第一篇：途牛網CEO于敦德的勵志故事

于敦德，途牛網CEO。畢業于東南大學。2009年11月，途牛網成功獲選2009 Red Herring亞洲科技創新公司100強企業。2011年4月，途牛旅游網完成C輪約5000萬美元融資。下面是小編為大家帶來的途牛網CEO于敦德的勵志故事，歡迎閱讀。

途牛網CEO于敦德的勵志故事

80后，上市公司CEO，不善言辭是于敦德身上最為明顯的標簽，但這并不妨礙他成為很多年輕人的偶像。25歲，創辦途牛旅游網；30歲，公司年銷售額達12億元；今年33歲，公司在納斯達克掛牌上市……他說：“人生從來沒有捷徑，追求夢想需要有一股子敢拼敢闖的牛勁和永不言棄的精神。”

25歲創辦途牛旅游網

于敦德的創業經歷，和當下很多創業的80后，90后非常相似：在大學校園里找到志同道合的伙伴，畢業后開始幾番創業摸索，最后找準一個方向，一頭扎了進去。

2001年，在東南大學頗具民國風情的校園里，數學系的于敦德和金融系的嚴海鋒，都參與到東南大學的校園門戶網站——“先聲網”的運營當中。在先聲網的合作，成為這兩個喜歡互聯網的年輕人，在大學時代最難忘的社團活動經歷。

如今的嚴海鋒，已經是途牛網的運營總監。“在校期間我們就愛折騰，也創過業，做軟件，代理產品，都失敗了。但那段經歷非常珍貴，學到了很多東西。”于敦德說。

畢業之后，于敦德先后參與創辦了五家互聯網創業公司，但在每家公司都待了不到一年。

因為酷愛做網站，想在這個領域干出一番事業；又因為喜歡旅游，于敦德在這個市場看到了更多商機，個人創業就瞄準了旅游網站。

2006年，于敦德和幾個朋友一起籌備100萬元，租了一間70平方米的辦公室，創辦了“途牛網”。“圖牛”是于敦德當時博客的名字，后來更名為“途牛”，用作公司的名字。2006年10月，途牛旅游網正式啟動，這一年于敦德25歲。

于敦德和合作伙伴花了大半年時間建立網站。“最初的4萬多個景點都是那時一個一個手工添加進去的，那時就是沒日沒夜地干，不知疲倦。”于敦德說。

網站完成，是做社區網站提高流量賣廣告，還是通過賣旅游產品直接賺錢？于敦德選擇了后者，直接賣產品。“我認為賣旅游產品發展空間大，并且內容容易放大。”他說。所以那時盈利模式很簡單，為旅行社提供旅游線路預訂服務，驢友跟旅行社簽訂合同后，公司從中抽取一定服務費。“事實證明，這個大方向是對的。”

靠200萬美金風投活下來

2008年，于敦德100萬元的啟動資金花完了。而這時網站軟件急需升級，30多名員工要發工資，網站對外營銷需要大量資金……更糟糕的是，這時國際金融危機爆發。

大環境不好，投資人都捂緊了口袋不敢輕易掏錢。于敦德記得他那時一共見了50個投資人，他做了充分的準備，可是大部分人并不看好這個沒有名氣的小網站。面對一次又一次的失敗，他來不及沮喪，又匆匆趕去見下一位投資人。“一個沒戲，接著約見下一個，但從未想過放棄。”他說，因為資金緊張，在外地只能住小旅館，地下室。“當時壓力很大，如果融資不成功，那公司肯定就掛了。”非常幸運的是，公司獲得了200萬美金的風險投資。憶起當初，他有些感慨：“有夢想就要勇敢去追逐，不要放棄，因為成敗有時就只有一步之遙，支撐我們走完這一步的是堅定的信念。”

拿到資金后，于敦德做的第一件事就是發工資，接著又開始升級呼叫中心。之前，途牛網扮演的一直是中介的角色，接了訂單交給旅行社。2009年，于敦德成立自己的旅行社，直接和消費者簽合同。此外，又收購一些旅行社，并不斷開發出北京，上海，深圳等不同城市出發地，目的地的旅行線路。

然而，當時內地在線旅游市場基本被攜程網，去哪兒網，藝龍網3家網商把持，于敦德靠何良方突圍呢？

在思考途牛的商業模式時，于敦德有過猶豫。他說，2006年是途牛起步年，公司主攻社區旅游，如果堅持做下去基本就是現在的窮游，螞蜂窩，但這些旅游社區網站由于多是圍繞話題，目的地做文章，面臨許多流量無法變現的難題。“產品的創新是沖鋒，商業模式的創新是變現，兩者密不可分。通過用戶好的體驗，可以極大降低用戶成本，來積累一個非常龐大的用戶群。”

經過幾年打拼，于敦德悟出了途牛要在同業中牛起來的“變現經”。“途牛與攜程在業務上是差異互補，途牛70%產品專注出境游，而攜程主要是境內游。另外，途牛主要是休閑旅游客戶，而攜程更多是商旅客戶。”于敦德如是分析其商業運作模式與攜程之間的不同，“途牛更像電商，做在線旅游行業的‘京東’或‘唯品會’。”

2010年，途牛業務量快速增長，銷售額4億元。2011年獲得紅杉資本等C輪聯合投資5000萬美元。2012年，網站注冊用戶達120萬人，銷售額達12億元。2013年9月，途牛完成D輪6000萬美元的融資。

美國上市身家過億美元

今年4月，途牛旅游網計劃在納斯達克上市，擬融資1.2億美元，主攻在線休閑游。5月9日，繼攜程，藝龍，去哪兒網后，途牛旅游網成為登陸納斯達克的第四家中國在線旅游企業，成為美股市場上第一家專注于在線休閑旅游的中國公司，口號是“要旅游，找途牛”。

市場對途牛的熱情出乎不少人意料：僅僅半個月，途牛股價最高漲幅已超100%;到8月8日，股價最高觸及25美元，已經比9美元的上市發行價上漲了178%。途牛的市值為10億美元，而持股10.9%的于敦德，其身家超過1億美元，成為億萬富豪。

對于敦德來說，途牛旅游網抓住了中國人出國“跟團游”的商機，途牛的火爆也再一次印證了資本市場對中國在線旅游市場高預期值。

他說，途牛主打的“跟團游”跟亞洲人的旅游文化有關。“我們在中國跟團游這個市場是排在第一位的。歐洲人和美國人基本上出門旅游，在語言上不會有太大的問題，因為很多目的地都是講英語的國家。但是在亞洲，以韓國，日本和中國為首的，大多數人都只會講本國語，對英語的掌握程度不太高，所以‘跟團’的需求就比較大。”“亞洲人第一次去一個地方，多數都傾向于選擇跟團。現在，因為中國城市的消費層次，文化差異，英語水平不同，所以，一線城市中的自助游增長比例比較快，在二三線城市，跟團游仍然是最主流的產品類型。”

于敦德說，隨著互聯網接受程度越來越高，越來越多的客戶會在互聯網上購買高“客單價”的產品。目前，途牛網平均一個跟團游訂單是1.3萬元，自助游平均一個訂單是1.5萬元。“人生從來沒有捷徑，追求夢想需要有一股子敢拼敢闖的牛勁和永不言棄的精神。”于敦德說，“‘牛人’還在一路狂奔。”

創業還是要趁早

最初，于敦德做網站的目標很明確，就是要“讓旅游更簡單”，讓客戶最簡單，最方便地找到合適的產品。為了了解客戶的滿意度，于敦德要求工作人員對每個訂單都進行回訪；某個產品滿意度較低，將會下線。另外，公司不斷增加新產品，如“牛人”自助產品，未來幾年，于敦德寄希望于自助游市場。

如今越來越多的年輕人想要創業。在于敦德看來，創業之路從來都是無限精彩，但又荊棘叢生。回想自己的創業經歷，于敦德感觸頗多：“年輕人創業不容易，失敗率很高。但創業還是要趁早，要選擇自己熟悉的領域，有堅定的信心，有承受痛苦和磨難的心理準備，能承受得了大的壓力和痛苦。”

第二篇：ceo馬拉松感言的勵志故事

正常人大概要工作35年，就像一場馬拉松比賽。要知道，大多數人最后都是要走到終點的，只有少數人跑過終點。因此，在剛開始時去搶領先的位置，沒有太大的意義。

與此同時，這場馬拉松比賽還有初賽、復賽、決賽。初賽時大家都剛剛進入社會，大多數都是實力一般的人，這時候努力工作就能脫穎而出。于是，有的人20多歲做了經理，有的人遲些也終于贏得初賽，30多歲成了經理。

然后是復賽，能參加復賽的，每個人都有些能耐，這時再想勝出就不容易了，要有很強的堅韌精神，要贏，得靠團隊的力量，要懂得凝聚人心，要有長遠的眼光。

這個世界的規律是：給人一點成功的同時，讓人驕傲自滿。剛剛贏得初賽的人往往沒有耐性，沒有容人的度量，就像一頭憤怒的斗牛，雖然猛烈，但最終是會失敗的。而贏得復賽的人像斗牛士，不急不躁，慢慢耗盡對手的耐心和體力。贏得復賽以后，大約已經是一位很了不起的職業經理人了。

最終的決賽來了，大家都是高手，只能等待對方犯錯。他們最大的敵人就是自己，在決賽中要做的只是不被自己擊敗，等著別人被自己擊敗。這和體育比賽一樣，最后高手之間的比賽，就看誰失誤少，誰就贏得決賽。

所以，看待工作，眼光要放遠一點。一時的誰高誰低并不能說明什么。

當然，在此之前，你要想清楚，你要的是什么？

大多數人唯一的想法是，我想要一份工作。越是焦急，越饑不擇食，越想不清楚，越容易失敗，你的經歷越來越差，下一份工作面試你的人看著你的簡歷就皺眉頭。于是，你陷入惡性循環。

我們把處理的事情分為“重要”和“緊急”，如果不做重要的事，就會常常去做緊急的事。比如，鍛煉身體、保持健康是重要的事，看病則是緊急的事。如果不鍛煉身體保持健康，就會常常為了病痛而煩惱。找工作也是如此，考慮清楚“自己究竟要什么”是重要的事，“找工作”是緊急的事。如果考慮不清楚，就會常常要找工作。

隨之而來的問題是，你的目標應該有多大？

中國的勵志和國外的勵志不同，中國比較鼓勵人立下大志愿，而國外比較鼓勵人勇敢面對現實生活，面對普通人的困境。我們都是普通人，不會中500萬元，不會成為比爾·蓋茨或者李嘉誠，我們當中，很少的人會創業成功，大部分人會活過65歲。

所以，你在想自己要什么的時候，“現實”一點。目標定得高些，對于喜歡挑戰的人來說有好處，但對于大多數普通人來說，反而容易灰心沮喪。

我并不反對跳槽，但跳槽不是解決問題的辦法。很多人跳槽是因為這樣或那樣的不開心，但這種不開心在當下這個公司不能解決，那么在下一個公司多半也解決不了。換個環境你都不知道會碰到什么問題，與其如此，不如現在就把問題解決掉。

人生的曲線應該是曲折向上的，偶爾會遇到低谷，大趨勢總歸是曲折向上，而不是像脈沖波一樣每每回到起點。我見過不少面試者，30多歲，四五份工作經歷，每次多則3年，少則……年，30多歲時回到起點，從一個初級職位開始干起，拿初級的薪水，和20歲的年輕人一起競爭，不覺得有點辛苦嗎？這種日子好過嗎？并不是你的每一份努力都會得到回報，并不是你的每一次堅持都會有人看到……人總是會遇到挫折，人總是會有低潮，人總是會有低聲下氣的時候，這恰恰是人生最關鍵的時候。逆境，是上帝幫你淘汰競爭者的地方，要知道，你不好受，別人也不好受，你堅持不下去，別人也一樣，千萬不要告訴別人你堅持不住，那只能讓別人增強堅持的信心；要讓競爭者看著你微笑的面孔，失去信心，退出比賽。勝利屬于那些有耐心的人。

第三篇：途牛是怎么成功的【億買網整理編輯】

途牛是怎么成功的【億買網整理編輯】

我參加過途牛的校園招聘會，它在有些細節和服務上確實做得很到位，企業宣傳的方式和力度也不錯。

首先，它有很好的線上零售模式。途牛并不是一個純 粹的B2C模式企業，它更像一個線上旅游的平臺，為消費者進行旅行社資源的整合，同時提供消費者和線下旅行社對接的接口，線下接團服務部分大都還是給現有 旅行社去做，當然它在選擇旅行社上花了很大的功夫，而且并不是完全外包模式，而是將其按比重不同進行分類。在這個產業中，我們可以將旅行社看作的它的上游 供貨商，途牛基本采用了沃爾瑪等大型超市采取的不單一供貨商模式，即A、B、C等幾大類，在短期內，固定為這幾家供應商供貨，但幾大類每次的供貨量會根據 上次表現在比例上有出入，這樣既保證了上游旅行社利益的相對穩定，又維持了旅行社之間的良性競爭機制。

其次，它進入行業較早，有一部分先行者優勢，雖然在線上旅游業種有攜程，e龍等更有名氣的網站，但這些網站要不只提供酒店、機票預訂，要不就是提供別的服務，專注做純玩的就只有途牛，所以途牛才得以發揮了專一化戰略的優勢，做到了線上純玩領域的老大。再次，細致的服務。旅游業是完全的服務產業，服務至關重要，途牛把最主要的精力放在了服務上，所以滿意度還是很高的（當然，由于旅游業的特殊性，不可能每個人都滿意，所以還是有很多顧客懷有抱怨）。

最后，強大的廣告攻勢。以武漢市為例，途牛辦事處是在去年10月入住武漢的，截至去年12月，只在短短的兩個月間，武漢各大公交車上很多已遍布了途牛的廣告，這在線上旅游網站來說是沒有先例的，巨大的廣告轟炸提升了知名度，從而塑造了它較為成功的形象。不過，我覺得途牛還有不少不足之處，也并沒有形成真正意義上不可替代的差異化，只不過由于這個行業目前競爭尚不是很激烈，所以暫時取得了優勢，因此在短短的幾年內，線上旅游市場的變數還是很大的。

還有，途牛的道路異常艱險，原因：

一、全是代理產品（這很難在事實上進行改變），二、做的是中介生意，拉散客，雖然單體看利潤高，但是穩定的回頭客很難維系，三、全在做非標服務的產品，這是發展過程中最致命的硬傷，產品不標準，員工也很難培養標準高質的服務，四、產品的中間操作環節過多，五、硬廣投入大，市場 消耗大，利潤就沒有了，六、網站平臺的影響力太弱，越來越弱。

七、沒有用互聯網的方法做互聯網產品，轉向攜程模式，未來擴展空間很有限。

相較傳統旅行社而言，懂得對互聯網的運用，提供了更為標準化的產品和服務。用廣告堆積出來的知名度吸引客源，加上還算不錯 的服務積累出來的口碑，傳統的旅行社巨頭雖然也很早就意識到了線上的重要性，但意識和思路上總是存在很多問題，不夠開放，所以給了很多新興的OTA公司機 會，途牛也是其中之一，利用線上的能力和線下的供應商合作，有了不錯的積累后逐步開始打造自己的服務品牌（如牛人系列產品），大部分公司也都應該是這個運 作思路，畢竟旅游線路的滿意度更重要的還是在于線下的資源以及服務的掌控能力。

但現在談成功應該還早吧，和其他的對手差距拉的并沒有那么開，而且不斷有巨頭進入這個市場，所以對于在線旅游這個市場還是有很多機會的至于為什么會選擇旅游線路，我想應該還是基于這個市場足夠大，而且不是那么規范，單一的旅游產品如酒店、機票等在那個時機切入已經是非常困難了，旅游線路涵 蓋吃住行游購娛各個方面，從這個方向起步有了積累再進入單項產品會更容易，當然這個時候單項產品的掌控能力又可以反過來支撐旅游線路，相輔相成，從途牛最近上線景區門票和度假酒店也可見一斑。

可以說唯一一個透明購物的在線旅游預訂站點。

1、說沒有自費就沒有自費，很放心。

2、說自費就給列表，透明，還有什么好說呢？

3、價錢便宜，拼團的團友素質并不低，還想怎樣呢？

作為一個中介性質的旅游預訂網站，讓用戶覺得這錢花的很放心，已經是一種成功了。至于什么上市什么廣告，說句難聽的，認為途牛不成功的，不如做個比途牛更好的出來看看。盲目否定可并不代表有見解。

另 外，從網站本身來說，攜程和途牛，根本就是兩種站點，一個是機票、酒店類，一個是旅游預訂，并不是說網站上有內容，就是一樣的，那春秋是不是也是同類型網 站呢？拿攜程出來說事的，還是退散了吧，就攜程本身來說，產品并不好，只是客服做的好而已。它能上市更多的得益于國內當時機票、酒店預訂市場的匱乏。并不 代表它的產品有多好，而從運營的意識來說，比起藝龍也是不足。

在線的線路跟團旅游較強，但領先確實還看不到。規模上比它大的旅行社不計其數；他還是中介為主量能打但難有利潤，而拋開旅行社自己做，有些資源比喻簽證，目的地是高度分散而需要時間積累的，在各個目的地上都取得優勢，短期內幾乎不可能，量做不大；在線巨頭攜程等傳統做機票酒店的在線路這塊發力越來越大，競 爭會更強烈；更關鍵的是，他在商業模式上并沒有改變傳統線路跟團游的那些臭名昭著的問題，所謂客戶滿意度、品牌其實是空談，拉不開和別人的距離。總體來說，做得很好，但無論成功如何定義，都還相當遙遠。

我覺得他也有做的很好的地方。定義一個電子商務是否好，關鍵是用戶覺得他好就是好的模式。我覺得電子商務有幾個本質的元素，必須 符合：

一、質量好（如果是服務性產品，服務好）

二、價格低

三、更方便（譬如很快的送貨上門）。如果我在做實體商品的電商中，我歸結為三個基本點：“質量好 價格低 配送快”，哪個電商，如果能夠遵循這三點，成功的概率會很大。途牛，比原來的線下，價格低了，方便了。服務好這一點嘛，還可以再改進的。

最早之前的華夏旅游也是在賣線路，而且他們是自己的資源賣的價格更低，但是失敗的地方一是環境，那時候2000 之前，多數人對網絡消費持懷疑態度，80后人群，普遍還未工作，經濟實力不強。現在，途牛比其他家做的好的就是廣告和服務，小弟有幸接觸了康輝旅行社的工 作氛圍，說實話，這種員工的思想和工作氛圍很難成功的。反過來，這就證明了為什么現在的傳統旅行社只能招攬來老年團，或者中年團，青年團頂多回出現在出國 游上的關鍵所在。

其實線路產品，反而是旅游產品中最容易開展電子商務的，因為標準化程度最高，容易分銷，而且相對而言，目前市場上旅游產品最豐富的就是線路產品，產品的來源廣，再加上傳統的線路旅游體驗差、服務差等，途牛在加強了購買前端的咨詢服務后，很容易吸引更多的網購一族。

可以說，目前途牛成功的前提就是幾點：

1、加強前期的購買咨詢服務，原先的旅行社在這方面還有所欠缺，而且基本上都是門店經營。

2、優化網絡購買的流程：相比于去門店購買，逐漸養成網絡購物習慣的人很容易接受。

3、質量控制：通過不同供應商的對比及優選，盡可能的提供服務質量更好的產品。

本文由億買網整理編輯:http://www.tmdps.cn/

第四篇：80后CEO榜樣的校園勵志故事

NO.1馬克·扎克伯格

年齡：26歲

凈資產：69億美元

夢想生產地：哈佛大學

生活密碼：我就是我自己

他是一個聰明勤奮的學生，以優異成績進入世界大學排名第一的哈佛大學，就讀專業是計算機和心理學。2004年在大學的寢室里他創辦了Facebook，這家社交網站如今的用戶量已經超過5億。扎克伯格改變了人們的互動方式，而且以超乎想象的速度推倒了社會隔閡。年僅26歲的他成為全球最年輕的億萬富翁。Facebook也于2010年獲得了超過300億美元的估值。《時代》周刊甚至將他評為2010年人物。Facebook至今仍然沒有出現放緩的跡象。扎克伯格為了事業而退學，而他的這一決定改變了世界。他說，我就是我自己。他目前仍住在租來的房子里，生活很是簡單。上班時，他通常步行或騎自行車，身穿褐色運動衫、卡其布褲子以及阿迪達斯球鞋。

NO.2安德魯·梅森

年齡：29歲

凈資產：Groupon估值47.5億美元

夢想生產地：西北大學

生活密碼：創意贏得市場

就讀于西北大學時，安德魯·梅森學的專業是音樂，藝術的靈感讓他在生活中充滿了激情。做音樂時的天馬行空，使得他總有一些奇妙創意。有天他突發奇想，如果能在網上團購買東西就好了，他立刻付諸于行動。Groupon團購網創立于2008年，自那以后便開始飛速發展，甚至成為了有史以來最快實現10億美元估值的企業。Groupon2011年有望實現20億美元的收入。谷歌曾經斥資60億美元收購該公司，但卻遭到拒絕。安德魯無疑改變了人們購買商品的方式，也改變了企業的營銷方式，迄今已經吸引了眾多家模仿者。他說，這個“無用”的學位，成為我實現人生價值最重要的靈感源泉。

NO.3馬特·穆倫維格

年齡：26歲

凈資產：4000萬美元

夢想生產地：HSPVA高中

生活密碼：管理自己，經營人生

現代管理學之父彼得·德魯克曾說過的：“你無法衡量的東西，你也無法管理。”穆倫維格喜歡衡量自己生活的方方面面，包括自己的健康狀況。使用WithingsBodyScale體重計來控制體重、保持健康。還將該體重計能連接到無線網絡，并將其所稱得的體重數據上傳至一個服務器，然后穆倫維格可用iPhone同步此數據，從而能隨時注意自己的體重動向。（勵志一生））在睡覺的時候，穆倫維格則使用睡眠追蹤器“Zeo個人睡眠教練”來分析自己的睡眠模式。有一天他覺得可不可以簡化在網上發布想法的流程，于是乎，WordPress博客應運而生。Word?鄄Press已經成為全球使用最廣泛的博客平臺之一。這個易用的平臺也成為最近幾年很多創業企業的發展動力。穆倫維格成長于休斯頓，在得克薩斯，曾經就讀于HSPVA高中，愛好薩克斯。學習音樂時穩步推進，為日后他的管理理念，帶來很大的靈感。

NO.4瑞恩·阿里斯和艾倫·霍頓

年齡：26歲、29歲

凈資產：2010年實現收入4000萬美元

夢想生產地：北卡羅來納大學教堂山分校

生活密碼：理想起步越早越好

阿里斯和霍頓于2003年共同創辦了iContact，希望幫助小企業更好地管理電子郵件營銷策略。該公司最初只通過谷歌AdWords推廣，如今已經擁有6.3萬家客戶。2010年8月，iContact獲得了新一輪4000萬美元融資。

瑞恩·阿里斯11歲就開始做電腦的研究，曾經就讀于北卡羅來納大學教堂山分校經濟學專業。霍頓來自于同一所學校，學的是計算機科學專業。趣味相同的他們攜手共肩，實現了他們的最初理想，而理想的實現，得益于理想的起步，越早越好。

NO.5

納文·塞爾瓦杜萊

年齡：28歲

凈資產：Foursquare估值為8000萬美元

夢想生產地：伍斯特理工學院

生活密碼：偶然成就事業

一次旅游改變了塞爾瓦杜萊，他上大學期間有次放暑假，朋友打來電話，問他在哪，他就想，何不利用手機分享用戶地理位置信息，成立一個手機服務網站呢？他與搭檔丹尼斯·克羅利便一起合作創辦了Foursquare，目的是幫助人們與好友共同探索紐約市的更多地方。如今，Foursquare已經成為社交定位領域的領導企業，并吸引了多家創業企業的效仿。盡管很多人仍然對使用Foursquare有所遲疑，但該服務已經在很多大城市打開了局面，并為用戶提供一種全新的聯系方式。面對今天的成功，塞爾瓦杜萊說，過去一年來，我好像只休息了4個周末。

NO.6

古爾巴克斯·查哈爾

年齡：28歲

凈資產：1億美元以上

夢想生產地：高中輟學

生活密碼：抓住機遇是關鍵一步

高中就輟學開始工作的古爾巴克斯·查哈爾做過多種行業。他和所有年輕人一樣喜歡在網上閑逛。有一天他覺得自己這樣打工下去永無出頭之日，認為網絡廣告是個商機，便大膽在自己的臥室中創立了互聯網廣告公司，兩年間業務突飛猛進，蒸蒸日上。他沒有沾沾自喜，果斷賣掉公司，于2009年創辦了社交媒體交易平臺Gwallet，同年晚些時候，就獲得了超過1200萬美元的融資，并且針對社交內容成立了一個廣告網絡，成為事業轉型的利益最大化的贏家。查哈爾出生在印度的一個小城鎮，爸媽帶4個孩子去美國的時候戶頭上只有25美金，父母從事家仆的工作，非常辛苦。查哈爾曾經發誓要好好照顧父母，給他們體面的生活，經過自己的奮斗，25歲便賺了3個億。

NO.7

大衛·卡普

年齡：24歲

凈資產：獲得超過4000萬美元資助

夢想生產地：TheCalhounSchool

生活密碼：自學成長———家庭教育和支持至關重要

盡管卡普沒讀過大學，但他一直是個愛學習的人，始終沒有放棄對理想的追求。2007年他利用以前在軟件行業工作時積攢下的積蓄，開始創辦Tumb(微博的一種)。到2010年初，Tumb每天新增用戶達到1.5萬，每天發布的文章達到200萬篇。Tumb還從多個合伙人那里獲得了4000萬美元資助，僅2010年12月就超過3000萬美元。如今，Tumb每天發布的文章達到26億篇。根據美國互聯網流量監測機構Alexa的數據，它已經成為全球流量最大的100家網站之一。

卡普初中高中就讀于TheCalhounSchool；15歲時輟學，在家自學。這位24歲的創業者有些古怪，他鐘情于特定的鋼筆，相機，他對茶有特殊的癖好，他的電子郵件通常只回復同事和女友，如果半夜還沒入睡，他會感到很沮喪。

第五篇：惠普CEO馬克·赫德：我不是故事主角

惠普CEO馬克·赫德：我不是故事主角

來源：周末畫報財富版 作者：黃繼新 時間：2006-8-2

3馬克·赫德怎么看也不像是一個革新者，他所帶領的公司是硅谷的奠基人，在人們眼里，它就應該偉大，就該注定基業常青。因此，對于反CEO明星化的赫德來說，他唯一能獲得的成就，不是創造一家偉大的公司，而是讓惠普重現輝煌。

而且他好像做到了。

如果馬克·赫德本人的說話方式與他的行事風格一樣，那么不難發現這家公司能夠重振旗鼓的原因。

務實，直入主題，干凈利落地給你答案。他可以跟你聊惠普，聊這家公司如何復興，聊整個科技產業的現實與挑戰，甚至興致勃勃地說起JP摩根的神奇 小子杰米·戴蒙和他如何從小玩到大。赫德樂意回答你所有疑問——當然最好不是關于卡莉·費奧瑞納—但是他從不談及關于自己的一切事情。你甚至在他的公開簡 歷里看不到“已婚，育有兩子”這樣的常規內容。赫德每次來華接受采訪時間都很短，當我們抱怨兩家媒體共40分鐘的采訪不足以讓我們了解他本人時，他說：“ 我不是故事主角，這家公司才是。”

成者王，敗者寇

2005年那個愚人節，對馬克·赫德來說，嚴肅至極。那天，48歲的赫德正式就任惠普公司的首席執行官。

沒有比這更燙手的職位了。此時的惠普，連續五年的平均年營收增長為75億美元，是這家公司自成立以來最好的成績，但是華爾街卻沒有人買賬。

因為在那個時候，這家年營業額800億美元、涉足領域跨越了消費和企業級兩大市場的巨型公司，卻更像是一家打印機制造商——它70%的利潤全系于打印機業務。更準確地說，它主要是一家打印機耗材公司，其打印機部門60%的收益來自于此。

這就意味著，它發展多年的企業級計算、存儲和服務業務，還沒有變成現金奶牛，這里貢獻了公司營收的最大份額，卻只能貢獻24%的利潤；而作為全 球第二大PC廠商，惠普的個人電腦業務卻只有可憐的0.9%的營業利潤率。整個公司的凈利潤率只維持在3%~4%上，不及IBM的一半，甚至連年均6%的 戴爾都趕不上。

幾乎所有的人都在高叫著讓惠普炒掉那位漂亮的女明星CEO，并賣掉PC業務。人們無法想象，一家公司怎么可能同時在兩個市場上抗衡各自領域里的超級對手。然而，商業社會成王敗寇的自然法則，在惠普身上體現得淋漓盡致。

費奧瑞納被董事會踢出了局。這不光是為了應付華爾街，也是董事會自己的決定。他們發現，光有想法卻無執行力的費奧瑞納甚至不愿董事會給她加設一 個負責執行的首席運營

官。是的，惠普的董事會是今日企業界最強勢的董事會之一。他們現在已經有了很好的愿景——提供從消費者到企業客戶的全線IT產品—— 現在缺的就是一個執行者。

于是，馬克·赫德出現。

因此，赫德的挑戰，不僅僅是要證明他不是卡莉·費奧瑞納。他更需要證明，惠普所做的一切，都是正確的。

至少三年前買下康柏電腦的那場世紀并購，被證明并不是一個錯誤之舉。赫德并沒有將PC部門變賣掉。半年前的分析師大會上，赫德還警告對此糾纏不 休的記者不要再在這個問題上浪費時間。而現在，已經沒有人會再花時間去考慮這一點了，因為赫德正在用事實證明戴爾的模式并不一定是萬世有效的。在今天的華 爾街，堅持只用一個芯片供貨商的戴爾被投資者戳得脊梁骨生痛。惠普這邊，因為規模產生的效應，使得它可以在英特爾和AMD兩個仇家之間游刃有余，同時也可 以投入成本進行更高端產品的開發。

與此同時，惠普在4月份結束的本財年第二季度中，全公司的銷售額超過了IBM。分析師預測，到2006年結束時，惠普的銷售額將首次超過藍色巨人：惠普為910億美元，IBM為905億美元。

事情看起來并不那么復雜。赫德在裁減成本上花了點功夫，便在僅僅一年時間內，令惠普重新恢復了活力。“我們在業績增長的同時更好地控制了成本，”赫德在接受《周末畫報》采訪時說道，“這兩點同時做到了，了不起的事情就會發生。”

糾偏

赫德上任100天后，對惠普施行了第一個大手術：一個跨業務部門的銷售平臺重新分拆到各業務部門去，同時將PC部門再次列為單獨的事業部，并在全公司裁員10%。惠普將因此每年節省19億美元成本，赫德對外宣稱。

這次的重組方案，從表面上看是對前任CEO卡莉·費奧瑞納過去兩次大決策的逆轉，事實上，不過是在糾偏。

三年前，費奧瑞納主持設立了一個跨產品部門的銷售服務平臺，去年初又將PC部門合并入打印機部門。

當時費奧瑞納的目的是“先做大，再做強”，惠普中國公司總裁孫振耀一年前在接受我的訪問時說道。當時，費奧瑞納的想法是先把攤子鋪大，盡量增加覆蓋面。

這個決定得到了董事會的支持。但是同時，這也造成了成本高昂和執行不力。這兩點，正是惠普董事會最不滿意費奧瑞納的地方。

三年前成立的一個統一面對大企業和政府的部門，作為高端服務器、打印機和個人電腦三大產品集團直接面對客戶的銷售端。此舉措旨在讓客戶只需要面對一個銷售者，就可以有機會盡可能多地買下惠普的各種產品。

“當時我們的想法是：把簡單的留給客戶，把復雜的留給惠普。”孫振耀說。

費奧瑞納此舉的確實現了營收大幅提升的效果，她在任期間的五年內，惠普年平均增長75億美元，而她的前兩任CEO在位時的這個數字分別是10.4億美元和37億美元。

客戶的確省事了，銷售額也提上去了，但是惠普內部的溝通成本卻變得異常之高。事實上，這個統一的銷售部門并沒有完全的拍板權，銷售員仍然需要回到公司去逐個協調一筆單子所涉及到的全部產品部門。

這個叫做企業客戶與公共事業集團的銷售部門并沒有統括到公司全部產品的銷售。打印機部門仍然負責自己大部分打印機的銷售，個人電腦部門也只是把針對中小企業客戶的銷售交了出去。據惠普統計，在這個協調過程中，一個決策的平均參與人為2.2人。

而在赫德的新方案下，主要銷售高端企業級產品的客戶解決方案集團，便重新縮回了提供這類產品的技術服務集團。此后，面對大客戶的協調人，不再將大量時間花在處理復雜的內部流程上。在新結構下，一個決策的平均參與人數降到了1.1人。

與此同時，在費奧瑞納的結構下，打印機和個人電腦產品原先的規模并沒有縮小，新增加的企業客戶與公共事業集團除了在銷售方面有一套完整的人馬 外，同時作為一個獨立的事業部，又多了自己的人力資源、財務、法務、行政等部門。于是，這一次近1.5萬的人員削減，“重點在非銷售部門”，惠普在對外正 式發布的新聞稿中說。根據孫振耀的解釋，赫德主要是向幾大集團的人力、財務、法務、行政等部門開刀，各集團的這些部門在這次改革后將會統一起來。

一個半月以前，赫德對惠普的架構再施改革。他將供應鏈管理、采購、后勤、物流、訂單管理以及包括客戶關系管理在內的全公司共享的相關市場職責，分別分配到了三大業務集團中去。例如，負責個人電腦業務的PSG集團將負責集中直接采購，并履行公司內部所需各類商品的采購職能；同樣，分管打印機業務的 IPG集團將負責全球物流配送，并履行全公司的物流采購、貨運成本管理和海關事務管理等職能。這樣的創新做法，進一步簡化了惠普的公司結構。

執行，執行！

馬克·赫德需要證明，惠普所做的一切，都是正確的。因為，惠普過去六年來的重要決策，幾乎都是董事會的產物。

當年，費奧瑞納被老惠普的擁躉和華爾街指為“惠普之道”的背離者。但是“惠普之道”并不是費奧瑞納擊碎的。在她被選中為公司CEO前，惠普董事山姆·吉恩就已經說過：“我們的首要任務，是除去惠普之道。”

三年前與康柏的合并確鑿地表明了董事會的配合。然而合并之后僅半年，惠普就將全球最大PC廠商的頭銜輸給了戴爾。惠普試圖通過部分采取戴爾式直 銷來獲得動力，但推行進程卻顯緩慢。同時新惠普3年里有30多名高管跳槽。這些，都加劇了董事會的不滿。2005年1月，當董事會提出給費奧瑞納增加一個 coo以加強公司的執行，但卻遭到這位女強人反對時，董事會決定：換人。

無論如何，惠普董事會都希望表明，董事會仍然是當年那個支持變革、支持并購康柏的董事會。現在，惠普終于找到了一個證明了當年決策正確的人。

就過去15個月的成績來看，馬克·赫德簡直是惠普董事會能找到的最完美人選。赫德不愛張揚，僅憑這一點，就能贏得不少人的好感。事實上，即使是在之前就任NCR公司CEO，數年間便將這家公司的營業額增長了三倍，并使其躋身財富500強行列之時，赫德也從來不是媒體的寵兒。

如果允許我們急著下結論的話，赫德確實具備大公司領導者的素質。就算不提惠普向來聞名業界的CEO高收入，對于任何一個對自己有要求的商界領袖來說，接受更大的挑戰是一種難以抵擋的誘惑。

“在美國，惠普被視為一家非常特別的公司。它源起于硅谷，并開創了硅谷。”6月底，赫德在北京國際俱樂部飯店對我回憶道，“如果你有機會在這樣 的地方工作，真的是很難拒絕。”不過，赫德顯然知道自己在做什么。“我當時在美國讀到很多關于惠普的報道。相當負面。”赫德說道，“但是，懷疑越多，也許 我的動力就越強大。”

快人快語、直來直去的赫德，絲毫沒有任何一個商界神奇人物的跡象，但是入主惠普之后，外界對于惠普的負面評價開始逐漸減少。盡管到了年底，當年 的財報仍然顯示這家公司還處于調整期，數字并不那么鮮艷好看，但赫德仍然為惠普贏得了積極的外部和內部反饋。是的，赫德就是有辦法讓質疑惠普的媒體界和華 爾街閉嘴。看看吧，年營業額只有惠普四分之一的3M公司，其新CEO喬治·巴克利正在被華爾街紛紛指責沒有經營大公司的經驗。要知道，巴克利2005年底 跳槽到3M之前所就任的Brunswick公司，規模和赫德一年半前所在的NCR都是差不多60億美元，而現在卻沒有人說赫德以前也是一個小公司領導者。要說赫德的確有些不一樣的品質讓挑剔的評論家們住口，那么，方法看起來很簡單——赫德先住口，不發表長篇大論，埋頭干事，用數字說話。

然后，數字就說話了。

在馬克·赫德僅僅就任一年之后就開始談論他的豐功偉績，不免會顯得有些過早地蓋棺定論。但可以肯定的是，赫德正在繼續——如果不是重寫——惠普的輝煌歷史。