第一篇：考古文博學(xué)院學(xué)生會(huì)引進(jìn)末位淘汰制的可行性分析

考古文博學(xué)院學(xué)生會(huì)引進(jìn)末位淘汰制的可行性分析

【摘要】隨著社會(huì)的日益競(jìng)爭(zhēng)加劇，達(dá)爾文的優(yōu)勝劣汰的理論已經(jīng)被用在企業(yè)內(nèi)部的管理之中。“末位淘汰制”正是這種理論運(yùn)用在企業(yè)內(nèi)部管理的實(shí)踐。“末位淘汰制”通過(guò)淘汰掉產(chǎn)出低于工資的成員，通過(guò)滿足組織成員需求，通過(guò)對(duì)成員實(shí)施壓力不斷提高組織的效率。作為一種管理工具，末位淘汰制的實(shí)施也需要一定的條件?，F(xiàn)階段，考古文博學(xué)院學(xué)生會(huì)實(shí)施末位淘汰制的可行性較低，需要在一定時(shí)間內(nèi)不斷實(shí)施提升可行性的措施后，方可正式推行末位淘汰制。

【關(guān)鍵詞】末位淘汰制 邊際勞動(dòng)力產(chǎn)出

需求激勵(lì)理論

成員壓力理論

可行性評(píng)價(jià)體系

激勵(lì)性薪酬機(jī)制

組織文化

一.導(dǎo)論

隨著社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，現(xiàn)代企業(yè)都竭力采取各種方式增強(qiáng)企業(yè)的活力。增強(qiáng)企業(yè)活力的重要方法便是績(jī)效管理，因此如何做好績(jī)效管理工作已日漸成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。而績(jī)效考核結(jié)果的處理與運(yùn)用則是績(jī)效管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是績(jī)效管理能否發(fā)揮其作用的關(guān)鍵。在這種情況下，“末位淘汰制”作為績(jī)效考核結(jié)果處理的方式之一，便得到了許多企業(yè)的重視與運(yùn)用。近年來(lái)，“末位淘汰制”憑借其強(qiáng)勢(shì)的激勵(lì)作用，不僅備受企業(yè)的青睞，還一度成為事業(yè)單位和其他組織追逐的對(duì)象。學(xué)生會(huì)作為學(xué)生組織，也要把增強(qiáng)組織自身活力作為自己的重要目標(biāo)。因此，有必要考慮將末位淘汰制引入學(xué)生會(huì)組織的可行性。

二.末位淘汰制的理論依據(jù)

廣義的“末位淘汰制”是指組織按照科學(xué)的績(jī)效管理制度體系在對(duì)成員的品質(zhì)、行為與業(yè)績(jī)等進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，對(duì)考核結(jié)果中得分考前的成員按照一定比例或數(shù)額予以提拔，對(duì)考核結(jié)果中得分靠后的成員按照一定的比例或數(shù)額予以淘汰，以促進(jìn)成員與組織共同發(fā)展的一種績(jī)效管理制度。狹義的“末位淘汰制”指企業(yè)將考核期內(nèi)考核結(jié)果位于末位的被考核者淘汰出本單位的一種績(jī)效管理制度。本文因要討論“末位淘汰制”在學(xué)生會(huì)中的適用性問(wèn)題，故采用的是廣義的概念。

廣義的“末位淘汰制”是一整套績(jī)效管理制度，包含了績(jī)效考核、結(jié)果處理以及相應(yīng)的配套措施。“末位淘汰制”對(duì)于一個(gè)組織而言，大體從兩個(gè)方面發(fā)揮作用。第一，末位淘汰制能不斷地去蕪存菁，持續(xù)提高組織的邊際勞動(dòng)產(chǎn)出，增加組織的效益；第二，末位淘汰制能發(fā)揮強(qiáng)勢(shì)的激勵(lì)作用，持續(xù)增加組織的活力。

一)末位淘汰制與勞動(dòng)邊際產(chǎn)品遞減定律

勞動(dòng)力邊際產(chǎn)品遞減定律構(gòu)成了末位淘汰制的經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)。勞動(dòng)力邊際產(chǎn)品遞減定律是指，在資本投入不變的基礎(chǔ)上，每增加一單位勞動(dòng)力所增加的產(chǎn)出數(shù)量是不斷減少的。

勞動(dòng)力邊際產(chǎn)品遞減定律是經(jīng)濟(jì)學(xué)中邊際分析運(yùn)用在勞動(dòng)力上得出的重要定律，其原理如下：

1.每個(gè)人的勞動(dòng)產(chǎn)出f是人力資本E和勞動(dòng)努力程度A的函數(shù)，即f=f(E,A)

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2.組織根據(jù)勞動(dòng)力的人力資本和勞動(dòng)努力程度，按照勞動(dòng)產(chǎn)出由多到少的順序，將成員依次排開(kāi)

3.組織按照次序依次雇傭成員。

4.這樣，每一新雇傭成員的勞動(dòng)力邊際產(chǎn)出都將比前一成員低。根據(jù)組織利益最大化原則，組織的最優(yōu)雇傭量應(yīng)該確保最后一單位勞動(dòng)力的產(chǎn)出恰好等于其工資。如果考慮工資分級(jí)的話，那么每一級(jí)工資都應(yīng)該恰等于該級(jí)別最后一名雇傭勞動(dòng)力的產(chǎn)出。

但是在現(xiàn)實(shí)中，由于信息不對(duì)稱，組織無(wú)法鑒別勞動(dòng)力的人力資本E、勞動(dòng)努力程度A以及勞動(dòng)產(chǎn)出函數(shù)f，所以組織無(wú)法直接根據(jù)每個(gè)勞動(dòng)力的勞動(dòng)產(chǎn)出，決定以什么樣的工資水平雇傭。因此，就會(huì)出現(xiàn)每一級(jí)工資最后雇傭的部分勞動(dòng)力，其勞動(dòng)產(chǎn)出可能小于該級(jí)別的工資。組織的利益因?yàn)檫@一部分雇傭勞動(dòng)力，受到了損失。

在這種情況下，末位淘汰制通過(guò)有效地績(jī)效考核方式，幫助企業(yè)完成了排序的過(guò)程。然后淘汰處于每一級(jí)工資末位的一定比率的成員，使其落入較低工資級(jí)別或予以解雇。由于這些成員是最有可能勞動(dòng)產(chǎn)出低于該級(jí)工資級(jí)別，因此降級(jí)這些成員的工資級(jí)別或予以解雇，有利于降低組織的成本，持續(xù)提高組織的邊際勞動(dòng)力產(chǎn)出，增加組織的效益。二)末位淘汰制與需求激勵(lì)和成員壓力理論

1.末位淘汰制與需求激勵(lì)理論

所謂激勵(lì)，就是指激發(fā)人動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程。在組織行為學(xué)中的激勵(lì)主要是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)。激勵(lì)的過(guò)程如圖1所示：當(dāng)成員產(chǎn)生某種需要，而一時(shí)又不能得到滿足，心理上就會(huì)產(chǎn)生一種不安和緊張狀態(tài)，這就是激勵(lì)狀態(tài)。此時(shí)，消除激勵(lì)狀態(tài)就成了成員的動(dòng)機(jī)。這一動(dòng)機(jī)驅(qū)使成員向滿足需求的方向行動(dòng)，最終達(dá)到需要滿足。

圖 1 需求激勵(lì)理論可以概括為：需求引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為。成員的需求通過(guò)動(dòng)機(jī)最終決定了成員的行為，行為是需求的結(jié)果和表現(xiàn)。由此可見(jiàn)，一項(xiàng)制度是否能對(duì)成員產(chǎn)生激勵(lì)，是否能讓成員的行為與制度實(shí)施的預(yù)期方向相一致，就取決于該制度是否能有效地為成員提供解決需要的途徑。

末位淘汰制通過(guò)公平合理的績(jī)效考評(píng)制度，使得成員可以憑借提高自己的人力

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資本和勞動(dòng)努力程度，增加自己的收入、地位、榮譽(yù)或其他福利。而增加收入、地位、榮譽(yù)或其他相關(guān)福利，都是成員內(nèi)心的需要。末位淘汰制通過(guò)提供成員自我滿足需要的途徑，對(duì)成員產(chǎn)生了激勵(lì)，使得成員不斷提高自己的人力資本和勞動(dòng)努力程度，最終在結(jié)果上提高了成員的勞動(dòng)產(chǎn)出，達(dá)到了組織和成員的共同發(fā)展。2.末位淘汰制與成員壓力理論

從心理學(xué)角度講，壓力是指成員個(gè)體在環(huán)境中受到的種種刺激因素所產(chǎn)生的一種緊張情緒，這種情緒會(huì)正向地或負(fù)向地影響到成員的行為。Dotson Yerkslan（1908）研究發(fā)現(xiàn)，壓力與績(jī)效之間呈現(xiàn)出倒U型關(guān)系（見(jiàn)圖2）。當(dāng)壓力較小時(shí)，人處于松懈狀態(tài)，工作績(jī)效較低。當(dāng)壓力逐漸增大時(shí)，工作績(jī)效不斷增加。當(dāng)壓力到達(dá)A點(diǎn)后，壓力的增加會(huì)逐漸降低工作績(jī)效。

圖 2

e

從數(shù)學(xué)關(guān)系上，壓力P是預(yù)期效用損失△U和環(huán)境適應(yīng)度B的函數(shù)，即

eeP=P(△U，B)。預(yù)期效用損失△U是事件組中各事件產(chǎn)生的效用損失△Ui和各事件發(fā)生概率pi乘積的總和，即△U=

e

。預(yù)期效用損失△U越大，壓力P越

e大。環(huán)境適應(yīng)度B描述了個(gè)人對(duì)環(huán)境的適應(yīng)程度，環(huán)境適應(yīng)度B越大，壓力P越小。

末位淘汰制可以通過(guò)改變各工資級(jí)別之間的差距，各工資級(jí)別調(diào)整的順暢性，以及淘汰或提拔的比例調(diào)整成員壓力的大小，從而增加工作績(jī)效。各工資級(jí)別之間的差別越大，事件組中各事件產(chǎn)生的效用損失△Ui就越大；各工資級(jí)別調(diào)整過(guò)程越順暢，各事件發(fā)生概率pi就越大；淘汰或提拔的比例越大，各事件發(fā)生概率pi也會(huì)越大，環(huán)境適應(yīng)度B會(huì)越小。

三.考古文博學(xué)院學(xué)生會(huì)基本背景介紹

一)人員構(gòu)成

考古文博學(xué)院共有124名本科生，其中大一學(xué)生32名，大二學(xué)生32名，大三學(xué)生32名，大四學(xué)生28名。（圖3）考古文博學(xué)院學(xué)生會(huì)共有29名成員，占全體考古文博學(xué)院學(xué)生的22.5％，是考古文博學(xué)院團(tuán)委指導(dǎo)下最大的學(xué)生自治組織。學(xué)生會(huì)成員普遍年級(jí)較低，大三成員1名，占成員總數(shù)3.4％；大二成員9名，占成員總數(shù)31.0％；大一成員19名，占成員總數(shù)65.5％。

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圖 3

圖 4 二)部門(mén)設(shè)置

考古文博學(xué)院學(xué)生會(huì)實(shí)行主席團(tuán)負(fù)責(zé)制，主席團(tuán)共有五名成員，其中一名主席，四名副主席。主席團(tuán)成員每人一票，學(xué)生會(huì)一切重要決策均由主席團(tuán)投票產(chǎn)生。

主席團(tuán)下設(shè)六個(gè)部門(mén)，體育部、學(xué)術(shù)部、文藝部、生活部、秘書(shū)處、辦公室。其中前三個(gè)部門(mén)為原有部門(mén)，后三個(gè)部門(mén)為新增部門(mén)。各部門(mén)實(shí)行部長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，一共六名部長(zhǎng)。

三)組織目標(biāo)

作為學(xué)生組織，學(xué)生會(huì)的首要目標(biāo)是服務(wù)廣大同學(xué)，滿足同學(xué)們多樣化的需求。次要目標(biāo)是協(xié)調(diào)學(xué)院和同學(xué)之間需求上的差異性，做好上傳下達(dá)工作。四)組織文化

組織文化，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化現(xiàn)象。組織文化是組織個(gè)性意識(shí)和內(nèi)涵的總稱，其能以組織行為所體現(xiàn)。具體指組織全體成員在組織運(yùn)行過(guò)程中所培育形成的、與組織行為關(guān)聯(lián)的、并事實(shí)上成為全體成員主流意識(shí)而被共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值體系、基本信念及組織行為規(guī)范的總和。

一直以來(lái)，考古文博學(xué)院學(xué)生會(huì)始終缺乏長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，缺乏必要的制度建設(shè)。每一屆領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格的差異，導(dǎo)致學(xué)生會(huì)的價(jià)值觀和處事方式不斷變換，難以形成組織自身的文化。

五)“薪酬”機(jī)制

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所謂“薪酬”機(jī)制，就是指組織對(duì)成員過(guò)去工作努力的肯定和報(bào)償?？脊盼牟W(xué)院學(xué)生會(huì)的“薪酬”僅僅體現(xiàn)在評(píng)獎(jiǎng)學(xué)金時(shí)，學(xué)生工作會(huì)在其中占據(jù)了一定的比重。但是，這一“薪酬”機(jī)制因以下缺陷而很難起到有效地激勵(lì)作用。其一，學(xué)生工作在評(píng)獎(jiǎng)學(xué)金中只占據(jù)很少比例。學(xué)生工作做的多、做的好的人，未必學(xué)習(xí)成績(jī)就好，甚至可能因?yàn)閷W(xué)生工作而影響了學(xué)習(xí)成績(jī)。對(duì)于這樣的同學(xué)，他們做了大量的學(xué)生工作，卻依然評(píng)不上獎(jiǎng)學(xué)金，這就是使獎(jiǎng)學(xué)金失去了相應(yīng)的激勵(lì)作用。其二，在獎(jiǎng)學(xué)金評(píng)比中，學(xué)生工作的加分是根據(jù)上一年度工作的崗位和參與活動(dòng)的多少來(lái)確定的。這對(duì)于已在崗位上的同學(xué)，基本不具有任何的激勵(lì)作用。六)績(jī)效考核制度

考古文博學(xué)院學(xué)生會(huì)一直以來(lái)沒(méi)有任何績(jī)效考核制度和相應(yīng)的處理方式。本屆學(xué)生會(huì)開(kāi)始制訂并實(shí)施了《部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核制度》。但對(duì)其他成員進(jìn)行統(tǒng)一績(jī)效考核的制度也在逐步推行中。七)組織存在的問(wèn)題

很長(zhǎng)一段時(shí)間，由于缺乏有效地績(jī)效考評(píng)制度和處理方式，缺少有效地激勵(lì)措施，各屆學(xué)生會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)者都僅僅是依靠個(gè)人的人格魅力和成員的責(zé)任感、自覺(jué)性進(jìn)行組織管理工作。這就逐漸形成了以下幾點(diǎn)問(wèn)題：

1.成員結(jié)構(gòu)年輕化，學(xué)生工作經(jīng)驗(yàn)不足。

根據(jù)考古文博學(xué)院慣例，學(xué)生會(huì)主席一般是由大三的學(xué)生擔(dān)任。在這種情況下，由于組織內(nèi)部沒(méi)有明確的制度維護(hù)上下級(jí)的隸屬關(guān)系，通常依靠領(lǐng)導(dǎo)者自身的威信和人格魅力。這就導(dǎo)致了下級(jí)一般由較低年級(jí)學(xué)生擔(dān)任，從而形成了穩(wěn)定的學(xué)生會(huì)成員年級(jí)分布。往年學(xué)生會(huì)主席團(tuán)成員共四人，下設(shè)三個(gè)部門(mén)，各部門(mén)實(shí)行副主席負(fù)責(zé)制。因此，大二以上成員只有5位，所占比例不足21％。此外，學(xué)生會(huì)一直沒(méi)有成熟的培訓(xùn)計(jì)劃對(duì)新成員進(jìn)行培訓(xùn)，往往通過(guò)各部門(mén)自身的傳幫帶。這使得學(xué)生會(huì)需要用至少半年時(shí)間對(duì)新成員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，才能使新成員具有最基本的業(yè)務(wù)水平。換句話說(shuō)，學(xué)生會(huì)的工作至少有一半時(shí)間效率極低，這使得學(xué)生會(huì)必須將很大一部分經(jīng)歷投入到如何辦好活動(dòng)中去，從而極大的限制了學(xué)生會(huì)工作能力的發(fā)展。

本屆學(xué)生會(huì)通過(guò)建立主席團(tuán)例會(huì)制度，加強(qiáng)了主席團(tuán)成員的決策作用，淡化了副主席的部門(mén)色彩，并在各部門(mén)實(shí)施部長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。這樣，主席團(tuán)成員和部長(zhǎng)均是大二以上的學(xué)生，在學(xué)生會(huì)中所占比例達(dá)到34.4％，比以往增加了一半多。這一比例的增加，明顯地改善了學(xué)生會(huì)的工作效率，使學(xué)生會(huì)得以從以往專注于怎么辦好活動(dòng)中解脫出來(lái)，開(kāi)始思考自身的建設(shè)和長(zhǎng)期的發(fā)展問(wèn)題。但由于長(zhǎng)期以來(lái)形成的習(xí)慣，各分管副主席都是曾經(jīng)在該部門(mén)長(zhǎng)期工作，因此很難真正淡化副主席的部門(mén)色彩。這也導(dǎo)致各分管副主席和部長(zhǎng)很難擺脫直接隸屬關(guān)系，從而在工作上產(chǎn)生了許多矛盾。

2.缺乏有效激勵(lì)，成員工作動(dòng)力不足。

由于學(xué)生會(huì)始終沒(méi)有績(jī)效考評(píng)制度和處理方式，就使得組織成員工作的質(zhì)量難以得到客觀的評(píng)價(jià)，干的多與少一個(gè)樣，干的好與壞一個(gè)樣。不能產(chǎn)生能者上、平者讓、庸者下的用人方式，因此成員缺乏改善自己工作能力，提高工作積極性的動(dòng)力。

此外，由于學(xué)生會(huì)缺乏激勵(lì)性的薪酬機(jī)制，成員的工作動(dòng)力基本出于榮譽(yù)、面子、責(zé)任感等精神因素。但是單純的依靠精神因素，很難讓組織的大部分成員產(chǎn)生強(qiáng)有力的工作動(dòng)力，其最終結(jié)果必然是大部分工作由小部分人完成，而大部分人長(zhǎng)期處于無(wú)所事事的狀態(tài)。

3.安于平穩(wěn)，工作進(jìn)取心不足

由于學(xué)生會(huì)長(zhǎng)期缺少績(jī)效考評(píng)制度和處理方式，學(xué)生會(huì)各部門(mén)長(zhǎng)期處于低壓的工作環(huán)境，處于只完成以往既有工作的狀態(tài)。這使得各部門(mén)安于平穩(wěn)，進(jìn)取心不足。對(duì)于可

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能增加其工作壓力的制度，抱有強(qiáng)烈的抵觸情緒。

四.在考古文博學(xué)院學(xué)生會(huì)中引入末位淘汰制的可行性分析

在企業(yè)管理制度改革的過(guò)程中，不少企業(yè)實(shí)行了末位淘汰制。有些企業(yè)通過(guò)對(duì)末位淘汰制的改造獲得了成功，如美國(guó)通用電器公司的“活力曲線”與“強(qiáng)迫排名體系”，海爾集團(tuán)的“三工并存動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”；還有些企業(yè)直接采用該制度，雖有一定效果，但也帶來(lái)了巨大的負(fù)面效應(yīng)，如華為集團(tuán)的5％的淘汰標(biāo)準(zhǔn)。因此，要正確認(rèn)識(shí)到，“末位淘汰制“的確是一項(xiàng)不錯(cuò)的管理工具，但是工具本身就是工具，需要根據(jù)組織的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行選擇性的使用才能發(fā)揮工具本身的功效，而并不是所有的工具在所有的組織都是可以適用的。

根據(jù)對(duì)眾多相關(guān)文獻(xiàn)的綜合分析，“末位淘汰制”的影響因素主要有：績(jī)效管理體系的有效性，組織吸引力，組織潛在成員供給，組織壓力管理。在充分考慮到“末位淘汰制”的特點(diǎn)后，我簡(jiǎn)略地嘗試建立起一套由一系列與末位淘汰制可行性有關(guān)指標(biāo)構(gòu)成的可行性評(píng)價(jià)體系。該指標(biāo)體系有三級(jí)，其中一級(jí)指標(biāo)有四個(gè)，二級(jí)指標(biāo)有十二個(gè)，三級(jí)指標(biāo)有十七個(gè)，如圖5（三級(jí)指標(biāo)省略）所示.圖 5 一)績(jī)效管理體系

末位淘汰制的內(nèi)涵是淘汰弱者，外延是組織和個(gè)人得到積極的推動(dòng)，制度的實(shí)施是建立在績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)上的。很顯然，沒(méi)有一個(gè)健全、科學(xué)、公平、公正的績(jī)效管理體系，就無(wú)法對(duì)組織成員的工作成果、能力、態(tài)度做出正確的評(píng)價(jià)。在這樣的情況下，末位淘汰制反而會(huì)極大挫傷成員的積極性，迫使優(yōu)秀的成員離開(kāi)組織，給組織帶來(lái)極大

/ 9 的損失。因此，有效的績(jī)效管理體系是順利實(shí)施末位淘汰制的關(guān)鍵條件。

對(duì)組織績(jī)效管理體系衡量有三個(gè)二級(jí)指標(biāo)，即績(jī)效考核指標(biāo)因素，績(jī)效目標(biāo)因素，績(jī)效處理因素，從績(jī)效考核的過(guò)程、內(nèi)容和處理方式來(lái)考核組織績(jī)效管理體系，其中：

1.績(jī)效考核指標(biāo)因素用指標(biāo)的客觀性、考核的抗干擾性、信息的真實(shí)性三個(gè)三級(jí)指標(biāo)來(lái)衡量。

2.績(jī)效目標(biāo)因素用目標(biāo)的可行性、目標(biāo)的外部性、目標(biāo)時(shí)間周期三個(gè)三級(jí)指標(biāo)來(lái)衡量。

3.績(jī)效處理因素用考核結(jié)果的激勵(lì)性一個(gè)三級(jí)指標(biāo)來(lái)衡量。二)組織吸引力

組織引入末位淘汰制需要足夠的吸引力作為保障，要有良好的社會(huì)聲譽(yù)，能為成員提供極富競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇以及很好的發(fā)展前景。唯有如此，才能吸引更為出色的員工替代被淘汰的員工。

對(duì)組織吸引力衡量有兩個(gè)二級(jí)指標(biāo)，即物質(zhì)吸引力指標(biāo)和非物質(zhì)吸引力指標(biāo)，從精神和物質(zhì)兩個(gè)方面來(lái)考核組織吸引力，其中：

1.物質(zhì)吸引力用薪酬機(jī)制的激勵(lì)性一個(gè)三級(jí)指標(biāo)來(lái)衡量。

2.非物質(zhì)吸引力用成員對(duì)組織文化認(rèn)可度、組織對(duì)人才的培養(yǎng)力度兩個(gè) 三級(jí)指標(biāo)來(lái)衡量。

三)組織潛在成員供給

組織潛在成員是指符合組織要求的勞動(dòng)力，組織潛在成員的多少是影響末位淘汰制的一項(xiàng)重要因素。組織潛在成員越多，實(shí)行末位淘汰制后成員的招聘難度就會(huì)降低；反之，有可能新招聘的成員反而不如被淘汰的成員。

對(duì)組織潛在成員數(shù)量進(jìn)行衡量有兩個(gè)二級(jí)指標(biāo)，即潛在成員供給和其他同類(lèi)型組織的影響，從總供給和有效供給兩個(gè)方面來(lái)考核組織潛在成員供給，其中

1.潛在成員供給用組織對(duì)成員業(yè)務(wù)能力需求一個(gè)三級(jí)指標(biāo)來(lái)衡量。2.其他同類(lèi)型組織的影響用其他組織的吸引力一個(gè)三級(jí)指標(biāo)來(lái)衡量。四)成員壓力管理

末位淘汰制是一種其為強(qiáng)勢(shì)的管理方法，對(duì)成員往往會(huì)造成過(guò)高的壓力，帶來(lái)效率的損失。因此，在實(shí)施末位淘汰制的組織中，進(jìn)行成員壓力管理是很有必要和益處的。成員壓力管理是通過(guò)增強(qiáng)成員自身的心理素質(zhì)，提高成員的壓力閥限?；蛘咄ㄟ^(guò)為成員提供一系列有效應(yīng)對(duì)壓力的方法、途徑，降低成員承受的壓力。

對(duì)成員壓力管理進(jìn)行衡量有三個(gè)二級(jí)指標(biāo)，即組織文化、成員壓力疏導(dǎo)機(jī)制、組織人本因素，從降低成員壓力和提高成員的壓力閥限兩個(gè)方面考核成員壓力管理，其中：

1.組織文化用組織文化的進(jìn)取心、組織內(nèi)人際交往氛圍兩個(gè)三級(jí)指標(biāo)衡量。2.成員壓力疏導(dǎo)機(jī)制用組織提供的壓力疏導(dǎo)途徑和成員自我壓力管理兩個(gè)三級(jí)指標(biāo)衡量。

3.組織人本因素用組織對(duì)成員個(gè)人成長(zhǎng)的投入一個(gè)三級(jí)指標(biāo)來(lái)衡量。

模型建立后，需要對(duì)實(shí)施末位淘汰制的可行性進(jìn)行綜合判定。此時(shí)，我選擇對(duì)每一項(xiàng)指標(biāo)的有效值和權(quán)重采用加權(quán)求和法。

首先，每個(gè)三級(jí)指標(biāo)被劃為三級(jí)，根據(jù)每個(gè)等級(jí)對(duì)于末位淘汰制實(shí)施產(chǎn)生的作用的大小，定義相應(yīng)的有效值為Ai，Ai=（1，2，3）。具體應(yīng)用時(shí)每項(xiàng)指標(biāo)的有效值由組織的負(fù)責(zé)人根據(jù)組織的實(shí)際情況進(jìn)行打分。

其次，對(duì)每一指標(biāo)的權(quán)重，根據(jù)相關(guān)文獻(xiàn)（共44篇）提到的次數(shù)占所有指標(biāo)被提到次數(shù)的比例，確定相應(yīng)的權(quán)重。其中：指標(biāo)的客觀性15次、考核的抗干擾性14次、信息的真實(shí)性5次；目標(biāo)的可行性10次、目標(biāo)的外部性7次、目標(biāo)時(shí)間周期4次；考核結(jié)果的激勵(lì)

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性17次；薪酬機(jī)制的激勵(lì)性6次；成員對(duì)組織文化認(rèn)可度4次、組織對(duì)人才的培養(yǎng)力度3次；組織對(duì)成員業(yè)務(wù)能力需求10次；其他組織的吸引力7次；組織文化的進(jìn)取心12次、組織內(nèi)人際交往氛圍8次；組織提供的壓力疏導(dǎo)途徑4次、成員自我壓力管理4次；組織對(duì)成員個(gè)人成長(zhǎng)的投入8次。

最后利用該指標(biāo)體系計(jì)算末位淘汰制實(shí)施總的加權(quán)可行性值。根據(jù)下面的可行性值對(duì)組織提供相應(yīng)的建議，可行性值分為三個(gè)區(qū)間：

第一區(qū)間：1＜總加權(quán)可行性值＜2，可行性太低，組織不具備實(shí)施條件，建議放棄實(shí)施末位淘汰制，或編制增加可行性的計(jì)劃，等可行性全面提高之后再實(shí)施。

第二區(qū)間：2＜總加權(quán)可行性值＜2.5，可行性較低，組織必須編制提高可行性的計(jì)劃，等相應(yīng)措施落實(shí)后再做實(shí)施末位淘汰制的決策。

第三區(qū)間：2.5＜總加權(quán)可行性值＜3，可行性較高，組織可以實(shí)施末位淘汰制。但如果一級(jí)指標(biāo)中有的加權(quán)可行性值相對(duì)較小，建議組織采取一定措施，從源頭解決，盡力做到可行性最大。

將考古文博學(xué)院學(xué)生會(huì)的各項(xiàng)指標(biāo)帶入模型中，得出總加權(quán)可行性值為2.1，處在第二區(qū)間。其中績(jī)效管理體系的加權(quán)可行性值為2.31；組織吸引力的加權(quán)可行性值為1.25；組織潛在成員供給的加權(quán)可行性值為3.00；成員壓力管理的加權(quán)可行性值為1.67。利用評(píng)價(jià)體系對(duì)學(xué)生會(huì)的各級(jí)指標(biāo)進(jìn)行分析，可知：

1.學(xué)生會(huì)實(shí)施末位淘汰制最大的阻力來(lái)源于組織吸引力，而組織吸引力中，指標(biāo)評(píng)分最低的是薪酬機(jī)制的激勵(lì)性和成員對(duì)組織文化認(rèn)可度。前者主要是因?yàn)閷W(xué)生會(huì)現(xiàn)有薪酬機(jī)制存在多種弊端，激勵(lì)的選擇性差、吸引力小；而后者則是因?yàn)閷W(xué)生會(huì)缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃，組織文化始終不能形成。

2.學(xué)生會(huì)實(shí)施末位淘汰制的第二大阻力來(lái)自于成員壓力管理，而成員壓力管理中，組織提供的壓力疏導(dǎo)途徑和成員自我壓力管理評(píng)分最低。這主要是因?yàn)椋瑢W(xué)生會(huì)長(zhǎng)期缺乏績(jī)效考核制度，處于寬松、無(wú)壓力的工作環(huán)境。一方面，組織本身缺乏相應(yīng)的疏導(dǎo)壓力的經(jīng)驗(yàn)；另一方面，成員也因?yàn)闆](méi)有進(jìn)行自我壓力管理的需求，從而缺乏自我壓力管理能力。

3.績(jī)效管理體系相對(duì)來(lái)說(shuō)分值較高，但仍然低于2.5?？?jī)效管理體系中分值最低的是考核結(jié)果激勵(lì)性指標(biāo)，這是因?yàn)閷W(xué)生組織不同于企業(yè)，很難實(shí)行硬性的淘汰制度，一般采用相對(duì)柔性的末位警告制和首位優(yōu)先制。

基于以上分析，提出以下建議：

1.考古文博學(xué)院學(xué)生會(huì)暫時(shí)不適合直接實(shí)施末位淘汰制，必須編制提高可行性的計(jì)劃。

2.建議學(xué)生會(huì)首先集中精力尋找有效地薪酬機(jī)制，可以考慮在獎(jiǎng)學(xué)金評(píng)比中加大學(xué)生會(huì)工作所占比例，并且將績(jī)效考核的結(jié)果用作獎(jiǎng)學(xué)金評(píng)比的重要依據(jù)?；蛘撸庠賹ふ倚碌男匠隀C(jī)制。

3.建議學(xué)生會(huì)制定長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，保持穩(wěn)定的績(jī)效考核制度，通過(guò)2-3年連續(xù)的實(shí)施，形成富有競(jìng)爭(zhēng)力的組織文化。

4.建議學(xué)生戶加大內(nèi)部聯(lián)誼的力度，形成和諧的交往氛圍。

引用作品

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