第一篇：北電網絡公司項目管理部經理——胡允清訪談

北電網絡公司項目管理部經理——胡允清訪談

2006-4-6 13:21:39 來源:網絡

作者:項目管理者聯盟

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內容摘要：

胡允清簡介：高級項目經理，PMP；1964年生人，華中理工大學工學碩士，機械工程師，PMP。曾擔任三星汽車企業集團公司汽車研究所副 所長。1997.01-1998.03 在中意合資比亞喬-佛

胡允清簡介：高級項目經理，PMP；1964年生人，華中理工大學工學碩士，機械工程師，PMP。曾擔任三星汽車企業集團公司汽車研究所副 所長。1997.01-1998.03 在中意合資比亞喬-佛山摩托車企業有限 公司工作，任工程技術部主任，主持開發了BYQ125型和BYQ80C型兩輪摩托車。現就職于中加合資廣東北電通信設備有限公司，擔任合同和項目管理部經理，負責公司所有通信設備合同管理和項目管理工作，負

責項目管理團隊管理、建設和培訓工作。

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V>（1）項目管理者聯盟：胡經理，請您結合您在北電網絡的工作經驗談談：北電網絡這樣的企業在培養項目經理方向有哪些措施，也就是說您是如何培養你下邊那些項目經理的？ 胡經理：培養出優秀的項目經理本身就是北電網絡一個長期的項目，是北電網絡的一項投資，更是一個財富積累的過程。在項目經理培養方面，我們特別注重如下幾個方面：

（1）選用合適的人來從事項目管理工作。我們的候選人必須滿足一些基本的條件，比如熱衷于項目管理工作，有強烈的溝通意愿和較強的溝通能力，處事公正不偏激，較強的團隊合作意識，做事有耐心有信心。我們一般不會選擇剛剛參加工作的新人參加項目管理團隊，一般候選人要求在公司工作3年以上，至少有在公司2個以上部門工作的經歷，當然作為成員曾經參與過項目工作的是優先人選。（2）人選好后當然是提供相關項目管理知識方面的系統培訓。北電網絡十分重視項目管理培訓方面的工作，有老帶新形式的系統化的內訓，有外部提供的專業化的理論培訓，通過短時間的培訓，學員一般都能掌握項目管理體系知識和基本的過程。

（3）指定一位深資項目經理作為學員的導師，進行工作培訓。前期主要是熟悉公司的項目管理流程，了解參與項目的部門各自的工作職責和配合，通過翻閱典型的項目記錄了解項目生命周期的全過程。期間我們會安排一些模擬的項目交給學員演練。我們是假戲真做，編寫SOW，制定項目計劃，kick off meeting，項目狀態回顧例會，項目收尾一樣都不缺。后期導師會安排項目中的一些實際管理工作給學員，在導師的指導下獨立開展一些項目工作。這兩個過程時間一般不會超過10周。（4）接下來學員會接到一些小的項目獨立開展項目運作，我們項目管理部有項目回顧例會機制，對新項目經理負責的項目的回顧是例會上的一個重要議題，我們的出發點是幫助新人成長，并避免因過失給企業帶來損失。

成為一名優秀的項目經理要走一段好長的路，項目管理是一門實踐性的學科，只有通過實際項目運作不斷積累經驗和教訓，才能造就出優秀的項目經理。

（2）項目管理者聯盟：胡經理，如果一個企業要建立項目化管理流程，那應該從哪里方面入手，要做哪些具體工作？ 胡經理：企業建立項目化管理流程和將日常業務活動進行項目化管理是當今的一大潮流。關鍵的問題不是您建立的流程是不是很先進，而是看您的流程是不是符合您的企業的實際情況和業務需求，經過實際運作后證明能給您帶來多少收益。在一個企業或行業運行得很好的一套流程，生搬硬套過來未必對您適用。建立項目化管理流程是一個非常復雜的項目，我們應該通盤考慮，逐步推進，不要盲目冒進，應盡量遵循以下的流程：

（1）管理層應就在本企業中實施項目化管理事先達成共識，包括項目組織的形式，是采用弱矩陣型組織，平衡型矩陣組織，強矩陣型組織，還是項目型組織。組織構架變革從哪些業務開始試行，進度計劃如何等。

（2）定義好項目經理的角色和職責和權力，與職能部門經理的合作關系及權利關系。（3）事先在組織內部進行項目管理知識、技能方面的培訓，使員工對項目及項目管理有一定的了解。在項目管理培訓方面，對項目經理應有更高的要求。

（4）在人力資源管理、調配、績效評估方面建立相應的流程以支持項目化管理的運作。（5）在財務管理方面建立相應的以項目為結算單位的財務管理體系。（6）先選擇一、二個規模較小、耗時不太長（如1-2個月），費用不太大的項目作為試點，要求項目經理完全按項目管理的流程開展項目活動，啟動項目，制定計劃、實施計劃、項目控制、項目收尾等過程走上一、二遍，在此過程中，相關人員、部門通過實戰的磨合，開始形成新的合作方式，熟悉自己在項目中的位置和職責。

（7）在試行階段項目后評審是不可缺少的，管理層應組織這個會議，與項目經理和項目成員一道回顧項目所走過的歷程，總結經驗教訓，并正式形成項目化管理的組織形式、涉及的業務范圍及運作流程的書面文檔。

（8）發布正式文件，宣布新的項目化管理的組織形式、運作流程正式生效，項目化管理運作就正式開始了。

在職能型組織中實施項目化管理是企業求得生存的必由之路，這種變革的過程本身就是一個項目，存在一定的風險，我們應該合理規劃，逐步實施，盡量減少因這種轉變帶來的不適應給組織的運營帶來不利影響。

（3）項目管理者聯盟：在項目管理中，良好的溝通對于項目成功是至關重要，那么我們如果才能建立起良好的溝通呢？

胡經理：在所有項目經理應該具備的技能中，溝通技能是項目經理最應具備的技能。根據PMI的調查，項目經理80%以上的時間都花在與相關項目干系人的溝通上。項目經理就項目總體目標的設定、項目計劃的審批、各種資源的落實、項目進度分析匯報等要與管理層溝通，就項目計劃的制定、職責分工、項目進展回顧及措施落實等需要與團隊成員溝通，就項目方案、實施計劃、進度匯報等需要與客戶溝通，通過溝通協調處理項目團隊內部的各種沖突、與項目有關的部門間的沖突，與客戶之間的沖突。溝通貫穿項目管理的整個過程，是項目經理日常的主要工作。

良好的溝通是保障項目成功的重要因素之一，但在項目團隊中作到有效暢通的溝通的確不是一件容易的事情，在這方面項目經理起著關鍵的作用。項目經理應倡導團隊成員間的溝通意愿，努力建立一個良性溝通的團隊文化。要做到有效的溝通，首先應該學會傾聴，用耳朵（耳）、有眼睛

（四）等身體語言、在加上

（十）一棵真誠的心（心）去聴，而不是用口、用嘴去聽。項目經理應該鼓勵大家對一些開放性的問題暢所欲言，首先征求大家對這些問題的觀點和意見，而不是急于向大家表達自己的觀點和意見，因為你是項目經理，你的觀點和意見可能會影響團隊成員對該問題的看法，或者會影響他們表達其真實的觀點和意見。項目經理應用真誠的心去傾聽他人的建議，即使你并不完全認同他的觀點。不要輕易打斷他人的講話，努力聽出對方話里的所有的含義，在對方講話時應適時給予眼神、動作回應以鼓勵對方表達真實的觀點和感受。過多打斷對方的話會讓說話的人有挫折感，也會影響你對談話內容的了解。

應該適度表達你的感受，但千萬不要批評對方。言辭、表情及情緒上的適當回應能使對方感到你了解他的感受，從而達成情感認同。批評或勸告會讓對方覺得你試圖改變他的想法。如果你還沒有把對方的話聽完，就想改變他的想法，會使對方反感，從而不愿意把問題和真實的觀點意見告訴你。

項目經理要想在團隊中形成良性互動的溝通氛圍，首先必須以身作則，努力成為一個有效的溝通者和有限溝通的倡導者。溝通因對象、環境、范圍、內容不同而應有不同的方式，同一個議題在面對邏輯性較強的人采用的溝通方式，就不見得適合于特別注重情感關系的人，反之亦然。但唯一不變的是真誠的傾聽始終都是保證有效溝通的基礎。

（4）項目管理者聯盟：胡經理，北電網絡這樣的企業，它是如何做項目績效管理的？怎么來考核項目經理和項目團隊成員的工作績效？在公司內部是否有一個完善的績效管理體制呢？

胡經理：在北電網絡這種弱矩陣型項目組織中，項目績效管理工作的難度是很大的，盡管我們在這方面做了一些工作，盡管我們有正在全公司范圍推行的成熟的績效管理系統，但就項目績效管理、項目經理和項目成員的績效管理和評估而言，仍然有很多需要完善的地方。我們在年初對全年度項目運作績效都會設定一個現實的目標，比如質量目標、成本控制目標、進度控制目標、客戶滿意度目標等。這些目標的實現是通過單個項目的績效管理來實現的。就單個項目而言，項目管理部會與項目經理就項目績效目標進行溝通，成本應控制在什么范圍、工程質量應達到什么級別、交付的及時性，計劃的完整性和合理性，客戶的反饋等，并最終達成績效合約。在項目執行過程中，項目管理部會定期與項目經理溝通，對照績效目標對達成的績效進行評估，共同尋求改進措施，提高團隊的能力以最終達成績效目標。項目結束后的績效評估工作是項目績效管理的一項重要工作，我們對每個結束的項目都會進行總結和績效評估，評估并沒有涉及所有方面，比如在成本方面，我們就很難掌握人力成本方面的數據，而IT行業人力成本占了項目總成本的一大塊，比如在項目成員的績效管理和評估方面，由于雙重的匯報關系，項目經理與項目成員的部門經理如果溝通不好會遇到很多麻煩，在這方面我們都鼓勵項目經理、項目成員和項目成員的部門經理三方通過協商達成某種默契。360度評估也是一個很好的績效管理工具，我們就是通過它來了解客戶的滿意程度，我們設計有規范化的問卷，問題涉及項目結果、運作過程、人員等諸多方面，有多項選擇供客戶挑選。我們的目標是建立一個完善的項目績效管理系統，我們還在努力。

（5）項目管理者聯盟：變更在項目中幾乎是不可能避免的，那項目經理如何面對項目的變更？以什么樣的態度來面對變更？

胡經理：萬事萬物都在變化，人們總是嘆息計劃趕不上變化。以本人的項目管理經歷來看，項目完全按照計劃行事基本上是不可能的事情。項目變更就如同項目風險一樣，是不可避免的事情，項目變更既可能對項目結果產生負面影響，同樣可能對項目結果產生積極的影響。項目管理的最高境界是將變化納入計劃之中，通過有效的監控，及使在過程中存在某種范圍和程度受控的偏離，也能保證項目最終目標得以成功實現或超越，獲得一個成功的項目。任何項目計劃在實際執行過程中，或多或少都會根據實際情況作一些修改或調整，特別是對于一些大型項目或工期跨度時間較長的項目，項目團隊不可能預知或估計到項目執行過程中可能出現的所有情況，項目范圍有可能沒有完全或者受客觀條件限制不可能給予清晰完整的定義，進度計劃有可能過于保守或過于進取，費用計劃也可能因為實際人力資源價格或材料價格的浮動而需要修訂等等，這些情況在每一個項目中都可能發生。在我看來，項目經理不應該一味拒絕變更，相反項目經理應積極分析來自各個方面的變更請求，努力促成有利變更的批準和執行，使項目績效因這些變更而受益。

不應只在項目范圍失控、實際費用超支、實際進度落后時才提出變更和實施變更，在項目得到很好控制的情況下，項目經理也要積極尋求機會，促成有益的變更發生，以進一步提高項目的績效—減少不必要的項目活動，進一步降低項目費用，進一步縮短項目工期，提高客戶滿意度。

不應該認為來自項目組織或團隊內部的變更請求才是合理的，才會對項目結果產生正面的影響，來自客戶的變更請求同樣可能會對項目結果產生正面的影響。項目經理應高度重視來自客戶方的項目變更請求，客戶是站在另一個角度對你手上的項目看得最清楚的人，而且他們的建議一般都很專業，這是項目變更請求的一個重要來源。項目經理應該把變更管理當成一項日常工作，抱著積極的態度來面對變更，促成有益的適度的變更得以批準和實施，使項目的績效得以進一步提高，避免有害的變更發生給項目帶來負面影響。當然，我們應該為項目變更管理和控制建立相應的流程，并在項目實施過程中嚴格執行以確保不致引起變更泛濫。

（6）項目管理者聯盟：對于一個新產品開發項目，如何建立起一個高效的項目團隊？ 胡經理：團隊是二個或以上為了達成一個共同目標協同工作的一群人。高效的項目團隊的主要表現有：明確一致的目標，責任清晰，重視合作，溝通順暢。建立一個高效的新產品開發項目團隊，我認為最關鍵是選好一個合適的人來擔任項目經理。除了項目管理技能外，新產品開發項目經理在專業知識方面要有足夠的深度或寬度，能夠給團隊以方向性指導。應盡早開展團隊建設活動，如讓更多的團隊成員參與項目計劃的編制工作從而獲得他們的承諾，團隊要經過磨合才能產生默契，產出高的績效。技術人才難管是大家所公認的，盡量創造一個輕松的工作環境和融洽的合作氛圍。在進度方面不要給成員太多的壓力，大多技術人員都會把問題帶回家，腦袋在哪問題就帶到哪，為了一個技術問題他們往往輾轉反側。經常搞一些有利于身心健康的娛樂活動，舒緩他們的壓力。盡量爭取到一些好的激勵政策，對好的項目績效或好的行為應及時給予肯定和獎勵，定下的政策或許下的諾言一定要兌現。在項目快要結束時，提前與部門經理討論項目結束團隊解散時的人事安排，解除團隊成員的后果之憂，使他們能安心投入工作。建立一個高效的項目管理團隊就是在團隊中建立信任，形成默契，并不是一蹴而就的事情，可能需要經過多次合作才能達成。

第二篇：項目管理部工程部經理述職述廉報告（范文）

2012年上半年述職述廉報告**項目管理部工程部經理何軍2012上半年，我恪守“老老實實做人，清清白白做事，認認真真學習，踏踏實實工作”的信條，認真履行崗位職責，在礦部、黨委的正確領導下，創新思維，提升認識，努力實干。特別是在**項目管理上，我全身心的投入到項目建設上，科學組織，合理安排，深入一線，帶領工程部所有人員克服各種困難，銳意進取，上半年取得了不錯的業績，風井井筒裝備工程順利結束，風井井架及機電設備安裝工程，土建主體圓滿完成，正在進行設備安裝；主井井筒裝備工程完成80%，35KV變電所順利竣工，充填系統、井塔建筑工程完成招投標并進入施工階段，我現在將半年來的工作情況做以述職，請各位領導和同志進行審議。

一、開拓進取，努力工作，促使項目建設優質、高效發展**礦區采選2000T/d項目是集團公司的重點工程項目，也是關系到我礦生產接續的“天字號”工程，集團公司、股份公司、礦部領導極為重視，多次親臨施工現場指導工作，給我們增加了無窮的動力。在工程建設過程中，我們和監理、地方政府、設計單位、各承包商等各方進行了積極、有效的溝通，具體組織施工生產，協調解決各種施工資源問題，我和同事們每天深入施工現場，積極開展各項工作，對項目建設的各個方面，按照股份公司的整體要求，結合項目當地的實際情況，創造性的實現了項目建設的預期目標。

第三篇：專訪浩瀚置業營銷管理部經理潘睿赴港考察香港地產項目及銷售模式心得

專訪浩瀚置業營銷管理部經理潘睿赴港考察香港地產項目及銷售模式心得

《浩瀚人》：請問這次您前往香港考察香港的地產項目有什么特別的見聞么？

潘睿：此次去香港主要是去考察了幾家大公司的一些樓盤，比如在香港長江實業、新鴻基地產以及太古地產占據了香港超過55%市場分額，那么去考察他們所做的項目就能看到一些成熟的細節，比如樣板房內部的細節，從整體建筑結構，項目規劃布局等等，由于香港地皮過于稀缺和昂貴基本沒有什么園林，因此大體以樓體內部的布局和綠化為主，空調的溫度和空氣清醒劑以及物業服務，成了更主要的焦點。那么他們這幾家地產商不僅擁有對超高層公寓的開發，還開發別墅以及商業。那么他們在戶型設計及空間利用上也頗有心得，在地段稀缺，并且人口密集的地方，如何設計出高利用率的小戶型成為了所有香港地產商的特點。利用好地段的價值，利用好空間的布局，其產品和地理位置，區域配套以及物業內部的布置成為了他們發展商最為看重的一個部分。

《浩瀚人》：對于他們的銷售模式與大陸有什么不同以及值得學習的地方？

對于這個問題，其實也是此次前往香港的一個重要的需要考察工作之一，此次專門考察了幾家較大的銷售代理公司，例如：中原、美聯、永利行。在香港，代理行業相比內地的代理行業來說資本密集度更高，從他們的整體的架構來看就能看出來，其功能分工與內地以及臺灣的代理公司來說具有較大的差異，針對香港而言，香港具有特殊性，相比內地，代理行業是由一手房轉變為二手房，在香港卻不同，香港早期大部分人是住的英殖民地的公租房或者廉公房，租不起房子的人可以租很便宜的公租房，而買不起高額商品房的人可以買廉公房，類似于我們內地的經濟適用房，政府大范圍的解決了民生問題，但由于經濟發展，低價高升，土地稀缺，很多廉公房轉由開發商招拍掛購得土地后再投資建設，原廉公房居民收取賠償費以后自行購買商品房，由于地塊及區域的發展，地塊效應及地塊周邊的經濟效應發生了變化，許多住在廉公房的人在沒有被拆遷的前提下，自主將房子進行出售，演變成了客戶找買家的商機，但賣主又找不到買主，正是這個商機，產生了許多的二手房經紀門店，專門為這些想要在地產經濟勢頭正旺的條件下賣房子的人尋找客戶賣掉房子，同時這些拆遷的地塊由原先的小地塊小公司經營轉變為大公司的慢慢壟斷，變成少數幾家發展商占有全港5-7成的市場份額，舊地塊，變成稀缺成熟地塊，再開發，再銷售，但由于香港的外來人口密集度很高，資金流動性很強，一個樓盤要進行快速銷售快速回本，就需要以資源帶動銷售，在城市速度過快，消費較高的區域，利用大肆的廣告并不是合適之舉，也并不能留住客戶，因此二手門店長期維護的可再生資源的客戶群體，成為了他們進入一手房代理行業的敲門磚，在發展商賣樓花時，他們不是在售樓處等待客戶的到來，而是不停的讓老客戶介紹新客戶，同時到項目周邊以及商業密集的區域，成排成隊的進行“掃街”行動，所謂“掃街”指的的是在街上尋找客戶，同時他們不斷的提供客戶專業的資訊和服務，經常進行與客戶的互動和上門服務。這點就是我們內地很缺乏的，大部分的項目或者說大部分的代理銷售模式仍然是“坐銷”，在市場不好的前提下，尤其是在香港經歷過地產泡沫以后形成的銷售模式是非常值得借鑒的。同時在作業分工上，相比我們內地要更加成熟。

《浩瀚人》：此次考察對浩瀚來說會有怎樣的一些改變？從模式上或者說從策略上？

潘睿：應該這么說，這次去香港考察的不僅是學習他們的項目和模式，更重要的是將他們的值得學習的地方和經驗能夠進行總結歸納，從而應用到我們目前公司的運營工作中，學習他們“行銷”主動出擊，包括對客戶的維護，溝通方式以及客戶的拓展工作，在內地我們大部分的營銷工作都是在售樓處內進行的，大部分的邀約都是進行扣客約訪，然而在目前的市場形勢下，市區內的客戶到訪市區的項目還算方便，但比如廈門目前的項目集中在島內城東片區，像湖邊水庫、會展、觀音山、五緣灣等，相對來說對于沒有車的客戶已經稍微有點遠，當然我身為土生土長的廈門人，可能對城市中心的概念比較根深蒂固一些，覺得城中心主要是思明片區，然而更大的盤量在下半年主要集中在集美和翔安，去項目的人必須是自己開車或者是有看房專車接送，到現場的每一位客戶都來的非常不容易，如果銷售員沒有拿捏好就可能造成客戶的流失。也因為如此，在此次考察行之后與我們公司總經理張劍利先生也在研究如何將我們目前稱之為的“服務式營銷的模式轉接為資源營銷”，同樣也在研究我們內部的一些模式能夠起到一些“內功助推”的作用，比如我們前陣子在建立特種部隊的營銷三個戰線團隊，以及從海底撈模式中學來的“麻將文化營銷管理”等等，通過內部的5P管

理，規劃好每一位公司成員的未來規劃，問寒送暖，統一戰線的設立以及設立公司內部獨有的文化宣導。來進行一次針對市場或者說應變市場的一次模式轉型和升級。

目前我們已經開始運作差異化的主動出擊的一些模式和做法，我們將這個部分應用到了漳州的一個市中心的項目上，起到了一定的效果，也相信慢慢的在這個模式成熟過程中，一定會帶來更大的收獲。

《浩瀚人》：之前您說過香港的代理公司的整體架構是資源密集型或者說是資金密集型的架構是否可以說明下？潘睿：我列舉下他們的一個整體架構

美聯早期是以二手房中介出身因此對部門的分布很類似二手房的整體架構和功能分工布局，美聯在2007年開始慢慢攝入內地的一些高端的樓盤在香港的獨家銷售代理，對內地的項目進行在香港本島投資客的去化做出新的開拓和嘗試，細看整體的架構可以看出來，從策劃部門分出專業性，從住宅、商場和寫字樓開始分開定義，各自分工，前期開發組主要負責接洽新案子，活動組主要負責樓盤的活動，然而銷售部不僅是針對住宅、商業和酒店進行銷售，同時針對個人轉讓的地塊進行中介，那么外銷部主要分為臺灣、內地、海外以及上海的客戶，近年來從旅游統計數字來看，前往香港旅游消費和人數最多的就是來自上海，同時在保證公司運作的同時融資部確保與公司現金流有關系的機構保持密切聯動，包括包銷項目的回款情況，以及大客戶的維系和銷售情況，包括與銀行的互動，以及基金的狀況，目前美聯已經上市因此會有基金這個模塊，那么對于設計來說，香港近年來也受到一些臺灣模式的影響，對于建筑、園林、規劃、廣告方面也進行了加深研究、對于物業管理方面，也就是他們的一個強項，除去經營管理以外，這個和我們內地的財務管控經營狀況的部門相似，主要的是針對酒店、商業和住宅的管理組，對所有的進程管理以及專業的建議上，能夠定向的給予發展商提供專業建議及改良方案。