第一篇：商界精英韓世榮女士的成功歷程

韓世榮的成功歷程 2007-01-16 19:50 獨樂樂不如眾樂樂--韓世榮的成功歷程 她，是一個既平凡又不平凡的女人。初次謀面，給人印象是個子不高，貌不驚人，兩眼不大，炯炯有神。40多歲的年齡卻給人蓬勃向上、風華正茂的感覺。她不屬于那種漂亮的女性，但在她身上卻散發著一種獨有的氣質，那就是充滿理想和夢想，積極樂觀，不知疲倦，謙虛謹慎，和藹可親，永不屈服的成功女性的魅力。——她就是安利中國杰出經銷商韓世榮女士，大家都尊敬地稱她為韓姐。

韓姐出生于上世紀50年代末，曾就讀于山東大學，后又考上中國科技大MBA碩士研究生，畢業后曾任青島市醫藥總公司副總經理，青島市貿易促進委員會下屬國際進出口公司總經理及二十六家公司的法人代表，是青島市重點培養年輕后備女干部。

1996年，當她事業有成，前途一片光明時，一個偶然的機會讓她出差去美國洛杉磯，在貿易伙伴莉莉姐家中，她看到NBA籃球隊指定的紐崔萊營養食品，好奇心驅動著她了解安利，當她走入安利洛杉磯華人會場時，她意外地發現，周圍做安利的人都是些素質很高的人，比學歷她比不過來自大陸的留學生，比財力她比不上臺灣省來的富豪子弟，比實力她比不過許多開著奔馳、住別墅、資產過千萬的旅居美國幾十年的華人后裔，她敏銳的目光和嗅覺讓她立即捕捉到安利產品背后蘊藏著巨大的市場和商機。

安利事業實在太神奇了，不知道身處何方，也不知道 何年何月，更不知道何許人也，很可能一個不經意的好奇，就擦出了一個成功的火花，而這個火花會從地球的這一端傳到地球的另一端，然后燃燒整個大地。

星星之火可以燎原，回到青島后她立即著手開展工作。白天，她在國際進出口公司經營進出口貿易，晚上她利用業余時間規劃更大的國際貿易——安利事業。

首戰告捷。33個同學、朋友、親戚、同事給足了面子紛 紛加入安利。可過了不久，這些人當中31人不翼而飛，無影無蹤，甚至許多人在背后諷刺譏笑她：“放著二十六家公司老總不好好干，撐不著，懶不著偏偏要搞什么地下老鼠會。”最不可思議的是她自己家人弟弟妹妹也不理解。

成功者永不放棄，放棄者永不成功，她頂著巨大壓力率領著當初僅有的2個信任她的極普通平凡的丑小鴨：一位就是因家人病故欠了一身債教了十幾年書呆子——尹建萍；一位就是只有初中文憑在藥店里當售貨員的非常內向的劉存慧，開始了艱辛的創業之旅。

開始，她們在韓姐狹小的家中，支起了不大的小黑板，相互閱讀著《安利新姿》和從朋友手中借來的《自助者天助》，《遠離貧窮》等書籍，當看到安利公司創始人老狄維士在書中指出：“要成功地成為悲憫而非貪婪的實業家，必需有經驗豐富的導師來指導。”韓姐便下決心到處尋找能幫助她去達到目標的導師，她利用出差機會先后去南京，福州、杭州、濟南、煙臺等地走進安利的教室，她瘦小的身軀被淹沒在渴望成功的人群海洋中，她常常被擠在不起眼的墻角里，甚至被人拒之門外。

稻穗愈飽滿，腰彎得愈低。韓姐在求學的過程中，她并沒有把自己當成二十六家公司的老總，而是把自己放得很低，甚至委曲求全。她的介紹人一個在美國，一個在臺灣，但她從來沒抱怨過，她就像石縫中成長的勁松自強不息。她苦苦求學和堅忍不拔的決心，終于迎來了全世界安利事業頂尖高手、華人第一的陳婉芬老師的青睞。

起初，她憑借著二十六家公司總經理的招牌一出手就順風順水。緊接著韓姐又在陳老師 “獨樂樂不如眾樂樂”的 思想極大地影響下，不斷用愛心把安利優質產品分享給身邊的人，把安利事業良機一次又一次分享給那些需要機會的人們。她白天上班，晚上不斷去講課，經常回家很晚，有一次當她深夜回到家時，看到家里所有燈都亮著，而兒子卻沒洗臉沒脫衣服熟睡在床上。第二天，她生氣地批評上小學的獨生子：“為什么要浪費電呢?”這時兒子竟委屈地哭了起來：“你每晚出去講課，我一個人呆在家里吃方便面，涼饅頭，每當聽到外面一點聲音，我都特別害怕，所以我把燈都打開。”聽到孩子的哭訴，當***心立刻酸了起來，聯想起前一段時間自己講課回來，看到兒子因無人照管爬墻摔傷了腿，她自己也忍不住落下淚來，撫摸孩子的頭語重深長地說：“孩子正因為媽媽愛你，媽媽才必需努力去幫助那些需要幫助的人們，因為安利事業就是要先助人后助已，等媽媽幫助叔叔阿姨成功后，媽媽一定多抽出一些時間來陪你。”

韓姐的愛心，感動了所有跟著她做安利的人們，大家更加堅定從事安利的信心。開始，青島沒有專賣店，打貨要去幾百里外的煙臺打貨，而跟著韓姐做安利的人大多是娘子軍，所以每次她們都要租車去煙臺搬很重的產品。有一次，幾位女同志打貨后連夜往青島趕，夜幕漆黑，寒風習習，屋漏偏遇連夜雨，越急著趕路，車胎卻爆了，最煩人的是沒有帶備胎，她們只有就近找一個破舊的路邊招待所，門窗四處漏風，幾個人擠在一起互相取暖。當韓姐在青島得知這一消息后，徹夜未眠，萬一車上十幾萬的貨物丟了怎么辦?萬一幾名姐妹們凍壞了怎么辦?第二天一早心急如焚的她親自駕車趕了上百里路來迎接大家。當大家在荒郊野外碰頭時，所有的人都抱在一起萬分感慨，也許是感到艱辛，也許是感到后怕，也許是被感動，千言萬語匯成一行行涓涓淚水。

韓姐忘我地全身心投入到安利事業中，她不僅用語言 在做安利，更重要的是用生命在做安利，每次出差學習歸來，她飯都顧不得吃，就連夜傳誠，她學習陳老師，把小愛化成大愛，分給每一位需要幫助的人。

有一次，她半夜起來喝水，因地下有水太滑，一不小心摔倒了，整個腳伸到了飯櫥底下，大腳拇指甲整個都被掀了起來，血流不止，鉆心疼痛，可第二天，她包扎好傷口，半躺在沙發上，一批又一批地給大家傳授做安利的經驗，參加培訓的不僅有與自己有經濟關系的，還有許多與自己無關系的，如王慈官老師、CD老師、劉紅老師的朋友，在場所有的人無不為之動容。

為了更好地去幫助更多人成功，韓姐在2000年毅然決然辭去了二十六家公司的總經理，放棄了自己為之奮斗二十余年的仕途，踏上了一條永獻愛心的不歸之路。

時間放在哪里，成就就在哪里，短短五年多時間里，韓姐以堅強的毅力，執著的精神，寬廣的胸懷，慈母般的愛心，在整個中國市場不能辦加入的情況下，于2001—2002年財政年度，成功地幫助二十一組普通平凡的人遠離貧窮，成為中國大地的一個奇跡。

一花獨開不是春，百花盛開春滿園。在韓姐的帶動影響下，在中國版圖上，不起眼的小小青島成為僅次于上海，廣州等大城市之后安利事業的一顆耀眼新星。先后有兩戶達到杰出經銷商，七戶特優經銷商，十幾戶營業經理，三百多戶高級營業主任，八百多戶營業主任，上千戶特約經銷商平均月收入800元以上，這當中，有教書出身的書呆子，有做生意賠得底朝天的，有因病躺在病床上，有賣海米的，烤肉串的，賣豬頭肉的，有生活不下去兩度要自殺的，有提前退休的老大姐，有懷才不遇等社會個階層人士，這些人不僅沒有成為社會的負擔，反而為國家積極納稅。

韓姐借助安利這個舞臺，在陳婉芬老師的指導下，把不可能變為可能，她在幫助大家成功時，自己也獲得了巨大的殊榮。她的成功，驗證了安利公司創使人老狄維士的一句話：“如果你愿意先幫助別人得到他們想要的，你就能夠擁有在生命中你所想要得到的。”她得到了很多，但她并沒有在角落里獨享成功果實，而是不斷回報整個社會。

她先后響應青島市婦聯號召，出資資助71名失學女童；她從報紙上獲知一個父親因沒有錢供2個女兒上學，只好用抽簽方式決定哪個孩子上學的消息后，馬上去報社社聯系捐助兩個孩子都能上學了，當她得知平度有個三胞胎無法上學時，她又出資捐助，正因為韓姐擁有了“獨樂樂不如眾樂樂”的高尚情操，所以她才不斷地把愛心分享給需要的人們。因此，韓姐在2002年被選為青島市慈善協會常務理事，在大會上她成為捐助慈善事業個人捐款第一名。

鮮花、掌聲簇擁著她，但她卻說：“這一切都不是我最終想要的，我要的是在有生之年幫助更多人遠離貧窮。”

第二篇：商界女超人十大成功秘訣

最具影響力商界女性們（Most Powerful Women）的十大秘訣成功秘訣。

商界女超人十大成功秘訣

Ever since Fortune, in 1998, started ranking the top women in business(yes, we were first), I've been asking the stars of the Most Powerful Women list how they reached the top and how they stay there.One month away from revealing our 2011 MPW rankings, now seems a good time to share some of their best career tips.Here is my Top 10:

1.Don't plan your career.Most of the women on the Fortune MPW list, starting with PepsiCo(PEP)CEO Indra Nooyi, No.1 in the rankings since 2006, had no clear career map when they graduated college or business school.Rather, they stayed flexible and open to the possibilities.2.Forget the ladder;climb the jungle gym.What good is a ladder when the world is changing so fast and unpredictably--and who knows what tomorrow's ideal job will be? Think of your career as a jungle gym, sharpen your peripheral vision, and look for opportunities all around.3.Worry about the job you're in.“If you don't do that one well, you'll never get the next one,” says Jan Fields, who started out cooking French fries at McDonald's(MCD)and rose to U.S.President.While it's important to envision some ultimate goal, says Fields, “you have to focus on what you have right now, or that long-term opportunity won't come.”

4.Follow your compass, not your clock.Avon Products(AVP)CEO Andrea Jung lives by this advice, ever since she got passed over the first time around, for the CEO job.Former Time Inc.(TWX)CEO Ann Moore, on the Avon board at the time, gave Jung this advice.It's good that Jung stayed.In the CEO role since 1999, she's now the longest-serving female chief in the Fortune 500, and she's on the Apple(AAPL)and General Electric(GE)boards.《財富》雜志（Fortune）從1998年開始評選商界女強人（我們開創了此類評選的先河）。從那時起，我便一直在探討最具影響力商界女性們（Most Powerful Women）的成功秘訣。她們是如何登上巔峰，并保持長久輝煌的？一個月之后，我們將公布2011年最具影響力商界女性的評選結果，現在正是分享她們職場成功秘訣的時候。以下為筆者總結的十大秘訣：

1.不必規劃自己的職業生涯。在最具影響力商界女性榜單中，包括從2006年便一直名列榜首的百事可樂公司（PepsiCo）CEO盧英德在內，大部分人從大學或商學院畢業后并沒有明確的職場規劃。相反，她們始終保持靈活和開放的姿態，來迎接任何可能出現的機遇和挑戰。

2.忘掉晉升階梯；把職場當做攀爬架。世界變化太快，難以捉摸，梯子到底有什么意義？誰能預見明天最理想的工作是什么？把自己的職業想象成攀爬架，睜大眼睛，保持開闊的視野，從周圍尋找機會。

3.著眼于眼前。簡?菲爾茲最初在麥當勞（McDonald's）負責炸薯條工作，通過不懈努力終于成為麥當勞美國區總裁。她認為：“如果連當前的工作都做不好，何談下一份工作？”菲爾茲表示，預想一個最終目標當然非常重要，但“首先必須專注于眼下的工作，否則永遠不會有長遠的機會。”

4.瞄準人生大方向，不必在意一時得失。可以說，雅芳產品公司（Avon Products）CEO鐘彬嫻的成功靠的就是這句話。當時，她在公司CEO的首次角逐中敗北，時任雅芳董事會成員、時代集團（Time Inc.）前任CEO的安?摩爾給了她這條忠告。于是，鐘彬嫻打消了離開的念頭，留在了公司。鐘彬嫻從1999年便一直擔任雅芳公司CEO，是《財富》500強公司（Fortune 500）中任期最長的女性CEO。同時，她還在蘋果公司（Apple）與通用電氣公司（General Electric）董事會任職。

5.Take risks.Google(GOOG)VP Marissa Mayer had a slew of job offers from well-known companies in 1999 when she was coming out of Stanford University with a Masters in Computer Science.She chose Google, then a brand new startup, because, she says, “I wanted to work for smart people, and I wanted to do things I wasn't ready to do.”

6.Be yourself.When Ursula Burns learned that she was going to be named CEO of Xerox(XRX), she knew that one of the easiest ways to succeed would be to act like her popular predecessor, who brought the company back from near-bankruptcy.“You can't try to be me,” Burns recalls Mulcahy telling her.Burns says this is one of her rules today: “You can be somebody else and follow all your life, but you cannot be somebody else and lead.”

7.Don't balance.Juggle.“Stop believing in balance,” says Anne Sweeney, who has raised two children including an autistic son while overseeing Disney's(DIS)Media Networks.She calls balance “the B word because it just doesn't exist.” On days when you can't get it all done, “the best thing you can do is say, 'You know what? I gave it my best and I'm going to wake up tomorrow morning and try again.She adds, ”There are days when it falls into place, but chances are, it happened because you had a lot of smart people that you work with who were knocking it out of the park.“

8.Give thanks.While, this may sound Polyannish, the people who make it to the top and stay there--especially women, who are judged within a narrower band of acceptable behavior than men tend to be--give out more appreciation than they take for themselves.”One of the greatest unwritten rules of business,“ says Gina Drosos, in charge of a $20 billion beauty business at Procter & Gamble(PG), is that it's so important to appreciate the hard work of your team and the people around you.” As Drosos notes, the higher you climb, the less you do it all yourself.9.Don't leave before you leave.Facebook COO Sheryl Sandberg introduced this advice in an essay that she wrote in Fortune's 2009 Most Powerful Women issue.She wrote the piece out of frustration--seeing way too many young women crimp career ambitions as they anticipate having children or otherwise settling down.Instead of “leaning back”--and then, almost inevitably getting bored--Sandberg advises: “Take life one step at a time and don't make decisions before you have to.”

10.Own your power.Most women on our MPW list cringed at the word “power” 13 years ago when we launched the annual rankings.Sandberg came around eventually(She describes her “a ha moment” in a recent New Yorker profile).Oprah Winfrey has too.The secret to getting comfortable with your power is to define it your own way.My favorite definition comes from Oprah, who told me: “Power is the ability to impact with purpose.”

5.勇于冒險。1999年，谷歌公司（Google）現任副總裁瑪麗莎?梅耶爾從斯坦福大學（Stanford University）畢業，獲得了計算機專業碩士學位。當時，有多家知名公司向她伸出了橄欖枝，但她卻選擇了成立不久的初創公司谷歌。對此，她的解釋是因為“我希望能為聰明人打工，而且我希望能夠接受從未經歷過的挑戰。”

6.做你自己。當烏爾蘇拉?伯恩斯得知自己即將被任命為施樂公司（Xerox）CEO時，她明白要想獲得成功，最簡單的方法就是延續前任的老路。她的前任梅卡尼深受愛戴，正是她力挽狂瀾，使公司擺脫了瀕臨破產的困境。但據伯恩斯回憶，梅卡尼曾告誡她：“你必須做你自己。”伯恩斯稱，這是她到今天依然堅持的原則之一：“你可以一輩子模仿別人，但模仿別人注定不能成為領路人。”

7.放棄平衡。學會變通。安妮?斯維尼有兩個孩子，其中一個患有自閉癥，同時她還要負責監督迪斯尼公司（Disney）媒體網絡部的工作。她建議：“別再相信什么平衡。”她認

為所謂的平衡“完全是胡說八道。”如果有時候沒辦法做完手頭所有的工作，“最好的選擇就是說：‘知道嗎？我已經盡了全力。現在我要去睡覺了，等明天一早醒來再說吧。’”她補充說：“有時候事事如意，但這或許只是因為你有許多聰明的同事，他們出色地完成了工作。”

8.善于感恩。盡管這聽起來過于樂觀，但那些能始終身居高位的人極少居功自傲，他們更懂得向他人表達感激之情。女性更是如此，因為與男性相比，人們對她們的評判更加苛刻。吉娜?德羅索斯負責寶潔公司（Procter & Gamble）200億美元的美容業務。她認為：“在商界，有一條不成文的原則，那就是要對團隊和同事的努力工作表示感謝，這一點非常重要。”正如德羅索斯所說，職位越高，單打獨斗的機會就越少。

9.三思而后行。在為《財富》雜志2009年最具影響力商界女性專刊撰寫的一篇文章中，Facebook公司首席運營官謝麗爾?桑德伯格提出了這條建議。她寫這篇文章完全是出于沮喪，因為她發現，太多年輕女性因為考慮到將來要生孩子或要穩定下來，因而束縛了自己的職業抱負。桑德伯格建議：“路要一步一步地走，除非迫不得已，不要提前做出決定。”因為過早“退縮”，最終必然會感到厭倦。

10.支配自己的權力。13年前，當我們開始評選最具影響力商界女性時，大部分人對于“權力”一詞都感覺不太自在。桑坦伯格最終想通了【她在近期《紐約客》雜志（New Yorker）的一篇文章中描述了自己當年獲悉入選時最初的不適應】。奧普拉?溫弗瑞也有過類似的經歷。要自如地行使自己的權力，訣竅就在于按照自己的方式對它進行定義。我最鐘愛的定義來自奧普拉?溫弗瑞，她認為：“權力是能夠有目的地影響其他人的能力。”

第三篇：余世維精英論壇演講

余世維精英論壇演講

余世維：大家下午好，一到下午人會比較疲憊，所以如果你真的有點疲勞的話，可以站起來在旁邊聽也沒有關系，甚至于到站到后面去聽也可以，保持情緒好是最重要的。還好我上課沒有太多空洞的理論，應該不會太無聊才是。

首先講一下強化團隊意識。一個公司最驕傲的，不是領導有多么厲害，應該說領導班子非常了不起，只是可惜在政府官員里很少稱贊領導班子，而新聞媒體不斷的吹捧領導。作為領導者，團隊是非常重要的。以前舊的觀念，都是以職務為中心，很容易養成各自注意自己的工作，財務注意財務，銷售注意銷售，但是其實部門與部門之間的銜接是非常重要的，不能造成銜接斷層。上海市委黃菊還在上海的時候，西門子跑到那里去告狀說不知道人民政府有多么難搞，一個簡單的公文搞半天下不下來。黃菊說明白，結果黃菊在上海市政府里抽調了九個人，然后在市政府的旁邊搞了經貿一團龍，西門子、摩托羅拉、愛立信等等外商企業不能解決的問題，就可以到這里來解決。上海市政府上上下下有8000人，黃菊九個人就可以解決了，那八千個人不能解決，是上海市長不能解決嗎？那個時候的上海市長是中國院士徐觀里，很重要的是市政府沒有權，大家的眼睛統統往上看，部門之間有了斷層，難怪到公安局辦事情，很少能夠一次把事情辦好，因為每個部門之間是斷掉的，組織里的斷層是最嚴重的事情，是人民最痛苦的事，這件事他們都無所謂。現在做企業千萬不要學政府，他們之間的斷層我們無奈，因為他們是領導，但是搞市場經濟，如果有了斷層很快企業就沒有競爭力，對手很快就可以打倒你。

坐在下面都是企業，會不會告訴別人是團隊，下次告訴別人這句話要小心一點，因為團隊這個名詞不能隨便用，有條件，如果你跟別人說公司是團隊，別人會問團隊跟群體有什么不同，團隊的條件是什么？團隊和群體聽起來很類似，他們翻成英文聽起來也是很類似，下次敢跟別人說你是團隊，人家問你團隊有三個條件，做到了嗎？團隊有三個條件，你馬上問，你看這三個條件你都不知道，你還敢說？

我們來看這張圖片。世界帆船大賽在競賽時，每只船都是團隊，因為大家要分工協作，即使他們已經是一個團隊，都其不見得是前三名。奧林匹克在中國08年舉行時，帆船大賽在青島，青島一直在建設海邊，那時可以看到世界各國的帆船好手都來比賽，一定有前三名，也有后三名。

我們來研究一下團隊的三個條件。我簡單的介紹一下，然后展開。

我剛才說了群體不等于團隊，如果有人說某某公司，聽說它是一個團隊，我會這么回答，先不要說團隊，先說我們是一個群體，群體就是一群男人和女人。廣州市政府是一群男人和女人在那里工作，什么時候是一個team，我會說那是一個團隊了。當然現在我們不管團隊，管我們自己。第一個條件，你不在的時候，你們公司在做什么？這涉及到自主性，為什么主辦單位在舉辦會議時，都會要求大家把手機關掉或者放在振動檔，就是因為你要常常打手機，從這里看出公司的人自動自發和自主性有多少？第二個條件是思考性，世界上這里有一個標準，如果一個公司是團隊的話，公司的意見、方法和點子，70％是底下上去的，30％是上面下來的。大家想想，公司每次開會和討論問題時，有多少建議和方法、點子是底下上來的，占70％嗎？第三個條件是協作，這一點非常重要，人愿意跟別人配合，我有一張抽象的圖大家看一下，了解一下群體和團隊有什么不太一樣的地方。

看這張圖片，如果今天我們象一個木頭人站在上面，底下有幾只牲口，這就是監督性的領導，這叫做群體。當然我不能用牲口來稱呼，太難聽了，換一個詞叫“父母”，底下都是孩子，這叫做父權領導，這根本不是團隊，團隊要象右邊的三張圖片。首先是你在中間，別人圍繞著你，把自己做成象顧問。第二個階段，你離開了中心，到旁邊去，跟他們一起在圓周繞，這種觀念叫伙伴，比顧問更近一步了。最高境界，第三張圖，你自己跑到外面喝咖啡，他們在那里繞。這是教練，是團隊的最高境界。最起碼先要做到顧問，再來是伙伴，然后最高境界是教練。

我要補充一句話，開始的時候，大部分都是父母，以后就是顧問，再接下來是伙伴，最后是教練。

首先看一下自主性，先講案例，再講問題。團隊的第一個前提是自主性，講一下中國航空公司的例子，然后是講外企的一個例子，然后問我想問的問題。這家航空公司是我們中國的，但是這位空中小姐是日本人。中國的空中小姐總是有幾個日本籍及韓國籍的，日本人的工作精神會感染我們。有一次我坐中國東方航空，在公務艙，沒有什么事，空中小姐跟我聊天，知道我是日航的副總，就跟我們說我們公司也有日本小姐。我說哪里來的，她說在日本招聘面試的。我問有什么不同。其實我怎么會不同呢，我都管過日本的空中小姐，坐中國飛機這么多趟。她就說日本空中小姐和韓國空中小姐，很少慢條斯理的走路，有時候都是跑的，她跟我說，余先生，以后看到空中小姐是小跑步的就是日本人或者是韓國人。接下來她說，飛機起飛之后，中國的空中小姐是看看客人有什么要求就去做事，但是日本的空中小姐是主動的找事情做，這種觀念就是自主性。日本的空中小姐會拿小籃子，裝八杯水，也許是茶或者是水，一下子就要完了，然后再去裝，這樣可以跑來跑去五六趟，再吃個點心飛機就降落了。我們自己的空中小姐，就會把簾子一拉坐在后面，最好都不要喝水，一個都不要喝。人很奇怪，人家不問你時你不好意思說，但是一端出去都要喝，這個差別就在于自主，不是等到乘務要求，或者是顧客按鈴。最后她說是不同啊。這個話我印象非常深刻，就是上次我在中國飛機上，一位空中小姐跟我說的，她最后的一句話就是“是不同啊”.我們來看一下企業，用企業做例子。這是一個廣告，上面寫著如果昨天晚上也人加班，在對手沒有想出來之前就有突破性的點子，這個企業一定是微軟。如果微軟有頭可以點，他一定會點頭。這是微軟的圖片，窗子里點火透明，你認為是總經理還是主任或者是別的領導，不是，其實是員工。微軟的表現一直不錯，中國微軟當選為十大外企，微軟是世界十大品牌，微軟在美國當選為世界最受尊敬的品牌，這個公司不容易，主要是靠團隊。我們看微軟的表現。首先看一下微軟在世界上被列為世界上03年最受尊敬的公司世界排名第二位，03年世界最受尊敬的企業第一名通用，第二是微軟，第三豐田汽車，第四國際商用機器，第五是沃爾瑪，第六是可口可樂，第七是戴爾，第八是柏克夏。這是微軟中國以前的總經理唐駿，現在他在盛大網絡，至于為什么他到盛大這個原因不是我們今天要討論的。微軟在中國所用的干部，幾乎全部是中國人，這證明什么事情不是做不到，中華民族咬牙要做的事情沒有做不到的，就是看愿意不愿意做。微軟中國都是中國人，這證明是可以做到的。我用這一點來說明什么是自主性。

現在我要請教各位的問題是當你下班時誰留在公司里？當廠長不在的時候誰頓在機器的旁邊？團隊的第一個前提是自主性。我給各位的思考是，我在日常工作中，有沒有主動回報，這就是中國人所說的反饋。為什么在這里寫回報？國內最喜歡用的字眼是匯報，我發現匯報沒有用，所以我故意用了回報，但是我在下面注釋了一下是反饋。還有就是主動溝通、主動關切的習慣。一個公司從老板到伙計，每個人都要自己檢討，我自己回報、主動溝通、主動關切了嗎，這是團隊的第一個前提。在公司里常常有一些看起來奇怪的人，不太認識走進公司，最快有誰來問我？我曾經到一家公司，坐在門口大廳的位置里，看誰會問我，結果總經理的電話來了，說余總你在哪里啊，我在公司等你。我說我在你們公司的樓下，半個鐘頭之前就到了。總經理就問了你怎么不上來。我說你應該問你的員工，怎么半個小時也沒有人問我。其實不是我擺架子，他們公司是做芯片的，都會犯這個毛病，真是太不可原諒了，一個人坐在你公司的大廳里，也沒有人問一下，我當時還穿著西裝，也不是叫花子。

國內很喜歡用的字眼是匯報，是甲對乙的匯總說明，匯報是單向的說給別人聽。而回報是雙向的，甲對乙有要求事項，而乙對甲要報告結果。我講一下我自己身上發生的事，讓員工養成回報的習慣。我以前工作的地點在臺灣高雄，那時候我在日航當主任。有一次日航的銷售會議在高雄召開，東京部長有過來，開完之后要到蘭嶼渡過。東京打電話給我，余先生，我們有三個部長到高雄開會，開完會第二天要到蘭嶼度假，麻煩找一個不錯的酒店，三個房間。結果電話打過去，蘭嶼可以住的有兩個酒店，結果一間都沒有。我馬上回電給東京，說一間房間都沒有，但是我說我會繼續努力。東京的回報只有一個字，了解。我把三間房間的錢都匯到兩家酒店，馬上他們回電話了說我們沒有空房間，我說可能會有退房的，你先收下吧。結果他們酒店就把錢收下去了，我心里笑你收了錢肯定會想辦法。結果過了不久，就有酒店來電話了說已經有了一間了。我打電話給東京，東京只有一個回電了解。然后酒店又有電話說又有了一間。我馬上又打電話給東京，回電是了解。然后另外一家酒店打來電話說有了一間。我想就解決了。這兩家酒店相差只有500米。定下來之后，我就自己坐飛機跑到蘭嶼，到A酒店有一位先生只住三天，我找到他說你能不能在這里只住二天，第三天你搬到另外一個隔五百米的飯店住，完全免費，而且檔次比這家酒店還高。這個人說真的，我就知道是有戲。結果在A酒店就有了三套房間，給東京打電話回電還是了解，但是加了一句話是謝謝。免費的房間和飛機票都是自己掏的，這些都不重要，重要的是我馬上升起來了。

一個人要求部下回報之前，自己要注意什么？我們希望部下及時的回報，但是萬一他們做不到，不要忘記隨時的緊逼，逼著他們隨時回報為止。所以每次我上班時故意不講話，最后我忍不住把楊經理找過來問你今天有兩件事沒有給我回報，他說是，結果他只想到了一件，忘了另外一件。我馬上告訴他是什么，然后他回答說是，然后我就說下次我眼睛看到你，你就要給我回報。他們在回報的時候，我就恩恩就行了。

團隊的第二個前提是思考性。什么東西都是要自己動腦筋思考的。我會前提一個案例，然后看一下我帶給大家的反思是什么。

先問一個問題給大家，這么多朋友都住過酒店，酒店里有一種表格，叫客戶意見反饋表。請問各位幾次填寫過？其實很少，我也是，我不太填這些表，首先是一大堆，我懶得填，第二我反正馬上要走了，不知道還會不會來。我就搞不清楚全國這么多酒店，包括中國大酒店，表格放在桌上誰會填，奇怪小姐也不會反映，先生也不會告訴經理說我在中國大酒店干了三年，只看到一張，為什么表放在桌上沒有人填呢？肯定沒有，這就是沒有思考性。

深圳威尼斯酒店，沒有客戶意見調查表，卻有這樣的客房維修卡片。為了使客房保持在最佳的使用狀態，請協助我們填好這張表格，告訴我們房間應該彌補的細節。那天我正好洗澡，不知道為什么蓮蓬頭出水不大，我正好看見這張卡片，于是填寫說洗澡的時候出水不大，我早上出去辦事了。然后晚上回來，看到一張回條，說“親愛的余先生，您房間的蓮蓬頭已經修好了，今天晚上一定可以洗一個舒服的熱水澡”.深圳威尼斯酒店做的很好，五星級的，客戶意見表沒有，只有一張維修卡片。

再看一家酒店的案例。我們住酒店都知道，現在我國要求環保，希望客人盡量不要換被單、浴巾等等。南京冰山香格里拉大酒店有這樣一個說明，說“如果您愿意再次使用床單，請將此卡放在床上”，于是服務員每天不斷的換床單等等東西，其實往往很多人沒有看到這個卡片。而河南鄭州的太河錦江飯店是這樣寫的“此卡片仍放在床頭柜表示不換床單”.我在芬蘭首都赫爾辛基住了三個晚上，我去買紙，走的時候柜臺幫我結帳，我在仍和地方結帳都是加法，房租多少錢，電話多少錢，洗衣服多少錢，餐費多少等等，結果我看到這家是減法計算，他們的服務人員告訴我，因為我在住的三天里沒有換過床單、浴巾等等東西，當做洗衣費退給我這些錢。

作為總經理會不會經常發掘問題點，會不會對這個問題點尋求對策，會不會對自己的工作定期提出流程改善建議。總經理是通才，但是下面的工作人員是專才，要求工作人員講出問題的原因，那些是主因，那些是次因，要求他們進行分析，針對這些原因，有什么方法，逼迫他們進行思考，而且告訴他們一天之內想出一個來，這樣你的部下就開始動腦筋了。總經理很可貴的是經驗，但是做方法做工具要壓迫他們選，這樣才是各司其位。

團隊的第三個條件是協作性。中國北方航空有一家子公司，叫天鵝航空，他們公司有一個名詞，其實這個詞在外國也在使用，“服務承諾”，我承諾對你服務。我們講三件事。天鵝航空規定第一件事，乘務員回家時，小巴士一定要看到他們家人出來或者是開門，不能乘務員下車之后馬上把門關起來，萬一她沒有帶鑰匙呢？第二個服務承諾，貴公司都有會計，告訴我你們的會計在哪里報銷，搞不清楚為什么會計一天到晚坐在房間里等別人報銷，天鵝航空的會計是拿著兩只小箱子，一箱鈔票，一箱票證，兄弟姐妹們在天上辛苦了，我們現在開始報銷。第三，天鵝航空公司的乘務員為客人服務，可憐的孩子在發燒，天鵝航空規定乘務員的家人有病了，公司派人帶去看病，這樣做的話乘務員肯定會被感動的哭。如果是反之，你的孩子一個人發燒在家，你在天上，這時你也會哭，但是是悲哀的哭。

這張圖是狼淚，這是94年巴西隊的隊長羅馬利奧，他抱著金杯這么高興，他有一個外號叫獨狼，個性很孤僻，一天到晚跟隊員、教練吵架。98年世界足球杯在巴黎踢，羅馬利奧不在，法國隊踢到世界冠軍。后來02年世界足球杯又踢，巴西隊不想讓他參加，巴西總統替他打電話求情，就讓他參加吧。教練說不行，那家伙回來了羅納爾多都不想參加。回來巴西人寫信說讓他參加一次吧。02年羅馬利奧又沒有參加，巴西隊02年踢到冠軍，證明有沒有他沒有關系。這張圖片的配發詞是“相信你沒有見過狼會流淚，也很難想象狼會流淚，因為你知道狼是一種兇悍且堅韌的動物。目睹狼流淚，我保證你會感動，甚至流淚”.我猜06年足球世界杯羅馬利奧大概也不會有機會了，講起來是英雄氣短，一個人協作肯定人人討厭，我再有本事我不用你，這樣你成功的幾率大大降低。所以人千萬不要自大。

我能不能接受一個沖突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原則和肯協作的取向下與人溝通？自私、自我和自大前面都有一個自，底下這么多朋友，男的占大多數，中間一定有不少是抽煙的，至于中國要不要禁煙，或者你自己要不要戒煙我沒有意見，我只是想提醒你一件事，當你抽煙時我站的地方適合不適合抽煙，旁邊的人喜歡不喜歡我抽煙，這說明一個人不會常常想到自己。我發現很多先生們常常在洗手間抽煙，世界上沒有規定說洗手間是抽煙的地方，進洗手間的人不一定都是抽煙的。還有當你坐出租車時吸煙，因為你想我付錢了，我是大爺，但是你沒有想到出租車司機抽不抽煙？還有在辦公室里抽煙，你有沒有考慮到女同事吸煙不吸煙？你說好吧，我在家里抽煙總可以吧，但是你沒有想到太太喜歡不喜歡煙味？有一次我在美國酒店里，看到一個外國人問我能不能吸煙，在酒店里并沒有掛禁煙的標志，我回答了這么一句話，說“如果你不吸煙的話我會很感激”，他說OK.然后我吃完了之后我先離開了，經過他桌子前時我對他說謝謝你，然后他回答說這是我應該的。所以各位如果你吸煙，在任何一個地方都要注意別人是不是可以忍受，老外到中國來，第一個發現的就是中國人特別自私，從這個小地方就可以發現。

在我公司里吸煙是不可以的，除非全公司都吸煙，但是我們公司五分之四的人都不吸煙，所以在我公司是禁煙的。比我做的更積極的是貝爾，第一次吸煙被抓到是懲人民幣五百，第二次抓到是懲一千，第三次抓到就是開除。貝爾的規定奚國華下的，現在是信息產業部的部長，他原來是貝爾的總經理，在他的手上就開除了二個助理。在貝爾只有在圍墻外才可以吸煙。

日本國會打架，這是一張圖片，最近日本出兵伊拉克，日本掀起軒然大波。136票贊成，102票反對獲得通過，日本出兵伊拉克是為將來打仗做準備，我總是很擔心這是日本做準備跟中國打仗，日本已經決定走向軍事大國，我總是大聲疾呼。全世界很多國家都在打架，十九世紀美國國會開槍，法國國會也是這樣，韓國國會更厲害，每次表決不通過，燈就關掉了，門也關了，燈再打開的時候，眼也腫了，牙也掉了，這時再問通過不通過？通過。

我自己是大陸人，在臺灣長大，所以我講話很客觀，并沒有任何主觀的想法。臺灣國會也打架，但是不是常常打，從來沒有打死過人，也沒有受什么重傷，流點鼻血是最重要的。再來，打架沒有超過三分鐘的，打架不是亂打的，新聞記者、電視臺來了才打，電視臺一走就不打了。為什么打？因為這些立法委委員都是選出來的，不打給家里人看將來就不會當選，打了下次才會當選。最重要的是打架為什么，是為了凸現問題，如果實在解決不了就打。臺灣國民黨最早從大陸過去的時候，帶了很多老的國民代表，按照臺灣的規定一個縣要有一個代表，但是大陸解放之后就沒有人過去了，老的代表就老了，最后死了，沒有辦法補血。結果八十多歲的人吊著鹽水進去投票，但是國民黨不愿意改，于是民進黨說打，結果就打掉改了。煙和酒對身體是有害的，臺灣國民黨舍不得，民進黨打，結果煙和酒就開放了。臺灣現在的廠商都可以自己買油發電了，這也是民進黨打出來的。我爸爸是國民黨的將軍，給了戰時授權證，說湖北武漢有25畝地，民進黨把國民黨的老軍官叫過來說這是擺明了欺騙，問是不是要幫忙打一下，戰時授權證都收回來，每一畝給二萬臺幣。

沖突與績效在數學上有一種關系，一個公司完全沒有沖突，表明這個公司沒有什么績效，因為沒有人敢講話，一言堂。現在我們先研究第一個問題，沖突如果在這里的時候（看圖），績效通常不好，我們是不是應該容忍沖突讓績效增加一下。坐在這里的干部，必要的時候應該容忍沖突，接受不同的意見。法國文豪伏爾泰講過可以容忍不同的意見，但是誓死維護你講話的權利。這就是容忍沖突。一個國家要容忍沖突，這個國家才能進步，一個企業容忍沖突，才能帶來績效。在東南亞、東北亞，凡是總統直選的都是很困難，臺灣這次選舉有點過頭，就沖到右邊來了，績效就開始下降了，所以再廣東不可能不知道臺商很多在這里，為什么他們離鄉背井來到東莞、廣州、深圳來，你以為臺灣人喜歡來，沒有辦法，那邊太亂了。我們要把臺灣當做一個教訓，不可以沖過頭。89**鬧事，鄧小平處理是非常正確的，李光耀當時非常支持鄧小平，有人說李光耀是獨裁者，鄧小平的果決今天看來是正確的，如果當時把中國沖垮了就可能象前蘇聯一樣。

問大家，你們公司誰有把握不沖到這里，右邊不過去？現在我們來看看是什么道理。給各位看一張圖片，這是緬甸的原子爐，有一個爐心，利用核分裂的原理把爐心分離出來。合分裂到一個臨界點時會爆炸，象小型的原子彈一樣，到達臨界點時中子棒插下去，這樣核分裂就會慢慢下去，這時到達最低點時中子棒抽出來，核分裂又慢慢開始。在你們公司里誰是這支中子棒很重要？我不敢說我做到這一點，我們公司每次有重要的爭執，我只要一發話大家就會不過臨界點。我們公司每半年分紅一次，要求董事會先拿出20％給員工，如果不行的話，我就辭職總經理不干。而且我花的所有錢都是自己的，打車是自己的，請的傭人阿姨是自己花錢的，所以我可以批評別人。一個公司沒有沖突是不行的，但是沖突也不能過頭，所以如果貴公司沒有控制沖突的能力，就不要隨便沖，因為可能會沖垮，但是如果可以控制沖突的話，可以利用沖突改善品質，但是問題是中子棒，千萬不要過頭。臺灣問題給我們的教訓是沖過了頭會使績效下降。臺灣是美麗的寶島，原來的亞洲四小龍，臺灣人也很無奈，原因就是因為沖過頭。

一個人在一個公司里會碰到兩個問題，第一個是自己的想法，第二個是人家的想法，你能不能把自己的想法放下配合別人，我先要問一個問題，你的想法是不是對的，如果是對的，你為什么不堅持？如果不是對的，為什么不協作？我們把這個問題做成一個象限來看一下。處理問題有兩個方面，一個是有原則和沒有原則，一個是不協作和肯協作，結果中間出現了五個象限。人有二種表現，一個是沒有原則，一個是有原則，人有另外兩種表現，一個是不協作，一個是肯協作。數學上這叫做坐標。首先看一下第一個坐標，有個人從來不配合，每次都說這個不好那個不好，于是我問你誰比較好，結果他回答我不知道誰好，但是這個不好。這個人從來不協作，沒有原則，逃避。看兩個極端，往上走往下走。往上走的極端是抗爭，這種人有他的原則，但是毛病就是不協作。鄧小平走了，蔣經國也作古了，如果兩個人今天還活著，我認為臺灣海峽不是今天的局面，進行蔣經國和鄧小平都有自己的原則，都有一套他們的邏輯，能夠在海峽兩岸四十年越弄越不錯，但是現在大家的原則是硬碰硬，中國政府的原則是一個中國，臺灣的原則是一個獨立體，這二者之間居然沒有一個模糊的地帶，終于海峽兩岸到了今天的局面。現在我開始擔心一個事情，臺灣06年開始修改憲法，08年陳水扁當選新總統，不受兩憲的限制，那個時候陳水扁敢不敢賭一下，最不好就是到美國去，但是玩的好就是獨立，臺灣玩火時一定會小心的計算我的軍火可以跟大陸打15天，如果15天打不下臺灣肯定就獨立了。日本人、美國人、俄國人肯定馬上沖進臺灣，臺灣海峽成了停火中線。所以臺灣問題在2010年沒有解決的話，會越來越麻煩。鄧小平、蔣經國如果今天都在，會到今天這個局面嗎？雙方都太堅持原則，就忘了中間的灰色地帶。中國女人占世界女人人口不到1/2，但是為什么中國女人的智商占世界女人人口智商的49％，這表明中國女人的自我犧牲。記住，中國2000年以來男人主導社會的資源始終在主導，使中國女人失去了資源分配的機會，而且中國男人對中國女人的權利經常有意無意的忽略，不知道為什么中國人一說到孩子受教育，首先是想到兒子。德國鐵血宰相就說過普法戰爭成功，首先得益于小學生的教育，這就是媽媽的功勞。而另外有一個著名的人也說過，教育一個男人就教育了一個男人，教育一個女人就教育了一個家庭。

我沒有兒子，有兩個女兒。記得我妹妹出嫁時，我媽媽在車門旁邊說了一句話，小妹，我們余家的人嫁過去不欺負別人，但是也不欺負別人，家是避風港，隨時回家。我妹妹含著眼淚上車了，所以我妹妹在外面很兇悍，欺負我妹夫。我告訴我的女兒，首先要有情感獨立，第二是人格獨立，你的價值觀不要跟隨你的丈夫，還有就是經濟獨立，什么時候出家門都可以。現在我的老大已經快博士畢業了，第二在交大讀書，他們都記住了我這一句話。我跟老大說，如果準備結婚但是后悔的話，隨時告訴我。如果喜帖都印了，沒有關系，告訴爸爸，我們喜帖作廢。如果已經喜筵已經開始辦了，賓客都來了，沒有關系，告訴爸爸，我馬上告訴大家今天這頓飯免費。如果已經上了紅地毯，戴了戒指，沒有關系，告訴爸爸，我把你的戒指摘下來，帶著你回家。我以為我女兒會笑起來，結果她做了一個摸眼淚的動作，因為她沒有想到我會這樣說。

在象限，最上面是團隊協作，這樣的人是最值得欽佩的，有原則，一碰到問題也肯協作。一個人有原則是可貴的，但是必要的時候要肯協作，才是偉大的團隊精神，一天到晚堅持原則，一天到晚不妥協，其實并不偉大。不知道為什么，軍人特別具備這個特性，我們來看兩個軍人，一個是中國人，一個是日本人。

彭德懷，中國人民解放軍的總司令，他有原則，因為抗美援朝的時候他反對，我們也搞不清楚韓國的金日成為什么要打解放戰爭，莫斯科紅檔案已經解密了，所以我有讀到，中國中南海的檔案到現在還沒有解密。金日成當時做了一個判斷，以為解放朝鮮半島美國不會出兵，毛澤東拿天下時美國沒有幫助蔣介石，所以解決朝鮮半島時美國人應該不會跳出來。所以他在打解放戰爭時問毛澤東，我現在準備解決朝鮮半島的問題，毛澤東說你要小心一點。沒有想到金日成太沖動了，一下子就打了起來，金日成一開火毛澤東嚇了一跳，金日成告訴毛澤東說我開火了，毛澤東也很厲害，馬上打電話給斯大林，說我弟弟瘋了開火了。斯大林說那是你弟弟，你們都是亞洲的無產階級陣線好歹都要跳下去。毛澤東說可以，但是我沒有飛機啊。斯大林說我出空軍炸一下。毛澤東就回來問我們重工的高級將領，說金老弟瘋了打起來，我們誰跳下去，一片沉默。其實我們黨的高級領導人沒有一個贊成的，我們怎么有時間去管別人的事，自己剛剛解放完，一片廢墟，打的焦頭爛額。結果毛澤東問林彪，你去不去？林彪是打過東北的，最適合打東北戰爭，結果林彪說我頭疼，跑到莫斯科養病。最后彭德懷站起來，主席我去。彭德懷是偉大的，當時他是非常反對，但是實在是沒有人，他就下去了。彭德懷帶著大軍到鴨綠江邊，發現斯大林一架飛機也沒有過來。毛澤東于是讓周恩來問為什么，斯大林回答說我有四十架飛機，現在都在維修，好了就去。莫斯科的紅檔案只記到這里就為止了，那天晚上不知道毛澤東想到什么。第二天他就打電話給了彭德懷，我們過去不能讓朝鮮的無產階級兄弟失望，這樣就打起來了，解放軍的兄弟們尸骨堆積如山。但是現在在他們的課本里，說朝鮮半島的分裂最大罪過是中國，當初出兵朝鮮造成今天的分裂。我也不知道當初為什么非要打抗美援朝，對我們有什么幫助，盡管我們看做是英雄事跡，就事論事。但是彭德懷是有原則，又肯協作，但是遺憾的是文化大革命他被批斗，紅衛兵踹他的肚子，他一定會流下眼淚。彭德懷死的時候，一定是很難瞑目的，這樣一個人很難讓人忘記。

還有一個人是山本五十六，日本大本營偷襲珍珠港他非常的反對，他也在哈佛大學讀過，非常了解美國的生產力，所以提出先對付中國，然后調養兩年再打美國，腹背受敵是大忌。結果軍部下命令就是他去。于是到這個時候，他沒有說任何話，就是是遵命。后來山本五十六到馬來西亞視察，美國人非常恨他，情報被美國人截獲了，就在空中把他打了下去了。山本五十六在日本的密碼是孔雀，打下來之后美國軍隊發到總部的電話是打下一群鴨鴨中間一只孔雀。日本的山本五十六和中國的彭德懷，都具備英雄的個性，有原則又肯協作。山本五十六為什么叫五十六，不叫四十八，他爸爸五十六歲生下他，晚上得子非常高興。

企業家和管理者，都應該把自己的原則說清楚，但是公司、企業要我們放下自己的時候，一定要協作。

余世維：大家看這張圖片，“開誠布公與員工談話”，我們要很誠意很公開的跟員工交流，這張圖片我們可以看到左邊白人用手指，看起來是老板，右邊這個大概是他的員工，他們應該是在溝通一件事。首先先看一下溝通的困難。大家每天都在不斷的開會，可是開會的效果沒有想象的那么好，這就是因為開會的本質有一點不同，我們以為開會是很過癮的事，開會是一種癮，最近大家碰面都喜歡匆匆說一句話趕著開會，其實開會是體現自己權威和滿足表現欲的一種快感，開會當主講者將非常滿足你的表現欲的興奮。我們有一個詞叫文山會海，這就是因為溝通不了，真的溝通很好需要文山會海嗎？中央發出文件要求“進一步精簡會議和文件”，這是02年1月21日的新聞，這次我很想問一下我國的會議和文件精簡了多少？但是往往是你說你的，我做我的，一天到晚我們都在想溝通，但是沒有想到溝通的目的是什么。

我們來看一張圖片說明一個道理。大家的眼睛喜歡往上看，那個地方顯示是一個斷層，最上面黃色的部分是老板，部門與部門之間都是斷層。記得我在前面說的上海市政府和上海市委辦公室嗎，大家都是本位主義，眼睛往上看，所以出現了斷層。珠江三角洲，世界十大三角洲，十大三角洲有二個在中國，珠江三角洲未來的人口是一億，為什么珠江三角洲的表現沒有讓我們非常的滿意，我最多給他七八十分，就是因為我們的協作其實做的并不好。香港回歸之后經濟一直不好，不能說廣東沒有責任，香港特首董建華到廣州來，請這些廣州大佬們吃飯，呼吁廣東和香港合作，希望能夠盡快的改善通關。這個事情在德國和日本只要海關官長或者外貿委就可以解決了，我們要驚動省委書記，這說明中國人的心態，你卡我我卡你，誰怕誰？其實香港是小弟弟，中國是大哥，這個弟弟回家我們要照顧他，弟弟衰退了，中國有什么面子，香港如果垮了人家會怎么講。各位中國丟不起這個臉，其實我們要幫助香港，更何況中國是大哥，外面有三個弟弟，大弟是香港，二弟是澳門，三弟是臺灣。大弟和二弟回家了，今天如果有蛋糕吃，三弟肯定想著進來，進來了再毒打一頓。現在大弟和二弟在家里慘叫，三弟在外面看著臉色發白。現在我們建立了緊密經貿關系，曾慶紅要求廣東要從大局出發，承認香港在珠三角中的經濟龍頭地位，廣東就是搞不清楚狀況，為什么非要把香港弄成這個樣子，為什么不能跟香港二十四小時通關，中央批評廣東、深圳，這個批評是對的。寧波和上海開發杭州灣，六個港口合作，廣東人聽到什么想法？鄧小平當初這么支持廣東，開發了深圳，所以曾慶紅批評廣東，是要加強溝通和協作。董建華的第一個團隊，怎么看也不會太差，其實香港的表現是不錯的，在中國行政效率里能夠趕上香港的坦白說趕不上，為什么弟弟回來，不讓他好過呢？

現在講我自己的一個事。好幾年前我當經理時，我手下有幾個人。有一次某甲跟我說某乙不能跟他溝通，各位你們的公司也會發生這樣的事，你們怎么解釋，千萬不要說是嗎，我來跟他溝通看看。因為我們是領導者，我們不是傳令兵，手下一說我們就動。不要，換一種方式，我跟某甲說，是嗎，去把某乙叫回來，兩個人都過來了，我是很客氣的，我說聽說你們有事不能溝通，你們兩個坐，看發生了什么事。結果十分鐘就溝通完了，我就說他們兩個了，以后沒有事不要常常敲我的門，我會認為你們沒有能力的。他們說對不起，回去了。有一天乙跟我說甲手下的丙不能溝通，我就帶著乙去了，你猜他說什么，我要找總經理，我就說我剛從總經理那里過來，我說我們兩個部門要趕快協調一下，現在四點半，五點半下班，還有一個鐘頭，麻煩你帶著丙跟我一起溝通。后來兩個人半個小時就解決了，我就帶著我的乙一起鞠躬謝謝他們。后來我就去跟老總匯報這件事了。這是最直接的解決方式。如果是到總經理里反復解決的話，最起碼要12次往返解決。香港和深圳的問題，一條可以解決的問題，要振動到中央國務院，中國人一天到晚把時間放在這里，難怪說是文山會海，現在說一個最重要的問題，這條圖形，在這個案例里，第一個要檢討的是誰？就是總經理，設下一個防火墻。一個在門里等著別人敲門，一個喜歡在外面敲門。敲來敲去就是這樣容易出問題。

大家看這張圖片，其實組織是這樣的，大家的眼睛都應該注意水平的方向。有大家非常熟悉的名詞叫“項目”，根據項目進行水平的溝通。項目經理在發揮職權時非常重要，因為要完成一個項目，但是大家的眼睛都不是這么看的，往往說我原來的領導非常重要，決定我的升遷、職務、績效考核，所以水平職權就沒有了。所以中國的項目經理做起來特別辛苦，水平執行的職權并不強，因為大家習慣性的看上面的領導，跟水平的項目沒有充分的協作。中國人從小就不研究什么是團隊協作，什么叫幫助他人，統統沒有，都是眼睛看上面。所以如果有一天你底下有人參加公司項目，你一定要對他說要好好做，對項目經理負責。如果你跟他說出去做項目，不要跟真的一樣啊，不要忘了我啊。往往這樣會造成公司的分崩離析。

我在美國當副總的時候有一個體會，化妝品下面有一個重要的職位叫調色師，調色師的工作臺有一天我走過，看到口紅的樣本在那里我問了一句話說這個口紅好看嗎，你猜為什么我問這句話，因為我是領導有權過問，甚至于下決定用不用，我是領導什么東西都懂一點，而且我是領導，沒有我的同意不會通過。沒有想到調色師站起來了，親愛的余副總，我這個顏色還沒有完全的定位，調好之后會給你看，你有權決定用或者不用，現在不用這么慌張。余副總，我是專業的調色師，我有我獨到的眼光，如果你覺得比我調的好，下個星期你調。余副總，我這個口紅是調給女人擦的，聽說你是男人，如果你喜歡女人都不喜歡完了，如果女人都喜歡你不喜歡沒有關系。我之所以到現在都記住他的名字，就是因為他這一番話，就是因為他講的非常有道理，中國主管就是喜歡問一些莫名其妙的話，就是為了表明我是你的領導，我是你的老板，其實有一些話是沒有意義的。美國員工不太麻煩主管，不太隨意隨時請示主管，是為了隨時擁有自己的創意。

日本人通常不愿意隨便去麻煩主管，那個門一敲就會有后果發生。如果一個日本人敲主管的門，進來，科長這個東西我想了很久都沒有想起來，你教教我吧。你猜那個科長會說什么？拿過來吧，膿包，這個事情該怎么做，做完了之后交給那個人，會說一句話，拿過去吧，我在你這個年紀不常常麻煩我的主管。蘇州無錫有一家公司東芝，總經理每天早上端一杯咖啡，從一樓拿到三樓，從三樓拿到一樓，拿一份報紙，就可以吃午飯了。如果你問他這么輕松，你猜他會怎么回答？是的，因為我年輕的時候不常常麻煩我的主管，從來不敲門，今天輪到我喝了。所以各位，你下次在公司里也端杯咖啡，如果誰問你，你就回他一句話。但是換回來，如果你原來經常敲別人的門，就不好這么說了。外國很多主管現在能夠喝咖啡，就是因為他們年輕的時候辛苦過。日本屬下不隨便敲主管的門，就是怕主管認為自己無能。而美國屬下不隨便敲主管的門，是希望擁有自己的創意。二個都是不敲。

我這一輩子最輕松是在美國和日本企業里，他們認為自己協調和溝通很重要，不常常來麻煩我。但是各位，你的員工沒有這種習慣，也許自己要先檢討，你喜歡玩這樣的游戲，就會這個樣子。回去檢討一下。

現在我們開始講重要的事情。先給各位看一張圖片。站在那里比較合適？我年輕的時候很喜歡當總經理，后來終于當上總經理，才發現總經理不是人干的，因為摔的很慘。干脆坐最底下的，又會被壓的很痛。干脆躲在中間，怎么樣，又很無聊。這張圖我很喜歡，這代表團隊，任何一個人都很重要，只要肩膀一斜羅漢塔就會倒，這每一個環節每一個人都很重要。

拿一個國家來舉例。這是911之后的圖片，中間那個人是美國總統小布什，還有就是他的一個團隊，當襲擊與戰爭發生時，他們…，美國總統站的樣子是這樣的，瀟灑。其實美國總統并不聰明，怎么看也比不上胡錦濤、溫家寶，重要的是旁邊厲害，美國敢打伊拉克，怎么知道伊拉克沒有原子彈呢，是美國中央情報局偵查出來的，但是不要說出來，你就說這個國家很危險。中國原子彈偷偷試爆之后，美國馬上就知道了。賴斯跟美國總統提起了國家安全報告，告訴美國總統，說穆斯林400年以來沒有打過一次勝仗，而且穆斯林有一個非常糟糕的習慣不團結，所以美國總統先生伊拉克打的時候不會有任何穆斯林敢跳下來，不過總統先生不要說，就說這個國家很危險。換過來說，如果中間是胡錦濤，旁邊是誰？如果中間是你，旁邊是誰？

做經理就是做你該做的事，我從美國管理文摘摘了一句話“我堅信經理人應該邁向自己的工作目標，除了思考、計劃、輔導員工、分配任務、簽署文件以外，什么都不做”.如果你今天在外面還忍不住打電話回去，應該說公司還沒有形成團隊，什么事都要你管。其實我早發現大企業的老板都很輕松，因為他們之前花了很大精神把制度文化建設起來，以后他們就很瀟灑了。今天做企業應該把一切做的前面，把一切奠定在制度基礎上，總有一天你會象美國和日本老板一樣喝咖啡了。

往上溝通沒有膽（識），往下溝通沒有心（情），水平溝通沒有肺（腑）。往上溝通是指生產部的經理對總經理講話，往下溝通是什么？銷售部經理對員工講話。銷售部經理跟生產部經理講話，叫水平溝通。結果呢？生產部經理對總經理沒有膽講話，銷售部經理對張三講話沒有那個心，銷售部經理跟生產部經理講話沒有那個肺，我用人體的三個器官來說明我觀察的事情，人家說很傳神，但是最重要的不是講三個人體器官，我給各位一點建議，每一種溝通里，我以我的經驗跟各位交流一下，參考一下。

首先我們來研究網上溝通。我每一個地方都寫了三句話給各位做一個建議，因為是我自己的想法，所以我故意用手寫。我給各位的建議，永遠不要問你的董事長什么時候有空開會，他永遠會告訴你沒有空。如果你是經理不要問總經理在哪里開會，永遠沒有答案。自己要做時間安排，而且不管在那里都是可以進行溝通，總經理打高爾夫，站在旁邊也是溝通。時間和地點是自己安排的，我們董事長每天12點就走了，我會站在公司的玄關用五分鐘跟他溝通，永遠問他選擇題，告訴他說這里有三個方案，董事長我的筆也帶來了，你勾一個吧。其實我勾已經勾上去了，他沒有太多的意見，就勾一下。因為他是董事長，他的大勾壓住我的小勾，但是沒有關系。千萬記住，要給你們的領導出選擇題，不要出問答題。要準備好對策（答案），而且至少是一個以上，如果是一個的話，就是將軍，非同意不可，這是錯的。要告訴領導有兩三個答案，我喜歡哪一個，領導可以進行挑選，因為他是老板。不要讓你的董事長在你的范圍內挑選，會讓他認為自己受到你的牽制，你要把方案進行優劣對比，并且可能的后果都要分析給他聽。這是往上溝通要記住的。

往下溝通也要記住三句話。首先要了解狀況（瓶頸），要求反思。我發現很多領導跟部下溝通時，居然都不了解狀況，如果自己不了解狀況，憑什么跟手下溝通呢？還有不要替手下越俎代庖，首先要求部下反思，想原因。第二個建議，手下實在沒有方法才提供方法，在叫部下過來之前，先把答案放在自己的口袋里，真的部下沒有方法就把自己的方法拿出來。我拿出自己口袋方案的機會，其實只有10％左右的機會，我一逼就出來了，有時候他們想出來的方法比你想的還好。但是一旦開始操作，就要緊盯過程。第三，手下在你面前提出意見時，你要能夠接受意見并且共謀對策，同時能夠給予部下嘗試機會。我很喜歡把屬下叫過來一起研究問題，出了問題統統都有責任，這不是推卸責任，而是訓練他們去做決策，而且如果是一起做的決定，屬下往往更愿意去做。容忍部下犯錯，是公司應該支付的成本，沒有太大影響的時候，就給手下一個嘗試的機會。我的手下常常給我一些亂七八糟的點子，叫我開分公司，或者開一條生產線，或者打電話節目，或者叫我參加一個中秋節的活動等，但是在真的不影響前提的時候，我多多少少聽他們的，故意讓他們證明一下有什么效果，真的發現對公司的生意沒有什么效果，最后告訴他們大客戶都是沒有良心的，請他們出去玩認為是應該的，回來之后他們有生意嗎？其實給部下一些機會鍛煉，但是不要有公司重大損失為前提，給他們一些嘗試，免得他們說每次我們有什么想法都不操作，這樣是不公平的。

水平溝通首先要注意主動、體諒、謙讓。生產部門有一個名詞叫擦干，當你在擦干的時候有沒有注意到物料部門的痛苦嗎？人要體諒。我年輕的時候就養成了很多好習慣，在我做銷售部主任時，就拜訪了財務部的經理。我說我前面的主任已經調到臺北去了，以前麻煩你們了，以后希望得到你們的協作，有什么地方做的不到位你們提出來。這時財務部的經理就開始說了前面那個主任的不是，我馬上就用筆記錄下來。這就是主動。當我升到副總時，就去找總經理說有什么不足希望改進，他肯定不好意思說出我的不足，但是他會說出前任經理的不足，這使我就知道他對副總的要求了。這也是主動。第二要自己先提供協助，要求對方配合。我有很多客戶，有一天整理名片時我把他們的名片撒在桌上，我突然發現他們之間彼此也有供應商和銷售商的關系，于是我就把他們互相介紹，以后我就可以要求他們得到他們的幫助了。先提供協助，就可以要求別人的配合。第三，在跟別人水平溝通時要分析利弊，要把好話先講，做出最厲害的雙贏。一個人不可能比別人聰明到那里，這個世界不可能有人非常的聰明和非常笨的，大家的IQ都是正態分配的。你要告訴別人這個案子是為你好，這是屁話，沒有人相信。你應該告訴他這個案子對雙方都好，他就會說你說給我聽。國民黨張治中死了，周恩來哭了起來，國民黨的人知道了就說周恩來貓哭耗子假慈悲，周恩來說不是，我們跟國民黨的張治中先生談判非常愉快，他知道我們什么時候說真話，什么時候說假話，張中知道共產黨什么條件堅持不放，什么條件是拿來做交換的籌碼，所以談判非常愉快，現在他死了我們跟誰談判比較好呢？我聽了之后有很大的觸動，會談判的人就是你也好我也好。海峽兩岸到了今天這個現象，就是因為沒有提出一個雙贏的東西，統統都是先想到自己，大陸想你跑得了，火了我就打你，臺灣就拉著日本和美國下水，最后就是親者痛仇者恨。

管理者要有三力，這就是思考力、決策力、執行力。下面還有三句話。思考以客戶為主軸，每天都要想到客戶，思考主軸一直繞著客戶。第二是決策力在重要和效果，下決策的時候要繞著重要緊急、效果效率轉。第三是執行力，這不是我自己去執行，執行要靠核心骨干。

首先講思考力。思考以客戶為主軸。當然什么都不能講的太深，因為我們沒有太多的時間，我們就來講思考如何以客戶為主軸。首先將客戶的概念拿出來看一下。我非常喜歡這張圖片，這是ABB的廣告圖片。想想看一個公司如果沒有圍墻，這是什么意思？就是市場在外面，不在墻里面，作為一個主管，作為一個領導，應該常常看外面發生了什么。我給各位的建議，做總經理不要一天到晚在冷氣室里，市場在外面，銀行的行長要站在銀行的門口，便利店的店長要站在便利店的門口，郵局的局長要站在郵局的門口，就知道發生了什么事。戴安芬來中國為什么能夠做的這么好，因為他賣內衣的訴求重點不一樣，他不會說自己賣胸罩，他們說我們改善女人穿的品質，戴安芬的老板是男人，但是他說了一句名言，“女人的錢是賺不完的，問題是你知道女人在想什么嗎？”這一點很值得我們去體會。女人住酒店有什么東西他不喜歡？就是旁邊那個房間是男的，萬一晚上打個洞跑過來怎么辦？余先生，你不是太蠢了嗎，會打個洞跑過來嗎？所以你不是女人。歐美有酒店有一層專門是供女人住的，全部住女人。在上海浦東也出現了，有專門一層給女人住，這就表示想到女人了。女人到醫院里有什么東西她不喜歡？很簡單來的醫生是男的。中國為什么不可以有一座醫院全部是女的，從掛號到醫生一直到清潔工，男士陪女人看病，也得在門口等著。但是現在南京有了這么一家醫院，是美國人開的。女人上洗手不喜歡什么？女人洗手間有兩個問題，空間面積應該比男人的大，中國大酒店剛才下課的時候，大家都上洗手間，我好想到女洗手間看看，女人的洗手間應該比男人的洗手間大一到二倍。而且女人上廁所最怕有聲音，于是有人想出了有聲音的抽水馬桶，坐上去就會有類似沖水的聲音發出來，大概是4.5秒左右，就利用這個時間解決該解決的問題。再沖水的話，就是又有聲音又有水了。所以戴安芬的老板就說了女人的錢是賺不完的，關鍵是有沒有想到。

提高顧客的滿意度，滿意不等于忠誠，這是兩碼事，如果連滿意都沒有，更糟糕了。現在我們來看看滿意和忠誠的概念。這是飛機上的旅客意見調查表，我做飛機這么多趟，坦白說這個表一次也沒有談過，首先我很累不想填，而且填了之后他們到底改了多少我不確定。重要的不是填這個表，重要的是客戶說滿意不滿意有什么意義呢？今天精英課程坐在下面的都是客戶，我猜的不是的話應該會發給你們一張表，叫課程意見調查表，坦白說那張表填不填對精英來說不是真正的重點，真正的重點這些客戶會不會很忠誠，會不會再來？因為滿意不等于忠誠。

我來講一個自己的案例。有一次我住在北京五環旁邊的海逸酒店，黃昏時我出去吃飯來了先生和小姐問我填寫客戶意見調查表。我說行，他問您對本餐廳的滿意嗎，滿意，您對我們的服務滿意嗎，滿意，您對我們的價格滿意嗎，滿意，您對我們的小姐滿意嗎，滿意，全部是滿意。問我有沒有說謊，我說沒有。但是從那次開始，我一次也沒有去過。這是凸現了什么？沒有投訴就是滿意，什么叫忠誠，一定回去。我到廣州來每次想住那個酒店，坦白說一間也沒有，但是到蘇州我一定住喜來登，到廈門一定住馬可波羅。調查客戶滿意度是一個消極的做法，積極的是客戶的忠誠度。

提高顧客的滿意度，首先產品差異是由顧客決定的。臺下大家都有手機，我打死都不相信全部是一個品牌，為什么有人用諾基亞，有人用摩托羅拉，有人用TCL，有人是迪比特呢，因為每個人都有自己認為的差異，所以差異是顧客決定的，不是你決定的。看一個案例說明來說明。我在讀大學時有一個同班同學姓周，說很喜歡喝百事可樂。我心想還有這么忠誠的客人，我趁他不注意的時候倒了十杯可口可樂。他喝了之后就說這個是百事可樂，那個是可口可樂。我說不是，打死我我也喝百事可樂。

我們要對客戶了解的第二點，會抱怨的客戶是好客戶，為什么？因為行銷學上有一句話，抱怨的客戶如果處理的很好，67％會回頭，這個事要記住。所以為什么不愿意處理的很好呢？現在我給各位一個建議，你回去告訴你的手下，投訴的定義是什么？抱怨就是投訴，什么叫投訴，我先把答案說出來，你回去告訴你的手下。投訴就是第二次表現的機會，要記住這句話，因為第一次沒有表現好，所以人家投訴，但是如果第二次還沒有表現好，就再也不會回來了。下次如果有人投訴的時候，不要說怎么回事又要投訴了，這時你應該說好消息，第二次表現的機會又到了。

拿自己做一個案例。青島香格里拉大飯店，這封信是寫給我的。我是青島香格里拉的忠誠客戶，自從發生這個事之后我就不再忠誠了，有一次我的飛機到青島比較晚，我住在香格里拉，那個時候都已經晚上十一點了，等我弄好衣服下去吃飯時已經快十一點半了，我點了一個皮蛋瘦肉粥，我吃了之后感覺已經壞了，我就叫服務員，他看了看，發了一下呆，就端走了，好象是已經知道是壞的了。沒多久就拿著菜單過來了說請你再點一下，我又點了一碗臘味粥，他說先生沒有粥了，那是最后一碗。據我所知，飯店一般是煮一大鍋白粥，然后再進行調味煮其他的粥，所以我想應該是那一大碗白粥都壞了。我就點了一個三明治。我回到房間就給他總經理寫了一封信，我把我的想法告訴了總經理，第二天一大早，我把信交給柜臺，我在青島住了三天就沒有任何消息。我回到上海一個禮拜收到這封信，中間說了一句什么話。“親愛的余先生，我已經把您的意見傳遞給有關部門領導研討改進”，這是廢話，對我來說是形式主義。如果總經理改過一種方式，我回到房間的時候已經有一封信放在我的房間里，告訴我這件事已經知道了，非常對不起，我會在1024等你的電話。你想我會不打這個電話嗎？然后總經理跟溝通，告訴我這是一張優惠卡，三天的房費打半折，還有一張明天中午的午餐券。您想我還會不去住這個酒店嗎？我已經給了他第二次表現的機會，但是這家酒店沒有抓住。現在這家酒店的生意一直在下跌，他的對手開的酒店就在對方，生意蒸蒸日上，就是因為沒有注意到這些問題。

還有就是老顧客哪里去了，一個大夫離開這家醫院會把病人帶走，保險經紀人會把顧客帶走。我到現在還很少丟掉大客戶，鎖在自己的手上，我不是不相信底下的干部，而是因為他們一走我的客戶就丟了。但是真正守住客戶不是打幾個電話就可以的。我們來說明一下這個道理。家樂福的生意做的這么好，為什么沃爾瑪對他們構成很大的威脅，當初沃爾瑪沒有來的時候，家樂福一直做的不錯，久而久之形成老大的心態，認為自己比較拽，公司一大了不知道為什么犯這個毛病，生意好了之后就無所謂了。結果深圳的家樂福犯了一個致命的錯誤，保安把女顧客打了，結果沒想到顧客是記者把這個事上報了，結果把顧客搞光了。

有一天一個人早上跟我說好消息，我就說什么事啊，他說業績成長了，增長了17％。你猜我問了什么話？我說是好消息，你幫我做個調查，我們公司有四個最大的客戶，中國時報、聯合報、民生報、自由報，他們今年和去年用紙的數量有什么差別？我猜對了，發生了什么事，四個最大的客戶用紙量全部下降，給我搞了十個小報，看起來總業績成長了，但是大客戶永遠跑不了，但是幾個小報會關門的。做生意要記住這一點，做生意要象這張圖，老客戶要守在中間，每一個公司在年底都要研究一件事，老客戶還留下多少，永遠要記住，把老客戶守在中間，一圈一圈的放大，象同心圓一樣，今天臺下的朋友一定要記住，把老客戶守在中間，每年年終終結一下丟掉了多少老客戶。而且從成本上考慮，行銷學告訴我們，開發一個新客戶和維持一個老客戶，它的成本比居然是四比一，老客戶一萬塊錢可以維持了，開發新客戶要花四萬，一天到晚請新客戶吃飯，一天到晚促銷，花的代價是老客戶的四倍，結果丟掉老客戶，一天到晚開發新客戶。孔子說我的話說到那里都是相通的，這個也可以用到這里，行銷學上的道理跟一般的家庭生活有關聯，注意看很多男人在家里有老客戶，在外面不斷的開發新客戶，家里老客戶是一，外面新客戶是四，結果老里的老客戶什么都沒有給，外面新客戶送了99朵玫瑰，看了六次電影，喝了三次咖啡都沒有摸到手。這是一個概念，所以老客戶很容易維持，我不知道為什么很多公司丟掉老客戶，這是非常值得我們思考的問題。

重要和效果的問題。

這是新流行的名詞，叫“注意力管理”.我非常喜歡這個字，做總經理和高級干部，應該把時間和精力放在重要的事情上，美國現代經理人每一天在電腦前面至少坐二個鐘頭，美國現代經理人每天至少看兩百條電子郵件，全世界的互聯網已經超過了二億里。請問電腦有這么厲害嗎？電子郵件這么有效嗎？真的給你幫助了什么？今后不要一天到晚的坐在電腦前面，不要好象很時髦一樣在那里打筆記本電腦。各位如果你有這個習慣，我只是在提醒你，你在做這個動作是為了表示你很會爭取時間很會利用時間嗎，那么你公司的戰略真的跟筆記本很有關系嗎？厲害的老板一定帶著筆記本電腦嗎？其實你真正的思考在哪里，這一點很重要。

這張表在我們公司是下級填給上級看的。我是一個很討厭公文的人，我告訴他們不要把他當做公文送上來，填在墻上大家互相提醒每天做事情有區別。先做很重要很緊急的事，再做很重要不緊急的，再做不重要但是很緊急，最后是不重要也不緊急的。我告訴我們的干部，四號不用填，填了我也不想看。我告訴我的手下，一個人如果天天做四號的不重要也不緊急的事，我會對他有兩種看法，首先你可能不重要，因為你天天做不重要的事。第二你可能有逃避的心理，每天做不重要的事。每天你下班之后，首先要捫心自問有沒有完成一號、二號事，每一個人都要從一號做起。

有人可能會問我難道緊急的事不應該做馬，為什么把很重要不緊急放在二號，把很緊急不重要放在三號，我現在要反問了，廣州市應該是不要火災還是一天到晚撥預算多買幾部消防車，你們公司怎么有那么多緊急的事，一個公司有太多緊急的事，就是這個公司沒有制度，沒有SOP，這個公司沒有規范，如果有的話，不會有那么多緊急的事。所以你要集中精力做很重要的事，而且檢討你為什么有那么多緊急的事，才會知道總經理眼睛天天要看著一號，很重要很緊急永遠是總經理要做的事。

我用案例來說明一下。青島啤酒的總經理彭作義游泳死了，聽說是心臟病發作，留下了一個以量取勝的燕京，一個是以操作取勝的華潤這兩個競爭對手。如果你是他的接班人，你認為彭先生不幸去世之后，把青島啤酒留給你，身為青島啤酒的總經理，那么青島啤酒最重要最緊急的事是什么？我們看一下新任的青島啤酒的總經理做什么。首先是把青島啤酒賣到臺灣去了，這個女的是中日混血楊思敏，青島啤酒打進臺灣，他們說與其關在家里被人打，不如到外面去打人家。青島啤酒準備06年在印尼上市，青島啤酒向來都是守，這是攻，這是第一個策略。我們看看他做的第二個策略。全世界最大的啤酒廠美國百威和青島啤酒合作，兩個股票交換，所以青島、百威現在起來了，百威利用青島打進中國，青島利用百威打歐洲和美國。這是跨國策略的聯盟，新任李總經理每天都在青島海邊釣魚，因為緊急和重要的事已經處理完了。我很遺憾的說，青島啤酒從清朝末年到現在，一百多年了，為什么這個事情是現在才想到呢？為什么彭總在生前沒有想到，而現在的李總想到？這就是一個總經理要做緊急而重要的事。

什么叫效果和效率？出現第二張表，這是上級填給下級看，總經理把這張表填給副總看，副總填給經理看，經理填給副理看。什么是效率？效率就是產出投入比。中國的TCL，中國的夏新，中國的迪比特，統統是做手機的，現在聯想和海爾都開始做手機了，中國有這么多手機，每一個都有工人，都有廠房面積，都有投入，但是請問產出都一樣嗎？這就是效率。效果是達成預期目標，效果和效率哪一個重要？世界足球杯賽有一個球員從這個球門沖到那個球門，不斷的傳球，效率很高，但是沒有一個射門。但是有球員很厲害，在那里吃著口香糖，一看到好機會一頂就進球了，這是很有效果。射門是效果，滿場飛是效率。做一個干部就是要發揮效果，不是天天弄效率。各位來這里，我想多少是花了點銀子，如果認為這個銀子花的不多，這位姓余的講的還可以，就是有效果又有效率。這個姓余的講的不錯，銀子好象花的不少，叫做有效果沒有效率。我想大家肯定是選后面這個，你跟員工說話，首先問有效果嗎？相信有一半的事可以取消，大家在做的時候都是一頭熱，做下去其實沒有效果。

蔣介石的兒子蔣經國，曾經在臺灣做過總統，大家都知道，蔣經國做行政院院長時講過四句話，非常有意義，那來做參考。第一不說沒有用的話。第二不做沒有用的事。第三不開沒有用的會。第四不寫沒有用的報告。你們公司如果常常想這四句話，沒有效果的事至少拿掉一半。不過還是很喜歡講案例，我們來看一個案例吧。

中國二十世紀快結束時，有四大工程，真是我們祖國的豪邁氣魄，我們就講其中一個南水北調。華北人民將從此喝上甘甜的長江水，山東、河北、河南、陜西、山西的人有幸了，我們國家把長江的水調上去，其實從效果和效率來看這個問題，這中間有一些值得思考的地方。首先先看一則新聞，來證明南水北調花了很多錢。南水北調進入實施階段，涉及北京、天津、河北、山東、河南、江蘇六個省，總投資超過三峽工程，復雜和艱巨性不亞于三峽。我們國家一動就是啟動重大建設，看起來恢宏燦爛，但是某種角度來看這樣搞的話會把資源搞光。有幾次我在北京碰到層級比較高的人，都會講中國要活一百年繁榮，現在改革開放只有二十多年，就把資源耗光了后面八十年怎么辦。很少有人知道我國的外匯不能動，但是我國有二千億美金的負債，每次碰到日本都不愿意跟日本人吵，為了釣魚島事幾次忍受。我國是外匯管制國家，每一塊錢美金進來，都有相應的人民幣出去，替我算算相當于3.5兆億人民幣。我們為什么要國家一天到晚花錢，我其實非常反對我國啟動重大工程，全中國一百四十多個機場，80％不賺錢，怎么辦呢？看看南水北調有沒有更經濟的方法。臺灣做過調查，臺灣人每一天用水四百公升，一半在沖馬桶。這件事中國有沒有想過，所以建議這幾個省抽水馬桶后面的水箱做小一點，如果說已經做好了，就放一塊磚頭下去。大陸有多少人錢里有人有省水裝置，我在德國發現在蓮蓬頭上有漏斗，冷水接下來在水箱里第二天洗衣服擦地板。這才是真正效果與效率的問題，為什么臺灣人的水這么便宜，證明國內的水是不是便宜了？這篇報道說臺灣的水真便宜，東京水費是臺灣的五倍價格，大家就會節約了。

講到節約我有兩個很深刻的印象，首先是我在英國，有一次我在牛津大學洗手，那天我的手大概是特別臟，打開水龍頭之后就開始打肥皂，在打肥皂時我發現旁邊一個英國太太看我，我正在納悶她為什么看我，她沖過來把水龍頭關掉了。你現在回信一下自己，有幾個人在洗頭時關水龍頭，有幾個人在打沐浴液時關水龍頭，中國人沒有這個習慣，尤其在公共場所和住酒店，中國一年流掉的水是多少，人家替我們計算過，是一億噸。所以各位這種水的消耗非常驚人。我現在常常提醒自己，以后在任何地方，洗頭、洗澡、洗手，在打肥皂沐浴液時先關水龍頭，這其實是一個習慣。我在德國的時候，兩個德國朋友看我德國銷售總監，因為我之后代理德國奔馳車。我去了之后，德國太太一看我是中國人，因為總監不再，太太接待我，就問我要不要來點茶。其實歐洲的花茶跟中國不太一樣，為了不掃他的興我說OK，我喜歡。結果他問第一個德國人喝不喝，那個德國人說不喝，那你呢？他說喝半杯。我就注意到德國人很量化，我說來一杯。我才發現他真的搞了一杯和半杯就去煮了。沒多久水開了，你一杯，他半杯，就又把那個茶壺放到旁邊了。后來我們站起來告辭，那個德國太太問我你不是喝一杯嗎。你猜我喝完之后她說了什么？那時候我四十歲，她六十歲，她說小伙子，雖然水不值錢，但是是我們的資源，希望你小心的愛護。這句話我一直記得。強大的國家對國民教育非常注意，剛才說的兩個例子非常觸動我，英國牛津關水龍頭的是老太太和德國叫我喝掉一杯茶的人都是女人，所以教育一個女人等于教育了一個家庭。

現在看這張表。這是自己填給自己看的，因為這張表不能夠隨便的流出去，自己做參考用的。所謂能力就是完成任務的條件，所謂意愿就是愿意投入工作的態度，現在坐在下面的都是主管，你回去做一件事，拿一件A4或者B4的紙這樣畫成格子，誰會被填在一號，有意愿又有能力的。有誰被劃在二號，有意愿沒有能力。誰被劃在三號，無意愿但是有能力。誰被劃在四號，無意愿也無能力。有心又有能力的就授權做接班人。有心沒有能力的就進行訓練，不斷的教育。三號沒有心但是有能力的我們就激勵，讓他們做事。現在是4號，又沒有心又沒有能力的就放棄。所謂放棄就是不要把一個人放在不應該放的位置上。

我們董事長有一次派他的小舅子做我們公司的物料經理，我就跟董事長講，恕我直言，這個位置我不愿意讓出來，你的小舅子能力不足與當物料經理，為了有個交代，把小舅子擺在我的辦公室里，當總經理的特助，薪水在五萬的基礎上再加五千。后來董事長終于聽了我的，知道我的脾氣很堅持，知道如果做這樣的安排，我會走的，他會為了他的小舅子讓我走嗎？但是我會為他的小舅子走，因為物料經理的位置特別重要。董事長的小舅子姓蔡，我說小蔡你什么時候來什么時候去都可以，如果沒有時間領薪水可以派人送到你家里，你可以做你喜歡做的事。后來他干了兩個月就辭職了，跑到別的地方去，他知道我是不喜歡他的。所以各位，對非常重要的位置要堅持拿開，下崗不下崗是另外一回事，但是至少是先拿開。杰克。威爾遜寫了一本回憶錄《杰克：肺腑之言》。中國現在在流行做末尾淘汰，一個公司里有20％是優秀，70％是可以接受合格，有10％是要淘汰的，你敢淘汰10％嗎？這個百分比多嚇人，但是我給各位一個張瑞敏的做法非常值得學習，他下面有二萬二千人，如果干掉10％，就是二千二百人，但是張瑞敏用了很技巧的一個方法，每年選20到30名單出來，貼在墻上寫優勝劣汰名單，整個海爾嚇一跳。其實海爾對張瑞敏來說太少了，但是名單一貼在墻上寫上優勝劣汰名單，大家都會嚇一跳。杰克。威爾遜終于光榮的交棒了，杰夫瑞接棒，世界十大CEO排名第三位。在中央電視臺做對話節目時，主持人問了杰克。威爾遜三個問題。杰夫瑞會象你一樣優秀嗎？他的回答是比我還好。第二句話，杰夫瑞會完全按照你的意思去做GE嗎？他的回答是不，他有他自己的一套。新聞記者問第三個問題，杰克，如果他沒有你想象的那么好呢，他的回答是那我已經瞎了我的眼睛。

到我們的總結了，思考要以客戶為主軸，決策在重要與效果，執行要靠核心骨干。今天多用了十多分鐘，感謝大家在臺下的容忍。今天的領導者特訓，不可能把所有的章節說完，但是我把我個人的一些想法和主要內容在這里做了敘述，希望對大家有幫助。而且什么都是有重點，做管理做到最后發現沒有那么多問題，多把偉人的傳記拿出來看其實是差不多的，就是英雄所見略同。我把我早上的話再重復一下，做總經理和高級干部，每天要做你該做的事，想你該想的事，重點管理。一個總經理不是自己搞的好，而是需要一個強大的團隊，有自主性、思考性、協作性，要不斷的解決問題，要容忍沖突，要有原則，要肯協作，對上要有膽，對下要有心，對水平部門要有肺。做一個領導就是這么幾個簡單的表，把部下鎖定，把工作做好，如果這樣公司還做不好那就是命。如果這些都不做好，一天到晚上EMBA，或者上管理課，最后還沒有做到重點。希望大家把今天的課程重點抓住，希望對大家有幫助。謝謝各位。提高顧客的滿意度，首先產品差異是由顧客決定的。臺下大家都有手機，我打死都不相信全部是一個品牌，為什么有人用諾基亞，有人用摩托羅拉，有人用TCL，有人是迪比特呢，因為每個人都有自己認為的差異，所以差異是顧客決定的，不是你決定的。看一個案例說明來說明。我在讀大學時有一個同班同學姓周，說很喜歡喝百事可樂。我心想還有這么忠誠的客人，我趁他不注意的時候倒了十杯可口可樂。他喝了之后就說這個是百事可樂，那個是可口可樂。我說不是，打死我我也喝百事可樂。

我們要對客戶了解的第二點，會抱怨的客戶是好客戶，為什么？因為行銷學上有一句話，抱怨的客戶如果處理的很好，67％會回頭，這個事要記住。所以為什么不愿意處理的很好呢？現在我給各位一個建議，你回去告訴你的手下，投訴的定義是什么？抱怨就是投訴，什么叫投訴，我先把答案說出來，你回去告訴你的手下。投訴就是第二次表現的機會，要記住這句話，因為第一次沒有表現好，所以人家投訴，但是如果第二次還沒有表現好，就再也不會回來了。下次如果有人投訴的時候，不要說怎么回事又要投訴了，這時你應該說好消息，第二次表現的機會又到了。

拿自己做一個案例。青島香格里拉大飯店，這封信是寫給我的。我是青島香格里拉的忠誠客戶，自從發生這個事之后我就不再忠誠了，有一次我的飛機到青島比較晚，我住在香格里拉，那個時候都已經晚上十一點了，等我弄好衣服下去吃飯時已經快十一點半了，我點了一個皮蛋瘦肉粥，我吃了之后感覺已經壞了，我就叫服務員，他看了看，發了一下呆，就端走了，好象是已經知道是壞的了。沒多久就拿著菜單過來了說請你再點一下，我又點了一碗臘味粥，他說先生沒有粥了，那是最后一碗。據我所知，飯店一般是煮一大鍋白粥，然后再進行調味煮其他的粥，所以我想應該是那一大碗白粥都壞了。我就點了一個三明治。我回到房間就給他總經理寫了一封信，我把我的想法告訴了總經理，第二天一大早，我把信交給柜臺，我在青島住了三天就沒有任何消息。我回到上海一個禮拜收到這封信，中間說了一句什么話。“親愛的余先生，我已經把您的意見傳遞給有關部門領導研討改進”，這是廢話，對我來說是形式主義。如果總經理改過一種方式，我回到房間的時候已經有一封信放在我的房間里，告訴我這件事已經知道了，非常對不起，我會在1024等你的電話。你想我會不打這個電話嗎？然后總經理跟溝通，告訴我這是一張優惠卡，三天的房費打半折，還有一張明天中午的午餐券。您想我還會不去住這個酒店嗎？我已經給了他第二次表現的機會，但是這家酒店沒有抓住。現在這家酒店的生意一直在下跌，他的對手開的酒店就在對方，生意蒸蒸日上，就是因為沒有注意到這些問題。

還有就是老顧客哪里去了，一個大夫離開這家醫院會把病人帶走，保險經紀人會把顧客帶走。我到現在還很少丟掉大客戶，鎖在自己的手上，我不是不相信底下的干部，而是因為他們一走我的客戶就丟了。但是真正守住客戶不是打幾個電話就可以的。我們來說明一下這個道理。家樂福的生意做的這么好，為什么沃爾瑪對他們構成很大的威脅，當初沃爾瑪沒有來的時候，家樂福一直做的不錯，久而久之形成老大的心態，認為自己比較拽，公司一大了不知道為什么犯這個毛病，生意好了之后就無所謂了。結果深圳的家樂福犯了一個致命的錯誤，保安把女顧客打了，結果沒想到顧客是記者把這個事上報了，結果把顧客搞光了。

有一天一個人早上跟我說好消息，我就說什么事啊，他說業績成長了，增長了17％。你猜我問了什么話？我說是好消息，你幫我做個調查，我們公司有四個最大的客戶，中國時報、聯合報、民生報、自由報，他們今年和去年用紙的數量有什么差別？我猜對了，發生了什么事，四個最大的客戶用紙量全部下降，給我搞了十個小報，看起來總業績成長了，但是大客戶永遠跑不了，但是幾個小報會關門的。做生意要記住這一點，做生意要象這張圖，老客戶要守在中間，每一個公司在年底都要研究一件事，老客戶還留下多少，永遠要記住，把老客戶守在中間，一圈一圈的放大，象同心圓一樣，今天臺下的朋友一定要記住，把老客戶守在中間，每年年終終結一下丟掉了多少老客戶。而且從成本上考慮，行銷學告訴我們，開發一個新客戶和維持一個老客戶，它的成本比居然是四比一，老客戶一萬塊錢可以維持了，開發新客戶要花四萬，一天到晚請新客戶吃飯，一天到晚促銷，花的代價是老客戶的四倍，結果丟掉老客戶，一天到晚開發新客戶。孔子說我的話說到那里都是相通的，這個也可以用到這里，行銷學上的道理跟一般的家庭生活有關聯，注意看很多男人在家里有老客戶，在外面不斷的開發新客戶，家里老客戶是一，外面新客戶是四，結果老里的老客戶什么都沒有給，外面新客戶送了99朵玫瑰，看了六次電影，喝了三次咖啡都沒有摸到手。這是一個概念，所以老客戶很容易維持，我不知道為什么很多公司丟掉老客戶，這是非常值得我們思考的問題。

重要和效果的問題。

這是新流行的名詞，叫“注意力管理”.我非常喜歡這個字，做總經理和高級干部，應該把時間和精力放在重要的事情上，美國現代經理人每一天在電腦前面至少坐二個鐘頭，美國現代經理人每天至少看兩百條電子郵件，全世界的互聯網已經超過了二億里。請問電腦有這么厲害嗎？電子郵件這么有效嗎？真的給你幫助了什么？今后不要一天到晚的坐在電腦前面，不要好象很時髦一樣在那里打筆記本電腦。各位如果你有這個習慣，我只是在提醒你，你在做這個動作是為了表示你很會爭取時間很會利用時間嗎，那么你公司的戰略真的跟筆記本很有關系嗎？厲害的老板一定帶著筆記本電腦嗎？其實你真正的思考在哪里，這一點很重要。

這張表在我們公司是下級填給上級看的。我是一個很討厭公文的人，我告訴他們不要把他當做公文送上來，填在墻上大家互相提醒每天做事情有區別。先做很重要很緊急的事，再做很重要不緊急的，再做不重要但是很緊急，最后是不重要也不緊急的。我告訴我們的干部，四號不用填，填了我也不想看。我告訴我的手下，一個人如果天天做四號的不重要也不緊急的事，我會對他有兩種看法，首先你可能不重要，因為你天天做不重要的事。第二你可能有逃避的心理，每天做不重要的事。每天你下班之后，首先要捫心自問有沒有完成一號、二號事，每一個人都要從一號做起。

有人可能會問我難道緊急的事不應該做馬，為什么把很重要不緊急放在二號，把很緊急不重要放在三號，我現在要反問了，廣州市應該是不要火災還是一天到晚撥預算多買幾部消防車，你們公司怎么有那么多緊急的事，一個公司有太多緊急的事，就是這個公司沒有制度，沒有SOP，這個公司沒有規范，如果有的話，不會有那么多緊急的事。所以你要集中精力做很重要的事，而且檢討你為什么有那么多緊急的事，才會知道總經理眼睛天天要看著一號，很重要很緊急永遠是總經理要做的事。

我用案例來說明一下。青島啤酒的總經理彭作義游泳死了，聽說是心臟病發作，留下了一個以量取勝的燕京，一個是以操作取勝的華潤這兩個競爭對手。如果你是他的接班人，你認為彭先生不幸去世之后，把青島啤酒留給你，身為青島啤酒的總經理，那么青島啤酒最重要最緊急的事是什么？我們看一下新任的青島啤酒的總經理做什么。首先是把青島啤酒賣到臺灣去了，這個女的是中日混血楊思敏，青島啤酒打進臺灣，他們說與其關在家里被人打，不如到外面去打人家。青島啤酒準備06年在印尼上市，青島啤酒向來都是守，這是攻，這是第一個策略。我們看看他做的第二個策略。全世界最大的啤酒廠美國百威和青島啤酒合作，兩個股票交換，所以青島、百威現在起來了，百威利用青島打進中國，青島利用百威打歐洲和美國。這是跨國策略的聯盟，新任李總經理每天都在青島海邊釣魚，因為緊急和重要的事已經處理完了。我很遺憾的說，青島啤酒從清朝末年到現在，一百多年了，為什么這個事情是現在才想到呢？為什么彭總在生前沒有想到，而現在的李總想到？這就是一個總經理要做緊急而重要的事。

什么叫效果和效率？出現第二張表，這是上級填給下級看，總經理把這張表填給副總看，副總填給經理看，經理填給副理看。什么是效率？效率就是產出投入比。中國的TCL，中國的夏新，中國的迪比特，統統是做手機的，現在聯想和海爾都開始做手機了，中國有這么多手機，每一個都有工人，都有廠房面積，都有投入，但是請問產出都一樣嗎？這就是效率。效果是達成預期目標，效果和效率哪一個重要？世界足球杯賽有一個球員從這個球門沖到那個球門，不斷的傳球，效率很高，但是沒有一個射門。但是有球員很厲害，在那里吃著口香糖，一看到好機會一頂就進球了，這是很有效果。射門是效果，滿場飛是效率。做一個干部就是要發揮效果，不是天天弄效率。各位來這里，我想多少是花了點銀子，如果認為這個銀子花的不多，這位姓余的講的還可以，就是有效果又有效率。這個姓余的講的不錯，銀子好象花的不少，叫做有效果沒有效率。我想大家肯定是選后面這個，你跟員工說話，首先問有效果嗎？相信有一半的事可以取消，大家在做的時候都是一頭熱，做下去其實沒有效果。

蔣介石的兒子蔣經國，曾經在臺灣做過總統，大家都知道，蔣經國做行政院院長時講過四句話，非常有意義，那來做參考。第一不說沒有用的話。第二不做沒有用的事。第三不開沒有用的會。第四不寫沒有用的報告。你們公司如果常常想這四句話，沒有效果的事至少拿掉一半。不過還是很喜歡講案例，我們來看一個案例吧。

中國二十世紀快結束時，有四大工程，真是我們祖國的豪邁氣魄，我們就講其中一個南水北調。華北人民將從此喝上甘甜的長江水，山東、河北、河南、陜西、山西的人有幸了，我們國家把長江的水調上去，其實從效果和效率來看這個問題，這中間有一些值得思考的地方。首先先看一則新聞，來證明南水北調花了很多錢。南水北調進入實施階段，涉及北京、天津、河北、山東、河南、江蘇六個省，總投資超過三峽工程，復雜和艱巨性不亞于三峽。我們國家一動就是啟動重大建設，看起來恢宏燦爛，但是某種角度來看這樣搞的話會把資源搞光。有幾次我在北京碰到層級比較高的人，都會講中國要活一百年繁榮，現在改革開放只有二十多年，就把資源耗光了后面八十年怎么辦。很少有人知道我國的外匯不能動，但是我國有二千億美金的負債，每次碰到日本都不愿意跟日本人吵，為了釣魚島事幾次忍受。我國是外匯管制國家，每一塊錢美金進來，都有相應的人民幣出去，替我算算相當于3.5兆億人民幣。我們為什么要國家一天到晚花錢，我其實非常反對我國啟動重大工程，全中國一百四十多個機場，80％不賺錢，怎么辦呢？看看南水北調有沒有更經濟的方法。臺灣做過調查，臺灣人每一天用水四百公升，一半在沖馬桶。這件事中國有沒有想過，所以建議這幾個省抽水馬桶后面的水箱做小一點，如果說已經做好了，就放一塊磚頭下去。大陸有多少人錢里有人有省水裝置，我在德國發現在蓮蓬頭上有漏斗，冷水接下來在水箱里第二天洗衣服擦地板。這才是真正效果與效率的問題，為什么臺灣人的水這么便宜，證明國內的水是不是便宜了？這篇報道說臺灣的水真便宜，東京水費是臺灣的五倍價格，大家就會節約了。

講到節約我有兩個很深刻的印象，首先是我在英國，有一次我在牛津大學洗手，那天我的手大概是特別臟，打開水龍頭之后就開始打肥皂，在打肥皂時我發現旁邊一個英國太太看我，我正在納悶她為什么看我，她沖過來把水龍頭關掉了。你現在回信一下自己，有幾個人在洗頭時關水龍頭，有幾個人在打沐浴液時關水龍頭，中國人沒有這個習慣，尤其在公共場所和住酒店，中國一年流掉的水是多少，人家替我們計算過，是一億噸。所以各位這種水的消耗非常驚人。我現在常常提醒自己，以后在任何地方，洗頭、洗澡、洗手，在打肥皂沐浴液時先關水龍頭，這其實是一個習慣。我在德國的時候，兩個德國朋友看我德國銷售總監，因為我之后代理德國奔馳車。我去了之后，德國太太一看我是中國人，因為總監不再，太太接待我，就問我要不要來點茶。其實歐洲的花茶跟中國不太一樣，為了不掃他的興我說OK，我喜歡。結果他問第一個德國人喝不喝，那個德國人說不喝，那你呢？他說喝半杯。我就注意到德國人很量化，我說來一杯。我才發現他真的搞了一杯和半杯就去煮了。沒多久水開了，你一杯，他半杯，就又把那個茶壺放到旁邊了。后來我們站起來告辭，那個德國太太問我你不是喝一杯嗎。你猜我喝完之后她說了什么？那時候我四十歲，她六十歲，她說小伙子，雖然水不值錢，但是是我們的資源，希望你小心的愛護。這句話我一直記得。強大的國家對國民教育非常注意，剛才說的兩個例子非常觸動我，英國牛津關水龍頭的是老太太和德國叫我喝掉一杯茶的人都是女人，所以教育一個女人等于教育了一個家庭。

現在看這張表。這是自己填給自己看的，因為這張表不能夠隨便的流出去，自己做參考用的。所謂能力就是完成任務的條件，所謂意愿就是愿意投入工作的態度，現在坐在下面的都是主管，你回去做一件事，拿一件A4或者B4的紙這樣畫成格子，誰會被填在一號，有意愿又有能力的。有誰被劃在二號，有意愿沒有能力。誰被劃在三號，無意愿但是有能力。誰被劃在四號，無意愿也無能力。有心又有能力的就授權做接班人。有心沒有能力的就進行訓練，不斷的教育。三號沒有心但是有能力的我們就激勵，讓他們做事。現在是4號，又沒有心又沒有能力的就放棄。所謂放棄就是不要把一個人放在不應該放的位置上。

我們董事長有一次派他的小舅子做我們公司的物料經理，我就跟董事長講，恕我直言，這個位置我不愿意讓出來，你的小舅子能力不足與當物料經理，為了有個交代，把小舅子擺在我的辦公室里，當總經理的特助，薪水在五萬的基礎上再加五千。后來董事長終于聽了我的，知道我的脾氣很堅持，知道如果做這樣的安排，我會走的，他會為了他的小舅子讓我走嗎？但是我會為他的小舅子走，因為物料經理的位置特別重要。董事長的小舅子姓蔡，我說小蔡你什么時候來什么時候去都可以，如果沒有時間領薪水可以派人送到你家里，你可以做你喜歡做的事。后來他干了兩個月就辭職了，跑到別的地方去，他知道我是不喜歡他的。所以各位，對非常重要的位置要堅持拿開，下崗不下崗是另外一回事，但是至少是先拿開。杰克。威爾遜寫了一本回憶錄《杰克：肺腑之言》。中國現在在流行做末尾淘汰，一個公司里有20％是優秀，70％是可以接受合格，有10％是要淘汰的，你敢淘汰10％嗎？這個百分比多嚇人，但是我給各位一個張瑞敏的做法非常值得學習，他下面有二萬二千人，如果干掉10％，就是二千二百人，但是張瑞敏用了很技巧的一個方法，每年選20到30名單出來，貼在墻上寫優勝劣汰名單，整個海爾嚇一跳。其實海爾對張瑞敏來說太少了，但是名單一貼在墻上寫上優勝劣汰名單，大家都會嚇一跳。杰克。威爾遜終于光榮的交棒了，杰夫瑞接棒，世界十大CEO排名第三位。在中央電視臺做對話節目時，主持人問了杰克。威爾遜三個問題。杰夫瑞會象你一樣優秀嗎？他的回答是比我還好。第二句話，杰夫瑞會完全按照你的意思去做GE嗎？他的回答是不，他有他自己的一套。新聞記者問第三個問題，杰克，如果他沒有你想象的那么好呢，他的回答是那我已經瞎了我的眼睛。

到我們的總結了，思考要以客戶為主軸，決策在重要與效果，執行要靠核心骨干。今天多用了十多分鐘，感謝大家在臺下的容忍。今天的領導者特訓，不可能把所有的章節說完，但是我把我個人的一些想法和主要內容在這里做了敘述，希望對大家有幫助。而且什么都是有重點，做管理做到最后發現沒有那么多問題，多把偉人的傳記拿出來看其實是差不多的，就是英雄所見略同。我把我早上的話再重復一下，做總經理和高級干部，每天要做你該做的事，想你該想的事，重點管理。一個總經理不是自己搞的好，而是需要一個強大的團隊，有自主性、思考性、協作性，要不斷的解決問題，要容忍沖突，要有原則，要肯協作，對上要有膽，對下要有心，對水平部門要有肺。做一個領導就是這么幾個簡單的表，把部下鎖定，把工作做好，如果這樣公司還做不好那就是命。如果這些都不做好，一天到晚上EMBA，或者上管理課，最后還沒有做到重點。希望大家把今天的課程重點抓住，希望對大家有幫助。謝謝各位。

第四篇：怎么樣才能做一個成功的銷售精英？

怎么樣才能做一個成功的銷售精英？

1．推銷成功的同時，要使這成為你的朋友。

2．任何準客戶都是有其一攻就垮的弱點。

3．對于積極奮斗的人而言，天下沒有不可能的事。

4．越是難纏的準客戶，他的購買力也就越強。

5．當你找不到路的時候，為什么不去開辟一條？

6．應該使準客戶感到，認識你是非常榮幸的。

7．要不斷去認識新朋友，這是成功的基石。

8．說話時，語氣要和緩，但態度一定要堅決。

9．對推銷員而言，善于聽比善于辯更重要。

10．成功者不但懷抱希望，而且擁有明確的目標。

11．只有不斷尋找機會的人，才會及時把握機會。

12．不要躲避你所厭惡的人。

13．忘掉失敗，不過要牢記從失敗中得到的教訓。

14．過分的謹慎不能成大業。

15．世事多變化，準客戶的情況也是一樣。

16．推銷的成敗，與事前準備的功夫成正比。

17．光明的未來都是從現在開始。

18．失敗其實就是邁向成功所應繳的學費。

19．慢慢了解客戶的消費心里，不要急于求成。

20.你要知道人生沒有失敗，只有暫時停止成功。

21.銷售隨機性很大，沒有一成不變的模式可去遵循。

22.彼此時間都珍貴，爽快才有機會。

23.整體形象讓客戶看得舒服順眼，不是亮亮的正裝才能贏得信任。

24.等客戶詞窮后，找出客戶弱點再出擊。

25.讓銷售方式都人性化，不要太講究技巧。

26.有時沉默是金。

27.技巧只能參考不能完全的照搬復制，要有自己的特色。

28.營造輕松良好的談判氛圍不難，只要熱情、激情適度就可以了。

第五篇：余世維先生在南京的《成功經理人》講座實錄

目 錄

講師介紹 2 課程表 3 第一章 傳統經理人的迷思 4 第二章 領導智商（Leadership IQ）18 第一節 更好、更快、更省 18 第二節 如何成為引爆專家 24 第三節 群體中的個別差異 26 第三章 領導情商（Executive EQ）30 第一節 緒論：領導能力的劇變 30 第二節 職場內的情緒——當時和現在 32 第三節 管理智商如何運作 36 第四節 管理智商的十項特質 38 第四章 企業文化 42 第一節 組織文化的構造及形成 42 第二節 組織文化的傳播及學習47

講 師 介 紹---余世維 博士

學歷：美國佛州諾瓦大學 公共決策博士

美國哈佛大學 企業管理博士后研究

英國牛津大學 國際經濟博士后研究

經歷：日本航空公司 臺灣地區副總經理

美爽爽化妝品公司 駐美副總經理

泰華土地開發公司（泰國工業區）總經理

現任：誼聯企業股份有限公司 副總經理

總祿企業公司 董事

高立國際開發公司 常務董事

全統旅游娛樂公司（青島）監察人

上海優仕企業管理咨詢有限公司 首席顧問與培訓講師

高雄科學技術大學 教授

余世維先生在校期間主修個體與總體經濟學、貨幣金融、生產與行銷管理、組織行為研究、社會現象與社會心理學。在其職業生涯中曾負責過公司管理、項目工程、金融體系等領域。

余先生學識廣博、經驗豐厚、他的演講“寓觀念于談笑間，蘊哲理于詼諧中”，風格生動、幽默，深入淺出。對學員具極大的吸引力和感悟力。

他為日本航空、日立電視、大立伊勢丹、統一、安泰保險、德國萊茵、紫江集團、3M、飛利浦、柯達、朗訊、西門子、ABB、貝爾、史克、華瑞制藥、立達制藥、羅氏制藥、日本第一制藥、日本油墨、三得利、金光紙業等公司做過企業文化、領導的魅力、廿一世紀成功經理人、問題的分析與決策的制定、決策陷阱與反面思考、情商與沖突管理、品質提升與品質創意、經銷通路的策略管理、航空運輸產業的市場分析、主管的管理技巧、市場競爭策略與策略的選擇、市場管理、客戶信用管理及如何防止呆帳的發生、員工績效評估與考核作業、有效的時間管理、建設高效團隊、如何有效地參與和主持會議、預測、預算與成本控制、通過客戶服務建立忠誠客戶關系等課程。

余先生的授課案例豐富，并提供多種實用的解決問題之工具及技巧；并以其獨到之哲學觀念使學員學會以不變應萬變之正確理念，深受學員歡迎。

課 程 表

日期

時間 第一天 日期

時間 第二天 0900 ? 1030 ? 傳統經理人的迷思 0900 ? 1030 ? 管理逆商

（一）1030 ? 1045 休 息 1030 ? 1045 休 息 1045 ? 1230 ? 領導智商 1045 ? 1230 ? 管理逆商

（二）1230 ? 1330 午 餐 1230 ? 1330 午 餐 1330 ? 1500 ? 領導情商

（一）1330 ? 1500 ? 健康的經理人 1500 ? 1515 休 息 1500 ? 1515 休 息 1515 ? 1700 ? 領導情商

（二）1515 ? 1700 ? 成功經理人：跨躍鴻溝

第一章 傳統經理人的迷思

美國的企管顧問師威廉?葛詩禮，于十幾年前，在亞洲基金會與全國職業訓練金監理會的贊助之下，完成了一本名叫《為中國經理把脈》的研究報告。

在該篇報告中，葛詩禮毫不客氣地指出臺灣經理人常犯的三十六項錯誤，這些錯誤是：

一、授權不夠

二、權責不明

三、多頭馬車

四、踢皮球——推卸責任

五、死愛面子

六、不能容忍部屬的錯誤

七、把建議當作是批判

八、自認樣樣都比部屬行

九、喜歡制造派系的斗爭

十、喜歡用聽話而無主見的人

十一、用人重視忠心忽視能力

十二、霸占部屬的創見

十三、墨守成規、拒絕改變

十四、把部屬看成是低一等的人

十五、沒給部屬宣泄情緒的機會

十六、對部屬的好壞絕口不提

十七、缺乏合理的績效評估制度

十八、想法與觀念既陳舊又保守

十九、對事務的看法失之主觀

二十、以假平等對待卓越的部屬 二

十一、只會采用專制方式的領導 二

十二、把人當做機器

二十三、誤認金錢與地位是萬能 二

十四、把失敗歸之于制度的限制 二

十五、要求員工受訓，自己卻不進修 二

十六、抗拒改革，老是用鞭子與刀劍 二

十七、把控制視作一種懲罰 二

十八、工作沒有計劃 二

十九、不能有效利用時間 三

十、無法掌握重點與例外原則 三

十一、治標而不治本

三

十二、把意見與事實混為一談 三

十三、只愛聽部屬報喜訊

三

十四、中文在溝通上帶來的錯誤 三

十五、把年齡當做能力的指標

三

十六、誤認一流的工程師就是一流的廠長

葛詩禮所列舉的上述三十六個錯誤，雖然已經過了十幾年，仍然還有很高的參考價值。

此外，有識之士也曾指出工商業的十大病態，它們是：

一、缺乏專業人才

二、欠缺新式的生產方法和技術

三、不知合理使用電腦

四、缺乏完整的資訊資料

五、衛星工廠水準參差不齊

六、非經濟生產型態的小廠太多

七、會計制度不健全

八、自有資金偏低

九、行銷通路掌握在外商手中

十、法律常識不足

這十大病態，也是一針見血，切中企業界的弊端。

最近，美國的名管理顧問史蒂芬?布朗，以他十五年的工作經驗，完成了一本剖析美國經理人的大作——《經理人常犯的13個錯誤》，雖然書中討論的都是美國企業的情況，可是對國內的經理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。

我們深信，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。不論是葛詩禮所列舉的三十六項錯誤，或是趙耀東所指出的十大病態，還是史蒂芬所談的十三個常犯錯誤，都是我們可貴的檢討與反省的指標。

對于中外專家的諍諫之言，我們應當好好的珍惜它，因為這些“諍言”就像一面無情的鏡子，會使我們勇敢地面對自己，并從錯誤之中學到寶貴的教訓與經驗，使自己逐步成為一位成功而又有效的經理人。

<錯誤1>拒絕承擔個人責任

如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業績，觀察一下你自己，別光是觀察市場。

首先我們應該觀察一下業務的成功情況。它由哪些基本元素構成？它的真正關鍵為何？

以下五個元素對任何機構的成功都極具重要性： 1． 一種特質或獨特的產品 2． 適當的時間 3． 足夠的資本 4． 人力資源 5． 有效的管理

不過要是你缺少第五種元素，你也不會有前四種。為什么？觀察一下最后一種元素對前四種造成的影響：缺乏有效的管理，產品的特性以及引入市場的時機都不可能做出正確的決定；缺乏適當管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最優秀工作人員，并且指導他們，讓他們各展其才。每位高瞻遠矚的經理都會承認，公司內最大的未開發資源就是工作人員的潛力。身為經理，我們有責任發展這廣泛的智慧力量。

一家美國大公司的一位高級主管說：“把我的資產全部拿走，可是把組織留給我，五年之內我就能使一切恢復舊觀。”企業的成功絕非出于幸運的偶然；它建立在實實在在的努力，即時反應的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。你不妨說，管理就是成功之鑰。

在企業中，任何事都起于管理，止于管理。為了有效地工作，管理必須責任分明。哈瑞?杜魯門當美國總統的時候，他在橢圓辦公室掛了一個牌子：“責任止于此處”。每位經理應該接受這句座右銘。

如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業績，觀察一下你自己，別光是觀察市場；如果你不喜歡你的利潤率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經營的。責任一定要隨著管理而停止推諉。如果你不使它停止，遲早它會把你推掉。有效的管理者，會為事情的結果負起個人的責任。

當管理階層發現本身出了問題，而且危機信號已開始閃動，我們常會跟經理說：“哎，我的辦公室不一樣——我的管區不一樣。”

事實上，沒有任何辦公室或管區“不一樣”。當一位經理說這種話，他可能在開自己玩笑，但是唬不了其他人，他實際的意義是：“喂，別拿你評估別人的標準來評估我。別以你判斷別人的基礎來判斷我。要是你這么做，我勢必會失敗。不過只要你一直接受我的管區不一樣這個說法，那就是管區的失敗，我一點責任都沒有。”

<錯誤2>未能啟發工作人員

很多人對待員工就像對待牲口一樣，也因此，員工的反應就變得和牲口一樣。想到一個老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。

管理有一項主要目的：使企業經歷時間、人員的變動及離開仍能持續下去。一個管理良善的企業，經過好幾代的員工，以及任何一位經理人或暫時或永久的離開，仍能繼續成功地運作下去。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時，你監督下的作業應該成功地發生功能。在另一方面，你因為調職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應該使公司癱瘓。如果它會，那表示你沒有善盡當經理的責任。

每回我為一群經理人舉行講習，我就利用各節休息時間提出三次測驗，考察每位經理人的效力。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時間打電話回辦公室的經理人無法通過我的測驗，因為任何優秀的經理人都能離開辦公室一整天，不會引發混亂。

有很多經理用不著打電話回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不已。我們都知道，如果一個問題相當嚴重，確實需要經理撥出時間，辦公室那邊自然會有人與他聯絡。不過我們實在很難茍同經理人打電話的理由：他們需要感覺處處少不了他們。

我們很少有人真正了解那種欲望會強烈到什么程度。大部分人會進入管理階層，是因為我們有能力解決問題。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問題所得到的滿足感就愈強。問題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時由成就與依賴之中得到滿足感。你是否聽說過，孩子已經嫁人或上大學，當母親的仍難以割舍他們？這種情況極類似于經理人缺乏個人安全感，因而建立別人對他的依賴。

毫無疑問，有些問題經理人應該親自解決。它們屬于特殊的一類，那種困難沒人能預先料到。不過否定屬下能憑經驗解決他本身的例行問題，就等于否定他成長的機會，結果是你使他失望。當你離開一兩天，在十點半時打電話回辦公室，要是你說：“沒有我在那邊監督你們，我相信你們撐兩個鐘頭不出問題都沒辦法。”員工很快就會把他們自己看得很低，同時也會瞧不起你。

<錯誤3>只重結果，忽視思想

你無法光憑數字來管理員工，當經理人對人性的因素了解增加，而且有效地對應員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產力才會增加。

工作人員的表現不一致是很明顯的事，有的人生產力就是比別人高。不管是什么企業活動場所：打字中心，資料處理部門，一個銷售據點，或醫院內的護理部門，總會有些生產力比別人強的人。

在我們較易追蹤結果的區域，這種情況尤其明顯，比方說銷售，經理人每天都能注意到這種差別。同一城市內的每一銷售據點都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客推銷相同的產品或服務，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。我覺得在我們職業生涯的某個時間，幾乎所有管理者都會對此現象感到煩惱，甚至覺得有些神秘。觀察一下自己的員工并且問：“差別在哪里？”我們會發現：表現較優的人容貌不見得比別人強，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。

對這個問題已有幾千本書問世，但我堅信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起的神秘可言。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發展出做事的習慣，而不成功的人則否。毫無疑問的，很多因素影響成功，但大多數人領袖群倫的基本理由是他們工作干得好。一個人的成功與失敗當然是以他的工作習慣為基礎，很多管理者多年以前就分辨出這一點。不過工作習慣只是冰山的一角，根據了解，增加生產力的挑戰才是工作習慣的根本，由此才能解釋人們為何以及如何去發展工作習慣。

<錯誤4>加入錯誤的人群

當一位經理人把高級管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會有親和感，也不會認為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團結。當告訴你別加入錯誤的人群時，并不是指企業的不光明手段，而是在談如何鼓勵正當的態度，下面做詳細解釋。

當你在為各式各樣公司服務時，必須學會去注意某些危險信號。有些字眼或詞句使我們知道一位經理人的處境有多危險。應特別注意代名詞的使用，因為在談到你公司的任何部分時，只有一個代名詞應該使用：我們。

一家大企業的管理階層曾表示需要一項廣泛的效率分析。公司總裁、幾位重要首長和我與各生產線經理會談。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注意力放在何處，以及如何適當地分析他們的工作程序。經過一些時間的努力，我們產生一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產力的活動。散會前每個人都同意，這個新系統能發揮效果。書面文件很快就復印出來，各部門的經理也分頭召集他們的屬下開會。我有一個機會注意到有位經理把那項分析解釋給他的工作人員聽，但他沒察覺我也在場。他走到大辦公室的前面，揚起手中的文件說：“我才進城去參加過‘他們的’會議，如果我們一定要把‘我們的’時間耗在開會上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好。不管怎么說，把這些填好，明天上午交到我桌上。”

此時我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經理是致命病菌的主要帶原者。

如果你聽到自己或某些經理使用“他們”這個代名詞，警告信號應該開始閃動。非常仔細的聆聽才會得知這個人指的是誰。“他們”是誰？在一個機構不應該有“他們”存在——要是有的話，那必須是受你管理的人。

當一位經理人把高級管理階層稱之為“他們”，他在心中不會與管理單位有親和感，也不認為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團結。他的管理失敗。而且更重要的是，他也愧對他的屬下。他們都成為代名詞病的受害者。

<錯誤5>“一視同仁”的管理方式

一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產生你期望的反應。一種技巧對第一個人很有效，換到第二個人身上可能就失去效用。

一位經理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一個人，那他最好有失望的心理準備。他絕對不會成功（而且很可能會自己也奇怪為什么不成功）。成功的經理人把握住屬下個性中的基本差異，了解他們的能力與弱點，并且以個別的方式管理他們。

我們首先觀察問題所在。以下是幾個經理容易跌入的陷阱，這是因為他們本身有弱點或缺乏知識。

首先是“管理外套”。這個缺點源自于經理人對自身地位的觀點。他經常會受到管理階層其他人的教導，說他應該塑造某種“適當的”管理角色。這些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是冷漠的會計師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態度。在大多數場合有不同的態度存在，這要視階級而定。

這種態度與過度強調階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。它經常產生反效果，使工作人員覺得這位經理并不確定他已適任工作。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔任那個角色。

其次是群體管理。很多經理人試圖同時與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個人接觸。這種笨拙的方法可以化為很多形式。

<錯誤6>忘了公司的命脈：利潤

那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關系的人經常發現，一旦碰上公司的艱困時期，他們的預算總是最先被削減，這件事一點都不奇怪。

管理有個主要目的：使企業持續下去。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以下這個故事可以提供答案。有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他發覺有四個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽。他聽出手下的每位高級主管都得意地談起他的部門。總生產工程師說：“沒人能跟我比。對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產部門。如果你們沒有像樣的產品，那等于什么也沒有。”

銷售經理搶著說：“錯了！世界上最好的產品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部門把它賣出去。”

主管公司內部及公共關系的副總裁也有意見：“如果公司內外的你們沒有良好的形象，慘敗是絕對的。沒人會向一家他不信任的公司買產品。”

“我認為你們的觀點都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。”

四位雄心勃勃的年輕人繼續討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結束。他離開餐廳時順便在那間廂房門口停一下。“諸位，”他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能不說，經驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負責。如果你追究到問題的核心，你會發現管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個球在空中。其中四個球是白的，一個寫著‘產品’，另一個寫著‘銷售’，第三個寫著‘企業與公共關系’，第四個是‘員工’。除了這四個白球，還有一個是紅球，它上頭寫的是‘利潤’。在任何時候，玩特技的人一定要記住：無論發生什么事，絕不能讓紅球掉到地上。”

他的話絕對正確。缺乏利潤，公司即使有最佳的產品，最高的形象，最樂于奉獻的員工，以及最引人注目的財務基礎，它還是很快就會陷入困境，而且這種困境轉眼之間就會使一家躋身“財星五百大”的公司化為烏有。

<錯誤7>只見問題，不看目標

當我們被問題吸引住，忘了所欲達成的目標時，創造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。

小奧斯卡?佛瑞比是“古德曼?西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中向我描述這個致命錯誤：“很多經理人缺乏效率的一個主要原因是：他們只注意小處。”

當我問他這話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經理人，花了百分之九十的時間處理問題，而這些問題對他們生產力只有百分之十的影響。在很多例子中，他們變得對問題非常專注——專注得幾乎已忘掉他們的目標。

當我主持講習會時，常有經理人接近我，希望找個單獨談話的機會。我伸長算是有同情心的耳朵，結果發現極少有人談起近程或遠程的目標。他們幾乎一成不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經理人還是需要一些工具去協助他避免這個缺點。

幾年前我擔任一家公司的顧問，他們已體認出這個管理上的缺失。為了采取行動，他們企圖把“問題”這個字眼從經理人的字典中消除。那些主管把“問題”改為“機會”。我參加他們的幕僚會議，聽到經理們說：“我面對一個機會，解決起來有困難。”我覺得這話有意義極了。我們談到過分注重問題而忽視了目標，它的相反情況我們稱之為“創造力”。當我們被問題吸引住，忘記了所欲達成的目標時，創造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。

<錯誤8>不當老板，只做哥兒們

如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經理人未能尊重員工，員工顯然不會也無法尊重經理人。經常有經理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們——員工無法接受這種事。這是一個“二選一”的情況：好兄弟或經理人之間，你只能選擇一樣。在此情況中，成功的混合體并不存在。

關于經理人與員工相處時應如何表現，多年來大部分人都接受過忠告。我相信絕大多數這類忠告都屬于個人的見解，或者是人云亦云而已。我建議一個較廣泛的原則。就你的員工—經理人的基本關系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它。”如果你維持一項政策，不跟你最佳的顧客一起喝酒，那就別認為你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責任對待他像對待客戶一樣，也就是說，他的價值不下于出錢購買你貨品或服務的人。

簡單地說，如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無法尊重經理人。記住這一點：當經理人跟他手下的人在一起時，那不完全算是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對員工也許是社交活動，但對你而言，那是業務。這并不表示你不該放輕松，找點樂趣，享受一段美好時光——只是你要記住：當你跟手下的人在一起時，雙方的關系是專業性的，也是公事性的。

<錯誤9>未能設定標準

當一切有關的人把標準視為一種誓約，一種品質的要求，自尊心在公司中就會變得愈來愈強——管理也就變得愈來愈輕松。

對很多經理人而言，設定標準的觀念并不討好。事實上他們很可能希望完全避開這個話題，因為他們把標準視為由懲罰性規定所組成的工具，用于懲罰生產力不夠或避免遵從的人。把“標準”這個字眼賦予如此負面定義的人，事實上誤解了這項公司經營完善的關鍵。因為就一家公司制定的行政綱領而言，并不需指明一定要符合的一系列規定，但不絕對要有建立個人與公司榮耀的目標。

不管我們經濟或社會的階層為何，我們都會使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，并且提升個人的自尊。無論那些原則是寫在公司的手冊上，還是描述于組織文件中，它們都會存在于道理、倫理、衣著、表現等范圍中，只是有的反復提起，有的沒明說。

不要問“標準會不會設定？”而是問“誰會設定標準？”在企業情況中，經營完善的公司會有管理階層制定的政策，因為要是領導者拒絕這么做，員工就會采取主動，其結果可能不會太討人喜歡。

無論就何種標準而言，每家公司對員工容忍的程度都會設下基準線。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。我們使有價值的人留住的能力與我們的期望成正比。如果成為我們組織的一員無法使人引以為榮，優秀的人就無法引發自尊，對我們也不會維持長時間的親和力。

<錯誤10>未能自己訓練員工

訓練部門無法提供生產線經理一個立即可派上用場的“產品”。欲達到而且維持績效水準，不但需要基本訓練，更需要主管的指導。

在前幾章里，我曾設法建立影響員工績效層次的原則。在<錯誤1>中，我們把管理定義為“透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預定目標的技巧”。在<錯誤2>中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當我們不在的時候業務仍能持續下去。在<錯誤3>中，我們提到成功與不成功之間的差異，成功的人發展出自動工作的習慣，不成功的人則否。在<錯誤9>中，我們指出標準對我們員工及管理階層的重要性，以及績效可以從品質、數量、適時性及成本等觀點去衡量。雖然我的說法可能有將復雜的管理太過簡化的危險，但我覺得我們的工作最好描述成“誘導工作人員適當地表現”，也就是說，使他們的績效前后一貫地維持在某個層次的水準上（水準就是指績效超越我們的最低標準）。在很多方面，經理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰： ? 使工作人員由最低層次到達績效水準； ? 一旦達到績效水準后就使它維持住。

只有不明智的經理人才會企圖將員工的行動或績效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之前（我們稱之為前因），也可能在它們之后（我們稱之為后果）。聰明的經理人會利用它們維持和增加他手下員工的生產力。

? 前因：它們發生于行動之前，可被視為評估未來行為的綱領或標準，并且形成績效的基礎。其中包括工作說明、訓練、政策、目標或其他工作人員的行動。? 行動（或績效）：這就是工作人員所說或所作的。我們把它視為工作中的活動，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機器。

? 結果：它們就是行動的結果，它會促使員工去重復或修正，在某些情況下還可能終止行動。上司的注意或贊譽、加薪等等，都可視為有意義的結果。負面的結果會促使工作人員修正或中斷行動，其中包括同事的嘲笑，銷售業績降低，客戶抱怨，上司申斥等。

所有這些因素決定了我們員工的行為。前因觸發了行動，行動產生出后果。這三者組合起來就是水準。

<錯誤11>縱容能力不足的人

對有生產力的員工，我們有責任維持一個能助長他們成功的環境。留住一個拒絕自助的人，對整個團體有欠公平。

在<錯誤10>中，我們把管理的復雜性縮減成兩項主要的挑戰：使員工由入門的層次升至績效水準，并且在它達到之后維持可接受的績效。

在訓練員工的過程中，我奉勸你避免懲罰學習者。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對不可申斥他。觀察真正成功的經理人的特征，你會毫無例外地發現：成功的經理人拒絕缺乏寬容能力的人。

如果我們變得漫不經心而且避重就輕，我們就會很輕易寬容沒干好的工作。身為經理人，我們因為下列各原因而跌入此陷阱：

? 因為我們感覺需要得到愛，并且在辦公室內尋求它。? 因為我們希望，如果我們不去理會問題，它會自己消失。? 因為我們缺乏意愿或能力去面對其他人。

需要得到愛：我們都感覺需要被愛。毫無疑問，沒人能堅強獨立得不需要別人喜歡他，不過經理人一定要在工作地點尋求尊重。一個絕對要得到愛的人將永遠無法有效地執行工作。停下來想想曾當過你上司的人。看看你是否能分辨出哪個人你覺得最像是有效的經理人。現在以一到十的分數評估他，其中一代表隨和，十代表堅定。

幾項研究顯示，大部分人給最佳經理人大約七點九的評分，并且解釋說：這些經理人堅定而公平。由堅定與公平的組合之中才會顯示出員工的尊重。

當一位經理人容許對愛的需求蓋過他的責任，他就變成一個軟弱的人，對不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產生績效的藉口。他會這樣做，因為他畏懼變成一個要求嚴格的監工。

<錯誤12>眼中只有超級巨星

中等生產者并未被當成優勝者，而是被視為理所當然。他們的經理人假設他們知道自己成績不錯，但從未發給他們獎品。如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。

在你開始去想這些員工的平均表現會如此卓越時，我要報告你一個壞消息：你無法請到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產者建立公司內的任何部門。無論你的財力多雄厚，你的甄選能力多高強，或能運用各種關系，你的努力還是會失敗。

為什么？因為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個人能達到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。不過很多經理人仍浪費大量時間，企圖使他們成為歷史頭一位達成這項不可能任務的人。在此同時，他們不自覺地使中等（或穩定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機構的中堅。

所有賺錢的公司都把事業建立在良好可靠的中等生產者身上，外加少數超級明星。無論你考慮的是銷售、公關或會計部門，如果你衡量工作人員的績效，你會發現我這個說法的真實性。我們常常未能適當表彰這一批組織中貢獻最大的中堅人物。如果每位員工持續一致地表現出他的最高水準，無論從個人成就或團體工作成效來講，他都有資格得到表揚，也需要得到表揚。

不過在一個典型的公司中，公司提供的任何表揚都落到少數精英級的明星頭上。這在銷售性機構尤其明顯。整個團體的表現可能遠遠超過績效水準，而且每個人可能都達到指定的業績。可是頂尖生產者會碰上什么呢？他在銷售會議上被表揚為該最佳推銷人員，被請進總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負擔的雙人旅游獎賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。他絕對有資格獲得這一切，而且公司也給了他。

形成公司利潤能力基礎的中等生產者又怎么樣呢？他們全都達成指定業績，但在大多數情況中，他們并未被當成優勝者，而是被視為理所當然。他們的經理人假設他們知道自己成績不錯，但從未發給他們獎品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。薪水支票似乎不再令他們滿足。他們渴求個人成就的獎勵。

<錯誤13>企圖操縱員工

企業的領導人把恐懼感灌輸到管理人員的心中，結果使企業界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個人的生存，就在公司中拚命競爭。

前幾章仔細檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎，避開一般管理上的錯誤。在討論最后一個問題之前，容我檢討一下這些基本觀念。

1． 管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達成預定目標的技巧。2． 管理的目的就是使企業持續下去——即使我們沒在現場也一樣。

3． 產生利潤是使企業生存、為顧客提供服務、履行對員工的責任等的必要條件。4． 員工的成功與失敗視其習慣而定。

5． 在兩個問題能獲得正面回答之前員工不會嘗試：我成功的機會為何？以自尊來衡量，我的價值定位于何處？

6． 經理人的工作就是誘導員工表現適當行為。

7． 為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態為處理對象。

8． 管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。

在這些觀念中，我曾強調一個人的表現與他的思考方式（或他的態度）發生直接關聯。身為經理人，我們可以改變員工的態度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時所使用的方法。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產力增加；壞的影響會使員工感覺被操縱，對生產力有負面的影響。

當人際環境發生任何變化時，態度也隨之改變。由于你是員工環境的一項重要因素，你采取的每一個行動對他們的態度都有影響。重新油漆辦公室、改變薪資支付標準、調整你的生產線、變更工作形態：事先一定要衡量這類行動的可能沖擊，因為這些對員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負面的。

另一個改變想法的方式是利用知識、觀念、教育及訓練。這造成的影響遠比條件或環境的改變持久，因為觀念生根之后就有存在下去的傾向。每個人的基本信念總是經常浮現，對他的行動作出最后決定。

第二章 領導智商(IQ)

第一節

更好、更快、更省

置身九?年代，人人都可能在短短數年之內，從引領市場風騷，變為一蹶不振。唯有靈活機警者，才能避免遭此惡運。

——一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）雜志所載“美國產業報告”

一九六?年代早期，美國成為世界至強的經濟大國，那時候，企業通往成功的途徑，幾乎可以用下列標語概括：

這是塊系在美國中西部某制造廠廠長辦公桌上方的標語牌。那位干得有聲有色的廠長曾一面看看標語，一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業實際上是如何經營的。他說：“如果你要產品品質優良，又要生產迅速，就要不惜血本。如果你想產品做得又快又省錢，沒有問題，但過不了冬天，品質就撐不下去了。如果你又要有好品質，又要價錢合理，那也可以，但別想一口氣把產品做出來，說不定要花一輩子的時間呢！”這名參觀者天真地接腔同意道：“你總得用一個條件換其他兩個條件。”

那個時候我們的確會同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控的市場上，運用這種交換條件的做法，變成支配全球的經濟機器。第二次世界大戰之后，由于世界各地生產能力下降，全球均渴望買到大量制造的產品，因此這種做法相當奏效。

后來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質、速度、成本兼顧。美國的競爭對手想到了如何在較為省時、省錢的情況下，設計和制造大量更好的產品，像是汽車、電視、相機、手表、機具、高技術零組件、傳真機，甚至棒球手套。同樣的壓力也給服務業市場帶來沖擊，例如平價零售業、郵件包裹遞送業、信用卡和電訊服務業。今天，無法同時迅速又經濟地生產高品質產品的企業，都要甘冒嚴重的生存危險。一個產品優良、生產迅速，而成本高昂的企業，也許一時之間可以逃過此劫，產品優良、成本低廉，而生產緩慢的企業亦然，但要長期在任何市場上真正占優勢，就必須兼顧品質、速度和成本三者。

建立新傳統

要成為又好、又快、又省的競爭者，表示要做到：

企業想要達成此項目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質管理、策略性制程管理、自我督導團隊、反復監督、高績效工作制、基準評估、組織學習、未來工廠、低成本增產、全能訓練、時效競爭等等。

很多企業力圖同時改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時，也陷入了泥淖之中。他們好像在半路上進退兩難一樣，本來有好的改善構想，實行起來卻慘遭滑鐵盧。這些企業何以進退維谷？原因往往是受困于實際上會妨礙組織產生重大變化的三大傳統。大多數這類停頓型組織一貫的作風是： 1． 以內部為導向（internally driven）2． 以職務為重心（funnctionally focused）3． 管理階層主導（management centered）? 新傳統之一：顧客導向

當某個企業經常以狹隘的專業，或是部門本身的利益、習慣作為決策的基礎，而不把決策基礎放在隨著顧客變動的需要而持續更新的資訊上時，這個企業就是個“內部導向”（internally driven）的企業。一個內部導向的企業，會成為那些既傾聽顧客意見，又迅速以合理價格滿足顧客需要的競爭者手下的犧牲品，就像那些曾經年年重新設計車型，卻很少或完全不把購車人的需要考慮進去的汽車制造者一樣。相對而言，成功求變的企業都以“顧客導向”（customer-driven）取代內部導向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。? 新傳統之二：銜接斷層

大多數停頓型組織過分以職務為重心，也就是說，他們把組織當作不同部門的集合體，就像是儲放糧食的地窖一樣，權力是垂直分配的，這樣往往會因為部門之間彼此競相爭取資源或獎賞，而浪費時間和精力（見圖2-1）

圖2-1 停頓型組織

成功求變的公司認清這種問題的嚴重性，都變得比較注重作業程序（process focused），而不是以職務為重心。這些組織會將部門間的斷層銜接起來，因為他們會了解、追蹤、改進、加速每個水平式進行、橫跨組織的作業程序，就像顧客體驗到的一樣（見圖2-2）。

圖2-2 變動型組織

? 新傳統之三：員工參與

除了內部導向、以職務為重心之外，大多數停頓型組織，也以管理階層為核心。換句話說，管理者將自己視為組織內部的主角，而且認為幾乎每樣事情都要由他們控制。結果是：管理者可以拒絕把資訊、技能、經驗，以及職權傳授給員工，而這些都是以自我改善為目標的員工，所必備的工具。

相對來看，成功求變的組織認清世界變動的速度太快，以致管理者顯得： 1． 知識不夠 2． 動作不夠快 3． 改變不夠多 4． 判斷不夠準 5． 時間不夠多

6． 能正確掌控的事務不足 7． 無法使企業免于陷入困境

這些組織用什么方法，來代替管理階層主導的情況呢？變通之計就是“員工參與”。

讓員工參與，是有系統地努力培養非管理階層的知識、技能和承諾態度，并使他們因而受惠。

由于非管理階層最接近作業現場和顧客，人數又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進的事情是什么。今天，企業界的現實情況是，管理階層日益減少，這表示不愿大量提高員工參與率而茍延殘喘的傳統管理者，會全然失去控制權力。

員工參與本身并不是一種目的，它不過是同時提高顧客滿意程度，以及縮減生產周期與成本的最佳手段而已。由于改進這三點牽涉到龐大資源的運用，員工參與可說是完成這三項改善工作最具效力的手法。這正是為什么少有組織能在不大力增進員工參與的情況下，持續改善顧客滿意程度、生產成本和生產周期的原因。

運用團隊參與的力量

團隊可以使員工參與得到預期表現。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏改善跨部門作業程序，以及大規模縮減生產周期與成本的資訊。這些牽涉到很多部門的問題，都需要隸屬某個部門、不同部門或處于部門之間斷層的許多員工來參與。因此，當某個組織跨出重要的一步，變得比較以顧客為導向，和以作業程序為重心時，用各種方式把員工組織成團隊就變得十分重要了。

以下讓我們大略介紹一下四種基本的團隊類型，你有可能加入這些團隊，扮演新的領導角色。

? 部門內組型團隊（Intrafunctional Teams）

有些組織會在部門內部拓展主管和員工的才能與責任范圍。例如：

一名會計經理和手上幾名科長，一起設計一套復雜的工作程序，直到這些科長有能力承擔這項責任才放手。然后她就有余暇花更多時間與顧客交談，判斷如何進一步滿足顧客的需要，那些科長也比較明了工作流程，并尋求改善方法。他們也讓自己的團隊參與解決問題，培養大家承擔更多責任的能力，做與本身工作有關的決策。? 破解難題型團隊（Problem-Solving Teams）

有些組織會以特殊方式，運用臨時性的破解難題團隊和機動小組來對付一些問題。例如：

一名制造部門經理，得知公司有一連串引進某個新產品的計劃，就派一支團隊研究生產這項產品所需的空間與設備，并計劃將作業現場重新配置，以配合產品的生產。? 跨越部門型團隊（Cross-Functional Teams）

有些組織成立永久性的跨部門團隊，以便監督、改善橫跨不同部門的作業程序，并使這些程序標準化。例如：

一家批發配銷公司認定，對顧客最有利的作業改善方式，就是縮減客戶訂單往返的時間。于是，訂單登錄、訂單處理、發票、盤存控制和發貨等部門，組成了一支跨部門團隊，找出避免遲交訂貨的方法，以及節省時間的改進程序。? 自我督導型團隊（Self-Directed Teams）

少數組織會成立自我督導或自我管理的團隊。在此要強調一點：這類團隊并非完全無人管理，而是以不同的方式管理。例如：

一名雜志發行人認為編輯幕僚——包括撰稿人員、文字編輯、攝影人員和制作人員——有能力做更多與日常工作有關的決策，便將這些人訓練、發展成自我督導團隊，逐步接下分派題目、安排作業、分配資源、追蹤截稿進度的工作。這個團隊負責交出文字、照片和版面設計等雜志上非廣告的部分，主編則繼續為這個團隊的整體表現負責，等到整個團隊熟能生巧，獲得信心后，再逐漸退居幕后，不插手日常決策和工作。最后則透過周會和不定期個別談話，與幕僚們保持工作上的接觸，以多余時間和發行人及總編輯討論策略性計劃，并為這支團隊提供資源、資訊和指導。

第二節

如何成為引爆專家

一個新品種的管理者正在美國出現，這類管理者發現并運用到一種可以因應員工善變本質，以及競爭壓力的管理方式。這是一項重大的社會發明，其重要性大到不容任何關心長期生存與發展的組織所忽視。

——摘自美國職業研究所做的全國性研究“管理者的新角色”

順風航行

受泰勒理論傳承的管理者，傾向于將注意力集中在控制工作場所內的活動。當世界變動的速度緩慢，而變動的方向又可以預期的時候，這么做也許恰當。但是，對于把大半時間用來發展穩固組織控制系統的領導者來說，現在的世界變得太快也太不可預測了。深具影響力的管理權威學者彼得斯（Tom Peters）說：“大家不能再用一九二?年代，以垂直階層組織經營福特汽車的方式，來管理現代組織了。”他把有競爭實力的公司，比作善用風力的帆船，繼續說道：“如果市場在跳舞時始終與你保持距離——像船帆那樣一下朝這里，一下轉那里，你就心須擁有一個可以調整帆向的組織，來配合市場情況。”

對許多公司而言，最能抓住今日市場變幻莫測風向航行的帆船，就是透過團隊讓員工參與的這艘船。

管理者在團隊中，不僅要全神貫注于提高組織穩定性，還要注重加強組織的彈性。以控制為導向的傳統領導觀點，和團隊領導的觀點之間最大的差異，可以下表扼要說明： 傳統觀點 團隊觀點

領導者最重要的工作是：維持控制大權。領導者最重要的工作是：預期變動發生。一旦你從團隊的觀點來看自己——把自己當作協助團隊預知并準備迎接外界持續變化的人，你就可以開始強化你們的組織，還有自己的事業前途。

如果管理者的責任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當他們善盡職責之后，組織會如何改變呢？表2-1羅列出承襲泰勒學說傳統的組織（至今仍相當普遍），以及邁向廿一世紀的團隊組織之間的一些主要差異。

傳統組織 團隊組織

管理者決定并計劃工作項目 管理者與團隊成員共同決定與計劃工作項目 工作內容狹隘 所做工作需要廣泛技巧與知識

混合訓練（cross-training）被視為無效率 混合訓練是常規 大部分資訊是“管理階層的財產” 所有階層自由分享大部分資訊

對非管理者的訓練著重在技術方面 要求所有員工接受人際關系、行政和技術方面的訓練，以持續不斷地學習

冒險精神受到壓抑與懲罰 鼓勵并支持接受經過評估的風險 工作人員單打獨斗

根據個人表現給予獎勵 工作人員同舟共濟 根據個人表現及對團隊表現的貢獻給予獎勵

由管理者決定“最佳作業方法” 人人都為不斷改善作業方法及程序賣力

擔任家長的技巧

剛開始領導團隊時，你可能會被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起來有矛盾的建議時。舉例來說，有人也許會告訴你，你必須像對待成長中的孩子那樣對待團隊成員，阿肯色州羅杰斯市（Rogers）第一品牌公司（First Brands, Inc.）的一位成功團隊領導人鮑爾（Dave Powell）就說：“你得用和培養一個孩子差不多的方式培養你的團隊。”但這時會有另一位過來人勸你，要像對待成人那樣對待團隊成員，安美人壽的總裁諾倫（Sarah Nolan）就說：“如果你把自己在好友或同僚面前表現的行為當作行為典范的話，你就擁有一個相當好的對待團隊同仁的行為典范。”那么，該聽哪個意見呢？ 領導團隊也跟擔任父母一樣需要具備適當的技巧。光譜物理公司的部門經理梅瑞爾（Stephen Merrill）說：“我羨慕那些年紀較輕的管理者，他們上任的時候，不像我早期擔任主管時那樣有許多過時的想法。他們的管理風格比較是往前看的，因此他們不會先學到壞習慣，再學好習慣。”

但所謂的“好習慣”是指什么？它們和你現在可能采行的方法有何差別？圖2-1精簡描繪出傳統監督技巧（Supervisory skills）和較為進步的參與技巧（Participative skills）之間的重大差異，而且將兩者與有效的團隊領導技巧（team-leadership skills）做了一番對照。

盡管傳統式的監督技巧，偶爾還是派得上用場，但這些技巧，強調的是管理者由上而下的權威，這正是為什么如果在團隊領導的環境中，用了過多這類技巧時，會使生產力減低的原因。參與式管理，則是協助你與員工共事，而非對他們頤指氣使。因此，這些技巧仍有重要性，尤其是在成立團隊的早期，運用得當時，這些技巧可以保留你在團體工作中的傳統角色。如果再加上團隊領導技巧，你就可以脫離過去那種“控制”的世界，轉而透過分權領導的途徑，建立大家共同的承諾與責任。

第三節

群體中的個別差異

團隊和汽車電瓶很像，如果你把電瓶的電力耗光，要再發動車子就難上加難了。——速霸陸鈴木汽車小組召集人孟多薩

你也許會像其他經驗老到的領導者一樣，吐出這么一大串你目睹或經歷過的成員差異問題：

? 語言上的差異造成溝通困難。

? 團隊會依文化背景、教育程度或其他差異，分裂成許多小圈圈。? 在男性主宰的部門中工作的女性，會受到男性輕視，反之亦然。? 社會或文化觀點大異其趣（例如對準時或禮貌的看法），會造成團隊的分裂。? 數理或語言技巧拙劣，會使熱衷工作的員工的貢獻受限。這些問題及其他問題，往往會在背景互異的人共事時乍然出現，除非你協助團隊接納彼此差異，并公開且積極解決他們的問題，否則他們將永遠無法做到大方妥協，真正同舟共濟。背景不同的人，會把不同的處事觀點和能力帶到工作上，如果你能將這些差異集中起來完成共同目標，就比較可能組成具多樣性的團隊，和可以履行既富創意又行得通的構想。一旦能把一群龍蛇雜處的員工湊在一起和諧共事，團隊成員通常都會接納彼此的意見，建構出共同的計劃，每個人的貢獻，也可反映出本身獨特的背景和經歷。迷思與現實

身為領導者，你不僅要幫助形形色色的員工，想出具創意的構想，還要選擇性地履行他們的構想，并追蹤實踐這些構想會造成何種影響。奇異電器公司（GE）董事長魏爾契（John F.Welch.Jr）表示，在團隊進行復雜的互動時（如討論決策、解決問題和排解紛爭），團隊領導人是要靠“幫助并討好大家找到使事情順利進行的方法”，來把許多個人的觀點集中起來。“如果我們沒有花費大量時間，幫忙處理群體差異的問題，公司就動彈不得了。”康明引擎公司（Cummins Engine）一名資深團隊主管說，該公司一九七三年就實施團隊制了。他又說：“這不單是靠改善溝通或讓大家覺得滿足就做得到。這個問題解決了，我們才有勇氣解決工廠里發生的實際問題。”

簡言之，要將團隊的表現發揮到極致，必須有能力平衡不同團隊成員的需要和長處。當團隊成員覺得受重視和有安全感時，個體的差異就能提升團隊精神、創造力、承諾、品質和生產力了。當成員受到忽視、貶抑或污辱的時候，個體的差異則會造成緊張狀態，導致大家筋疲力盡、孤立困惑和表現拙劣。你在扮演新角色時，最棘手的工作之一，就是充分利用成員差異，不管這些是遺傳方面、文化方面，還是專業方面的差異。

處理沖突

隨著團隊的形成和發展，想要要求大家形成緊密結合的團隊，你就必須換一些方式來處理因成員差異所造成的沖突。然后循序漸進地以有效的團隊領導做法，來取代傳統領導做法： ? 傳統型領導

容忍沖突。傳統型領導者，都有忽視員工差異的傾向——他們都以為，只要不說出員工差異，就不會出問題。但如果誤解和仇恨爆發成為沖突，不管領導者如何致力擺平紛爭，大家的合作關系都會遭到破壞，而再也沒有轉回的余地了。? 參與型領導

解決沖突。在團隊成員必須每天共事，以解決問題和做決策的場合，把成員差異減至最低是行不通的。參與型領導者，承認成員之間互有差異的事實，而會引導大家公開排解紛爭，并以建設性方式解決沖突。? 團隊型領導

充分利用成員差異。團隊領導人跳越只是解決沖突的層次，主動找出并接納團隊成員之間的差異，協助大家了解并接受他們個人之間的差異，然后藉著尋找善用不同背景、觀點和技能的方式，將群體的潛力發揮到極致。

鼓勵每位成員全程參與

把成員差異當成組織的一項資產，在與團隊共事時，養成指出成員差異的優點的習慣。可能的話，隨時強調多樣性的團隊在解決問題時，具備多種觀點和豐富技能、經歷的重要性。“尊重大家、并在他們提出高明的意見時歸功于他們，”安美人壽（Amex Life）董事康娜佛（Jean Conover）說：“我認為要把自己造就成有效的領導者，需要走長遠的路。”

請記住：在文化上或專業上不屬于主流派的人，在對團隊貢獻的時候，會產生疏離、膽怯與不適的感覺，你可以用稱贊他們貢獻的方式來幫助他們，并經常表示，你相信成員的差異，是團隊最有用的資產，特別是在開團隊大會的時候。“他們一打開話匣子，一切就緒后，你好像就沒辦法叫他們閉嘴了，”肯渥斯卡車（Kenworth Trucks）的地區經理鮑以爾（Mike Boyle）說：“但其實剛開會的時候，似乎并不會發生這種情況，會場上鴉雀無聲。所以你最好有心理準備。”

直言無諱

開放式的溝通，在協助各類團隊成員付出共同心力時很重要。當大家守口如瓶，不把真正的想法說出來時，你就得不到重要的觀點，群體的決策工作會陷入泥淖，結果團隊成員可能是朝著相反的目標行事。

“在團隊領導的環境中，唯一行得通的方式，就是把事情攤在桌面上，”光譜物理公司生產領班荊恩說：“如果你和某個人之間有了問題，就說出來。講明白后，繼續把事情做下去。”肯渥斯卡車的生產領班康寶，對團隊領導人和成員提出了同樣有力的忠告：“你要做的只不過是說出真話與討論事實罷了。”

讓成員掙脫對立僵局

堅持團隊成員恪遵基本原則，不會一下子就使得因成員之間的對立，導致緊張狀態和損害。

不過，有時候團隊會發現本身完全陷入僵局——因嚴重沖突而無法使事情往下進展。發生這種狀況的時候，謹記一件事：此時插手，會對每個卷入沖突的人造成巨大壓力。你和團隊都要學習扮演新角色，而且有許多成員會經歷一番掙扎，承擔前所未有的重責。

第三章

領導情商(EQ)

我不再像以前那樣地認為智商是無可替代的。

想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的選擇，以及擁有更寬廣的思考力。——比爾?蓋茲（Bill Gates）

第一節

緒論：領導能力的劇變

情緒智商這個概念產生于這個年代的初期。在一九九?年時，彼得?沙勒維和約翰?邁爾出版了第一本跟這個主題有關的書。雖然在這之前的數十年，著名的心理學家桑戴克就寫出社會智能這個名詞，也就是指“精明地運作人際關系”的能力。但是這個概念的使用并沒有廣泛地普及化，一直到丹尼爾?高曼最暢銷的書籍《EQ》在一九九五年出版為止。

領導：最新式的

只要你詢問任何一個高層管理者，你就會知道現在的企業領導有一個重大改變。一直以來，產業革命的焦點總是集中于生產力和業績上，而極少會專注在“感性情緒”這個議題上。但是當我們處在一個倚靠電子通訊技術的資訊革命風暴中時，人類的大腦受到了比以往更多的尊重，但是對許多人來說，以智力為中心還是一個令他們困擾的概念。

企業的領導模式從來沒有像現在這般地成為大家注意的焦點，當中最令人矚目的，就是管理高層的領導技巧發展，以及這些領導技巧對整個組織的影響。

橫越全球的電子競爭

在企業環境之中，最明顯的轉變就是電子通訊技術的出現，而馬歇爾?麥拉漠所說的“地球村”預言也真的實現了。現在，因為國際網路上的通訊在千分之一秒的時間內就能橫越全球，所以國與國的界線正在逐漸地消失，變得模糊。以往市場上的界線通常是以地圖上的線條所組成，現在它們則是人口統計學上的統計數字，而規章制度的日益變動，使得大家很難去遵守、趕上。

隨著這樣活力充沛的力量不斷地以加速度方式加入，市場分配的競爭變得很熱烈，這種情況并不是只有發生在國內，而是一種全球性的狀況。

至于產品的改變，就是產品本身的生命周期急劇地縮短，并提供了顧客服務的功能來做為產品的附加價值，藉以區分市場上的贏家和輸家。

雇用及留住人才

企業領導的內在動力也同樣地有劇烈改變。在許多企業里，有很多領導的方式是從統治階級轉而變成部門分權。以往強調員工有工作保障的時代，已經轉變成擁有多樣技術的人才不會遭到組織淘汰；經理人員的套房辦公室則讓給了實質營業單位，因為國際網路科技提供了執行全球性變動時所需的彈性。至于高階職位繼承的決議，則根據個人擁有的特殊技術和彈性的基準來審核，以選擇出能夠很快地適應新的挑戰的合適人選。

與以往相比，成功的管理者被更多外在事物所誘惑著，因此，雇用員工的合約本質也同樣地改變了。更加復雜的手段以及有限制的股票選擇套裝，取代了傳統的“忠誠”，而成為留住成功管理的控制要素。成功的年輕管理者是很受各企業青睞的，如果別的公司開出來的條件夠誘人的話，他們會很愿意跳槽離開原有的公司，而到新的企業去施展自己的才能。

這種投機式的道德，在商業界中制造了許多潛伏的變動因子，針對這種潛在的不穩定狀況，人事替代策略成為團隊因應此種情況的方法。

三百六十度評估

這意味著開放的溝通和領導，也就是說從眾多的意見回饋當中來做出“三百六十度”評估。例如，要求以前曾經和這個被評估的管理者工作過的部屬填寫一份評估表，來審核這位管理者。通常，一個外來的顧問所做的工作，就是將這份資料收集起來，回饋給管理者。相較于個人的觀點來說，因為個人觀點可能會被私人的偏見所蒙蔽，所以這樣的一份資料有全體意見的優勢。除了透過這種方式來得到全體的意見外，我們也可以在即時的“團體回饋”中得到全體的觀感。我們可以安排小組以公開討論會的模式來檢討他們本身的缺點，其中包括了從個人立場而言，贊成及反對兩方的意見。雖然這么做的前提是小組成員們對彼此必須具有高度的信任感，但是這種公開討論的結果對于增強團隊的“凝聚力”而言，有很大的效果。

結論

擁有高情緒智商的管理者會是個重視結果的人，他藉由控制住自己向短暫危機投降的沖動，而將焦點放在長期的觀點上，并且對最終目標保持全神貫注，來處理發生的失誤。他們努力地了解上級和下屬的觀點，并在心中適當地溝通上和下的意見。他們應用自己的情感，來仔細地調整他們的直覺，就如同他們以正確的方向來操控公司，并超越復雜細節的競爭之上。他們對于反對意見保持開放的態度，并且能找出他們的整體方向，因為他們信任他們自己的感覺。

擁有高情緒智商的管理者在選擇領導特質時很敏銳，他們不讓個人的偏見來干預對其他人在人際關系敏感度領域能力的評估，進而促成了下屬的強烈忠誠感。他以道德來平衡現實主義，考慮到政策的例外，以實質的存在來揭露出事情的本質，以隨時注意全體意見和一字不漏地記錄方式來組織資料。

第二節

職場內的情緒——當時和現在

如果職場上有“情緒”因素存在真是一件那么令人不舒服的事的話，我們要怎么做才能把情緒智商這個概念適當地介紹入職場中呢？另一個問題是：我們要如何處理職場中那種強加在我們身上，而不是支持我們的沉重情緒呢？

以往的獨裁企業領袖在現今的商業環境里已經成為史前“恐龍”——絕跡了。現在的商業界是非常依賴知識的要素、溝通的技巧和團隊的努力的，所以要求一個單獨的個體來負起核心責任，而沒有來自其他人的支持，就算不是一件不可能的事，也是非常困難的。今天我們所需要的就是情緒智商。情緒智商 = 情緒 + 知覺

情緒智商整合了我們對情緒的察覺，以及圍繞在我們周圍和世界上的智能知識。在佛洛伊德的術語中，情緒智商結合了有意識的自我，以及無意識的、甚至更真實的本我。情緒智商的功能就好比是一艘船上的聲納系統一樣，它提供了一個更完整的狀況圖，幫助我們避免掉一些看不到的障礙和問題。

情緒智商的最佳定義，就是能夠運用你的知覺和敏感，來看出隱藏在人際溝通間的感覺，以及抗拒沖動、欠缺考慮就馬上反應的一種能力，也就是以內心抱持著感受性、真誠和正直來行動，用來取代前者那種沖動行為的一種能力。“管理智商”這個名詞擁有所有情緒智商的特征，但在商業導向的情境里，它還包含了獲利能力、行銷能力、人事、和現今的公司政策。換句話說，管理智商是在商業狀況里應用情緒智商，把所有必須、適當的要素都加以考慮，以達到滿足及具創造力的決策過程。

情緒增強記憶力

一位總統被暗殺的這件事，幾乎在每一個人的身上都會激起強烈的情緒，所以當我們聽到這個可怕的消息時，我們會記得當時我們正在做些什么事情。無論如何，除了那些擁有不凡回想力的人以外，很少人對于他們在暗殺或挑戰者號事件之前的日子里做了些什么事，會有任何概念的。

我們透過分享、支持、及開放的溝通，會愈發覺我們的工作在情緒上具有意義，因此，我們可以學習并記得更多與我們的工作相關的事，而且我們也能更有效地使自己致力于工作上。對于組織而言，因為它能更加有創造力地運用成員的心，所以最后的結果是一個獲利更高的收益報表，也是任何以利益為導向的營利企業的主要目標。

一個平衡的行為

在職場中情緒不穩或情緒發泄的情況，在過去是被禁止的，因為以前的管理者認為導因于挫敗的不安和憤怒，這些強烈情緒會干擾有效的邏輯思考過程。但在現今這個時代，無論如何，隨著情緒智商而來的支持，則會促成一個更具創造力的邏輯過程。這對要創造出一個自信的氣氛的自我管理團體而言，是特別必要的。那時，外在的威脅就能更準確地被判斷，并且做出更適當的處理。當管理智商處于全盛時期時，它會讓職場中智力和情緒之間平衡地產生交互作用，如此一來，情緒的察覺會隨時“監督”決定過程。就像經驗豐富的舞伴所演出的一個經過完美排練的探戈舞一樣，智力和情緒在工作里攜手合作，如此兩方都不會支配另一方。此外，在任何時刻，兩邊都會擁有相同的力量。

為什么現在重視管理智商？

在工業化以前，許多工作從開始、執行到完成，都可以由一個人來一手包辦。比如鞋匠、屠夫、或鐵匠可以自己開立店面，自己做買賣，他們所有的工作包括記帳、收款、甚至付稅等都可以一手完成。如果他們做得很成功，他們可能會收一兩個學徒，但是大部分的工作都還是以一人操作居多。

但是在現在，除了專家和顧問之外，那幾乎是不可能的事情了。鞋匠的地位已經被鞋廠所取代，屠夫的工作則是被肉品加工處理廠所替代，而鐵工廠取代了鐵匠的工作。在現今的職場里，工廠、鐵工廠和企業已經取代了單獨的工作者。

在過去幾十年來，當我們開始將注意力放在附加價值的競爭優勢時，最后的產品或服務已經透過集體的仔細調整程序而得到了改善。每一個個體的貢獻已經變成了最后產品的一個不可缺少的成分，藉著過程中每一步的特別努力而變得卓越出眾。當我們進入二十一世紀時，致力于團體努力變成是最重要的一件事。

這樣的協力合作使溝通過程變得比以往更加必要。最必要的是顧客的看法，透過使用者的觀點，為生產最后產品的成分調整提供一個方向，并使得產品在購買的觀點上獲得優勢。在這當中每一個程序的貢獻者，都需要知道所有層面要如何配合在一起，才能贏得消費者口袋中的鈔票。

學習新的情緒語言

在職場中情緒開放至少有兩個好處，一是個人本身感受的啟發，例如相信自己擁有可以一個人完成任務的能力，或是在和其他人工作時具有生產力等；第二，他們在腦力激蕩的過程中分享了有創意的主意時，能得到其他人真正的支持。如果有任何極端負面的情緒升起，我們會誠實地承認，而不是破壞性地去把它表達出來。

這就像在學習一個新的、沒有說出來的觀點一樣，我們藉由肢體語言達到和說話一樣多的溝通。在剛開始時，這樣的舉止當然會顯得比較笨拙一點。不管怎樣，你會質疑究竟是誰說改變是簡單的，尤其是深度的改變？

但是最后的結果是值得那份努力的。學習這個新的情緒語言，是變成擁有情緒智商的一個主要步驟。擁有情緒智商最終就代表了一個比較快樂的、有更大創造力的以及更高利益的工作。

管理智商的主要規則：誠實

創造一個擁有情緒智商的商業，主要規則是相當簡單、老式的——永遠說實話，有百分之九十五以上的管理問題可以因此而更輕易地解決掉。因為，人們會做那些他們說了會做的事，而且沒有欺騙或回避會發生。當然，事實并不總是這么明顯的，甚至對那些希望能這樣說的人來講也是一樣。有太多人感覺到我們自己并不是真的那么完全清楚地了解自己更深層的感受；了解內心中更深層的自我是一個特別而出色的特性，是需要長期地擁有這個意圖和注意力等才有可能做到的。

對病人和顧客誠實，就代表對他們有更大的忠誠感，而最后，這就表示了與顧客間有一個更好的關系，它同時也表示企業采取了更大的決心來滿足顧客。感受到顧客的需要，一個擁有高情緒智商的人就會了解到，他必須要直接、快速地滿足客戶的這些需求。所有一切都要持續地努力，才能跟得上你特別領域中現有的科技，如此一來，你可以迅速而且有效地做出反應。你可以保持消息靈通，并且可以在一些特殊情況中讓自己準備得更好，藉以從中獲得利益。將情緒智商放入工作里，對我們在自我改善以及學習上，會產生一種持續的利益。這是成功和實踐的代價，不論它是發生在一個教室環境中，還是在你自己客廳的舒適椅子上。

第三節

管理智商如何運作

不是智商或個性，而是社交技巧

羅伯特?凱利和珍妮特?卡波倫研究了貝爾實驗室中的一個負責設計和制造電子電話開關之研究部門。這個部門由小組所組成，范圍從五人到一百五十人都有。他們的工作非常具有挑戰性，也非常嚴歷，而且他們的成果相當地成功。凱利和卡波倫詢問了這些辛勤工作的科學家和工程師們，以便提名前十個到十五個百分比表現像個明星般突出的人。

和他們較不顯著的同事相比，從這些具有工業才能的超級明星們身上，我們發現他們和其他人的不同處非常少，比如在智商和人格的測試，還有學校的成績上，他們的得分和其他人沒有多大的差別。于是凱利和卡波倫陷入困境之中，他們決定仔細搜索出不同點，所以他們更深入地訪問他們的對象。結果，他們的發現很令人吃驚。造成這些明星和其他人之間不同的，就是他們在和部門里更大網路上的關鍵人物建立長期關系的能力，而這些關鍵人物是那些擁有專業知識，并且因為明星和他們長久的關系，而很自由、快速地針對他們的問題提供給他們答案的人。所以明星現在可以帶著所需的答案回到他的小組中，并且在小組現在通往達成目標的快速道路上，免除了任何多余的延遲。“社交智商”，如同先鋒心理學家桑戴克所為它命的名一樣，是它造成了所有的不同，而不是智商或任何其他人格特質。

新式領導

舊式團體最可能依賴組織的圖表，來作為支配階級的認知，大部分的人會服從擁有最高職位的人。對新式團體來說，這不是那么簡單的。當那些最聰明、真誠且自信、開始收集最多的人，以及最值得尊敬的概念產生時，組織圖表很快就被忽略了。這個新發現的尊敬會被擴大或是摧毀，端賴于這個成員有多公平地分享他所贏得的團體注意力以及一些值得、真誠的貢獻，給那些比較沒自信的組織成員們。如果這個新領袖公平且聰明地運用這個新獲得的角色，那么這個團體在確保他是值得尊敬時，會對他有一種信任感。

此外，這個討論的優先順序可能會改變，而且另一個領袖可能會帶著和新出現的主題相關的專門技術出現，它就好像是一個已經被承認的“情況領導”的專門技術。領導在新式團體里可能會有動態的轉變，而且因為它從一個簡單且非正式的團體中出現，所以這個轉變是順暢且令人愉快的。

使所有這些情況可能發生的是團體成員對情緒的誠實，或情緒智商。新式團體的隱藏議程并不像那些存在于傳統團體中的控制力量一樣，但是新式團體在問題解決上會有一個清楚的焦點。只要提出的評論是真誠的、有貢獻價值的，那么個人對于被注意的需要和社會地位或是接受度等，都一定可以完全直接地得到滿足。除此之外，他也能確定每個成員都會聽他所說的話。不知為何，這份真誠的注意力促使了人們開始產生思考力。也因為每個成員都被團體真誠的關心所獎勵，所以成員們對于注意力和支持的真切需求，也同樣地就被直接滿足了。

揭示模型

凱利和卡波倫所描寫的明星，在非正式網路和正式網路上，都很受歡迎。他們的情緒智商包括了下列六項技巧：

一、從其他人的觀點來看事物的能力。

二、說服力。

三、從顯而易見的混亂之中，組織出全體意見的能力。

四、避免沖突的才能。

五、協調其他人努力的能力，以引導有效的合作。

六、擁有超越他們工作描述范圍的欲望，和組織他們的時間的能力，以便完成這些額外的自我選擇的任務。

第四節

管理智商的十項特質

你要如何成為一個擁有情緒智商的管理者呢？在理論上來說，它只是學習伴隨著管理智商而出現的十項人格特質而已。

一、非評判性態度：發展出其他人最佳的一面

具有情緒智商的管理者，第一個特質是對于所有部屬都抱持著一個非評判性態度。這意味著，第一點也是最重要的一點，根據他或她此刻所提供的一切來接受每一個個體，而不是根據其他人認為可能在過去曾發生過的事（來自謠傳的所有閑聊和批評）。

非評判性的管理者首先是以禮貌和尊敬，帶有一種關心和支持的態度來看待每一個人。他們將和每個人的第一次會面視為一種榮耀，并開放地接近其他人，期望一種新關系的潛能。

二、洞察力：幫助其他人了解他們自己

擁有情緒智商的管理者是感覺敏銳的，并且在溝通這點上做得很有效率。他們藉由經驗累積的智慧來幫助他們了解其他人，在被他人重視的感覺幫助下，他們了解自己。藉由走入另一個人的處境中，以及了解“站在其他人觀點”這個字面上的意義確認其他人的感覺時，這個感覺敏銳的特質就會發生了。

洞察力要長時間慢慢地成長，如同探究意識這個領域一樣。以真誠的意圖幫助其他人了解他們自己，這種透過其他人的眼睛來看事物的能力，是可以獲得的。

三、真誠：培養真正的誠實

真誠是第三項特性，包括對于一個人自己的感受和意圖要誠實。

以一種類似的態度，及藉著非常清楚的目標，擁有情緒智商的管理者，以似乎像是最小的努力來獲得支持和幫助，而使得達成公司目標的通路順利。

擁有情緒智商的管理者藉著真實、坦白和率直，來清楚而精確地表達出目標，沒有欺騙、假裝及偽善。私底下的個人本質和公開的人格一樣，是自然而真實、熱情且衷心地表達出自然產生的感受。

這個特性可以藉著更經常、更準確且更公開地表達對一個人的感覺，依結果而小心地調和感受性來學得，這就是有些率直的誠實開始行動的地方。

四、風度：負起個人的責任

第四項特性最好以“開放”這個名詞來作為它的特征。在任何時候不論對什么事實或感受都敞開他們自己，甚至當感情過分激動時，一個開放的態度可以幫助那些對于在工作中表達他們感情而覺得挫折的人，達成一個最終的解決方法。

擁有情緒智商的管理者，直接處理落入他們責任層級之下的問題，并直接和最有關系的人接觸。他們不會交付高優先性問題給別人，或拖延處理它們。他們盡快地使自己挪出時間來，不會拖到下個星期或“我會找時間去做”。

五、中肯：支持真相

第五項特質是中肯，指的是有能力處理任何情況中的何事、何地、發生原因、何人以及如何發生，也就是描述目標、問題和解決方法的具體因素。如同我們所知道的，“困難總是發生在細節里”，而一個可以處理相關、特別的細節的管理者，總是能夠較佳地掌握任何情況。一個可以使其他人集中注意力于手邊挑戰的相關細節的管理者，會更經常、更快速地達到成功。

中肯的管理者在處理問題時，會直接探究與問題有關的事實，對于有密切關系的重點很敏感，并且對適當的建議特別開放。他對于做出員工和最適合他們的計劃之間的最佳搭配，特別地敏感。

六、表達性：發展順暢的溝通

舊式管理者嚴厲且不帶感情，他們可能認為，一種人性化的表現會被視為一個脆弱的表征。擁有情緒智商的管理者則相反，以鮮明的個性活躍著。他雖傾向開放和率直，但卻能一種清楚的得體感來自我控制，隨時衡量個人在觀眾前表達的效果。

自我表達的目的，不是為每個人和每個突發的奇想及意見找觀眾，而是鼓勵其他人達到更高度的活力和奉獻。藉著有選擇性地分享個人感受和意見，管理者可以創造出一個更強的團體特質感，證明他自己是一個可靠的領袖，其他人可以向他尋求激勵和支持。擁有情緒智商的管理者對于環繞在公司文化四周的議題很敏感，他可以藉此清楚地表達對于個人參與情況的關心，并拉其他人進入，讓他們感到自己也參與其中。

七、支持力：培養忠誠和一種奉獻感

除了風度好之外，擁有情緒智商的管理者是具有支持力的。除了分享個人感覺和意見之外，對于公司目標的重要貢獻，就是他使人們感到自己更加勝任，還有自己是獨特的個體——這是要透過非言辭和言辭的手段才能達成。聲音的語調、眼睛接觸、臉部表情、熱誠的握手和輕拍背部，這一切都在溝通的熱誠和接受度上占了一席之地。

管理者對于性騷擾這個議題應很敏感，他非常清楚個人的界線，從來沒有也絕對不會允許任何對于接受的非言辭信號的誤解。他對于各方面的個人界線都極端地敏感，心靈的純凈和意圖的明確，在這個非常敏感的領域中，應該不會讓誤解留下任何空間。

八、勇敢：較早解決沖突

下一個特質和坦率地挑戰有關系，就是在適當的時候不傷人地解決。當工作要求和它現今表現的成果之間，有一個清楚的差異時，這點可能是必須要具備的。

在任何重要差異的表面上，不管是在工作和表現之間，或是在派系之間，擁有情緒智商的管理者，會邀請個人或黨派，對這個差異的特質做出回應。他下定決心面對這種差異，甚至在其他人注意到它之前，不存偏見地傾聽相關的事實。管理者的回應是坦白且率直的，不懷疑他人而給予他們好處和支持，所有相關的人都會清楚地了解這個解決方法。管理者的任務就是找出一個解決方法，能夠傷害最少而且最支持公司目標和哲學。

九、熱情：為有效的領導提供一種模范

最后，擁有情緒智商的管理者帶來了內在潛力總和的成果，如此一來，則所有耗費的努力都做了充分有效的利用，而使得沖突和問題都能盡早處理。既然個人技巧和天賦都充分地利用了，工作的感受就像個人的實現和滿足一樣。這種管理者樂于提供一個領導角色，給他們的部屬來崇拜和學習，甚至是在那些更具競爭性的工作里，他們也會利用并享受每一刻工作時間。他們對自己內在的感覺和那些圍繞在他們四周的人的感覺，都很敏感地去感覺，并且整天深入地參與在其中。

他們樂于用他們的能力去影響和說服其他人；他們樂于成為解答的一部分，以他們使事情發生的能力，讓其他人印象深刻；他們樂于成為重視營運結果的人，滿足具體的結果。

十、自信：鼓勵其他人冒更大的險，并完成更大的成就

可以用來挑選出一個擁有情緒智商的管理者最后一個特質，就是自信。自信的管理者會使其他人覺得冷靜，并安心于他們自己的角色，也會鼓勵他們深入挖掘他們的個人資源，以完成工作。藉著熱誠地表達和努力地參與幫助其他人，擁有情緒智商的管理者會激勵其他人冒更大的險，以及得到更高的成就。

第四章

企業文化

第一節 組織文化的構造及形成

一、組織文化的構造

組織文化的構造可分為三個層次（levels）。最上面的是可觀察的文化（observable culture），下面為共同的價值（shared values），最下面一層為共同的假設（common assumptions）。可觀察的文化，包括了獨特的故事、儀式、公司典禮等。共同的價值乃提供成員激勵的機制（mechanism）。例如實體象征（material symbols）、共同的意義（shared meanings）。而共同的假設例如有形的語言，肢體語言等。

二、組織文化的創始

組織文化通常開始于創辦人。因為組織發展之初，人數尚少，其創辦人自然擁有最大的影響力。最早雇用的員工受到耳濡目染。后來陸續進入的成員，或是迎合創始人的想法，或是意見不合的也陸續求去。自然會把自開頭起可以獲致成功的方式保留下來。于是處處可見創辦人的個人影響力。例如星云法師之于佛光山、證嚴法師之于慈濟功德會、施振榮先生之于宏基關系企業、王永慶先生之于臺塑關系企業、亨利福特（Henry Ford）之于福特汽車公司、松下幸之助對于松下集團。

三、組織文化的維持

一旦形成組織文化之后，在實務上會建立起一套行為準則供員工遵循。包括：新進人員的甄選標準、考核績效的評價標準、報酬的制度、教育訓練及生涯發展的推行。1． 新人的甄選

甄選的目的既然在，找出并雇用一些具備專業知識及技能的應征者。可是這些專業條件只是“必須”條件而已。沒有這些專業技能固然機會渺小，可是具備了也不一定被錄用。沙拉曼（Salaman, G., 1974）發現，最后的決定，端視決策者“認為”哪一位最符合組織文化的要求。不論有意或無意，雇用的人多具有相似于該組織所抱持的價值觀或至少是大部分的價值觀。

在甄選的過程當中，應征者也會探詢組織運作上的大致情況。當知覺到自己的價值觀和該組織明顯的沖突時，他們也會考慮退出甄選的行列。

所以新人的甄選實為一種雙方向的相互了解過程。只要有一方覺得不妥，便可能隨時中止面試的繼續。透過此一程序，可篩除那些可能動搖或危及組織文化的應征者，使得其文化得以維護下去。

美國大學畢業生若想進入實咸公司（Procter & Gamble），在校園里便要接受兩次面談以及一次一般知識測驗。合格的繼續接受總公司一對一的面談三次，以及一次面對主管群體的對談。康貝電腦（Compaq Computer）則要求應征者和十五位重要干部面談過，以確保新人是他們所要的，并且確信新人能密切同別人合作。

日本公司新人報到后少不了集訓一番。除了各高階主管分別介紹其事業群的大概之外，便是社長的精神講話，甚至唱公司歌，公司無不想盡辦法要讓新進的人早日行為得像其文化的要求。

2． 最高管理當局的措拖

最高主管的言行、行事作風、取舍標準，也如上行之風，下屬自然像草偃一樣受到影響。大到做事的風險取向、授權程度，小到衣著領帶、講話手勢，無不可成為員工仿效的標準。以美國全錄（Xerox）公司為例，1961到1968年間，總裁威爾森（Joseph C.Wilson）。他有著創業家的開拓精神、冒險進取的風格，所以公司也彌漫著非正式、大膽、創新、冒險、互助的氣氛，公司741型影印機成為非常成功的產品。其繼任麥克寇勞（C.Peter McColough），是位哈佛企管碩士，他的領導風格傾向于講究正式化。公司建立起科層結構及控制系統，文化也起了急速的變化。1986年他退休時，公司變得笨拙、遲緩，并且內部充斥著政治行為，創造力不前，使日本的理光（Ricoh）、佳能（Canon）在個人電腦興起之浪潮中得以脫穎而出。而全錄苦守影印機產業，無法趕上辦公室自動化、電腦連線化的風潮。之后，換為開恩士（David T.Kearns），他刪減近兩萬個工作職位，實施分級授權，重新回到重視產品、品質及服務的導向上。公司也使員工了解到重品質、效率、創新思考、保持競爭力的重要。本田（Honda）公司本田宗一朗（1983）說：“河島先生、久米先生、我，都做了本田的社長。我們都是隨意、平凡的人，所以各位同仁非得認真工作不可??”。他們并在公司內建立了“高階人員不偉大”的觀念。高階人員既沒有專用秘書，也沒有專用汽車。董事們沒有個人小房間，社長也沒有私人辦公室。所有的董事、高級干部們全在同一個辦公室中工作。至今仍用著1960年代初期藤澤武夫提出的構想，繼續用著大辦公室體制。3． 組織內的社會化 社會化（socialization）是行為塑造的過程，也是協助新進員工能夠適應其文化的調適過程。社會化可以分成三個階段：職前期、接觸期、蛻變期。如圖4-1所示。

圖4-1 員工社會化過程

（1）職前期（prearrival stage）馬阿南（Maanen, J.Van）及香恩（Schein, E.H., 1977）認為，事實上，在甄選過程中，應征者能否表現出適切的模樣，決定了他是否會被錄取。換言之，應征的成敗，決定于應征者能否洞察負責甄選人之期望和要求。

國內的銘傳學院早年便是以訓練學生們心態上調整到準備就業，并且施以面試的訓練而聞名。（2）接觸期（encounter stage）

進入組織后，員工發現實際情形與原先的期望之間，必定存在著或大或小的距離。如果差距太大，近似于期望幻滅，則會離職而去。如果存在鴻溝，則有賴社會化的作用，把員工自己的假定更換為組織所重視的價值觀及態度。（3）蛻變期（metamorphosis stage）

新進員工如果在接觸期中遭遇問題，則意味著員工必須做某些的改變。直到他對于公司的情形和工作的內容都很熟悉，并且覺得應付自如而沒有重大的不愉快為止。換言之，他對于組織及工作單位的規范都已了解、接受、遵守得很好；他也感覺同事接受他、信賴他；對工作上的規定及非正式的慣例，也能把握分寸；也知道績效的評估標準是哪些？ 這樣，有了認同感，好的生產力，并且可以降低其離職率，才算社會化完成。

四、組織文化的形成

圖4-2為綜合創始人的理念、用人政策、高階主管的措施、新進員工的社會化，終于形成組織文化。

圖4-2 組織文化的形成 日本學者河野豐弘先生，則以郵寄問卷方式先對五十家公司，進行測試性調查，問卷經修改后，正式發函予一百家公司，得到八十八家公司計三百九十一人的回函。他的分析，如圖4-3所示，也為組織文化形成的過程。河野先生并發現：

（1）企業文化首先是受到環境的影響。例如社會走向個人主義、功利主義時，組織也難免受到影響。

（2）經營理念是企業文化的構成要素、指導原則，也是必備的核心文化。例如本田技研的“立于世界性的視野、夢想與青春、重視理論與構想、熱愛工作”。

（3）經營策略受到企業文化的影響，但它也會影響企業文化。例如想創辦大規模的生產事業時，自然走向集權式、技術導向式、科層作風。如創立多樣小量的飲食及餐聽器材工廠，則重視彈性、自主、創新。

（4）組織及人事制度對組織文化也很有影響力。實力主義的人事制度可以使組織具有活力。具有派閥色彩的人事制度容易使員工變為內部導向。

圖4-3 組織文化的形成過程

第二節 組織文化的傳播及學習

組織文化對員工的潛移默化有許多種形式，例如透過故事、儀式、實質象征、語言等。

一、故事（stories）

每一組織總有說不完關于贏家、輸家、成功的案子、失敗之案子的故事。而關于組織的創立或創辦人的故事，更有重大的影響力。例如證嚴法師一日不勞動就一日不吃飯。例如福特（Ford）汽車公司的老亨利福特（Ford, Henry）發明生產線以降低成本。他活到九十幾歲，而畢生的努力目標就是要使美國家家戶戶買得起車子。1990年代初期美國首富華爾頓（Walton, Sam）是華馬（Wal-Mart）連鎖店的創始人。他開的是保養得不錯的十年小貨車，工作時穿法蘭絨襯衫和卡其褲。住小木屋，出外住便宜的Ramada小旅館。理發五塊美金并且不給小費。雖有65億的財富，可是生活依舊一如往昔。這三位創辦人都是勤、儉的代表人。

二、儀式（rituals, ceremories）

臺塑企業董事長王永慶先生每年在集團企業員工運動大會上，總是帶領主管們做長距離的跑步，有時候則表演挑米競走。他所示范的是一種平民的、刻苦的運動。強烈的表達了作為工業人的心態和行事風格。

相反的，美國的瑪麗凱（Mary Kay）化妝品公司，每年一度的表揚大會則像選美大會一般，除了在大禮堂里連續舉行好幾天之外，與會者均打扮入時，頒獎晚會上則穿上耀眼高麗的禮服。杰出的女業務員各按業績的高低獲頒金戒指、鉆戒、皮草，甚至有名的粉紅色凱迪拉克大轎車。其作法，無非在公開表揚優勝者，藉以激發所有業務員的榮譽心。

三、實質象征（material symbols）加州大學柏克萊分校（UC Berkeley）給予獲得諾貝爾獎的教授特別的停車證。有了此停車證，在校園內有隨意停車的特權。天登（Tandem）電腦公司，設在加州的總部，設有慢跑路徑，籃球場、游泳池、舞會場地、瑜珈場地，并且一切供所有的員工使用。此舉無非傳達一項訊息：“公司重視員工”、“一視同仁”的開放心胸。

臺灣的公司常見，提供轎車給協理以上的高級主管使用。辦公大樓停車區域有特別劃定的停車位給高級主管。有的公司購買高爾夫球場、俱樂部會員證，供高級主管替公司做公共關系??。這些如果運用得當的話，可以刺激一般員工“力爭上游”的企圖心。

四、語言（languages）臺灣的理發師們有自己的行話，例如“叢”代表大鈔（以前是百元，現在是千元）。同樣，部隊里也有自己的一些專門術語。一個公司成立日久了，也會形成一些特有的“語言”。借著學會這種語言，組織成員表達出他們對其文化的接受，而這么做，也有助于組織文化的保存。

評 估 表

尊敬的學員：

為了使我們的培訓更好地滿足您的需求，以及我們為您提供進一步的后續跟蹤服務，請您在本次培訓結束時真實地填寫下列評估表，并將其交還給我們。謝謝您的合作！

您的姓名：

所在部門： 職 銜：

評估項目及評分標準 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 優秀

良好

尚可

較差

差

1．講師 ：

評分

評語及建議：

2．教材：

評分

評語及建議：

3．整個研討會：

評分

評語及建議：

對本次培訓，您覺得收獲最大的部分是（請打勾）：

? 傳統經理人的迷思 ? 領導智商 ? 領導情商 ? 管理逆商 ? 健康的經理人

? 其它

您覺得在您的工作中還有待改進的是（請打勾）：

? 傳統經理人的迷思 ? 領導智商 ? 領導情商 ? 管理逆商 ? 健康的經理人

? 其它

您認為馬上可以運用到工作中去的印象最深刻的內容（方法、理念等）是哪些：

為使您的工作更有績效

您希望通過哪些培訓課程來提高自己的工作水平：

其它建議：