第一篇：學習型企業(yè)的文化特征

學習型企業(yè)的文化特征

自20世紀60年代末期起，美國的鋼鐵行業(yè)就面臨著眾多問題：需求不足、替代品層出不窮、競爭激烈、勞資關系緊張等等，利潤率和增長率都降到歷史的“冰點”。正是在這樣一個不景氣的行業(yè)中，紐柯公司在過去三十多年的平均綜合銷售增長率高達17％，利潤毛利率大大高于行業(yè)水平，每年股東回報率都超過20％。1999年，紐柯公司成為美國最大的鋼鐵巨頭之一。

資料表明，紐柯公司的成功源于企業(yè)對自身正確的定位：成為世界上最有效率的鋼鐵制造企業(yè)。紐柯公司通過培養(yǎng)和發(fā)展“創(chuàng)建工廠、開發(fā)技術秘訣、比競爭者更快更有效地采用最新技術”這三個具有戰(zhàn)略性和獨創(chuàng)性的能力來努力實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。在這個過程中，紐柯公司的學習型企業(yè)文化發(fā)揮了決定性的作用。

紐柯公司如何積累知識

紐柯公司的學習型企業(yè)文化努力在與知識積累緊密相連的三個子系統中取得突出成就，即從直接的實踐中創(chuàng)造知識、從外部獲取知識和存儲知識。

1．知識創(chuàng)造

紐柯公司在知識創(chuàng)造方面的成功源于三個重要的企業(yè)文化特征：優(yōu)質的人力資本、有效的激勵機制和高度的授權，其中高度授權包含上級對失敗的較大寬容度和下級高度的責任感兩層含義。

紐柯公司通過在人力資源充足的鄉(xiāng)村地區(qū)開設工廠來獲得勤奮、技術水平高的人才，并努力成為當地的領導性企業(yè)，提供當地最高水準的薪酬來吸引更多的應聘者。例如，1985年，紐柯公司下屬一家新工廠準備招聘8名生產工人。從早上8點半開始，1300名應聘者造成的交通堵塞使得公司不得不請求警察來幫忙。但不巧的是警察局也缺乏人手，因為有3個當地的警察也趕去應聘了。這個故事在當時的企業(yè)界傳為美談。面對如此眾多的應聘者，公司就可以使用非常嚴格的標準來選聘具備自覺性、上進心、符合公司企業(yè)文化的、可以依賴的員工。

紐柯公司還加大對在職多技能培訓項目的投資來不斷優(yōu)化人力資本。無論是生產一線工人還是公司總裁，公司都通過有力的激勵機制培育出他們對創(chuàng)造新知識的渴望。在實踐中，根據激勵機制對知識創(chuàng)造進行的獎金支出是“上不封頂”。1990年，公司對一線工人的平均獎金支出達到工資的80％到150％，這使得他們的總收入達到了同行業(yè)最高水平，對部門經理和高級管理人員支付獎金的力度就更大了。

具體來說，公司采取一系列措施來激勵紐柯公司的員工不斷發(fā)現生產流程中的技術訣竅。第一，獎金與生產產量直接相聯系，員工會因為發(fā)現了提高生產率的新方法而獲得高額獎金；第二，由于獎金只與達到一定質量標準的產品相聯系，員工們會動力十足，以持續(xù)的創(chuàng)新來保證他們在第一次就做得最好；最后，因為獎金的支出“上不封頂”，員工們對生產工藝的創(chuàng)新不會導致支付資金標準的重新設定或提高，保障了員工們盡其所能地發(fā)現和掌握新的技術訣竅。

當公司鼓勵員工們去進行生產實驗時，總存在著失敗的可能。一個不能容忍失敗的企業(yè)文化將嚴重阻礙其內部生產實驗的開展，而一個從未經歷過失敗的公司也不可能在激烈的競爭中生存，所以紐柯公司對失敗有著相當的寬容度。下面的話是公司總裁艾沃森鼓勵員工勇于創(chuàng)新的名言：“我們想告訴員工們，我們并不是無所不能的索羅門國王，好的經理也會做出壞的決定。如果我們將一個普通人放在管理崗位上，他所做的好決定和壞決定的比例會是50％對50％。而一個好的經理應該能做60％的好決策，那么他所做的其他40％的決策應該存在著改進的必要。”

2．知識獲取

成為采取最新工藝技術的行業(yè)先行者風險相當大，特別是像鋼鐵生產這種資本密集型行業(yè)。盡管如此，紐柯公司不僅是美國第一家使用小型工廠技術的公司，同樣也是世界上第一家在小型工廠里制造冷軋板和使用商業(yè)化薄板鑄造技術的公司。公司在知識獲取方面非同尋常的表現可以從其企業(yè)文化中找到依據。

因為紐柯公司的文化能促使每一位員工努力尋找更好和更有效的制造鋼鐵產品的方法，它的操作人員對生產工藝比其他企業(yè)的人員有著更深的了解和掌握。其他鋼鐵企業(yè)僅有部分管理人員和工程師負責對新技術的分析，但是紐柯公司的管理隊伍、工程師和操作人員都十分注重新技術的應用。這樣，紐柯公司的技術隊伍在與設備供應商談判時擁有更多的關于技術和操作方面的知識籌碼。

3．知識存儲

企業(yè)經常會擔心，由于骨干員工的離去而失去好不容易積累的知識和技術訣竅。紐柯公司則通過在蕭條期不解雇工人的政策和培育員工高度的忠誠度來防止這樣的知識流失。

當遭遇市場蕭條時，公司原則上是削減工作時間而不是工人。與鄉(xiāng)村區(qū)域其他企業(yè)大量解雇工人比較起來，這個原則成為培養(yǎng)紐柯公司員工忠誠度的重要手段。為抵消工人收入減少可能帶來的不公平感，紐柯公司用“共同承擔痛苦”的理念和措施來解決這個問題：工人收入減少的時候，管理人員工資會更大幅度的削減，公司CEO的工資削減則最大(最多達到70％)。紐柯公司面對蕭條市場的獨特對策，增加了員工對公司的信任和尊重，所以其人員流失率在同行業(yè)里最低。

紐柯公司如何進行知識共享

紐柯公司學習型的企業(yè)文化同樣也允許公司在與知識共享相聯系的四個子系統中表現出色：

1．明確知識共享的機會

紐柯公司有一個系統化的方法，對每個工作小組、部門和工廠進行績效考核．而且考核結果在公司內是完全透明的。日常考核結果的公布使不同工廠很快發(fā)現公司內最好的生產實踐經驗和技術。

2．鼓勵知識共享

紐柯的企業(yè)文化同樣能夠鼓勵每一個生產單位共享公司內最好的生產實踐經驗和知識。紐柯公司在企業(yè)的任何級別都是按照生產小組的績效來進行考核。在這種績效考核體制下，如果小組其他成員的工作成績都沒有達到平均水平，那么單獨某人極高的工作水平對于他個人收入的影響微乎其微。這個機制能促使每一個員工愿意將其最好的知識和經驗與同小組的成員共享以提高整個小組的表現。與此類似，部門經理的績效獎金與整個工廠而不僅是他自己部門的績效相聯系，工廠總經理的績效獎金與整個公司而不僅是他所在的工廠的績效相關，這些都是為了鼓勵知識共享而精心設計的激勵機制。

3．建立有效的知識共享渠道

一個公司的知識體系類型各不相同：既有高度組織化的、成文的、易于交流的知識表現形式，如財務數據；也有非系統組織的、不成文的知識表現形式，如生產實踐中的技術訣竅等。眾所周知，信息技術已經成為高效的傳遞成文知識的工具，所以與其他企業(yè)一樣，紐柯公司借助強大的信息技術力量建立起完善的管理系統。不同的是，紐柯公司在共享非系統化、不成文知識方面也做得很出色，這成為公司建立和發(fā)展企業(yè)核心競爭力的關鍵。

非系統化知識的傳遞需要更加豐富的交流渠道，所以紐柯公司致力于在各個工廠內建立一種信任的和開放的氣氛，并幫助員工們彼此熟悉，有充分的機會相互交流。為達到這個目的，公司首先把每個工廠的人員控制在250到300人之問，人數少加上工人的工作歷史較長，使得工人相互間十分熟識。另外，每個工廠的總經理要定期舉行餐會，邀請25到100名本廠工人參加，經理要保證每個工人在一年中至少被邀請一次。這種餐會的形式非常自由、開放，但有一些基本的慣例。如會上討論話題都必須與工作相關，但不得針對某個具體的員工或領導，經理們則必須認真地思考和處理工人們提出的批評和建議。

紐柯公司使用以下幾種渠道確保工廠間的知識共享。一是每個工廠的具體績效數據定期向所有的工廠總經理公開；二是所有的工廠總經理每年有三次會議，主要議題是不同工廠和小組的表現和建立正式的知識共享交流計劃；三是不同工廠間的總經理、監(jiān)督人員和操作員工定期地相互參觀學習。對那些取得突出績效的知識和做法取得第一手的感性認識；四是為克服傳遞復雜知識中的困難，紐柯公司經常有意識地根據不同人員的專長，使員工在不同工廠間進行崗位交流。

除此之外，紐柯公司還系統地將工藝創(chuàng)新從已有公司傳遞到新設工廠。盡管公司每年不止開設一家新工廠，但公司一般不依靠外來的承包商來建立新工廠，而是從已成立工廠中挑選一個工程師團隊，讓他們負責工程的設計和管理。而且，紐柯公司喜歡聘用當地工人進行工廠的建設并明確地宣布，他們將有機會在工廠建成后被新工廠錄用。公司這種建設新工廠的特殊方式有幾個優(yōu)勢：一是有利于把老工廠先進的工藝和知識傳遞到新工廠的設計和建設中來；二是建設工人知道他們是為自己進行建設，這是一個很大的內在激勵；三是在工廠設計中的關鍵技術訣竅能很順暢地被工人們從建設階段帶到生產階段。

4．促使個人使用共享的知識

紐柯公司的企業(yè)文化從兩個方面促使工人接受并使用共享的知識：一是公司激勵機制給出明顯信號，員工們只依靠自己的努力來創(chuàng)造新知識成本很高；二是通過不同工作單位之間經常性的交流、學習，工廠生產小組變成了某種意義上的“金魚缸”，好的工作表現成為公司同事的典范，而差的表現則會承擔相當大的壓力。

知識是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的核心環(huán)節(jié)已經成為人們的共識。但在當前技術革新日新月異的時代，知識資本是一個易逝的優(yōu)勢，所以知識的競爭優(yōu)勢必須每天被重新創(chuàng)造以永葆活力。為達到這個目的，每一個企業(yè)都必須努力成為學習型企業(yè)――注重比競爭者更快和更有效地積累和共享知識，而不能只時時計量自己已獲知識的價值。一個企業(yè)的學習能力不僅僅依靠其信息技術體系的完備和復雜，更要依靠企業(yè)文化所造就的人員和團隊的不懈的學習行為。企業(yè)采用復雜的信息技術體系相對容易，但競爭者易于模仿和超越，而創(chuàng)造一個像紐克公司那樣的學習型企業(yè)文化則是一個困難得多的挑戰(zhàn)，它要求的不僅僅是一套薪酬體系和相互強化的組織機制。但是，只要企業(yè)能夠解決這樣一個挑戰(zhàn)，相信他們能創(chuàng)造出競爭對手難以超越的比較優(yōu)勢。

責任編輯 梅 村

第二篇：學習型組織的特征

1．組織成員擁有一個共同的愿景

組織的共同愿景（Shared Vision），來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。

2．組織由多個創(chuàng)造性個體組成。

在學習型組織中，團體是最基本的學習單位，團體本身應理解為彼此需要他人配合的一。群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。

3．善于不斷學習。

這是學習型組織的本質特征。所謂“善于不斷學習”，主要有四點含義：

一是強調“終身學習”。即組織中的成員均應養(yǎng)成終身學習的習慣，這樣才能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。

二是強調“全員學習”。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習，尤其是經營管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。

三是強調“全過程學習”。即學習必須貫徹于組織系統運行的整個過程之中。約翰·瑞定（J．Redding）提出了一種被稱為“第四種模型”的學習型組織理論。他認為，任何企業(yè)的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型企業(yè)不應該是先學習然后進行準備、計劃、推行，不要把學習與工作分割開，應強調邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。四是強調“團體學習”。即不但重視個人學習和個人智力的開發(fā)，更強調組織成員的合作學習和群體智力（組織智力）的開發(fā)。

學習型組織通過保持學習的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。

4．“地方為主”的扁平式結構

傳統的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學習型組織的組織結構則是扁平的，即從最上面的一決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移一動，讓最下層單位擁有充分的自決權，并對產生的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。例如，美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層。只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態(tài)，吸取第一線的營養(yǎng)。只有這樣，企業(yè)內部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的群體才能產生巨大的、持久的創(chuàng)造力。

5．自主管理

學習型組織理論認為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結合的。方法。通過自主管理，可由組織成員自己發(fā)現工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革，進取的目標，自己進行現狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自 己評定總結。團隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應變、創(chuàng)造未來的能量。

6．組織的邊界將被重新界定

學習型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關系的基礎上，超越了傳統的根據職能或部門劃分的“法定”邊界。例如，把銷售商的反饋信息作為市場營銷決策，的固定組成部分，而不是像以前那樣只是作為參考。

7．員工家庭與事業(yè)的平衡

學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發(fā)展，而員工也以承諾對組織的發(fā)展盡心盡力作為回報。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必

將大為減少，從而提高員工家庭生活的質量（滿意的家庭關系、良好的子女教育和健全的天倫之樂），達到家庭與事業(yè)之間的平衡。

8．領導者的新角色

在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。學習型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真啼在于：學習一方面是為了保證企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具備不斷改進的能力，提高企業(yè)組織的競爭力；另一方面學習更是為了實現個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。

盡管學習型組織的前景十分迷人，但如果把他視為一貼萬靈藥則是危險的。事實上，學習型組織的締造不應是最終目的，重要的是通過邁向學習型組織的種種努力，引導出一種不斷創(chuàng)新、不斷進步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷創(chuàng)造未來。

學習型組織的基本理念，不僅有助于企業(yè)的改革和發(fā)展，而且它對其他組織的創(chuàng)新與發(fā)展也有啟示。人們可以運用學習型組織的基本理念，去開發(fā)各自所置身的組織創(chuàng)造未來的潛能，反省當前存在于整個社會的種種學習障礙，思考如何使整個社會早日向學習型社會邁進。或許，這才是學習型組織所產生的更深遠的影響

我們根據多年的企業(yè)咨詢服務實踐，結合彼得圣吉在《第五項修煉》中提出的理論，對學習型組織的企業(yè)文化特點作如下分析。

（1）是一種鼓勵員工自學和自我超越的企業(yè)文化。學習型組織的學習包括個人學習、團隊學習和組織學習。圣吉認為，個人學習是組織學習的基礎，只有通過個人學習，組織的學習才成為可能。雖然個人學習并不能就保證整個組織都在學習，但如果沒有個人學習，組織學習就無從談起。企業(yè)只有積極地培育鼓勵員工個人學習和自我超越的文化，才能在更新自身知識、技能以及系統理解的同時，不斷提升組織的智力水平和創(chuàng)造力，才能在飛速變化的社會環(huán)境中生存下去并取得競爭優(yōu)勢。因此，倡導員工個人學習和鼓勵自我超越是學習型組織企業(yè)文化的基礎。

（2）是一種促進企業(yè)構建共同愿景和組織學習的企業(yè)文化。共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，是學習型組織倡導的一種重要文化理念。有共同愿景的企業(yè)其愿景已遠遠超出狹隘的個人私利，企業(yè)的使命感會把員工導向更廣闊的奉獻與關懷，這樣的企業(yè)有高于滿足股東與員工需求的目標，能產生遠高于個人愿景所能產生的創(chuàng)造能力，有助于團隊學習精神的形成。如日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助就將“促成社會進步，增進社會福祉，并致力于世界文化的進一步發(fā)展”作為企業(yè)員工的信條，把工業(yè)報國、光明正大、友善一致、奮斗向上、順應同化、感謝報恩和禮貌謙讓作為他們的精神支柱，賦予員工共同的理想和愿景，使企業(yè)發(fā)展成為一個團結合作和具有極強學習和創(chuàng)新能力的組織。因此，培育一種促進建立共同愿景和組織學習的企業(yè)文化是學習型組織的使命，也是其企業(yè)文化的重要特征。

（3）是一種強調開放、創(chuàng)新、應變的企業(yè)文化。在學習型企業(yè)中，學習過程必須在一個開放的環(huán)境中進行，這不僅有利于員工之間的相互學習，同時也有利于企業(yè)向外部組織例如競爭對手、聯盟企業(yè)、顧客、供應商、設計公司以及軟件公

司學習。因此，學習型組織的企業(yè)文化應是一種開放型的文化，鼓勵企業(yè)內部以及企業(yè)之間的開放、交流和學習應是學習型組織企業(yè)文化的一個重要理念。同時，在顧客需求和市場環(huán)境快速變化的時代，一個企業(yè)如果只有開放的組織結構和文化而沒有創(chuàng)新應變的企業(yè)文化，也是不能掌握未來的，企業(yè)文化的發(fā)展必須跟上時代變遷的步伐。

2001-8-10

近年來，國外在建設學習型組織的實踐中已經積累了不少有益的經驗。然而，迄今為止世界上還沒有建立起嚴格意義的學習型組織，學習型組織還具有濃厚的“理想模型”色彩。我們在創(chuàng)建學習型組織的過程中，絕不要企求有什么固定的建構模式、嚴密的操作程式可以照抄照搬，必須堅持長期、艱苦的努力，依據目前的認識，對于學習型組織的創(chuàng)建提出如下五條參考原則。

全員學習原則。對學習型組織而言，團隊學習可以看作是最基本的學習形式。社會組織的全體成員都應當積極、理智地參與團隊學習，逐步樹立自覺的學習意識，形成整個組織的濃郁學習氛圍。全體成員要在履行社會責任、共創(chuàng)美好生活的高度上深刻體悟工作的意義，在形成一致性認識——組織知識和共通性心智活動——組織智能的基礎上，確立為所有成員所認可的共同目標，并且使學習持續(xù)地為實現這個目標提供精神動力、思想保證和智能支持。

帶頭學習原則。學習型組織的創(chuàng)建，不僅要求社會組織的員工成為學習型員工，更要求其領導者成為學習型的領導者。負有決策、指揮、協調、控制之責的領導者，永遠是社會組織各項工作的“第一推動力”。要求員工重視和參與學習，領導者首先要重視和參與學習，帶頭學習，帶頭超越自我、重塑自我；社會組織的領導群體要成為團隊學習的典范，以自身個人愿景、核心價值觀的提升來引導全體成員建立共同愿景和組織價值觀。互動學習原則。社會組織中團隊學習的突出特點是存在著互相啟發(fā)、互相激勵的互動過程，一個人的體悟可以逐漸遞升為組織知識，一個人的智慧可以逐漸演進為組織智能，從而發(fā)揮出系統的非加和性效能，即組織知識大于組織成員個人知識的加和，組織智能大于組織成員個人智能的加和。

反思學習原則。以學習型組織作為努力方向的社會組織，從領導者到普通成員都要敢于直面自身存在的問題和面臨的問題，在不斷的反思中發(fā)現和確認新問題，以問題、失誤引導學習。

創(chuàng)新學習原則。這條原則有兩個方面的要求。一是為學習而創(chuàng)新，即為了確保和穩(wěn)步提高學習效果而不斷地改進和革新學習體制、學習制度、學習方法，努力追求學習體制創(chuàng)新、學習制度創(chuàng)新、學習方法創(chuàng)新。二是為創(chuàng)新而學習，即以整個社會組織的創(chuàng)新發(fā)展作為學習的根本目的，實現以觀念、知識、智能更新為表征的人力資源創(chuàng)新和制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新。

第三篇：學習型企業(yè)文化實施方案

創(chuàng)建學習型企業(yè)文化實施意見

創(chuàng)建學習型企業(yè)文化是一個循序漸進的過程，是一項只有起點沒有終點的工作。繼續(xù)推進和深化我廠學習型企業(yè)文化創(chuàng)建工作，鞏固創(chuàng)建成果，是實現今年各項重點工作任務的落實和改革發(fā)展目標的重要保證。經廠黨政研究決定，特制定我廠創(chuàng)建學習型企業(yè)文化實施意見：

一、指導思想

以“三個代表”重要思想和黨的十六屆五中全會精神為指導，牢固樹立科學發(fā)展觀，認真落實集團公司黨政工作會議精神，按照集團公司總體部署，我廠學習型企業(yè)文化要以促進企業(yè)改革發(fā)展為宗旨，以先進的企業(yè)理念為引領，以持續(xù)創(chuàng)新為核心，以執(zhí)行力建設為總抓手，以安全文化建設和精細化管理為重點，全面提升職工素質和企業(yè)管理水平，使學習力轉化為創(chuàng)新力和生產力，實現職工和企業(yè)共同發(fā)展。

二、工作目標

通過今年學習型企業(yè)文化創(chuàng)建工作，全廠上下形成用愿景鼓舞人，用理念凝聚人，用機制激勵人，用環(huán)境培育人，用學習力提升創(chuàng)新力，大力弘揚團隊精神，提高職工隊伍整體素質，不斷提升企業(yè)核心競爭力。

（一）進一步提高認識，增強創(chuàng)建學習型企業(yè)文化自覺性

近年來，我廠學習型企業(yè)文化建設取得了一定成效，廣大干部職工對學習型企業(yè)文化有了深刻的認識，企業(yè)理念的宣灌、培育和實踐活動方興未艾，并轉化為實際行動；學習理念深入人心，在學習內容、學習載體、學習方法、學習機制等方面進行了認真探索和實踐，企業(yè)和職工的學習力有了新的提高；推行OPM精細化管理促進企業(yè)管理由粗放型向精細化轉變；通過企業(yè)文化培訓、崗位知識技能培訓和行為養(yǎng)成訓練，使職工思維方式有了新的轉變，知識技能素質有了新的提高，行為方式得到進一步規(guī)范，起到應有的激勵作用，推動了企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

為確保我廠學習型企業(yè)文化建設工作的完成，措施的落實，目標的實現。全廠廣大干部職工要認識到學習型企業(yè)文化建設的重要性、必要性，把學習型企業(yè)文化建設擺在重要的位臵上，進一步解放思想、更新觀念，精心打造學習型組織和團隊，進一步提高組織和團隊的學習力，提高職工隊伍的整體素質和企業(yè)管理水平；把安全文化建設擺在突出位臵，使安全理念真正深入人心，安全行為真正建立在高度自覺基礎之上，進一步構建安全穩(wěn)定的廠區(qū)環(huán)境；強力推進OPM，用精細化的目標、標準、規(guī)范、措施、監(jiān)督、考核和獎懲。開展“持續(xù)創(chuàng)新年”活動,充分調動廣大職工創(chuàng)新、創(chuàng)造的積極性；加強執(zhí)行力文化建設，確保組織和制度的權威性、嚴肅性，進一步推進我廠學習型企業(yè)文化建設深入開展。

（二）突出抓好六項工作，把學習型企業(yè)文化建設落到實處

1、深入開展企業(yè)理念的滲透和實踐活動。企業(yè)理念是學習型企業(yè)文化建設的核心。要確立用十大理念指導實際工作的意識，把理念滲透貫穿于企業(yè)文化建設的全過程，落實在企業(yè)管理和職工崗位工作的實際上。要采取多種形式，進一步搞好企業(yè)理念宣灌，并轉化為廣大職工高度認同的企業(yè)價值觀，轉化為共同遵守的規(guī)范，使十大理念內化于心，固化于制，外化于行。用十大理念指導企業(yè)制度的建立、修訂和完善，將企業(yè)理念轉化成制度條文，要結合實際，積極開展理念實踐活動，通過開展理念培訓、理念故事會、選樹理念踐行之星、團隊訓練等形式，把理念落實到每個職工、每個工種、每個崗位、每道工序和每項工作中。

2、把執(zhí)行力建設擺上重要日程。執(zhí)行力是企業(yè)各級組織、各類團隊和干部職工貫徹企業(yè)戰(zhàn)略思想、方針政策、方案計劃、工作標準等的操作能力和實踐能力，能夠形成巨大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。加強企業(yè)執(zhí)行力建設，目的在于不斷增強干部職工的責任意識、作為意識、執(zhí)行意識和創(chuàng)新意識，努力打造意志統一、行動一致、執(zhí)行有力、活力充沛的管理團隊和素質過硬、作風扎實的職工隊伍，逐步建立流程優(yōu)化、推進有序、溝通順暢、協作有力、反饋及時、運轉高效的工作機制，推動企業(yè)快速有效發(fā)展。

去年，我廠開展的整治“不作為”活動，得到了各級干部的積極響應。大家通過實際行動踐行了自己的諾言，以盡職盡責、努力工作的實際成效，推動了我廠各項工作順利開展。加強企業(yè)執(zhí)行力建設，我們要進一步深化整治干部“不作為”活動，深入研究和把握在工作實踐中取得的規(guī)律性認識，借鑒有益經驗，創(chuàng)新思路，對“不作為”行為的追究機制進行不斷完善，使之逐步形成制度化、規(guī)范化，為提高執(zhí)行力打下牢固的思想基礎。引入公開質詢問責制，使“不作為”的追究更加公開、民主、科學和規(guī)范。同時，我們還將積極探索制度鋼性與情感融入的有機結合，從制度管理上予以他律，建立秩序；在情感管理上實現自律，推動和諧，使整治“不作為”更具科學性和建設性，成為提高企業(yè)黨組織執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力的長效機制。要創(chuàng)新培訓、教育機制，活化培訓、教育載體，用組織學習的方法、標桿學習的方法、團隊學習的方法、反思共享學習的方法、行動學習的方法，提高組織、團隊和職工的知識、技能素質，以強大的學習力保證執(zhí)行力。

3、開展“持續(xù)創(chuàng)新年”活動。創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，是 推動企業(yè)健康發(fā)展的不竭動力。在去年開展“創(chuàng)新年”主題活動的基礎上，廠黨政把今年確定為“持續(xù)創(chuàng)新年”，以此提升職工的學習力、創(chuàng)新力和企業(yè)的核心競爭力。開展“持續(xù)創(chuàng)新年”活動，是創(chuàng)建學習型企業(yè)文化的有效載體，也是推動全年各項工作目標和任務實現的強大動力。為此，各單位要高度重視，加強組織領導，把這項活動貫徹于全年各項工作中。開展“持續(xù)創(chuàng)新年”活動要發(fā)揚求真務實的作風，一切從實際出發(fā)，不能好高騖遠、脫離生產實際。對創(chuàng)新成果的選題立項，要遵循“不貪大、不嫌小、只唯實”的原則，樹立創(chuàng)新觀念，從解決本單位實際問題和難題入手，依靠集體力量共同完成創(chuàng)新成果的攻關任務，以豐碩的創(chuàng)新成果來推動企業(yè)的持續(xù)快速健康發(fā)展。

4、打造學習型團隊。一是繼續(xù)深入開展“創(chuàng)建學習型組織、爭當知識型職工”活動，制定學習型黨組織、學習型領導班子、學習型區(qū)隊、學習型班組、學習型工會、學習型團組織的創(chuàng)建標準和考核細則。重點抓好星級班組建設，圍繞著學習型、管理型、創(chuàng)新型、安全型、和諧型的創(chuàng)建目標，制定具體規(guī)劃，推進創(chuàng)建工作深入扎實開展，努力創(chuàng)建一支善于學習、系統思考、自主管理、持續(xù)創(chuàng)新、溝通互信、團結協作的學習型團隊。二是建立開放的學習系統。充分發(fā)揮電化教育、OA系統等手段，建立信息通達、反饋及時的學習網絡，引導職工積極參與，實現學習共享、知識共享。三是建立互動學習方式。堅持理論學習與工作創(chuàng)新相結合，經常性地開展崗位練兵、導師帶徒、考問講解等活動，提高職工學技術、鉆業(yè)務的積極性。四是建立學習培訓新機制。加強師資隊伍建設，采取外請內聘的辦法，有針對性地搞好職工業(yè)務知識的培訓工作。通過請專家授課、拓展訓練、收看專題講座、內聘講師授課、互動交流等形式，達到學以致用、提升素質的目的。

5、廣泛開展OPM達標活動。實施科學管理，提高管理的實效性，必須以精細管理為基礎。要認真總結OPM精細管理工作經驗，在達標考核、規(guī)范運作上下功夫，不斷推進企業(yè)管理的精細化。建立OPM達標標準和考核方案，推行精細化管理，并與實施“三標一體化”工作相結合，定性定量，全面量化崗位標準和細化工作流程，實現各項工作的標準化、程序化。今年要培育1-2個OPM示范點，推行OPM的車間要達到我廠車間總數的50%以上，并要建立OPM達標標準和以OPM為基礎的學習型企業(yè)文化考核方案，考核結果要與分配、評先掛鉤，保證OPM的普及和規(guī)范。根據各個崗位的實際情況，將“六規(guī)范”的內容細化、量化、數據化，將“六規(guī)范”的運作程序化，突出執(zhí)行和考核的可操作性，實施全過程的走動式管理和監(jiān)控，努力營造“事事有人管、人人都管事”、“人人盡責、事事達標”的管理局面。

6、把安全文化建設擺在突出位臵。進一步加大“以人為本，遵章守紀”安全文化建設力度，使安全文化植根于企業(yè)的組織、流程、制度、政策、職工的思維模式和行為模式之中。一是要加強安全觀念文化建設，建立理念引領系統。強化安全宣傳教育，不斷擴大安全“八法”教育的廣度和深度，積極探索安全宣傳教育的好形式，廣泛開展安全格言、警句、囑語征集活動，努力營造安全宣傳教育大格局；從中整合、提煉出安全決策、安全投入、安全管理、安全檢查、安全操作等方方面面和各個崗位上的安全理念，通過強力宣灌，形成人人認可的安全價值觀和人人遵守的安全規(guī)范。二是要加強安全行為文化建設，建立安全行為養(yǎng)成系統。加大技術規(guī)范、技術標準、操作規(guī)程的培訓力度，提升職工的安全技能。實行職工作業(yè)行為標準化，構建安全質量標準化動態(tài)達標平臺，推行“控制全過程，班班達標準”。強化走動式管理質量和跟班質量管理，促進管理人員以身作則，深入現場發(fā)現和解決問題。三是要加強安全制度文化建設，建立安全制度保障系統。本照“以人為本，制度至上，規(guī)范運作，精細管理”的工作思路，采取自上而下、自下而上相結合的方式，力求盡快建立起科學合理、切實可行的安全工作標準、安全評價體系和安全考核機制。四是推進全面質量標準化建設，建立本質安全環(huán)境系統，整體規(guī)劃與分步實施相結合，全面推進與重點突破相結合，資金投入與精細管理相結合，完善機制與技術突破相結合，全面推進質量標準化建設，努力形成人機互補、人機制約、人機和諧的本質安全保護鏈。

三、組織機構

為保證今年創(chuàng)建學習型企業(yè)文化順利進行，成立廠學習型企業(yè)文化領導小組.領導小組主要職責：對廠創(chuàng)建學習型企業(yè)文化進行宏觀指導，科學決策；組織、安排、協調各項工作，研究解決創(chuàng)建中的重要問題，確保人力、財力和物力投入；每月聽取一次創(chuàng)建工作匯報，協調解決創(chuàng)建和考核中遇到的問題；考核各單位、各部門創(chuàng)建任務完成情況，對先進典型進行表彰。

領導小組下設領導辦公室 領導辦公室主要職責：負責創(chuàng)建各項工作的實施，完成領導小組交辦的各項任務；每月召開一次工作例會，對創(chuàng)建工作進行安排布署，檢查工作落實情況；深入基層調研具體指導創(chuàng)建工作，發(fā)現典型、推廣經驗，保證創(chuàng)建工作有序地開展。

四、工作考評

對創(chuàng)建學習型企業(yè)文化實行月度工作考評。由廠企管科制定考評細則和考核方案，每月組織負責單位開展綜合考評工作，結果與當月績效工資掛鉤。年底廠里對先進單位和個人實行物質與精神雙重激勵。

五、具體要求

1、加強領導，明確責任。學習型企業(yè)文化建設是我廠各級黨政的共同責任。各單位、各部門要把學習型企業(yè)文化建設工作作為一項重要工作納入議事日程，把學習型企業(yè)文化建設的重點工作放到與完成各項經營、管理和生產任務同等重要的位臵上，做到責任明確，分工協作，鎖定目標，追求結果，在過程中講求細節(jié)，講求程序，防止在工作上出現死角。

2、重視研討，加強培訓。要通過立項和經費支持等手段，實現在創(chuàng)建特色文化的內涵、定位、基本框架、模式等的研究上的重大突破。開展與實踐緊密結合的學習型企業(yè)文化知識學習培訓活動，舉辦學習型企業(yè)文化論壇，提高創(chuàng)建共享的層次。通過學習考察，開展廣泛的現場交流、課堂交流、會議交流、0A交流活動，保證創(chuàng)建經驗及時推廣。

3、結合實際，嚴細考核。學習型企業(yè)文化建設的各項工作，一定要融入企業(yè)的改革發(fā)展，融入企業(yè)的經營管理，融入企業(yè)的安全生產，融入職工日常的生產生活，堅決反對任何形式上的“花架子”、“兩張皮”。各單位要加大考核力度，逐步將學習力、執(zhí)行力、創(chuàng)新力納入績效考核范圍，增大分配比例。

4、分類指導，典型引路。先進單位、班組要鞏固創(chuàng)建成果，提高創(chuàng)建標準，向新的創(chuàng)建領域延伸，尤其要在現場標準化、崗位價值化、流程規(guī)范化和執(zhí)行力建設上下功夫；一般單位和班組要突出抓好OPM，用精細化的管理提升執(zhí)行力；對后進單位、區(qū)隊和班組，要運用組織和經濟手段，促使其從最基本的工作抓起。各有關部門要抓好試點培育，定期召開經驗交流會，適時進行觀摩交流，總結、推廣先進經驗，確保學習型企業(yè)文化建設穩(wěn)步推進。

5、結合實際，很抓落實。各單位和各部門都要緊緊圍繞本意見，結合自身實際，認真總結經驗，仔細查找不足，制定學習型企業(yè)文化建設的具體方案，并以責任制的形式認真落實。

第四篇：民營企業(yè)文化特征探討

民營企業(yè)文化特征探討

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民營企業(yè)文化特征探討

作者：未知發(fā)布時間：2007-3-1

民營企業(yè)文化特征探討

內容摘要:,濟發(fā)展中的地位也變得越來越重要。力的關鍵組成部分,烈的情況下，探討民營企業(yè)的企業(yè)文化的特征,入的探討。

企業(yè)文化特征

我國改革開發(fā)的近30年里,民營經濟取得了長足發(fā)展,真正擔當起了“國民經濟重要組成部分”的重任。2005年內資民營經濟在GDP中的比重約為49.7%,民營工業(yè)在我國工業(yè)中的比重達到60%左右,比2000年提高了約14個百分點。從國家統計局公布的數據來看,民營企業(yè)已經成為了經濟增長新的推動力、吸納社會就業(yè)的主要渠道、國家稅收的重要途徑、對外貿易的生力軍。隨著自身的發(fā)展,民營企業(yè)越

來越意識到企業(yè)文化在企業(yè)成長、生存中的重要性。但大多數的企業(yè)對企業(yè)文化的了解還處于初級階段,許多企業(yè)只是單純模仿國外知名公司的企業(yè)文化,這種做法的必然結果就是企業(yè)內部并沒有產生一種有利于企業(yè)發(fā)展的正面文化,反而變成了阻礙企業(yè)運營的負面文化。這種情況充分說明了僅僅了解企業(yè)文化的重要性是遠遠不夠的,還需要深入地探討什么是適應市場競爭的民營企業(yè)的企業(yè)文化的特征,解決單純模仿、生搬硬套的問題。的,以下筆者將通過對企業(yè)文化特征的探討,所應具備的特征。

企業(yè)文化及其特征,組織物價值觀念、文化行為模式，其特征主要包括無形性與有形性、穩(wěn)

(一)企業(yè)文化是一種信念、道德和心理的力量。它包含的價值觀念、行為準則、經營哲學等都是無形的。企業(yè)文化由不同層次的文化組成的系統,有表層文化、中間層文化、深層文化,三個層次的文化相互聯系,構成企業(yè)文化的有機整體。企業(yè)文化對員工的規(guī)范和約束是一種“軟約束”。注重無形性的同時,不可忽視企業(yè)中有形的因素。企業(yè)文化這種無形的力量的發(fā)揮必須通過企業(yè)中有形的載體,沒有這些有形

載體,那么企業(yè)文化是無法存在的。

(二)穩(wěn)定性與前瞻性

企業(yè)文化隨著企業(yè)的誕生而產生,它一經形成就很難改變,具有強大的相對穩(wěn)定性。不會因日常經營環(huán)境的變化、制造技術的改變、某些員工的流動而激烈動蕩。企業(yè)文化對企業(yè)員工的行為具有指導性,一種文化會潛移默化地影響人們的行為,遠比規(guī)章制度及其他公司章程對員工更具影響力。業(yè)文化好比清新的空氣，透了企業(yè)成員的思想, 和習慣。

(三)系統性與多樣性,不是空洞的抽象。這些要素由于企業(yè)所處的環(huán)境不同、民素質不同，是企業(yè)走向成熟的重要標志。

本文關鍵詞： 民營 企業(yè)文化 特征

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本篇論文關鍵詞

民營 企業(yè)文化 特征

第五篇：歐美企業(yè)文化的特征

一．美國的企業(yè)文化

（一）.美國的企業(yè)文化的特點

美國的企業(yè)文化在本世紀70年代出現，80年代中期走向成熟。企業(yè)文化理論的最初實踐者是日本企業(yè)家，但美國人總結并建立了完善了企業(yè)文化理論。100多 年來，美國一直是西方世界企業(yè)管理的領路人，泰勒的科學管理、行為科學與管理科學的發(fā)展，給美國帶來了巨大的財富。但70年代的挫折，日本運用的先進的管 理模式使日本在許多經濟領域超過了美國。隨著美國學者的研究日本成功的奧秘及對本國的管理研究，在很大程度上改變了美國人過去的管理行為，成為一場影響深 遠的管理革命。

50年代以來，美國企業(yè)管理的發(fā)展趨勢是嚴密化、定量化和硬科學化，在管理技術上傾向于企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、組織結構、制度等管理硬件，在管理中注重社會的契 約化、法律化和理性化等。這樣，在企業(yè)的管理軟件方面，如技能、作風、人員、士氣、文化背景等沒有充分的重視和發(fā)展，在實際企業(yè)管理中，認為是計劃和技術 至上，企業(yè)人員在生產經營中是必要的但不是最重要的。

80年代，當日本的許多經濟領域如汽車、相機、光學儀器、家電、信息、鋼鐵、造船、通迅等方面取得領先并超過美國時，美國的企業(yè)管理學界紛紛到日本考察研 究其成功的奧秘。最后得出的結論是：企業(yè)管理不僅是一門科學、更重要的是一種文化。于是，一聲以“軟”化管理為特征的管理革命在美國展開了。

美國企業(yè)管理的企業(yè)文化革命開始了，隨著企業(yè)文化理論專著的出版，管理理論逐漸確立了美國企業(yè)文化體系，在美國的企業(yè)實踐中迅速得到作用。從美國的一些著 名公司的管理上看，企業(yè)文化對企業(yè)本身的生存與發(fā)展的影響是深遠的，它們的企業(yè)文化與許多相似之處，如：強調以人為中心，注重培養(yǎng)員工；尊重顧客；強調產 品質量與優(yōu)質服務；鼓勵發(fā)明創(chuàng)造，不斷向市場投放新的產品；領導身體力行，帶領公司員工，堅持公司的價值觀和哲學觀念；都有明確的企業(yè)目標和行為準則，全 體員工都共同為之奮斗。具體地說，主要展現在以下幾個方面：

1、強調個人主義注重績效及個人能力的發(fā)揮。

美國歷史上的“西進運動”使美國人沿承了好動好冒險的民族特點，當時美國西部土地肥沃，富有冒險精神的移民紛紛西進，尋求致富之路，多年以后，大量移民進 入美國，但這一傳統特征卻被沿襲下來了，美國人明顯具有信奉個人能力主義和流動及變動性的特點。所以，在美國人心目中，能白手起家的人是社會上的英雄，美 國的社會文化和社會心態(tài)要求個人在社會生活中充分表現自我。美國企業(yè)文化學者泰倫斯.迪爾和艾倫.肯尼迪指出，若價值是文化的靈魂，那么英雄就是這些價值 的化身和組織機構力量的集中體現。在美國著名企業(yè)中，塑造并涌現出了一批“英雄”企業(yè)家。他們共同的特點就是通過個人奮斗，在事業(yè)中獲取最大的成功而被企 業(yè)確認為英雄模范式的人物。

美國式的個人主義，引發(fā)出美國文化中注重實用和務實以及個人能力的發(fā)揮。在美國哲學中，實用主義一度占有絕對優(yōu)勢。任何一項發(fā)明或發(fā)現能否被美國人接受，關鍵在于能否在現實中加以應用，能否在社會生活中產生效應。這種務實的特點也反映在企業(yè)管理模式及企業(yè)文化模式中。美國企業(yè)用人不把職工的資歷、學歷、地 位、職務等作為衡量人才的砝碼，只是注重職工的表現和個人對企業(yè)貢獻及績效的大小。、重視個人責任和權利。

美國的企業(yè)多通過激勵員工的個人主義使其與企業(yè)合作達到較好的水平，從而獲得較高的經濟效益。

在美國社會發(fā)展中，如前文所述“西進運動”使美國人帶有濃厚的個人主義色彩和自信信念、冒險精神和平等觀念，倡導自我控制的生活方式。個人主義的平等觀念 要求同一個團體中各個分子的地位相同，個人不能侵犯大家的權利，大家也不能剝奪個人的權利，同時，作為個人主義的自我保護，個人作為國家的一個公民，有強 烈的法制觀念，它要求團體不能抹殺個人，只能在個人愿意交出的一些權利上控制個人。社會上權利與義務的界限非常明確，而且是客觀的、不帶有感情色彩的。

美國個人權利倍受重視，是以尊重別人的權利為前提條件的。

由于美國社會是以金錢來衡量個人的實用價值的社會，也是以金錢來推動美國社會和企業(yè)運行的，因此在企業(yè)文化關系上，表現為企業(yè)與員工之間的關系是純粹金錢雇傭關系,這樣在一定的程度上影響了雇員的工作積極性。

3、具有典型的西方價值觀。

價值觀是一個企業(yè)的基本概念和信仰，它為企業(yè)員工規(guī)定出成功的標準和方向。許多著名的企業(yè)在個人主義的前提下，都講究公私分明、公平合理、自由民主、平等競爭、自覺守法、尊重人權、突出個性、富于進取、講究實效、不安現狀、勇于創(chuàng)新和富于冒險精神等。

4、實施制度化管理。

制度是美國企業(yè)的精髓，不論做什么事，一定要先建立好制度及標準化的作業(yè)流程，一旦有問題，先考慮是否是制度有弊端，然后在考慮人為因素。一般來說，主要 表現在以下幾個方面：如崇尚企業(yè)做大，強調規(guī)模效益；盡量降低成本；把所有的業(yè)務都進行細致的分析；開除擾亂秩序的人，做任何事都要進行控制，認為只要加 薪，給獎金，生產力就會提高，大方重賞表現杰出者，監(jiān)督品質管制，仔細認真地準備財務報表，等等。強調重視顧客，一切為了顧客的觀念。

重視顧客的觀念，從某種意義上說，是要在公眾心目中樹立起企業(yè)良好形象。具體做法：尊重顧客，不厭其煩地跟顧客建立長久的聯系；企業(yè)對顧客負責，樹立對質量精益求精的精神等等。

（二）IBM公司（國際商用機器公司）的企業(yè)文化

IBM公司有20萬名員工，是世界上最大的公司之一，在世界上一百多個城市設有分公司，人稱日不落公司。其業(yè)務牽涉面甚廣，生產、制造技術水平居于世界前列。

IBM公司的成就與企業(yè)文化密切相關。該公司強調職工應該是有相同的信念和價值觀，職工之間講究友善和民主。IBM公司的企業(yè)文化在美國被認為是企業(yè)文化的典范。、公司的基本信念

（1）尊重個人，尊重企業(yè)中的每一個人的尊嚴和權利。

（2）為顧客服務，對顧客給予世界上最好的服務。

（3）卓越的工作，在各項工作中卓越的完成目標。、公司的基本原則

（1）對企業(yè)界經營管理給予明智的、可信賴的、有才干的指導。

（2）對顧客盡可能地提供有效率的、有效果的服務。

（3）發(fā)展技術、改進產品和研制新產品。

（4）通過擴大工作職務的范圍，提高職工的工作能力，并給予他們機會，使他們在工作中感到滿意。

（5）為所有職工提供平等服務的精神。

（6）確認對股東的義務，向他們提供適當的投資收益。

（7）促進機構所在地區(qū)的福利。

（8）盡到作為一個美國公司對公民的職責，并對世界上有業(yè)務關系的國家盡到自已的職責。、公司的實際做法

（1）與用戶簽訂契約，不只是機器出售，更包括所有服務項目。

（2）公司的優(yōu)秀主管助理任期3年，只負責一項工作，就是對任何顧客的抱怨或疑難問題，務必在24小時內解決。

（3）集體服務。若有某公司機器發(fā)生問題，IBM公司很可能會從不同的地區(qū)派來專家協同解決問題。