第一篇：產(chǎn)品及服務宣傳冊資料-企業(yè)勝任能力模型構(gòu)建咨詢 20130320 by Eva 1

一、產(chǎn)品&服務名稱：

企業(yè)勝任能力模型構(gòu)建咨詢

二、什么是勝任力模型？

勝任力（Competence），指能將某一職位上表現(xiàn)優(yōu)秀的員工與表現(xiàn)一般的員工區(qū)分開來的個體特征，包括動機、特質(zhì)、自我概念、知識及技能等方面。勝任力模型（Competency Model），指將某一個（類）崗位或角色所要求的主要素質(zhì)集合在一起而形成的模型。

勝任力模型是國際一流企業(yè)普遍運用的人力資源管理工具，它明確地概括出各級人員在企業(yè)發(fā)展中所必需的各項能力素質(zhì)，影響并規(guī)范他們的行為和態(tài)度，提升工作和服務的質(zhì)量，進而提高客戶滿意度、實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績增長。勝任力模型的建立還可以為推動公司各項人力資源工作（包括人員選拔、績效管理、培訓課程設(shè)計、職業(yè)生涯發(fā)展、接班人培養(yǎng)以及企業(yè)文化建設(shè)等）打下堅實的基礎(chǔ)。

三、企業(yè)可能存在問題（或適用情境/范圍）

在員工勝任力方面，企業(yè)通常存在的核心問題： ? 選人、用人、育人時，所依據(jù)的標準不明確；

? 只關(guān)心員工能不能勝任而不關(guān)注員工適不適合做；

? 培訓工作開展效果不明顯，知識、方法、技巧培訓了一次又一次，但業(yè)績還是不明顯；

? 存在“干一行，愛一行”的誤區(qū)，不能做到發(fā)揮員工的優(yōu)勢；

? 不知道本企業(yè)運作所需要的核心能力有哪些；

? 有的人學歷、知識、技能均很好，但不能產(chǎn)生高績效。

? 專業(yè)人員發(fā)展空間成為老大難問題；

? 優(yōu)秀的專業(yè)人員看不到發(fā)展前途，人才流失；

? 提拔優(yōu)秀的專業(yè)人員做管理工作，造成資源浪費。

四、我們可以為您做什么？

? 以實證調(diào)研為基礎(chǔ)，以企業(yè)的戰(zhàn)略和文化為導向，通過多種方法的有機組合，科學地、定制化地建立吻合企業(yè)特點及發(fā)展需求的勝任力模型。

? 所構(gòu)建的模型可與中智十年通過服務過的上百家企業(yè)所建立的中智勝任力辭典進行對標，確保模型的適應性和前瞻性。

? 中智以應用為導向的模型構(gòu)建理念，系統(tǒng)構(gòu)建人才標準、測評、培養(yǎng)三大體系，使素質(zhì)模型應用落到實處。

? 領(lǐng)導力模型構(gòu)建 建立領(lǐng)導力模型。幾乎所有企業(yè)的領(lǐng)導力開發(fā)計劃都有一個清晰的、基于行為特征的領(lǐng)導力模型。領(lǐng)導力模型是設(shè)計領(lǐng)導力開發(fā)計劃的核心和焦點。

對于不同層級而言，領(lǐng)導力的要求和標準可以劃分為基層、中層、高層；此外，不同類型的企業(yè)（央企/國企、合資公司和民營企業(yè)），領(lǐng)導力的內(nèi)涵有著巨大的差異。中智公司通過10年的專業(yè)服務，對各類環(huán)境下各層級的領(lǐng)導力有著深刻的理解和認識。

? 崗位勝任力模型構(gòu)建

針對組織中不同專業(yè)序列和崗位對人才素質(zhì)需求構(gòu)建的勝任力模型體系，反映的是在特定職業(yè)環(huán)境中產(chǎn)生高績效的行為所構(gòu)成的個人素質(zhì)。

中智具有在金融、能源、制造等行業(yè)，構(gòu)建營銷類、研發(fā)類、職能類、內(nèi)控類、生產(chǎn)類等崗位勝任力模型的服務經(jīng)驗。

? 通用勝任力模型構(gòu)建

通用勝任力模型是針對全員的，是一個組織對各類人才共同的要求，是是組織價值觀和組織戰(zhàn)略對組織全員能力素質(zhì)的基本要求。

基于通用勝任力模型，將有助于企業(yè)的文化建設(shè)、選人門檻設(shè)置及新員工的培育與融入。在過往一些典型服務項目中，通用勝任力模型也在企業(yè)的組織變革中發(fā)揮重要功能。

五、您可以獲得的收益（此產(chǎn)品/服務的價值、意義）

? 推進企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建和輔助企業(yè)完成組織變革

? 建立一套標桿參照體系，以幫助企業(yè)選拔、培養(yǎng)、激勵那些能為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢構(gòu)建做出貢獻的員工 ? 鼓勵針對個人的技能增長進行激勵，而非單針對崗位 ? 便于企業(yè)內(nèi)部人員的橫向調(diào)動和發(fā)展,幫助建立職業(yè)發(fā)展體系 ? 進行人力盤點，明晰目前能力儲備與未來要求之間的差距 ? 建立能力發(fā)展階梯

? 集中優(yōu)勢資源用于企業(yè)最急需或?qū)?jīng)營影響重大的能力培訓和發(fā)展

六、案例：

某電網(wǎng)公司基于模型構(gòu)建的系統(tǒng)性管理提升項目

1、項目解決的核心問題

某電網(wǎng)公司為抓住邁向國際先進企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展機遇期，制定了中長期發(fā)展戰(zhàn)略，明確提出要大力加強企業(yè)“人才支持能力”，切實提高干部管理科學化水平。

本項目以國際通行勝任素質(zhì)模型建構(gòu)理論和方法為基礎(chǔ)，結(jié)合公司企業(yè)文化與戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及各省公司實際，通過戰(zhàn)略文化主題分析、目標崗位工作分析、訪談等方法，借助定性分析和定量分析工具，確立支撐國家電網(wǎng)公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的中層管理人員關(guān)鍵勝任素質(zhì)，建立體現(xiàn)國家電網(wǎng)公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化要求的中層管理人員素質(zhì)模型，明確對中層管理人員的素質(zhì)要求，為“公司現(xiàn)代企業(yè)人才測評系統(tǒng)平臺”提供人才測評與選拔的標準，進而實現(xiàn)對以勝任素質(zhì)為核心的能力發(fā)展體系的基礎(chǔ)性支持。如何系統(tǒng)性提升客戶干部管理的水平，以點帶面地逐步提升人才支持能力，是本項目的最大挑戰(zhàn)。

2、項目內(nèi)容

在建立模型之前，通過資料研究和現(xiàn)場調(diào)研等多種方法，深入分析企業(yè)目前以及長遠的戰(zhàn)略以及代表企業(yè)特色的企業(yè)文化，找到戰(zhàn)略的關(guān)鍵點，明確實現(xiàn)戰(zhàn)略的核心要素，并據(jù)此確定素質(zhì)模型建立的方向和指導原則，并根據(jù)企業(yè)文化建立有企業(yè)特點的勝任素質(zhì)模型。

項目組于 2010 年11 月和12 月分別對公司的山東、湖北、陜西、福建、江蘇和上海5 個省公司1 個直轄市的160 名中層管理者及其領(lǐng)導進行了BEI 訪談和核心能力素質(zhì)訪談，在組織的層面收集從戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展的角度，對中層管理人員的期望和要求。并結(jié)合工作分析，在戰(zhàn)略文化分析的指引下，確定了模型的框架，區(qū)分出各個崗位對人員素質(zhì)要求。最后根據(jù)反復的專家研討和修訂，確定了最終的模型。

3、項目成果

本項目建構(gòu)了中層管理人員勝任素質(zhì)模型，具體包括：中層管理人員勝任素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)、素質(zhì)模型描述、素質(zhì)關(guān)注重點和素質(zhì)特別說明。

中層管理人員勝任素質(zhì)模型是測量學、心理學、管理學等相關(guān)科學實證研究的成果，是對公司中層管理人員要求的能力體系。可以根據(jù)這些勝任素質(zhì)模型的具體內(nèi)容對人員的能力進行評估，找出人員現(xiàn)有能力與所要求的能力之間的差距，進行有針對性的規(guī)劃、發(fā)展、招聘和激勵留用，形成具有企業(yè)階段性特色的人員發(fā)展方案，為公司及其所屬單位用人、選人、育人等人力資源管理和開發(fā)工作提供富有價值的參考信息，最終能夠提高公司的管理效率與質(zhì)量，進行有針對性的規(guī)劃、發(fā)展、招聘和激勵留用，實現(xiàn)由人力資源向人力資本的轉(zhuǎn)變。學習是成就事業(yè)的基石

第二篇：基于勝任能力素質(zhì)模型的企業(yè)培訓體系構(gòu)建

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基于勝任能力素質(zhì)模型的企業(yè)培訓體系構(gòu)建大綱

★ 課程意義

為什么美國摩托羅拉公司的培訓投入1美金可以獲得30美金的回報？

為什么日本豐田愿意花巨額投資培訓以構(gòu)建強大的汽車王國？

為什么麥當勞/肯德基大多數(shù)鐘點工同樣能擁有正式員工一般的高水準服務？ 而為什么在中國許多企業(yè)對培訓看起來很重要，忙起來卻不要？

在許多企業(yè)形成一種?員工不培訓不走，培訓完就走人?的現(xiàn)象？

在許多企業(yè)培訓員工的錢總被無情浪費，難以產(chǎn)生量化的價值？

在許多企業(yè)的老總們甚至不愿意花錢去做培訓？為什么？

----?企業(yè)沒有培訓很難成功,有了培訓不一定成功,只有正確的培訓才能成功!? 因此，有必要從戰(zhàn)略高度來考慮企業(yè)員工培訓發(fā)展的問題，以勝任能力模型為核心，分析員工培訓需求，構(gòu)建科學實效的企業(yè)培訓管理體系才能讓培訓產(chǎn)生真正的績效。因為企業(yè)培訓其核心的目標是通過對員工培訓轉(zhuǎn)化成績效，最終為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務！

禹老師憑籍多年在不同企業(yè)豐富的人力資源從業(yè)經(jīng)歷和培訓實戰(zhàn)經(jīng)驗，秉持學術(shù)研究的態(tài)度緊密結(jié)合中國企業(yè)所出現(xiàn)的培訓難點問題，為你揭開以價值為核心的企業(yè)戰(zhàn)略性培訓體系構(gòu)建之真諦！

★ 課程目標使企業(yè)與學員理解:培訓對員工重要,對企業(yè)本身更重要.；使學員掌握企業(yè)培訓體系構(gòu)建的技巧

3.使學員了解勝任能力/素質(zhì)模型與企業(yè)培訓的內(nèi)在聯(lián)系幫助企業(yè)建立科學合理全面的戰(zhàn)略培訓體系,提升培訓效果.提升企業(yè)培訓總監(jiān)/經(jīng)理和培訓師的培訓策劃與培訓項目執(zhí)行管理能力.★ 課程對象

企業(yè)總經(jīng)理、副總/HR/培訓總監(jiān)/經(jīng)理、各部門經(jīng)理/主管

★ 講授方式60/40原則（60%專家講解答疑，40%學員互動研討）；理論講授 + 案例剖析 + 小組互動研討 + 情境模擬 + 故事哲理；

★ 課程時間

12天（12小時），依據(jù)企業(yè)方或培訓機構(gòu)要求而定；

敬業(yè)，專業(yè)，誠信，感恩！***yszybz889@sina.com您的認可與成功是我們最大的光榮！

2為保證教學效果，本課程每班人數(shù)不得超過60人以上；

★ 課程綱要

第一單元如何從企業(yè)戰(zhàn)略高度看待員工培訓與發(fā)展？(1小時)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性人力資源管理之----員工培訓發(fā)展企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)對企業(yè)員工素質(zhì)與技能的要求以價值實現(xiàn)為核心的員工培訓在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略體系中的重要性企業(yè)培訓經(jīng)理/負責人如何贏得企業(yè)高層與部門經(jīng)理的認可支持？

小組討論：企業(yè)培訓為什么老總不太愿意買單？其顧慮是什么？ 第二單元：以勝任能力和績效為導向的培訓管理系統(tǒng)(2小時)

1以勝任能力和業(yè)績?yōu)閷虻呐嘤柟芾硐到y(tǒng)的組成2不同企業(yè)和發(fā)展階段的培訓管理組織架構(gòu)

3培訓資源體系與培訓教材與教案

4內(nèi)部培訓講師體系

5塑造持續(xù)的員工學習的培訓‘文化’

6培訓管理評估系統(tǒng)及培訓管理的IT支撐信息系統(tǒng)

案例：深圳華為銷售經(jīng)理素質(zhì)模型與銷售人員培訓體系構(gòu)建結(jié)合實踐

第三單元如何從素質(zhì)模型中提煉員工培訓需求？(2小時)

1員工培訓需求分析的四個誤區(qū)剖析；

2員工素質(zhì)模型與培訓需求分析的五大層別；

3根據(jù)崗位或?qū)蛹壢蝿眨R別成功要素提煉培訓需求；

4企業(yè)管理者必須掌握的五種員工培訓需求分析法；

5員工培訓需求分析產(chǎn)生后提煉成必修的主題四大考慮要素

6培訓需求如何確認轉(zhuǎn)化成培訓主題與計劃方案？

案例分享： 海爾管理人員素質(zhì)模型與培訓需求提煉分析法

案例分享： 摩托羅拉研發(fā)人員培訓需求之----工作要因分析法

第四單元企業(yè)員工培訓計劃如何科學制訂與調(diào)整？(1小時)企業(yè)培訓計劃與項目計劃的制定

2企業(yè)的各階層的培訓計劃如何制訂培訓計劃的分類與具體內(nèi)容培訓課程/師資/時段/費用的估算培訓計劃實施過程注意事項與控制辦

案例剖析： 某知名講師因授課時不在狀態(tài)，影響到培訓計劃推進與學員滿意度，作為培訓項目負責人，你如何緊急解決該問題并做好后續(xù)培訓計劃？

第五單元企業(yè)員工培訓效果如何合理評估與改進？(2小時)

1培訓評估信息的收集與反饋如何做到有效有用？

2培訓項目評估哪些主要內(nèi)容及四大評估方法培訓評估的流程與RLAR四級培訓評估體系培訓投資效益的計算影響企業(yè)員工培訓效果轉(zhuǎn)化三個關(guān)鍵要素員工培訓效果轉(zhuǎn)化過程模型及培訓成果的轉(zhuǎn)化

案例分享： 某IT企業(yè)營銷人員培訓效果評估與培訓成果計算法

第六單元企業(yè)內(nèi)部培訓師隊伍如何精心培育與壯大？（1小時）外聘培訓講師與內(nèi)部培訓團隊的優(yōu)劣對比企業(yè)內(nèi)部培訓師應具備的潛質(zhì)與要求企業(yè)內(nèi)部培訓師的激勵政策與制度培養(yǎng)內(nèi)部培訓師的四種快速有效的方法

小組島研討：如果公司的高管或能人們不愿意擔任內(nèi)部培訓師怎么辦？ 第七單元企業(yè)如何規(guī)劃員工培訓預算與防范培訓風險？（1小時）企業(yè)培訓預算分析及審簽流程企業(yè)培訓計劃與培訓經(jīng)費預算如何有效匹配

3企業(yè)員工培訓風險分析

4企業(yè)員工培訓風險防范的四種方法

案例討論: 上海某精密儀表制造公司CNC數(shù)控模具師傅赴日培訓完畢即跳槽內(nèi)幕。第八單元 基于勝任力模型的企業(yè)培訓體系構(gòu)建與實施（2小時）

1企業(yè)戰(zhàn)略性培訓管理體系的方針與目標制訂

2崗位勝任力模型與培訓管理體系的層級設(shè)置

3企業(yè)培訓管理體系實施的職責范定

4企業(yè)培訓管理體系制度建設(shè)與所包含的具體內(nèi)容

5企業(yè)培訓管理體系推行的核心與執(zhí)行辦法

案例分享：HP中國公司員工的導師計劃培訓分享

案例分享：中國奧康鞋王的戰(zhàn)略性培訓管理體系分享受

▲ 課程大綱為禹老師知識著作產(chǎn)權(quán)，未經(jīng)其許可，套用/轉(zhuǎn)載必究！

第三篇：用勝任力模型構(gòu)建企業(yè)培訓體系

用勝任力模型構(gòu)建企業(yè)培訓體系

勝任力模型對企業(yè)培訓體系建設(shè)的現(xiàn)實意義

企業(yè)對人才的需求經(jīng)常面臨兩方面的問題，一個是數(shù)量性需求，另一個是結(jié)構(gòu)性需求，也就是說企業(yè)必須從數(shù)量上和結(jié)構(gòu)上都能滿足日常生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等崗位的用人需求才行。數(shù)量性需求一般通過招聘等方式就可以解決，而結(jié)構(gòu)性需求的滿足則比較有難度，需要招聘、淘汰、培訓、調(diào)崗等一系列的工作來協(xié)調(diào)配合才能解決問題。

數(shù)量性需求和結(jié)構(gòu)性需求往往是矛盾的，比如某家電制造業(yè)企業(yè)正面臨這一問題。一方面隨著銷售旺季的到來，企業(yè)需要擴大產(chǎn)能，這就需要更多的產(chǎn)線工人，而現(xiàn)在的產(chǎn)線工人從數(shù)量上看是飽和的，所以招聘就陷入了僵局――到底還要招多少人?熟練工和生手的比例是多少才合適?其實，這個僵局的破解之道首先就是加強現(xiàn)有員工的培訓，讓生手變熟手，充分發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)能，以便對未來產(chǎn)能增加所需人數(shù)有一個準確的預判，實現(xiàn)人員、物料、設(shè)備、銷量的最佳配置。

從人力資本管理的成本效益原則角度來看，培訓是提高員工勝任能力的有效途徑。因為對于企業(yè)來說，與其說缺人，倒不如說缺的是“勝任能力”，員工所具有的勝任能力才是創(chuàng)造價值的源泉。可是怎樣準確判斷培訓的需求在哪里，培訓的課程該如何設(shè)置和安排，針對不同職務層級的員工應該怎樣設(shè)計針對性的培訓內(nèi)容，這些都是企業(yè)開展培訓之前需要厘清的問題，也是培訓成功實施并達到預想效果的前提。

勝任力模型的提出，解決的正是上述這些問題。勝任力模型以優(yōu)秀員工具有的素質(zhì)集合為基礎(chǔ)，經(jīng)過歸納、整理、篩選，形成本企業(yè)的勝任力模型，最終應用于企業(yè)招聘、培訓、績效、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面。這樣，從優(yōu)秀員工素質(zhì)出發(fā)，以此為依據(jù)建立衡量和評估全體員工勝任力的標準，不僅確保了勝任力要素的來源正是企業(yè)所需的能力素質(zhì)，也更有針對性地明確了各崗位上員工勝任力在哪些方面還有所欠缺，而這也正是真實的培訓需求。而且，在根據(jù)勝任力模型開展的培訓中，必須注意培訓是一個體系性的循環(huán)活動，包括培訓需求確立、培訓課程體系設(shè)計、培訓組織實施、培訓效果評估總結(jié)、新的培訓需求產(chǎn)生。這個循環(huán)中的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)都應該是根據(jù)滿足培訓需求來管理的，也就是說是基于員工勝任力模型來建設(shè)的。

勝任力模型的兩個要素層級職責要素

企業(yè)設(shè)置的每一個職位，都是為了滿足一定的工作任務，這就是崗位職責。職責要素指對組織或企業(yè)中的某一個職位，依據(jù)其職責要求所提出的，完成本職責所需的能力支持要素的集中表示。它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什么能力才能很好地完成該職位職責的需要，員工也可據(jù)此進行自我能力開發(fā)和學習。

圖1展示了某制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理勝任能力中的職責要素，從中可以看出，生產(chǎn)管理、產(chǎn)品知識、預算與控制、采購及物流、衡量及控制風險、項目管理、管理技巧等方面，都是作為一個生產(chǎn)經(jīng)理，能夠勝任現(xiàn)有崗位的必備基本素質(zhì)。卓越要素

以上所述職責要素僅僅是勝任力模型中應該具有的最基本的要素，是員工是否能夠完成本崗位所要求職責的最基礎(chǔ)的判斷標準；而我們更加需要的則是能將某一工作(或組織、文化)中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的深層次特征，這些特征就被稱作卓越要素。

卓越要素可以是知識、技能、社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機等，即任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的特征。但通常來說，能夠產(chǎn)生卓越績效的要素，往往是素質(zhì)冰山模型中所指的水面以下的“潛在素質(zhì)”，比如社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機等。

對于這些要素，一定是來源于企業(yè)中最優(yōu)秀的員工。將這些員工所具有的素質(zhì)作為“素質(zhì)詞典”。再從中總結(jié)提煉，才形成各職位的勝任力模型。而且在企業(yè)不同的發(fā)展階段和不同的職位層級中，企業(yè)也應建立不同的勝任力模型，這樣才能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略相互匹配，起到應有的能力素質(zhì)支撐作用。

比如海爾的員工核心素質(zhì)模型，就是基于海爾全球化戰(zhàn)略和組織能力轉(zhuǎn)型對員工素質(zhì)和能力的期望、海爾企業(yè)文化和核心價值觀對員工素質(zhì)和能力的要求、高績效優(yōu)秀員工能力表現(xiàn)與典型行為事例的分析等三大方面的關(guān)鍵要素總結(jié)提煉出來的。其核心能力素質(zhì)模型如圖2所示，其中核心是“為客戶不斷優(yōu)化和創(chuàng)新”這一核心價值觀，由此產(chǎn)生對員工在客戶為尊、追求卓越、目標導向、思行結(jié)合、團隊協(xié)作、創(chuàng)新改善六個方面的能力素質(zhì)要求以及熱忱敬業(yè)、主動負責、誠實可信三個方面的職業(yè)素質(zhì)要求。

根據(jù)勝任力模型確定企業(yè)培訓體系框架

培訓是一個體系性的工作，需要統(tǒng)籌策劃，做到有的放矢，才能最大限度地發(fā)揮培訓的作用，提高培訓的單位成本效益。根據(jù)勝任力模型確定企業(yè)培訓框架，是一個技術(shù)性很強的工作，難就難在輸入和輸出的信息不對等，從抽象的勝任力要素關(guān)鍵詞推導出具體的針對性培訓課程是有一定挑戰(zhàn)的。這就需要設(shè)計者真正理解輸入、輸出兩端信息的真正內(nèi)涵是什么，明確勝任力要素中包含哪些培訓要點，這些要點需要怎樣的培訓內(nèi)容和方式。以此為依據(jù)再來設(shè)計培訓課程和組織實施。

如圖3所示，基于勝任力模型的培訓體系建設(shè)中，首先要求企業(yè)已經(jīng)建立起針對不同層級、職位的勝任力模型，在此基礎(chǔ)上進行職位能力要求和勝任力要素分析，從而提煉出培訓需求，分類歸納后則可據(jù)以搭建培訓體系框架、設(shè)計培訓課程、組織培訓活動以及進行總結(jié)評估。

可以看出，在這個過程中，勝任力要素的轉(zhuǎn)化是關(guān)鍵步驟，是連接勝任力模型與培訓體系的橋梁，這個步驟就是要將勝任力模型與職位能力要求相互結(jié)合起來，為有針對性的培訓體系設(shè)計做好充分準備。

五步構(gòu)建培訓體系

從勝任力素質(zhì)推導出實用、具體的培訓課程，需要按照一定的步驟來進行操作。基于勝任力模型的培訓體系建設(shè)，包括勝任力要素解析、培訓要點與單元建設(shè)、培訓課程設(shè)計、培訓管理手冊編寫和培訓組織實施等五個步驟。

步驟一：勝任力要素解析

首先我們需要對各項勝任力要素進行解析，提煉出該要素的內(nèi)涵，并進而導出其所對應的培訓要點。將解析工作具體化為實施步驟，從崗位職責要素中提煉出勝任能力要素，需要做好以下幾個方面(見圖4)： 要素的概念及本質(zhì)剖析：對勝任要素的內(nèi)涵和外延作深入的解析，從而框定該要素的培訓要求。主觀過程分析：按照人的主觀能動過程規(guī)律，依據(jù)冰山模型，從意識觀念、素養(yǎng)特質(zhì)、認知與能力、知識與技能一直到行動和結(jié)果，分析該要素的培訓關(guān)鍵點。實踐過程分析：按照要素在實踐過程中的一般過程、流程，逐步探悉該要素在實踐中的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。特定情境分析：結(jié)合工作實際情況，將該要素放在不同工作情境下再進行衡量，發(fā)現(xiàn)其獨特的培訓要點。工作實踐及問題呈現(xiàn)：回到工作實踐中。結(jié)合前期訪談的素材，分析經(jīng)理人在各要素上的具備

程度、體現(xiàn)方式、存在問題等，從而使培訓要點的提煉更貼近實際。

以前述生產(chǎn)經(jīng)理職責要素中的“生產(chǎn)管理”要素為例，首先“生產(chǎn)管理”是有計劃、組織、指揮、監(jiān)督調(diào)節(jié)的生產(chǎn)活動，目標是以最少的資源損耗，獲得最大的成果；那么從中可以分解出生產(chǎn)管理的主要內(nèi)容是生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)組織、生產(chǎn)控制(包括指揮、監(jiān)督)；然后結(jié)合本企業(yè)生產(chǎn)實際，就可以分析出各項工作內(nèi)容對應的能力素質(zhì)(見圖5)。這個過程是對勝任力要素的第一次解碼。如圖5所示的這11項生產(chǎn)管理勝任力要素，就是展開培訓需求設(shè)計的基礎(chǔ)。

步驟二：培訓要點與單元建設(shè)

培訓要點的解析過程是一個從概念到實踐、從內(nèi)涵要求到行為標準的過程，實質(zhì)上是在定義每個勝任力要素的核心元素。對培訓要點進行歸類組合，形成多個培訓單元，從而框定各勝任力要素的主體培養(yǎng)模塊。“培訓單元”是對培訓要點的歸類組合，也是各要素培訓內(nèi)容的模塊劃分；培訓單元構(gòu)成了各個要素內(nèi)在的培訓內(nèi)容架構(gòu)，為培訓課程的設(shè)計奠定重要的框架基礎(chǔ)。

以上述“生產(chǎn)管理”11項要素為例，每一項要素其實都對應著一種或多種能力要求，這些能力要求如何轉(zhuǎn)變成培訓要點，培訓要點又如何轉(zhuǎn)變?yōu)榕嘤枂卧@中間需要進行針對勝任力要素的第二次解碼(如圖6所示)。根據(jù)培訓要點和單元，就可以進行下一步工作――培訓課程設(shè)計。

步驟三：培訓課程設(shè)計

以“培訓要點”為基準，以“培訓要求”及“培訓單元”為藍本，結(jié)合各層級、崗位在備要素上的培訓側(cè)重點差異，分別設(shè)計對應的培訓課程，形成分級的課程目錄。這就是培訓課程體系的框架，相當于是先建立起一個框架，再按照框架的邏輯補充具體的課程內(nèi)容。

仍以生產(chǎn)管理的培訓為例，通過對生產(chǎn)管理勝任力的一次解碼和二次解碼，已經(jīng)明確了培訓的要點和單元，那么下面需要做的工作就是將每一項培訓要點落實到實際的課程中，這是第三次解碼。以精益生產(chǎn)管理為例，具體的培訓課程設(shè)計操作步驟見圖7。

對每個課程內(nèi)容的設(shè)計和定義，就需要制作課程描述文件，內(nèi)容包括：課程名稱、培訓主題、課程目標、課程內(nèi)容、培訓對象、培訓方式、課程實施建議等。課程描述文件應體現(xiàn)出規(guī)范性、體系性、實用性幾大特點，這些文件將成為企業(yè)培訓體系的重要基礎(chǔ)性文件，也將是下期培訓需求分析、課程設(shè)計的參考資料。

另外，還需要注意課程分層分類，依據(jù)不同層級員工的特點和需要，對課程進行合理的分布與組合，梳理課程間的邏輯關(guān)系，形成分層、分類的課程體系。比如一股企業(yè)的培訓課程可以分為四個層次：新員工培訓課程體系、一股員工培訓課程體系、中階職位培訓課程體系和高階職位培訓課程體系。

步驟四：培訓管理手冊編寫

培訓管理手冊是企業(yè)培訓管理的制度，是一個全面性的培訓執(zhí)行規(guī)范，其主要內(nèi)容包括：企業(yè)人力資源培訓與發(fā)展的理念、培訓與發(fā)展工作原則與要求、公司培訓目標、培訓組織與責任、培訓管理程序與規(guī)定、培訓課程體系、培訓計劃與預算管理、培訓活動管理、培訓師的管理、培訓服務商選擇與管理、培訓課程開發(fā)與采購管理、員工職業(yè)生涯發(fā)展與管理等。

步驟五：培訓組織實施

培訓最困難的部分就在于組織實施階段，因為培訓課程設(shè)計的成功與否、參加培訓的員工是否有所收獲、是否對提升員工勝任力有所幫助，這些都必須落實在實際的培訓組織實施過程中。培訓組織實施，包括了以上四個步驟的內(nèi)容，重點在于培訓時間、培訓地點、講師安排，以及培訓結(jié)果驗收和總結(jié)評估等。

需要強調(diào)的是，在以上五個步驟中，對勝任力素質(zhì)的三次解碼過程是整個體系建設(shè)成功的關(guān)鍵，解碼成功與否直接關(guān)系到培訓體系建設(shè)的實施效果和對員工的實用性。

總之，基于勝任力模型的培訓體系建設(shè)，是一項系統(tǒng)性的工作，不僅需要HR對整個培訓體系有較為完整的框架性的認識，還要對勝任力素質(zhì)模型和培訓操作流程有較為深刻的理解和實操能力，如此才能做到從職責素質(zhì)、卓越素質(zhì)中提取出勝任力要素，并進而提煉出培訓要點和單元，再經(jīng)過歸納和梳理，即可形成可操作的培訓課程體系。

第四篇：電信運營企業(yè)網(wǎng)絡(luò)班組長勝任力模型構(gòu)建與運用

電信運營企業(yè)網(wǎng)絡(luò)班組長勝任力模型構(gòu)建與運用

深圳市海博智業(yè)管理咨詢有限公司

“21世界最寶貴的是什么？是人才”。現(xiàn)代企業(yè)中的“人”已經(jīng)成為企業(yè)的核心資源，而不是企業(yè)生產(chǎn)的機器和盈利的工具。著名經(jīng)濟學家馬歇爾在其《經(jīng)濟學原理》一書中也指出“所有資本中最有價值的是對人本身的投資”。我國人力資源管理也在逐漸擺脫傳統(tǒng)人事管理的影響，由事務性人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變。

勝任力模型（Competency model）在我國的盛行就是這一轉(zhuǎn)變的體現(xiàn)。它最初由美國哈佛大學教授大衛(wèi)·麥克里蘭在1973年提出，主要強調(diào)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、員工的業(yè)績水平、行為特征、能力特征、個人內(nèi)在特點等關(guān)鍵要素結(jié)合起來，挖掘其中存在的內(nèi)在聯(lián)系，從而形成現(xiàn)代人力資源管理的新內(nèi)核。但是，在這股盛行之風下，部分企業(yè)由于以下原因，致使勝任力模型未能發(fā)揮其應有價值，從而成了 “企業(yè)的奢侈品”。

首先，對“奢侈品”的需求應該是建立在基本生活需求已經(jīng)滿足的條件上的。對于企業(yè)來說也是一樣的，如果連基本的崗位職責流程制度都沒有完善，那么勝任力模型對這樣的企業(yè)來說確實是一件“奢侈品”。

其次，“奢侈品”總是有大批盲目的跟隨者，顧客在買的時候更多考慮的是“要面子”的需求。勝任力模型已經(jīng)在世界500強企業(yè)中得到了廣泛的應用，國內(nèi)的很多企業(yè)也一味地跟風推行，但是勝任力模型能否幫助解決企業(yè)真正面臨的難題，很多企業(yè)其實并沒有一個清晰的答案。

再次，“奢侈品”價格不菲但性價比低。勝任力模型的成功應用也需要企業(yè)投入大量的人力、物力、財力。更重要的是，在勝任力模型的“建”與“用”上，企業(yè)經(jīng)常照搬照抄，忽視對象的個性化特點，或只關(guān)注勝任力模型的構(gòu)建過程，忽視了模型在后期的常態(tài)化應用和動態(tài)更新，從而使其不能物盡所值。

綜上所述，勝任力模型是一項系統(tǒng)工程，如果企業(yè)沒有具備一定的基礎(chǔ)條件，未能真正明確模型應用的目的和方法，那么在企業(yè)推行勝任力模型必將是“奢侈”而不實用的。下文將以深圳海博智業(yè)管理咨詢?yōu)橥ㄐ牌髽I(yè)網(wǎng)絡(luò)運維班組長勝任力模型建設(shè)與運用項目作為例，介紹如何讓勝任力模型在企業(yè)人力資源管理中“物有所值”。

S公司是國內(nèi)某省級通信運營商，其下屬的網(wǎng)管中心是其核心的網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)維護部門，具有完善的基礎(chǔ)管理制度（包括人力資源各職能塊的相關(guān)制度）。近年來3G的投入運營、全業(yè)務的迅猛發(fā)展，對S公司網(wǎng)管中心的生產(chǎn)和服務保障能力提出了新的要求，中心領(lǐng)導認為所有的生產(chǎn)任務都需要落實到每一個具體的班組，而作為“兵頭將尾”的班組長的能力素質(zhì)高低很大程度上決定了班組生產(chǎn)績效的高低，提升班組長能力素質(zhì)將對部門績效提升起到事半功倍的效果。因此，如何基于班組長的能力素質(zhì)建立一套科學有效的能力提升體系，成為了最為關(guān)鍵的課題。

基于這樣的背景和目的，深圳海博智業(yè)輔導S公司網(wǎng)管中心實施了基于勝任力模型的班組長能力提升項目。在實施過程中，項目緊扣網(wǎng)管中心實際需求，從實用性出發(fā)搭建了適合網(wǎng)管中心班組長的能力提升體系，該項目共分為建模、測評、應用三個階段：

（一）建模階段：充分結(jié)合上級需求和對象特點，科學構(gòu)建勝任力模型。首先，項目從集團公司、S公司、網(wǎng)管中心三個層次，梳理出上級對于班組長能力的要求，并讓這些核心能力貫穿于整個勝任力模型，確保勝任力模型能站在更高的高度，真正與公司的整體戰(zhàn)略和未來規(guī)劃相關(guān)聯(lián)。（見圖1）

圖1：深圳海博智業(yè)提出的網(wǎng)絡(luò)運維班組長勝任力要求

其次，網(wǎng)絡(luò)口班組長均為技術(shù)出身，多數(shù)因技術(shù)拔尖而被提升為班組長，因此普遍存在人際交往弱，管理經(jīng)驗缺乏的特點；同時，由于網(wǎng)管中心職能分工的差異性，各班組長的崗位要求對其通用和專業(yè)性能力要求也不盡相同。為了使模型更加貼近班組長實際工作要求，將網(wǎng)管中心25個班組分為監(jiān)控值班類、數(shù)據(jù)分析類、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化與技術(shù)支撐類等六個大類，基于分類更清晰地把握各類班組長勝任的特點，找到共性和差異性。

最后，項目參考了理論界各種模型，根據(jù)班組長這一管理層級的特點以及專業(yè)性方面的要求，整合了冰山模型（Iceberg model）和領(lǐng)導力模型（Leadership competency model）,構(gòu)建了由三種勝任力要素類別（專業(yè)能力，通用能力，個性、態(tài)度、價值觀）和四個勝任力要素維度（任務管理、自我管理、團隊管理、創(chuàng)新）組成的勝任力模型框架（見圖2）。為了使該勝任力模型更加符合實際的情況，項目組通過行為事件訪談（BEI）的方式，充分提煉優(yōu)秀班組長的行為特征，結(jié)合上級要求對能力要素辭典進行了反復的修正和完善，并通過對上級及班組長本人的焦點訪談分類型明確了各要素的級別要求。

圖2：深圳海博智業(yè)提出的網(wǎng)絡(luò)運維班組長勝任力模型

（二）測評階段：全方位能力測評，差異化結(jié)果分析。

基于班組長的勝任力模型，網(wǎng)管中心針對班組長開展了包括上級、下級、同事等360度測評，以求全面準確地衡量班組長的能力素質(zhì)現(xiàn)狀。根據(jù)測評的結(jié)果，項目一改以分數(shù)高低的絕對值衡量能力的方式，而是對不同評價主體的評價結(jié)果進行對比分析，科學有效地找出班組長能力的真正短板。

（三）應用階段：基于測評結(jié)果，構(gòu)建班組長培養(yǎng)和激勵體系。全方位的能力測評只是幫助班組長了解自身的能力現(xiàn)狀，這只是勝任力模型應用的第一步，如何更大地發(fā)揮出勝任力模型的真正價值，網(wǎng)管中心進行了深層次地思考，從培養(yǎng)和激勵的角度出發(fā)，分別建立了班組長培養(yǎng)課程體系和晉升激勵體系，并且將其納入網(wǎng)管中心班組長常態(tài)化的管理制度中。

在培養(yǎng)體系中，基于能力要素辭典建立了三維立體培訓課程體系，并根據(jù)班組長的測評結(jié)果做到“對癥下藥”，制定各班組長個性化的培訓計劃。培訓計劃不僅包括各類型的課程，還須由班組長對應的直接領(lǐng)導對其日常提升的效果進行跟進輔導，保證培訓計劃的有效落地。

圖3：深圳海博智業(yè)為某網(wǎng)管中心設(shè)計的三維立體培訓課程體系示意 基于測評和培養(yǎng)的結(jié)果，晉升激勵體系為班組長搭建了科學的職業(yè)發(fā)展通道，在班組長能力提升的過程中，不斷滿足其自我實現(xiàn)的需求。

該項目的實施滿足了S省公司通過“建”模型和“用”模型來提升班組長能力的需求，對于網(wǎng)管中心人力資源管理整體水平的提升提供了新的思路，打開了突破口。主要有以下顯著的效益：

圖4：深圳海博智業(yè)班組長勝任力項目實施過程示意圖

第一，全面梳理了企業(yè)對班組長能力素質(zhì)的要求，準確地評估了網(wǎng)絡(luò)口班組長的能力素質(zhì)現(xiàn)狀，為勝任力模型在有效應用奠定了基礎(chǔ)。

第二，構(gòu)建了班組長能力提升的閉環(huán)管理體系：基于勝任力模型，以評估現(xiàn)有能力素質(zhì)作為橋梁，連接了培養(yǎng)和激勵閉環(huán)系統(tǒng)。一方面，通過建立培養(yǎng)體系，全面加強班組長的基礎(chǔ)管理能力及技術(shù)能力，不斷提高其崗位勝任水平。另一方面，通過建立針對網(wǎng)絡(luò)口班組長的有效激勵機制，明確技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展通道,為網(wǎng)絡(luò)口源源不斷培養(yǎng)懂技術(shù)、精管理的后備人才資源。

勝任力模型作為人力資源管理中新理論技術(shù)，需要企業(yè)管理人員結(jié)合實際深入思考。基于以上項目實施，本文對企業(yè)勝任力模型的推行提出三條建議，以幫助企業(yè)實現(xiàn)勝任力模型從“奢侈品”到“實用品”的轉(zhuǎn)換。

第一，因地制宜。勝任力模型的應用必須結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略背景，把握實際的需求和對象的特點，適用為最好，切忌一味地跟風和模仿照搬。第二，系統(tǒng)性。作為一種新的管理內(nèi)核，勝任力模型應該為人力資源管理各模塊提供新的切入點和依據(jù)，將人力資源規(guī)劃、工作分析、甄選選拔、績效管理、薪酬、培訓等諸多人力資源職能連接起來，形成一套具有全新內(nèi)核的管理系統(tǒng)。第三，常態(tài)化應用。不僅要重視“建模型”的過程，更要重視“用模型”的過程。企業(yè)應將勝任力模型的運用制度化、常態(tài)化，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部變化對工作能力新的要求，不斷優(yōu)化完善現(xiàn)有的勝任力模型，從而發(fā)揮其長效性的價值。