該企業(yè)老總非常有信心，因?yàn)槠髽I(yè)擁有各種優(yōu)勢可支持食品行業(yè)的發(fā)展，且食品的品牌與原有品牌一樣，還是原來公司生產(chǎn)，原品牌。果然第二年，該食品企業(yè)銷售額在第二年就漲了50％。所以老總說，食品是該企業(yè)未來的增長點(diǎn)。同時(shí)該企業(yè)也購買了一家化妝品生產(chǎn)企業(yè)，主要生產(chǎn)洗水液、液發(fā)水、沐浴露及女士化妝品，結(jié)果幾年來以來，該化妝品企業(yè)一直虧損。所以該企業(yè)另外建立了一套班子來進(jìn)行管理，以解決問題。通過以上案例，請回答以下問題

（1）企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型有哪幾種？

（2）上述企業(yè)的多元化屬于哪一種戰(zhàn)略類型？

（3）簡述企業(yè)多元化的原因？

【答案解析】：（1）多元化有兩種：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化也稱同心多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化也稱離心多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。

（2）該企業(yè)采用的是非相關(guān)多元化，該企業(yè)原有的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)干巾和紙巾，而現(xiàn)在投資于食品、化妝品行業(yè)，它們都與干巾和紙巾不相關(guān)，所以屬于非相關(guān)多元化。

（3）多元化已經(jīng)成為日益常見的經(jīng)營戰(zhàn)略，采用多元化戰(zhàn)略有下列三大原因：

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①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)。這一點(diǎn)可通過差距分析來予以證明。當(dāng)前行業(yè)令人不滿，原因可能是產(chǎn)品衰退而導(dǎo)致回報(bào)率低，或同一領(lǐng)域中的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)會(huì)很少，或行業(yè)缺少靈活性。

②企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。企業(yè)是喜歡將多余的資金投入業(yè)務(wù)以外的領(lǐng)域還是尋找多元化機(jī)會(huì)，取決于可取得的相對回報(bào)率和管理層的偏好（管理層必須在使通過保持儲(chǔ)備金的流動(dòng)性而產(chǎn)生的內(nèi)部靈活性與多元化產(chǎn)生的外部靈活性之間達(dá)成平衡）。

③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。

２.甲公司是一家臺(tái)資企業(yè)，是多個(gè)消費(fèi)電子產(chǎn)品巨頭的供應(yīng)商，主要生產(chǎn)中小尺寸液晶顯示屏，是世界上最大的手機(jī)觸摸屏生產(chǎn)商。擁有多項(xiàng)核心專利技術(shù)，為了保證這些核心專利技術(shù)不外流，該公司在辦公大樓內(nèi)安裝了監(jiān)視系統(tǒng)，并為相關(guān)辦公室安裝了門禁系統(tǒng)，只有少數(shù)幾個(gè)人才有相應(yīng)權(quán)利進(jìn)入。該公司生產(chǎn)過程中需要采用一種名為“×××”的原材料，該種原材料價(jià)格昂貴，企業(yè)將該材料的保管和清點(diǎn)分別交由兩個(gè)不同部門的員工負(fù)責(zé)，并為該材料領(lǐng)用單編制了連續(xù)號碼。問題：根據(jù)以上信息請說明該公司都采取了哪些內(nèi)部控制活動(dòng)？

【答案解析】第一、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制。該公司在辦公大樓內(nèi)安裝了監(jiān)視系統(tǒng)，并為相關(guān)辦公室安裝了門禁系統(tǒng)，只有少數(shù)幾個(gè)人才有相應(yīng)權(quán)利進(jìn)入這些措施屬于財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制。注冊會(huì)計(jì)師報(bào)名

第二、不相容職責(zé)分離控制。該控制要求企業(yè)全面系統(tǒng)分析、梳理業(yè)務(wù)流程中的不相容職務(wù)，防止具有欺騙性的活動(dòng)發(fā)生或未被查出。該公司生產(chǎn)過程中需要采用一種名為“×××”的原材料，企業(yè)將該材料的保管和清點(diǎn)分別交由兩個(gè)不同部門的員工負(fù)責(zé)，就是屬于這種控制。

第三、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。為該材料領(lǐng)用單編制了連續(xù)號碼即屬于此類控制。此類控制要求在會(huì)計(jì)系統(tǒng)中正確地記錄交易，依靠會(huì)計(jì)記錄能夠追蹤每項(xiàng)交易，核對計(jì)算。

３.某集團(tuán)公司下屬四個(gè)不同業(yè)務(wù)的子公司，分別獨(dú)立經(jīng)營并在股票市場上市。四家子

公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如下：

要求

（1）判斷四家子公司在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的位置

（2）從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣上看，最有可能出售的子公司是哪家？轉(zhuǎn)而進(jìn)一步投資的子公司又是哪家？

【答案解析】

（1）提示：表中的可持續(xù)增長率是按照“收益留存率×期初權(quán)益凈利率”計(jì)算的。

從上述計(jì)算可以看出，四家子公司中，餐館處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第一象限；食品處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第二象限；飲料處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第三象限；運(yùn)輸處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第四象限。

（2）從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣上看，最有可能出售的子公司是運(yùn)輸公司，轉(zhuǎn)而進(jìn)一步投資的子公司是餐館公司。

４.2002年下半年，國內(nèi)某大型汽車制造商因生產(chǎn)需要，預(yù)計(jì)3個(gè)月后從美國進(jìn)口價(jià)值2000萬美元的汽車零配件。由于擔(dān)心美元漲勢不斷，造成公司損失，在銀行的建議下，該公司向銀行買入3個(gè)月的美元買入期權(quán)，執(zhí)行價(jià)格為1美元=8.675人民幣，期權(quán)費(fèi)為每1美元0.03元人民幣。問題

（1）該公司購買該美元買入期權(quán)時(shí)希望應(yīng)對哪類外匯風(fēng)險(xiǎn)？

（2）如果3個(gè)月到期時(shí)，即期匯率為1美元=8.65元人民幣，該公司應(yīng)如何決策，為此支付的人民幣價(jià)值為多少？

（3）如果3個(gè)月到期時(shí)，即期匯率為1美元=8.71元人民幣，該公司應(yīng)如何決策，為此支付的人民幣價(jià)值為多少？

【答案解析】

（1）該公司簽訂該遠(yuǎn)期合約時(shí)希望應(yīng)對的匯率風(fēng)險(xiǎn)類型為交易風(fēng)險(xiǎn)。

（2）如果3個(gè)月到期時(shí)，即期匯率為1美元=8.65元人民幣，該公司應(yīng)該放棄該期權(quán)，在即期市場上購買所需美元，支付人民幣價(jià)值為17360萬元（2000萬美元×8.65元人民幣/美元

+2000萬美元×0.03元人民幣/美元）。

（3）如果3個(gè)月到期時(shí)，即期匯率為1美元=8.71元人民幣，該公司應(yīng)該行使該期權(quán)，按執(zhí)行價(jià)格購買所需美元，支付人民幣價(jià)值為17410萬元（2000萬美元×8.675元人民幣/美元+2000萬美元×0.03元人民幣/美元）

５.1989年，鄭程辭去公職，用借來的4000元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，賣起了漢卡（電腦軟件中文化的平臺(tái)）H－01。4個(gè)月后，H－01的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，為鄭程帶來了第一桶金。1991年，鄭程成立了珠海巨大新技術(shù)公司，注冊資金200萬元。經(jīng)過幾年的發(fā)展，資產(chǎn)達(dá)到數(shù)億元，年發(fā)展速度達(dá)500%，成為中國民營企業(yè)中令人矚目的一顆新星。1992年，成立集團(tuán)企業(yè)，鄭程任總裁，在全國各地成立了幾十家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨大傳真卡、巨大中文電子收款機(jī)、巨大鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨大防病毒卡、巨大加密卡等產(chǎn)品。在巨大集團(tuán)的發(fā)展過程中，家長式管理在企業(yè)的管理模式中仍起著決定性的作用。鄭程個(gè)人把握著企業(yè)的命運(yùn)，權(quán)威在公司中至高無上，成熟有效的管理模式、管理方法并沒有真正融入企業(yè)的運(yùn)作過程之中，同時(shí)管理人員的素質(zhì)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到企業(yè)發(fā)展的要求，加之沒有完善的規(guī)章制度，在很多重大決策時(shí)形成非常明顯的“個(gè)人決策主義”。1993年，隨著巴黎統(tǒng)籌委員會(huì)的解散，西方國家向中國出口計(jì)算機(jī)禁令失效，康柏、惠普等國際著名電腦公司開始進(jìn)入中國，我國本土電腦業(yè)步入低谷，巨大集團(tuán)也受到重創(chuàng)。為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨大集團(tuán)于1993年開始涉足生物工程領(lǐng)域，并在生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍，開始了所謂的“三大戰(zhàn)役”。在保健品、醫(yī)藥、電腦三大產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)，一次性推出十幾種產(chǎn)品。“三大戰(zhàn)役”的發(fā)動(dòng)，使巨大集團(tuán)的員工在近一個(gè)月內(nèi)由近千人猛增到3000人，并成為一個(gè)涉及電腦、生物工程、房地產(chǎn)等多種產(chǎn)業(yè)，擁有100多家下屬公司的大企業(yè)集團(tuán)。由此導(dǎo)致管理機(jī)構(gòu)一下子無法控制如此龐大的局面，管理上出現(xiàn)了混亂，集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。1996年全國保健品市場普遍下滑，巨大保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。斥巨資興建的巨大大廈一期工程，完全依靠自己的資金力量和賣樓花的資金，根本沒有進(jìn)行銀

行貸款。在建設(shè)過程中，錯(cuò)誤的估計(jì)了集團(tuán)的資金收益前景，等到資金吃緊時(shí)，才意識到銀行貸款的緊迫性，但一方面因1993年中國政府開始進(jìn)行第四次宏觀調(diào)控，針對過熱的金融、房地產(chǎn)市場，采取了以整頓金融秩序?yàn)橹攸c(diǎn)、治理通貨膨脹為首要任務(wù)的貨幣緊縮政策，銀行壓縮貸款，另一方面企業(yè)因自身已出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，失去了還貸信譽(yù)，無法取得銀行貸款，最終導(dǎo)致未能如期完工，引起債主紛紛要求退款并賠付違約金。1997年，巨大集團(tuán)出現(xiàn)了破產(chǎn)的前兆，負(fù)債近2億元，資金周轉(zhuǎn)不靈，陷入嚴(yán)重危機(jī)，最終企業(yè)倒閉。要求：列舉分析巨大集團(tuán)破產(chǎn)倒閉的三個(gè)主要原因。

【答案解析】：巨大集團(tuán)最終破產(chǎn)倒閉的三個(gè)主要原因是：

第一、企業(yè)所處的總體環(huán)境。巨大集團(tuán)起家的產(chǎn)品是電腦，但由于1993年，西方國家向中國出口計(jì)算機(jī)禁令失效，康柏、惠普等國際著名電腦公司開始進(jìn)入中國，對本土電腦企業(yè)帶來了巨大的生存壓力，導(dǎo)致巨大集團(tuán)電腦業(yè)務(wù)受到重創(chuàng)。巨大集團(tuán)進(jìn)軍生物制藥和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)后，由于1996年全國保健品市場普遍下滑，導(dǎo)致巨大保健品的銷量也急劇下滑。而中國政府1993年開始實(shí)施的貨幣緊縮政策，也導(dǎo)致巨大集團(tuán)在需要資金的時(shí)候無法取得銀行貸款，最終陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。

第二、企業(yè)政策制定不當(dāng)。巨大集團(tuán)并沒有對企業(yè)內(nèi)部人力資源、物力資源、財(cái)力資源的擁有和利用情況進(jìn)行充分且正確的估計(jì)，而制定出了所謂的“三大戰(zhàn)役”發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)際上，依照當(dāng)時(shí)巨大集團(tuán)的實(shí)力，根本不可能將電腦、生物工程、房地產(chǎn)三個(gè)截然不同的領(lǐng)域有機(jī)融合。而三大戰(zhàn)役的開展，使集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)張，導(dǎo)致管理機(jī)構(gòu)一下子無法控制如此龐大的局面，管理上出現(xiàn)了混亂，最終導(dǎo)致種種問題的出現(xiàn)。

第三、管理者及其管理風(fēng)格的影響。在巨大集團(tuán)內(nèi)部，家長式管理在企業(yè)的管理模式中起著決定性的作用。鄭程個(gè)人把握著企業(yè)的命運(yùn)，權(quán)威在公司中至高無上，成熟有效的管理模式、管理方法并沒有真正融入企業(yè)的運(yùn)作過程之中，同時(shí)管理人員的素質(zhì)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到企業(yè)發(fā)展的要求，加之沒有完善的規(guī)章制度，在很多重大決策時(shí)形成非常明顯的“個(gè)人決策主義”。

第四篇：注冊會(huì)計(jì)師考試《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》每日一練：多元化成長戰(zhàn)略

注冊會(huì)計(jì)師考試《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》每日一練：多元化成長

戰(zhàn)略

單選題

下列企業(yè)采用的成長型戰(zhàn)略中，屬于多元化成長戰(zhàn)略的是（）。

A.甲碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)通過按季更換飲料包裝、在各傳統(tǒng)節(jié)日期間附贈(zèng)小包裝飲料等方式增加市場份額

B.乙汽車制造企業(yè)開始將其原在國內(nèi)生產(chǎn)銷售的小型客車出口到南美地區(qū)

C.丙洗衣粉生產(chǎn)企業(yè)通過自行研發(fā)，開始生產(chǎn)銷售具有不同功效的洗發(fā)水

D.丁酸奶生產(chǎn)企業(yè)新開發(fā)出一種凝固型酸奶，并將其推向市場

【正確答案】C

【答案解析】本題考核多元化成長戰(zhàn)略的知識點(diǎn)。選項(xiàng)A屬于市場滲透戰(zhàn)略；選項(xiàng)B屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略；選項(xiàng)C屬于多元化戰(zhàn)略；選項(xiàng)D屬于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

第五篇：注冊會(huì)計(jì)師《風(fēng)險(xiǎn)》第四章 戰(zhàn)略實(shí)施05

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第四章 戰(zhàn)略實(shí)施

第一節(jié) 公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

（二）組織的戰(zhàn)略類型

戰(zhàn)略的一個(gè)重要特性就是適應(yīng)性。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織要運(yùn)用已有的資源和可能占有的資源去適應(yīng)企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件為企業(yè)所發(fā)生的相互變化。這種適應(yīng)是一種復(fù)雜的動(dòng)態(tài)的調(diào)整過程，要求企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部管理的同時(shí)，不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu)。在選擇的過程中，企業(yè)可以考慮以下四種類型：

1.防御型戰(zhàn)略組織

防御型戰(zhàn)略組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營領(lǐng)域，占領(lǐng)一部分市場，來達(dá)到自己的穩(wěn)定性。防御型組織常采用競爭性定價(jià)或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來阻止競爭對手進(jìn)入它們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定。

一般來說，技術(shù)效率是防御型戰(zhàn)略組織獲得成功的關(guān)鍵。通過縱向整合，可以提高防御型組織的技術(shù)效率，也就是將從原材料供應(yīng)到最終產(chǎn)品銷售的整個(gè)過程合并到一個(gè)組織系統(tǒng)里來。在行政管理上，防御型組織常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制，這樣，有利于產(chǎn)生并保持高效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。但是，該產(chǎn)業(yè)也有潛在的危險(xiǎn)，不可能對市場環(huán)境做重大的改變。

2.開拓型戰(zhàn)略組織

開拓型組織追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機(jī)會(huì)上。在開拓型組織里，開創(chuàng)性問題是為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機(jī)會(huì)。這就要求開拓型組織在尋求新機(jī)會(huì)的過程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。由此可見，尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機(jī)會(huì)是開拓型組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)。

開拓型組織要求它的技術(shù)和行政管理具有很大的靈活性，這類組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機(jī)的”機(jī)制。開拓型組織在不斷求變當(dāng)中可以減少環(huán)境動(dòng)蕩的影響，但它要冒利潤較低與資源分散的風(fēng)險(xiǎn)。在工程技術(shù)問題上，該組織由于采用了多種技術(shù)，所以很難發(fā)揮總體的效率，缺乏效率性，很難獲得最大利潤。同樣，在行政管理上有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)不能有效地使用，甚至錯(cuò)誤地使用組織的人力、物力和財(cái)力的問題。總之，開拓型組織缺乏效率性，很難獲得最大利潤。

3.分析型戰(zhàn)略組織

防御型組織與開拓型組織分別處于一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整序列的兩個(gè)極端。分析型組織處于中間，可以說是開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體。這種組織總是對各種戰(zhàn)略進(jìn)行理智的選擇，試圖以最小的風(fēng)險(xiǎn)、最大的機(jī)會(huì)獲得利潤。

分析型組織在尋求新的產(chǎn)品和市場機(jī)會(huì)的同時(shí)，會(huì)保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場。它的市場轉(zhuǎn)變是通過模仿開拓型組織已開發(fā)成功的產(chǎn)品或市場完成的。同時(shí)，該組織又保留防御型組織的特征，依靠一批相當(dāng)穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場保證其收入的主要部分。因此，成功的分析型組織必須緊隨領(lǐng)先的開拓型組織，同時(shí)又在自己穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場中保持良好的生產(chǎn)效率。

由于其經(jīng)營業(yè)務(wù)具有兩重性，造成這種組織并不完美。為了達(dá)到經(jīng)營業(yè)務(wù)上的二重性，該組織必須建立一個(gè)雙重的技術(shù)中心，同時(shí)還要管理各種計(jì)劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和獎(jiǎng)懲系統(tǒng)，這就在一定程度上限制了組織的應(yīng)變能力，造成既無效能又無效率的危險(xiǎn)。

4.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

上述三種類型的組織盡管各自的形式不同，但在適應(yīng)外部環(huán)境上都具有主動(dòng)靈活的特

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點(diǎn)。從兩個(gè)極端來看，防御型組織在其現(xiàn)有的經(jīng)營范圍內(nèi)，不斷追求更高的效率，而開拓型組織則不斷探索環(huán)境的變化，尋求新的機(jī)會(huì)。隨著時(shí)間的推移，這些組織對外部環(huán)境的反應(yīng)會(huì)形成一定的穩(wěn)定一致的模式。

反應(yīng)型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時(shí)，采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制，所以它往往會(huì)對環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，對以后的經(jīng)營行動(dòng)猶豫不決，隨后又會(huì)執(zhí)行不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策。結(jié)果，反應(yīng)型組織永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。因此，反應(yīng)型戰(zhàn)略組織在戰(zhàn)略選擇中是一種下策。只有在上述三種戰(zhàn)略都無法運(yùn)用時(shí)，企業(yè)才可以考慮使用這種戰(zhàn)略。

一個(gè)企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織，主要有三個(gè)原因：（1）決策層沒有明文表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略。

這是指企業(yè)中只有某個(gè)負(fù)責(zé)人掌握企業(yè)的戰(zhàn)略。在他領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)會(huì)有很好的發(fā)展。一旦該負(fù)責(zé)人由于某種原因離開這個(gè)企業(yè)時(shí)，企業(yè)便會(huì)陷入一種戰(zhàn)略空白的狀態(tài)。此時(shí)，如果企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)單位都卓有成效，它們會(huì)為各自的特殊市場和產(chǎn)品利益發(fā)生爭執(zhí)。在這種爭執(zhí)的情況下，新選出來的負(fù)責(zé)人不可能提出一種統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略，也不可能形成果斷一致的行動(dòng)。

（2）管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。

在實(shí)踐中，戰(zhàn)略要與具體的經(jīng)營決策、技術(shù)和行政管理決策統(tǒng)一起來。否則，戰(zhàn)略只是一句空話，不能成為行動(dòng)的指南。例如，企業(yè)考慮進(jìn)一步發(fā)展某一經(jīng)營領(lǐng)域，但被指定完成這一任務(wù)的事業(yè)部采用的是職能結(jié)構(gòu)，又與其他事業(yè)部分享成批生產(chǎn)的技術(shù)。在這種情況下，該事業(yè)部很難對市場機(jī)會(huì)做出迅速反應(yīng)。這個(gè)例子說明，這個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒有適應(yīng)戰(zhàn)略的要求。

（3）只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。

有的企業(yè)在某些市場方面取得了領(lǐng)先地位，逐漸地采用防御戰(zhàn)略。為了降低成本、提高效率，該企業(yè)將生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)削減成少數(shù)幾類產(chǎn)品，并將經(jīng)營業(yè)務(wù)整合。但是，當(dāng)企業(yè)的市場飽和以后，大多數(shù)產(chǎn)品利潤已經(jīng)減少時(shí)，這家企業(yè)如果還固守防御型戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，不愿做出重大的調(diào)整，必然在經(jīng)營上遭到失敗。

反應(yīng)型戰(zhàn)略組織只適用于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的行業(yè)。一個(gè)企業(yè)組織如果不是存在于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的產(chǎn)業(yè)里，就不應(yīng)采取反應(yīng)型組織形態(tài)。即使采取了這種戰(zhàn)略，也要逐步地過渡到防御型、開拓型或分析型戰(zhàn)略組織形態(tài)。【例題15·單選題】（）適用于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的行業(yè)。A.開拓型戰(zhàn)略組織 B.防御型戰(zhàn)略組織

C.分析型戰(zhàn)略組織 D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織 【答案】D 【解析】反應(yīng)型戰(zhàn)略組織只適用于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的行業(yè)。一個(gè)企業(yè)組織如果不是存在于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的產(chǎn)業(yè)里，就不應(yīng)采取反應(yīng)型組織形態(tài)。【例題16·多選題】下列說法中，屬于防御型戰(zhàn)略組織特點(diǎn)的有（）。A.技術(shù)效率是組織獲得成功的關(guān)鍵 B.常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制

C.適合于較為穩(wěn)定的行業(yè) D.組織缺乏效率性 【答案】ABC 【解析】一般來說，技術(shù)效率是防御型戰(zhàn)略組織獲得成功的關(guān)鍵。通過縱向整合，可以

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提高防御型組織的技術(shù)效率，也就是將從原材料供應(yīng)到最終產(chǎn)品銷售的整個(gè)過程合并到一個(gè)組織系統(tǒng)里來。在行政管理上，防御型組織常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制，這樣，有利于產(chǎn)生并保持高效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。組織缺乏效率性是開拓型戰(zhàn)略組織的特點(diǎn)。

第二節(jié) 公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化

一、企業(yè)文化的類型（★★）

盡管在企業(yè)文化的定義和范圍上存在著很大的分歧，也沒有兩個(gè)企業(yè)的文化是完全相同的。但是，英國當(dāng)代最知名的管理大師查爾斯·漢迪在1976年提出的關(guān)于企業(yè)文化的分類至今仍具有相當(dāng)重要的參考價(jià)值。他將文化類型從理論上分為四類，即：權(quán)力（Power）導(dǎo)向型、角色（Role）導(dǎo)向型、任務(wù)（Task）導(dǎo)向型和人員（People）導(dǎo)向型。

（一）權(quán)力導(dǎo)向型

權(quán)力導(dǎo)向型文化，也稱作集權(quán)式文化、鐵腕型家長文化，權(quán)力中心只有一個(gè)，通常是由一位具有領(lǐng)袖魅力的創(chuàng)始人或其繼任者，以相當(dāng)權(quán)威化的方式運(yùn)作。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式很強(qiáng)勢，有決斷力，反應(yīng)速度很快。而中間管理階層采取主動(dòng)的空間不大。這種企業(yè)文化，在決策正確的情況下，有助于公司快速成長；

但是，同樣可能發(fā)生的情況是，如果決策錯(cuò)誤，將為公司帶來災(zāi)難。在企業(yè)運(yùn)行中明顯忽視人的價(jià)值和一般福利。這類企業(yè)經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)。

（二）角色導(dǎo)向型

角色導(dǎo)向型文化，也稱作各司其職的文化，在大型且注重既定程序的公司里經(jīng)常可見，每個(gè)人的角色、工作程序，以及授權(quán)程度，均清楚界定。在這種文化之下，既定的工作說明與工作程序比個(gè)人特質(zhì)重要。這類組織相當(dāng)穩(wěn)定且規(guī)律化，但也缺乏彈性、步調(diào)遲緩。這種企業(yè)被稱作官僚機(jī)構(gòu)，此類文化最常見于一些歷史悠久的銀行與保險(xiǎn)公司，以及集團(tuán)企業(yè)（如日本的株式會(huì)社）、國有企業(yè)等。

角色導(dǎo)向型文化十分重視合法性、忠誠和責(zé)任。這類企業(yè)的權(quán)力仍在上層，這類結(jié)構(gòu)十分強(qiáng)調(diào)等級和地位，權(quán)利和特權(quán)是限定的，大家必須遵守。這類企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)往往是職能制結(jié)構(gòu)。

角色導(dǎo)向型文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)，企業(yè)的變革往往是循序漸進(jìn)，而不是突變。在穩(wěn)定環(huán)境中，這類文化可能導(dǎo)致高效率，但是，這類企業(yè)不太適合動(dòng)蕩的環(huán)境。

（三）任務(wù)導(dǎo)向型

任務(wù)導(dǎo)向型文化，也稱作目標(biāo)導(dǎo)向型文化，在這種文化中，管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問題，對不同職能和活動(dòng)的評估完全是依據(jù)它們對企業(yè)目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。這類企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的，為了對付某一特定問題，企業(yè)可以從其他部門暫時(shí)抽調(diào)人力和其他資源，而一旦問題解決，人員將轉(zhuǎn)向其他任務(wù)。所以無連續(xù)性是這類企業(yè)的一個(gè)特征。

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想，不允許有任何事情阻擋目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是速度和靈活性，專長是個(gè)人權(quán)力和職權(quán)的主要來源，并且決定一個(gè)人在給定情景中的相對權(quán)力。這類文化常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)（特別是一些高科技企業(yè)）、公關(guān)公司、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司，以及銷售公司等。

這類文化具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，個(gè)人能高度掌控自己分內(nèi)的工作，在十分動(dòng)蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境中會(huì)很成功。但是，這種文化也會(huì)給企業(yè)帶來很高的成本。由于這種文化有賴于不斷地試驗(yàn)和學(xué)習(xí)，所以建立并長期保持這種文化是十分昂貴的。

（四）人員導(dǎo)向型

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這類文化完全不同于上述三種。人員導(dǎo)向型文化，也稱作利他導(dǎo)向型文化，在這種文化中，重視個(gè)人的文化，主要由個(gè)人主導(dǎo)工作，強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值與專業(yè)，員工對企業(yè)的忠誠度較低。員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。這一文化常見于俱樂部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司。

這類文化中的人員不易管理，企業(yè)能給他們施加的影響很小，因而很多企業(yè)不能持有這種文化而存在，因?yàn)樗鼈兺谐絾T工集體目標(biāo)的企業(yè)目標(biāo)。【相關(guān)鏈接】企業(yè)文化的最高境界不是要求員工做到什么，而是企業(yè)能為員工提供什么；不是要求員工如何提升企業(yè)，而是要求企業(yè)如何提升員工。我們說，企業(yè)文化的最高目的在于尊重人的價(jià)值，提升人的生命質(zhì)量，對員工的尊重與提升，就會(huì)使員工處于“失衡”狀態(tài)。

我們說，“失衡”狀態(tài)是一種難以忍受的狀態(tài)，為了達(dá)到“平衡”，員工自然會(huì)付出的更大的努力來工作以便提升和回報(bào)企業(yè)。唯有如此，才能在“不平衡”與“平衡”的交替中使企業(yè)和員工都能獲得提升。一句話，“己所欲，施于人”。人員導(dǎo)向型文化體現(xiàn)的就是這種理念。

【提示】亞文化是一個(gè)相對的概念，是總體文化的次屬文化，又稱小文化，或副文化，指某一文化群體所屬次級群體的成員共有的獨(dú)特信念、價(jià)值觀和生活習(xí)慣，與主文化相對應(yīng)的那些非主流的、局部的文化現(xiàn)象。一個(gè)文化區(qū)的文化對于全民族文化來說是亞文化，而對于文化區(qū)內(nèi)的各社區(qū)和群體文化來說則是總體文化，而后者又是亞文化。

【例題17·多選題】下列有關(guān)角色導(dǎo)向型文化的說法中，正確的有（）。A.各司其職的文化 B.企業(yè)被稱作官僚機(jī)構(gòu)

C.十分重視合法性、忠誠和責(zé)任 D.具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn) 【答案】ABCD 【解析】角色導(dǎo)向型文化，即各司其職的文化，在大型且注重既定程序的公司里經(jīng)常可見，每個(gè)人的角色、工作程序，以及授權(quán)程度，均清楚界定。在這種文化之下，既定的工作說明與工作程序比個(gè)人特質(zhì)重要。這類組織相當(dāng)穩(wěn)定而規(guī)律化，但也缺乏彈性、步調(diào)遲緩。這種企業(yè)被稱作官僚機(jī)構(gòu)。角色導(dǎo)向型文化十分重視合法性、忠誠和責(zé)任。這類企業(yè)的權(quán)力仍在上層，這類結(jié)構(gòu)十分強(qiáng)調(diào)等級和地位，權(quán)利和特權(quán)是限定的，大家必須遵守。角色導(dǎo)向型文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)。

【例題18·多選題】下列關(guān)于企業(yè)文化類型表述錯(cuò)誤的有（）。A.權(quán)力導(dǎo)向型常見于小型咨詢公司

B.角色導(dǎo)向型員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權(quán) C.任務(wù)導(dǎo)向型十分重視合法性、忠誠和責(zé)任，可能導(dǎo)致高效率 D.人員導(dǎo)向型強(qiáng)調(diào)企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來決定 【答案】ABCD 【解析】小型咨詢公司的企業(yè)文化一般為人員導(dǎo)向型，所以選項(xiàng)A錯(cuò)誤；在人員導(dǎo)向型企業(yè)，員工通過示范和助人精神來互相影響，而不采用正式的職權(quán)，所以選項(xiàng)B錯(cuò)誤；角色導(dǎo)向型十分重視合法性、忠誠和責(zé)任，可能導(dǎo)致高效率，所以選項(xiàng)C錯(cuò)誤；權(quán)力導(dǎo)向型文化強(qiáng)調(diào)企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來決定，所以選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

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