第一篇：2011年企業文化管理工作計劃

2011年（5-12月份）企業文化工作計劃

以“發現需求，實現價值，共同發展”的核心理念為指導，全面貫徹落實董事局的方針政策，緊緊圍繞AOBO“四五”發展戰略，以提高AOBO綜合競爭實力為主線，以企業文化治理提升企業核心價值，為“2011年圍繞 “繼續完善Boss行動，重點強化以契約形式為特色的CEO逐級授權委托經營，全面推進經營機制和分配制度的改革，在公司內部實行市場化管理。”新的經營模式提供強大的文化支撐，繼續建設全球最好的醫藥企業文化和一支優秀的“為實現人人享有健康服務”的團隊。根據年初規劃和前4個月的文化宣貫進程，積極完善調整，持續推進，特制定《2011年（5-12月份）企業文化工作計劃》，如下：

目錄：

一、文化工作指導思想

二、文化工作遵循原則

三、文化工作年度目標

四、文化工作開展舉措

五、文化工作保障機制

六、文化工作管理機制

七、控股公司及北京辦公區文化活動推進表

八、補充說明

內容：

一、文化工作指導思想

依據董事局會議決定的AOBO“繼續以中藥/植物藥為基礎，向綜合制藥企業方向發展”的原則為指導，以AOBO百年發展愿景規劃為基礎，繼續堅定不移的執行“為實現人人享有健康服務”的美東使命！堅定不移的貫徹宣傳“發現需求、實現價值、共同發展”的核心價值觀及企業文化精髓！堅定不移的堅持發揚“務實、創新、誠信、超越”的美東精神！為使AOBO在“四五規劃”末進入中國制藥企業前五強，進而成為世界知名藥企而奮斗！圍繞AOBO2010年工作總結暨2011年工作會議精神和劉總《簡論AOBO新時期發展的十大關系》的主題報告開展文化建設工作。

二、文化工作遵循原則

1、文化導向和戰略轉型相融合的原則。AOBO企業文化導向與AOBO“四五”發展戰略相匹配。2011年圍繞 “繼續完善Boss行動，重點強化以契約形式為特色的CEO逐級授權委托經營，全面推進經營機制和分配制度的改革，在公司內部實行市場化管理。”及時調整工作思路和行為，進一步在公司范圍內，全面深化改革。

2、宣貫“AOBO新時期發展的十大關系”的原則。

在傳達和學習“AOBO2010年工作總結暨2011年工作會議”精神的同時，結合實際，認真學習劉總《簡論AOBO新時期發展的十大關系》的主題報告，并予以落實，做到人人必須學習，各部門必有心得，各單位必有文章，各企業必有總結。

3、發展才是硬道理的原則。

始終以發展為中心，圍繞優化完善經營機制和合理分配制度的原則，在指導思想上服務中心、工作目標上保證中心、日?；顒由暇o貼中心、考核評價上突出中心，珍惜機會，履行約定，努力經營，實現雙方的價值，達成共贏！

4、實效性和持續性原則。

緊緊圍繞生產或者經營落實企業文化建設工作，針對不同員工的需求，區分不同層次，通過靈活多樣，喜聞樂見的教育培訓形式，并借助現代化、社會化的信息媒體和技術手段形成“大教育”的工作網絡，務實、務效的開展工作。企業文化建設既是持續創新的過程，也是不斷改進的過程。每個單位都要制定具體計劃，持續漸進，長抓不懈，逐漸實現由點到面，由短變長，讓員工看到并切身感受到文化治理的實際效果，真正實現文化治理的實效性。

5、上下高度統一的原則。

在企業文化的問題上，無論是誰都必須接受和認同。公司對企業形象，產品品牌形象做出統一規定和安排，任何企業和個人不得私自改變目前公司的CIS系統的任何一個細小規定。

6、領導率先垂范與員工積極參與相結合的原則。

AOBO高層治理者尤其是各班子成員，要率先學習、提倡、遵循并身體力行地實踐AOBO文化；要重視、要發展企業文化，要從人性化的高度建立企業核心競爭力。逐漸做到用文化管理企業和人，達到不治而治。中層干部要充分發揮承上啟下的榜樣示范作用，當好文化先行官；員工要加強培訓，切實理解AOBO企業文化的內涵。

三、文化工作年度目標（此項因對公司了解還不深入，可能有所偏差）總體目標：

1、用企業文化統一共同的價值取向。發現企業和員工的共同需求，在滿足需求中實現企業 和員工的價值最大化，進而達成共同發展之目的。加強企業的凝聚力、向心力、戰斗力。

2、用企業使命統合共同的目標。只有企業與員工的未來目標一致，才會有一致的認識和一致的行動。強化員工的使命感、責任感、榮譽感。

3、用企業愿景統領新的命運共同體。通過一個相對長期的規劃，在企業和員工之間建立長期的合作關系，達成共識，建立命運共同體。提升員工主動性、積極性、忠誠性。4、2011年AOBO企業識別系統的全面宣傳培訓

5、文化宣傳隊伍素質和能力的整體提高 階段目標：（分四個時期）

企業文化建設是意識形態的教育建設，是物質行為的精神表現，是一個長期反復的過程。依照人的實踐邏輯應該從“了解、領悟、認同、實踐”然后樹立榜樣，總結提升到“再了解、再領悟、再認同、再實踐”，循環推進，到達“加深了解、徹底領悟、強化認同、持續實踐”的效果。在指導思想的引領下，將總體目標階段化，文化推進步驟化，堅持總體目標，核心價值深化不放松，側重突出階段主題。第一階段：（2011年第一季度，已完成）

階段主題：“深化改革加速發展，認清新時期十大關系”

本階段旨在通過確立文化宣貫內容和文化治理的主要導向：《關于傳達、學習AOBO2010年工作總結暨2011年工作會議精神的通知》和劉總《簡論AOBO新時期發展的十大關系》，由AOBO高層向各單位鮮明地發布文化深植活動的啟動信號，號召全體員工積極參與和全面落實。依據《工作計劃》，自上而下的進行文化推廣宣傳活動，形成AOBO思想共識。關注點：文化建設與戰略轉型的融合 第二階段：（2011年第二季度，在進行）

階段主題：

1、“學習博科優秀管理經驗，確保二季度指標雙過半”

2、劉總《簡論AOBO新時期發展的十大關系》的學習領悟

本階段旨在落實“一季度總結會議”精神，按照董事局的指示，助推“學習博科優秀管理經驗”的熱潮。在學習劉總《簡論AOBO新時期發展的十大關系》的基礎上，聯系公司的核心價值觀，結合實際工作深刻領悟。

關注點：、深化對營銷隊伍的文化宣貫，特別是BOSS模式下的營銷人員，以文化凝聚團隊。第三階段：（2011年第三季度）階段主題：

1、組織企業識別體系培訓

2、劉總《簡論AOBO新時期發展的十大關系》的學習深化

3、（根據董事局的戰略方針與公司發展要求而定）

本階段旨在組織2011年AOBO企業識別系統培訓，形成AOBO物質文化的共識，徹底改變文化不統一、不清晰的現象。堅持實效性和持續性準則，最大程度地發掘集體智慧、產生聚能效應，深入研究解決企業文化建設工作中遇到的問題；圍繞AOBO工作重心，統分結合、點面結合、以點帶面，切實認識、理解和處理好劉總《簡論AOBO新時期發展的十大關系》中的十大關系問題，上下狠抓文化落實。

關注點：

1、在分公司中確定推進試點并做好文化深植，在對分公司文化現狀深度分析的基 礎上，進行有針對性的相關培訓和輔導；

2、圍繞各分公司的關鍵問題，通過文化深植，解決實際問題，提高治理績效，到用文化實效來調動員工、文化管理熱情和動力的目的。第四階段：（2011年第四季度）階段主題：

1、培養文化宣傳隊伍

2、劉總《簡論AOBO新時期發展的十大關系》的學習實踐、升華

3、（根據董事局的戰略方針與公司發展要求而定）

本階段旨在培養文化宣講隊伍，層層宣講，形成良好文化氛圍，為文化的落地和深植夯實輿論基礎。通過學習落實劉總《簡論AOBO新時期發展的十大關系》，總結、提煉和升華，形成更具行業特色的企業文化，進一步融入到全公司工作之中，根植于全員頭腦之中，使員工高度認同、身體力行、自覺實踐。在文化深植階段取得一定成效后，及時對文化治理工作進行系統總結和評估，確保工作持續開展。認真總結文化治理的經驗和不足，衡量文化效果，以便及時調整和提升。及時發現活動中涌現出的先進團隊和先進個人，并大力宣傳表彰。關注點：總公司文化部對各分公司文化部進行綜合考評，并開展表彰先進活動，同時各分公司開展相應的文化考評及表彰工作。積極宣傳企業文化建設效果，讓社會公眾了解AOBO文化建設歷程，認同AOBO文化，傳播AOBO文化。

四、文化工作開展舉措

（一）、理念文化系統導入 1.發布理念，宣傳動員。

發布AOBO企業文化核心理念體系，包括使命、愿景、核心價值觀、《簡論AOBO新時期發展的十大關系》等，以上文化建設內容，在全公司內部組織推廣培訓工作，全面推開該項工作實施后，要利用企業內外報刊雜志、廣播電視、網站等有效載體，重點加強與主流媒體合作，加大對AOBO企業文化核心理念的宣傳力度，使AOBO企業文化核心 理念廣為人知、深入人心。2.多方并舉，強化教育。

利用“張貼法”，把企業文化核心理念內容書寫上墻、制成條匾、做成桌牌等，放置辦公場所和營業機構；

利用“文娛法”，開展讀書活動和知識競賽等活動，進行文化滲透；

利用“榜樣法”，組織開展以踐行AOBO企業文化核心理念為內容的評先進樹典型活動；

利用“灌輸法”，組織員工學習或談心，互相教育，深化理解； 利用“自我教育法”，使員工開動腦筋、尋找差距等。

3.立足實踐，協調行為。

依照了解、領悟、認同、實踐四個階段，使員工認知AOBO企業文化核心理念條文，領悟理念真諦，理解理念精髓。通過分層次、多渠道、特色化的培訓教育，將“溝通協作”“成本創新”“老板意識”“人才意識”等文化內涵宣貫下去，并從員工實踐之中體現出來。

4.開展以企業文化核心理念為主題的“四個一”活動。

出版一本員工以實際行動詮解企業文化核心理念的好雜志；

組織一支全面反映AOBO員工實踐企業文化核心理念、展現精神風貌的文藝宣傳隊； 開展一次如何踐行AOBO企業文化核心理念的征文活動或演講比賽； 舉辦一場反映AOBO文化建設成就的攝影、美術書法展覽。

（二）、行為文化系統導入 1.制度建設。

一是抓好規章制度的規范完善、整合優化和創新提升。二是抓好規章制度宣講教育、普及培訓和貫徹執行。三是建立規章制度跟蹤反饋、調整評價和考核獎懲機制。2.組織行為。

一是組織構架：規范、科學、合理。二是運作流程：安全、簡潔、高效。三是公共關系：和諧共進，互惠共贏。四是規范執行: 有令必行，有禁必止。3.員工操守。一是加強以“愛企守法，自律自強，團結友愛，勤奮向上，謙恭厚德，敬業奉獻”等為內容的美東十種行為規范教育；

二是恪守制度要求，勤奮努力，嚴謹審慎，精益求精，盡職盡責；換位思考，互相理解，互相信任，實現雙蠃。

三是牢固樹立法律意識和服務意識，了解崗位合規要求，自覺遵守法律法規和內部規章，認真履行契約、守法經營、不可錯位。

四是維護和建立正常的客戶關系，建立穩定長期的客戶關系網絡。建立清正廉潔的客戶關系。建立雙贏的客戶關系理念。

（三）、物質文化系統導入

1.打造AOBO品牌形象。強化品牌意識，突出品牌特色，努力提升AOBO在政府、監管機構、同業、客戶、廣大員工和社會輿論中的公信力和美譽度。

2.統一AOBO企業視覺形象。啟用AOBO新的CIS系統，組織學習2011年AOBO企業識別系統培訓，從各分公司到辦事處，自上而下地逐步規范和達標。

3.提升員工競爭能力。繼續加大對員工職業化素質的培訓力度，使員工競爭能力與良性循環的成本控制相得益彰。

4.開展各類企業文化活動。廣泛開展內容豐富、形式多樣、各具特色的群眾性精神文明創建活動，重點抓好文明行業、文明單位創建和升級。

5.加強文化陣地建設。立足橋報、橋刊、展板、晨會、廣播、OA平臺、員工之家、興趣俱樂部、各類文體關愛活動，挖掘和整合AOBO文化教育資源，在充分利用好現有文化設施的基礎上，根據企業文化建設需要，本著量力而行準則，有計劃、有重點地調整、補充、完善一批文化設施和文化陣地。

五、文化工作保障機制 1.建立企業文化長效機制。

企業文化建設是一項長期復雜的系統工程。為保證AOBO企業文化建設持久、深入、富有成效地深入下去，必須建立一整套長效保障機制。特別對形成并被員工認知、認同的企業文化核心理念系統，對企業視覺形象系統等，要以公司制度形式予以確認，任何人不能以個人意志進行改變。對企業文化建設規劃、方案、辦法等，要納入AOBO制度予以確認，并提高其執行力度。

2.建立健全企業文化建設責任機制。把企業文化建設納入各級工作目標形成責任制，建立一級對一級負責的目標責任保證體系，形成總公司、分公司、各單位、各部門、各辦事處“五位一體”、部門協作配合、分工明確的企業文化工作網絡，保證企業文化建設順暢運行。3.建立和拓寬企業文化傳播機制。

依托各級各類培訓載體，分期分批對各級領導、主管部門負責人和文化系統進行企業文化培訓。教育培訓部門要把企業文化作為員工學習和崗前、崗位培訓的必修課程。同時，做到“墻上有理念、櫥窗有圖片、報刊有版面、網站有頁面”，充分利用企業內外報刊雜志、廣播電視、網站等有效載體，重點加強主流媒體對AOBO企業文化的宣傳力度，為企業文化建設創造良好的輿論氛圍。4.注重結合滲透機制。

一是直接滲透。組織員工觀看一些有教育意義的電影、電視、錄像等，用英雄人物事跡熏陶、啟迪員工思想覺悟。

二是相互滲透。不定期召開讀書報告會、演講會、圓桌討論會，讓員工登臺演說，講身邊事，說自己人，使聽者受到感染和啟迪，講者受到鍛煉和鞭策，共同提高思想覺悟。

三是引導滲透。各種方式、多種形式引導員工樹立正確的人生觀、世界觀、價值觀。四是激勵滲透。開展勞動競賽和評比、崗位成才活動。對員工中涌現的先進事跡，及時弘揚。發掘、培育和選樹一批企業文化建設先進典型，發揮先進典型的示范、導向和輻射作用。塑造一批可親、可敬、可信、可學的專業楷模，讓員工學有榜樣、趕有目標、見賢思齊。利用評先評模時機，積極發現、挖掘、培養和推薦公司內的英雄模范，使先進典型的高尚文化成為企業的優良資產，并轉化為社會的共同財富。大力宣傳英雄事跡，從身邊平凡的人、平凡的事，體現AOBO廣大員工不平凡的精神，在公司內積極營造學先進、趕先進、做先進的良好氛圍。

五是感情滲透，員工之家、俱樂部、愛好小組等等，使員工真正感到生活在溫暖的大家庭。

5.建立財務保障機制。

加大企業文化建設投入，設立企業文化建設專項經費并納入財務預算。在企業文化建設的近期和中期，允許每年按營業收入的一定比例提取費用，為企業文化建設提供必要的資金支持和物質保障。

六、文化工作管理機制 為了公司企業文化建設的統一性和廣泛性，把AOBO文化真正耕植到每個企業、每個員工，做到橫向到面，縱向到底的深度，進而釋放文化的競爭力，要規范、加強文化管理工作，將企業文化建設目標納入企業綜合考評體系進行科學考評，做好督導、考核評估、激勵。督導：依據AOBO董事局的要求、企業文化建設指導思想、實施原則及年度目標指導各企業、各單位做文化體系的整體指導與監督。

1、指導各企業、各單位做好企業文化建設計劃。

2、召開文化系統網絡周例會、月例會、季度總結會。

3、對企業文化建設項目采取跟蹤、匯報、協調、通報的方式進行項目治理和在線控制。

4、要求各企業定期上報相關報表并及時分析反饋。如：月文化工作簡報、月計劃與總結、周文化工作例會紀要、晨訓信息、廣播稿、《橋報刊》稿件、文化宣傳櫥窗內容、文化活動方案。

5、對各企業文化宣傳隊進行培訓指導。

考核評估：堅持精神成果與物質成果、近期效益與長期效益、個體效益與群體效益、靜態效益與動態效益、定性分析與定量分析的統一，加強企業文化工作效益評估；借助管理科學中的檢測、評估方法，對企業文化工作的實踐結果進行多形式、多層次、多方面的綜合性評估。通過日常工作統計考核表和自查抽查考評表進行考核。

激勵：公司文化部在對各分公司文化部進行綜合考評的基礎上，開展表彰先進活動，同時各分公司開展相應的文化考評及表彰激勵工作。積極宣傳企業文化建設效果，讓社會公眾了解AOBO文化建設歷程，認同AOBO文化，傳播AOBO文化。

七、控股公司及北京辦公區文化活動推進表（見附表）

八、補充說明

由于我對各企業的文化工作現狀和進程及人員結構還了解不夠深入，以上計劃只根據手頭的相關資料和對公司文化建設的現階段認識做的個人見解，定有不足之處，請領導指正，進而完善，以至務實，務效。謝謝。

AOBO人事文化中心

2011.5.13.

第二篇：企業文化管理初探

企業文化管理初探

黎永泰

企業文化管理,作為一種新的管理思想、管理制度和管理方法,已為廣大企業接受,但它的內容有待進一步說明。本文僅就企業文化管理的思想、制度和方法的特殊內容作一探討。

一、企業文化管理的思想

企業文化管理的思想,產生于以人為中心的新經濟時代。在這之前,現代管理的思想,體現了以機器為中心的工業經濟的要求。

管理思想轉變的基礎是經濟形態的變化。泰勒以來的現代管理,體現了工業經濟的根本要求。工業經濟是建立在機器和分工基礎上的。機器和分工與資源和能源相結合,創造了巨大的生產力和財富,使生計經濟轉變為財富經濟。機器和分工成為決定一切的東西。一切都受它們支配,社會生活無不打上機器和分工的烙印。工業時代的企業管理,也是以機器和分工為參照的,體現了機器和分工的根本要求。

首先,企業管理適應機器和分工的要求,實現層級制和職能制的管理。層級制適應機器生產造成企業規模龐大,必須實行分層管理的需要;職能制適應生產經營高度分工,必須實行專業分工管理的需要。機器和分工創造了企業組織和管理制度。企業組織結構是分層分工的,企業管理制度也是分層和分工的。上下對應是分層,左右對應是分工。這就是機器的邏輯。其次,機器和分工,要求企業管理實行標準化、通用化管理。機器和分工造成了大規模生產的可能性,標準化、通用化造成了大規模生產的現實性。標準化和通用化是機器生產不可違背的“圣經”。企業管理為了保證標準化、通用化生產的實現,也必須使用標準化、通用化的制度管理。企業管理制度成為標準化、通用化“圣經”的布道書。在這部布道書上赫然寫著:“一切按標準辦事!”“只有一般,沒有個別!”“只有共性,沒有差別!”管理制度對任何人要求整齊劃一,在制度面前人人平等。整齊劃一的管理,造成了一支“工業軍隊”,保證了整齊劃一的生產和經營。

再次,適應機器和分工的要求,在管理中人受機器和分工的支配。機器生產以要求管理達到人服從機器的目標;分工要求管理達到人專業化、專門化的目標。這兩個目標都要求人人接受機器和分工所規定的“文化寬度”,自覺地把自己變成一個被動人、狹隘人、片面人、機械人。機器生產構筑了一個豐富的物質世界,卻導致了精神世界的分裂和貧乏,人正在零件化、無機化。由機器和分工所造成的威脅人的“異化”寒流,將人性逐步“冰凍” 起來。最后,機器和分工的根本要求,導致企業管理流于事務主義、形式主義。管理遵循交易成本最低的原則。分工所以能創造巨大生產力,就是遵循了這個原則。但是不斷分化的分工,造成管理單位膨脹,每個管理單位天生便有局部利益最大化趨向,都自發地以我為中心,要求實現利益傾斜、“營養集中”。這就導致管理部門之間爭權奪利、扯皮推諉、事權沖突、官僚主義、信息不暢,管理成本增高,管理效率下降。同時,各部門從局部利益出發,建構自己的價值觀,造成“多靈魂管理”,這就驅使管理走向分裂、走向形式主義和事務主義。機器意志和分工操作,把工業時代理性管理的邏輯思維和精確思維推向極端,把管理引進迷霧之中。新經濟時代改變了生產的形態。它不是以機器和分工為基礎,而是以人的智慧和能力為基礎;不是以占有自然資源(物質資源和能源)為基礎,而是以占有人力資源(知識、智慧、能力)為基礎。人支配機器和分工的時代已經到來。在新經濟中,從屬于人的知識資源、智慧資源、能力資源,成為創造財富最關鍵的資源。知識是智慧的基礎,智慧是能力的基礎。能力是由人在活動中發揮出來的潛力。它包括:知識、敏銳的理解力、思維的靈活性、想象力、技巧、1

態度、信心、成功精神、與對象的結合力等要素。根據一定目標,具備一定能力,就能大大地產生新創意、新構想、新設計、新發明,從而不斷創造新產品、新產業、新的游戲規則,開辟新的市場,使企業贏得新的競爭優勢。機器和分工也受到了人的智慧與能力的指揮和支配,大規模、標準化、通用化的生產轉變為小批量、個性化、非標準化的生產。機器如何運作,分工如何進行,必須受控于人的目標和追求。這樣,新經濟導致企業文化管理思想的形成,當代企業管理思想發生了根本轉變。

一是以機器為中心的管理思想,正在向以人為中心的企業文化管理思想轉變。以人為中心的管理思想體現為:第一,管理要體現人在生產經營中的主體地位。管理導致人成為機器和分工的異化物的現象必須消除。員工在生產經營中的主體地位、主導地位、主動地位、主創地位必須確立。企業文化管理必須以消險管理中人的異化為目標,人必須能自主支配和掌握自己的命運。第二,管理必須體現人的全面發展的要求。要實現科學主義與人本主義的結合,既有助于人的理性發展,又有助于人性的實現。企業文化管理,必須以消除人的片面發展為目標。第三,管理必須致力于提高員工的知識、智慧、能力,致力于開發和充分應用人的潛力,創造啟發人的潛能的文化氛圍。以人力資源為核心,高水平地組織生產各個要素,使之創造更大的財富。第四,管理必須有助于企業成為員工生命和生活的載體,成為員工人生自我實現的舞臺,實現員工自我的終極關懷。人不是為生活而工作,工作是生活的一部份?？傊?以人為中心的管理,堅持推崇人、尊重人、關懷人、發展人、實現人,克服以機器為中心的管理隱含的貶低人、輕視人、排斥人的價值取向。

二是以事務為中心的企業文化管理思想,向以經營靈魂為中心的管理思想轉變。經營靈魂是企業統一的經營理念,是企業對經營的終極社會責任和經營規律的根本認識,是企業在長期經營、個性經營中總結出的成功法則。以經營靈魂為中心的企業文化管理,要求做到:第一,企業在經營中必須致力于形成統一的經營理念,統一經營理念的形成是企業成熟的標志。企業不可避免地會有許多事務性、形式性的管理,但陷入事務性和形式性的管理而不能自拔,則是企業不能達于自由、自覺經營境界的根本原因。企業要在集中集體智慧的基礎上,致力于研究企業與社會、與環境、與市場的關系,摸索和提煉出適合自己經營成功的根本法則,把經營不斷提高到自由、自覺的高度使整個企業有“靈氣”、有“精神”、有自己的“打法”、“做法”,形成企業的“圣經”,使企業活化,有機化。第二,致力于把企業統一的經營理念,推廣到公司的一切部門、一切機構,用統一的經營理念形成統一的經營意志。企業各個部門、各個機構自發形成的以維護局部利益最大化為目標的部門價值觀,是干擾企業統一目標實現的內耗因素,是企業內部合力形成的障礙,是低水平轉化資源的根源。局部是整體的局部、局部功能是整體功能在局部的表現。用統一的經營理念即企業最高價值觀,取代部門價值觀,使一切部門以落實統一經營理念為要務,才能實現企業組織的統一性,有機性,使企業內部結合力不斷提高,從而轉化資源能力提高。第三,用統一的經營理念統一企業的全部事務管理、形式管理,使企業管理變成有機管理。以經營理念為企業的根本目標和階段目標的指南,把一切事務管理和分門別類的形式管理,統一到目標實現的根本方向上,接受經營理念的統一指揮,按統一的指令行事,克服管理的盲目性,自發性、紊亂性和矛盾性;以經營理念決定事務管理和形式管理的必要性和簡化性,不斷再造流程,降低管理成本,取得目標效率。第四,用統一的經營理念統一全體員工的集體價值取向。企業在公共領域中活動,每個員工必須使用適合公共領域的集體價值觀,而不在公共領域中使用私人價值觀。經營的主體是員工,員工有自己不同的價值取向,它決定了員工有不同目標追求,由此決定企業內在地存在“分力”傾向,這是不利于企業統一經營的最大因素。員工的“分力”必須轉變為“合力”,這就要求員工在工作范圍內按集體價值觀行事。為此必須把作為集體價值觀體系的經營理念貫徹到每一個員工的靈魂中,統一員工的認識和行動,獲得內部“結合力”,從而放大外部“擴張力”?？傊?靈魂管理的形成,企業便成為一個高度協調的有機體,企業的個性經營、自覺經營、有機經營,會使企業對環

境保持高度應變能力,長盛而不衰。

三是以硬規范、硬約束為中心的管理思想,正在向以塑造為中心的企業文化管理思想轉變。無規矩不成方圓,員工需要接受規范和約束,否則不能形成統一的意志和行動,甚至發生危害企業的行為。但是僅靠以強制為后盾的制度硬約束管理是不夠的。企業文化管理強調向以軟約束為根本手段,以塑造為中心的管理轉變。表現為:第一,以經營理念塑造企業集體性格。企業就是個人,是個人的集合,是大個人。個人有自己的個性,企業也應有自己的個性,企業個性就是集體性格。一個企業沒有統一的個性,企業對市場和環境便無適應性,企業就不能生存發展。適應性、個性是企業生命力、活力的集中表現。只有企業經營理念才能塑企業個性。企業個性是經營理念的外在表現,經營理念是企業個性的內在靈魂,二者是表里關系。經營理念對企業員工的群體意識長期作用,便造成統一的集體性格。第二,以經營理念塑造員工的集體行為。企業要獲得的是統一的集體行為。統一的集體行為是實現企業目標的基石,只有統一的集體行為才能抵制干擾企業目標實現的個人行為,才能實現低成本有效運作。衡量一個企業內力大小,以集體行為的統一程度,運作強度、持續韌度為標準。擁有強大集體行為的企業,開拓力度大、抵抗競爭者的力度大、頑強實現目標的力度大。只有“人心齊”,才能擁有“泰山力”。這就需要用統一的經營理念規范員工個人行為,使工作中的個人行為體現企業統一要求,轉變為集體行為的一部分。員工一旦牢不可破地接受了企業經營理念,就會自覺選擇自己的行為,“制度規范”轉變為“理念規范”,外約束轉變為內約束。企業達到不管而管的境界,集體的創造力可以發揮到極至。第三,以統一的經營理念塑造企業的集體意志。意志是事業的支撐,是事業的堅持力、戰斗力、推進力、自制力。企業必須獲得集體意志,必須成為強者,統一的集體意志是企業堅強的表現,是企業生成、生長、未來的擔保。只有集體意志能決定企業的生存,能使企業揚溢生命感和奮進感,能超越悲觀、恐懼和沮喪情緒的支配,以無畏的行動排除萬難去爭取勝利。唯有統一的經營理念能統一企業的集體意志,理念以精神的指引和力量,增強人的信心,堅定人的行動,以此互相鼓舞,互相支持,理念把員工的個人力量粘合為集體力量,表現為集體力量的洪流。企業獲得集體意志,企業生存發展便有了保證。第四,以經營理念塑造企業的集體形象。企業必須獲得完整統一的集體形象,才能有力作用于公眾,獲得公眾的認知和美譽,為公眾所認同。公眾購買的是商品,選擇的是形象。形象是商品的證明書和通行證,沒有良好的、突出的、擁有個性形象的企業,很難為公眾選擇和接受。企業核心形象是理念形象,即由企業理念所造成的對公眾的精神震撼。理念形象又是感知形象的根據,感知形象是理念形象的傳達。所以,只有具備企業統一的、適應性的經營理念,企業才能塑造優良形象,贏得市場。總之,企業文化管理把對企業塑造管理,放到了管理的突出位置上。

四是以短期目標和行為為中心的管理思想,正在向以長期目標和行為為中心的企業文化管理思想轉變。第一,以一貫經營理念為企業確立長期的經營目標。雖然今天企業所處的環境具有不確定性、隨機性、偶發性等特點,而且變化速度越來越快,使企業不得不隨時改變自己的決策和計劃、企業不得不采用越來越靈活的策略,但并不意味著企業只有短期目標,相反更需要企業以一貫理念為指導,確立長期經營目標,以便企業以長期的、堅定不移的、鍥而不舍的硬功夫,培育自己的核心競爭能力。使自已在一個一寸寬的領域中,以不斷創新的精神,造成幾公里的深度,形成其他企業不可追趕的核心競爭能力。第二,以一貫的經營理念統率企業經營的短期目標。企業的經營是不斷而持續地變化的,經營的具體業務總是短時間的。企業要生存下去,就必須適應變化,目標便成為下一次變化的火車頭。對公司經營直接發生作用的總是短期目標,因而經營者和員工的行為很可能短期化,無數相互矛盾的短期化目標會弄得企業無所適從,混亂經營。因此,即使是短期目標,也必須統率于企業的長期目標。無論企業哪個部門、那項經營和工作,無論何時何地,都必須向著公司的長遠目標進行革新、改善、發展,所作的努力才能有系統效率。只有統一的經營理念,才能使短期目標和長期目標一致起來,使短期目標成為長期目標的基石,通過實現無數短期目標,不斷逼近和實現長期目標。第三,以一

貫的經營理念培育員工的目標意識。在今天,目標對于企業員工已變得如此重要,一個有明確長遠目標的企業,在組織使命和價值觀的支持之下,能使全體員工知道企業的未來之路,知道自己該向何處去;能使員工感到驕傲、自豪,擁有長遠的眼光,滿懷期待,心中充滿機會,能為自己制定雄心勃勃的工作計劃。長遠的目標不僅使企業和員工得到了一個愿景、一項組織使命宣言、一個哲學觀和意志力支撐,而且清楚地表述了組織所渴望的將來,它調動員工的情感、智慧、行動和判斷,使企業獲得來自內部的合力推動。因此,以一貫經營理念培育員工的長遠目標意識,成為企業管理的一項根本任務。第四,以一貫的經營理念統率員工的目標行為。目標是企業奮斗的方向、是動力、是準繩、是標準,集中所有員工的努力于企業的目標之上,并應用最適宜的方法,最短的時間,最少的費用,取得實現目標的最佳結果,這是企業經營的要求。但是企業內存在著兩個方面干擾員工目標行為的力量:一是來自員工個人的目標行為對集體目標的干擾,二是來自組織不當的行為對集體目標的干擾。為了排斥來自個人和組織對集體目標的干擾,有必要隨時以統一的經營理念為指導,高舉企業目標的旗幟,讓員工始終看清企業目標。并用統一的經營理念規范員工目標行為,使每個人都一致地奮力攀登企業目標,不是每日重復昨日的工作,而是每天致力于革新、改善、提高。有集體目標行為的保證,企業必然處在不斷進步之中。

企業文化管理思想的產生,使企業管理獲得一種新的哲學觀點,一種新的思維方法,一種新的方法論視野,使工業時代的企業管理思維方式得到根本突破。

二、企業文化的管理制度

為了實現企業文化管理的思想,企業文化管理應建構一套與其他管理不同的管理制度。這一套管理制度包括四個方面。一是文化意義符號管理制度。企業文化管理是以文化為根本手段所進行的管理。文化是一種意義符號,只有分享這一文化的人才能識別。一種意義符號作用于同一文化群體,會使群體成員產生共同理解和闡釋,獲得共同指令和認同,產生與這一文化意義符號相一致的行為。因此,形成企業全員認同的文化意義符號系統,并對這文化意義符號系統進行有效管理,是健全企業文化管理制度的首要要求。

企業的文化意義符號系統包括:(1)文化精神意義符號系統。主要是指企業經營理念系統,包括企業口號、使命、宗旨、目標、成功思維、成功法則、成功精神等等。它是企業精神文化的正規系統層次,是一套不可爭辯的原則。(2)文化物質意義符號系統。包括企業的標志、名稱、旗幟、環境、設施、各種體現企業文化個性特征的物質設計等等。(3)文化行為意義符號系統。包括企業與社會、政府、市場、顧客;與供應商、經銷商、競爭者;與內部不同層級、不同部門、不同角色人員發生行為互動時,其意義所傳達的文化指令;以及由典型人物的行為傳達的文化指令等等。企業文化管理,首先就是文化意義符號系統管理。從不同層次,不同類型的文化意義符號中,員工準確地得到意義指令,采取符合文化意義符號系統要求的行為,達到管理的目的。

文化意義符號系統管理制度要求做到:第一,首先應形成企業的精神文化意義符號系統,即企業的經營理念系統。通過自覺地、長期地、系統地總結、提煉、提升和完善企業的核心經營理念,逐漸形成核心經營理念系統的正式文本,以此作為整合全部文化意義符號系統的核心和基礎構架。第二,以企業精神文化意義符號系統為根本規范,系統整理、提煉、設計企業的物質文化意義符號系統和行為文化意義的符號系統,并把它們整合成一個體現企業集體個性性格的完整的文化意義符號系統,做到協調、完整、統一、有機,使之對內實現全方位規范作用,對外實現全方位傳達作用和控制作用。第三,制定對企業文化意義符號系統進行管理的制度。包括闡釋、傳達、宣傳、學習、培訓、實踐、維持、傳遞、變更、重構等方面的規定。使企業文化意義符號系統長期地、隱形地、鞏固地對企業經營管理發生指令作用。

二是企業文化溝通管理制度。文化要起到根本的管理作用,形成完備的文化意義符號系統是必不可少的前提。但這只意味著文化管理才開始,有效的文化管理還有賴于文化溝通。溝通是對一組文化意義符號的共享,以及根據對一組文化意義符號共享,而對個人和組織的思想和行為的改變(或者繼續,或者停止,或者改變)。只有溝通才能使文化發生根本管理作用。

因此,企業文化管理要求建立健全的溝通管理制度。包括:第一,溝通態度管理。企業內部從上到下,從內到外,一切員工都應對文化溝通、文化傳遞、文化理解、文化執行持積極的、主動的、快速反應的態度。從文化溝通中習得和內化本企業的文化。一個企業缺乏積構溝通的態度,企業文化要內化到員工一切集體行為中,要發生文化管理的強大作用不可想象。第二,溝通類型管理。流暢的文化指令傳遞,依賴于企業內形成立體網絡式的溝通渠道。上下溝通、左右溝通、內外溝通、專家溝通、正式溝通、非正式溝通、語言溝通、非語言溝通等。只有擁有健全的、發達的溝通類型,使各種類型的溝通形式各自發揮溝通的作用,互相配合,相得益彰,企業文化指令得以通過多種形式而傳遞,員工及時共享文化,才能有效執行文化指令。第三,溝通渠道管理,渠道是文化指令通過的通道。渠道的功能、容量、速度、長度質量等,直接

影響文化指令能否順暢、及時、有效地傳遞,對企業文化能否發生管理作用影響極大。渠道管理要求注意溝通渠道建設、質量保證、障礙克服,使渠道處在高效運作之中。第四,溝通媒體管理。借助于不同形式的媒體,或大眾傳播媒體或人際傳播媒體,使文化指令以各種媒體為載體,通過多種渠道,順暢傳遞。企業使用媒體不是任意的,必須根據經營理念進行選擇,使之具有個性,體現企業理念要求。在媒體上的編碼所形成的意義符號,也要與經營理念一致,以保證正確傳達企業一貫的文化指令。總之,完善的文化溝通管理制度,將有助于企業文化管理高效發揮作用。

三是文化氛圍管理制度。達到塑造企業集體性格的目的,就要把企業的客體文化轉化為員工主體文化。實現這個轉化的中介就是企業的文化氛圍。企業文化意義符號系統以職場氛圍的形式存在。所謂職場氛圍是指由企業特定文化形成的、無時不對企業員工產生影響、指令、薰陶、感染、調適、規范、塑造作用的、籠罩或充斥于企業內部環境中的氣氛或情調。它是企業恒定的文化力場,它包圍著員工,員工在職場氛圍下被文化力作用,被文化指令暗示,產生模仿、順從、認同、內化,最終把客體文化轉移到員工主體身上,實現文化對主體的塑造作用。具有優良文化的企業,總是具有優良的企業文化氛圍。企業文化總是通過與之一致的文化氛圍而發生管理作用。

因此,企業文化管理包括了企業文化氛圍管理。主要內容有:第一,企業文化氛圍的統合管理。職場文化氛圍是一個有機體,它由物質層面、精神層面和行為層面為結構,以精神層面為核心統合而成。這三個層面相互配合。有力地傳達企業的經營理念,使員工無所在地被文化包圍,使經營理念達到全方位作用于員工的目的。文化氛圍三個層面的支離破碎,必然抵銷企業文化的管理作用,使企業文化管理流于形式。因此,企業必須對職場文化氛圍進行有機統合,凡是不能傳達經營理念的物質層面和行為層面的東西應統統消除;凡是與經營理念不一致的物質和行為層面的東西,應予以矯正和調整。文化氛圍的有機統合應給予精心管理。第二,企業文化氛圍的強度管理。企業文化要強有力地發生管理作用,必須強化文化場的力度,形成強力文化氛圍。只有濃烈的、鮮明的、不可抗拒的強文化氛圍的存在,具有與之不相一致的文化價值觀和行為的員工,在這種強文化場中,才會被改造、被塑造,才會一致地形成集體性格。企業文化氛圍不僅應當被統合,而且應當被強化。企業管理者應當自覺地意認到這一點。第三,企業文化氛圍的維持管理。文化氛圍的統合形成需要一定的時間,而文化氛圍的維持需要更長的時間。沒有文化氛圍的長期維持,企業文化要發生軟管理作用、塑造作用,則完全不可能。而長期維持,并在維持中強化和革新則是最難的事情。它是企業的一種經營價值理念,能否內化為企業集體信仰的試金石;是企業領導者能否發自內心要維護一種集體價值觀的堅定立場的檢驗;是企業文化管理超越形式主義、文牘主義轉而落實為實踐主義的必要措施。日

本職場管理專家今井正明認為,職場氛圍管理的“氛圍維持、消除缺陷、標準化”三要素中,氛圍維持是首要的、根本的要素。他說:“環境維持,是良好管理不可缺少的成分。借由環境維持,員工學習和實踐到自律?！?/p>

第三篇：企業文化管理

《企業文化管理》

建設新型企業倫理道德

學號：6008203066

系別：計算機科學與工程系 專業：軟件工程一班 姓名：郭新儀

摘要：

隨著經濟的飛速發展，中國的經濟市場出現了許多不和諧的聲音。經濟發展的同時，道德的缺失，企業文化的淪喪，這樣的事情已不再是一個企業的問題，更是一個社會的問題。沒有良好的企業文化，企業怎能創收，沒有企業道德的職工，怎能具有國際競爭力。鑒于此，建設新型企業倫理道德迫在眉睫。

關鍵詞：

企業倫理道德經營管理

參考文獻：

《企業文化管理》課件

《企業倫理道德反思》

《淺談企業倫理道德》

中國自2001年加入世界貿易組織以來，經濟得到迅猛發展。西方的大型企業將他們的眼光投到了中國這片，他們還沒有開墾過的處女地上。西方資本市場進入加速了我國經濟市場的發展。西方的資本企業給我們帶來的不只有先進的科學技術，同時也給我們帶來了先進的管理模式。

正是這種先進的管理模式，也可以說是先進的企業文化讓中國許多本土企業認識到了自身的不足，提高自己以適應國際經濟貿易，這也就是我們常常聽到的“與世界接軌”。

中國在與世界接軌的這幾年里，企業之間進行了優勝劣汰，經濟進行整合。但是近幾年，我們的經濟市場卻出現了一些不和諧的聲音?！岸灸谭邸笔录?、“樓脆脆”現象、“3Q”事件等，這些伴隨著經濟的發展，企業的道德缺失的現象引起了我們關注。企業如何從自身角度關注倫理道德建設，已經不是一個口號問題，更是一個企業的戰略問題，不僅是企業內部的問題，更是一個社會問題。

倫理道德是指人類社會依據對自然、社會和個人的認識，以是非、善惡為標準，調整人們社會關系的行為規范和準則。俗話說的好“沒有規矩不成方圓”，人們為了規范人與人之間的關系，于是產生了道德。對于一個企業來說，道德更為重要。因為一個企業是一個社會的縮影。企業的倫理道德的建立不僅與企業的經濟效益有關系，還與這個企業在社會起到的作用有關。企業倫理道德是指調整股東、管理者、普通員工相互之間，企業與社會公眾之間的關系的行為規范的總和。具有獨特性、獨立性和穩定性特征。

企業倫理道德是企業來意生存和發展的基礎。加強企業倫理道德建設既有利于提高員工素質，調動員工工作的積極性、主動性和創造性，也有利于企業積極承擔社會責任，塑造良好的企業形象，實現企業的可持續發展。

倫理道德以其特有的社會功能對企業發展施以影響。在企業內部，倫理道德規范作為一種校正人們行為及人際關系的軟約束，它能使企業人員明確善良與邪惡，正義與非正義等一系列相互對立的道德范疇和道德界限，從而具有明確的是非觀、善惡觀，提高工作效率道德水準。倫理道德以其規范力量，有助于企業確立整體價值觀和發揚企業精神，有助于群體行為合理化，提高群體績效。沒有倫理道德素質的普遍加強，最終將防礙企業發展的力度和速度，甚至將企業的發展引上歧路。

在企業經營管理中，倫理道德方根發揮著以下作用：1.崇高的企業目標為企業發展指明了正確的方向。以發展生產力，提高經濟效益，企業的發展與國家、民族乃至人類社會的發展相聯系的崇高的目標作為企業追求的目標，賦予了企業一種莊嚴的使命感，為企業發展指明了方向。2.提高員工的道德素質有利于企業人力資源和物質資源的配置。3.管理者運用倫理手段可以調動員工的積極性和創造性，有利于企業在競爭激烈的市場中立于不敗之地。4.管理者的人格魅力可以增加企業的內聚力。管理者的人格魅力主要由管理者的道德素質決定，它能產生威信，使管理者贏得員工的信任，有助于二者之間的溝通，它能產生感染力和號召力，使員工產生一種歸屬感、安全感、責任感，并進一步轉化為對企業的忠誠，產生強大的內聚力。5.產品倫理道德內涵是企業立足社會的保證。產品質量、企業信益和服務是一個企業立足社會的三大要素，產品倫理道德內涵意味著企業在生產經營過程中堅持一流的產品意識，堅持信益高于一切和堅持一流的服務意識和行動。6.注重社會效益是企業長期發展的動力。企業在追求經濟效益的同時，注重社會效益，企業不僅為社會提供優質產品和服務，而且積極參與社會的公益活動履行社會的義務和完成社會的使命，樹立良好的企業形象。7.高尚的道德覺悟是企業間競爭與合作的基礎。

對于企業的行為，法律與道德都起著制約作用。法律起著最基本的強制作用，但一些法律要求不如道德要求更符合人類的生存與發展。另外，用法律約束也有百密一疏時，加強倫理道德約束對法律約束有補充作用。

利潤最大化是企業的最終目標，而為達此目的，有的企業無視人類道德存在，而做出了一些

有悖于人類道德的事情也是屢見不鮮的。然而，隨著公眾意識的提高，人們對企業那種違背道德卻不違背法律的行為不會再坐視不理。目前針對“企業利潤最大化”目標，西方理論界提出了一種全新的觀點，即：企業社會責任論“不僅要求企業追求利潤，更要擔負起社會責任，其行為不公要合法，更要合理，合乎道德。即使一個企業在短期內獲得了高額利潤，但其行為如果缺乏道德性而不被公眾認可，最后損失的還是自己。只求利潤不講責任，遵守法律但違背道德的作法，已不能適應社會的發展了。作為管理者應高瞻遠矚，為了企業的長期利益和發展，即使犧牲一些眼前利益也值得。只要能得到公眾的信任和支持，企業的業務必定會蒸蒸日上，利潤不會成問題。

在企業法的經營管理中存在各種各樣的倫理道德問題，這些問題的解決，需要通過加強企業的倫理道德建設來完成，而倫理道德建設要從企業的內部與外部同時入手考驗做到更全面，更徹底。企業內部，企業管理者在思想上要澄清一些模糊和錯誤的認識，充分認識到企業倫理道德建房與盈利的辯證關系，認真處理好關系到企業生存和發展的利益與道德的關系，同時企業加強對員工的道德教育，提高員工的道德境界。

1加強社會監督，約束企業的行為。

企業作為社會的成員，其行為也處于社會的監督之下。對企業的監督應是一個全方位的監督，可以從法律監督、環境監督和自我監督三個方面來考慮。

法律手段作為國家的一種強制性手段，具有到高無尚的權威。以法律監督為手段促進道德建設，首先可以提高道德的權威性。道德只是對人們行為（包括企業行為）的一種軟約束，而將一些道德觀念上升為法律，依靠國家強制力來執行，可以使其獲得社會的普遍認同，提高權威性，成為全體社會成員公認不違的原則。其次可以增強道德的規范性。道德具有明顯的社會效力，不能只是抽象的原則，必須使其變為具體明確的行為準則，而法律條文的制定，將一些道德要求條文化，制度化，做到有章可循。通過法律形式對企業行為加以具體的限制，也可使其行為規范化。第三，可以強化道德的監督性。道德固然以揚善為基本特征，但懲惡也是不可缺少的一個方面。法律監督以強制為特征，是更嚴厲的治惡性手段，以此來監督企業的行為，對各種非道德行為必定會起到震懾作用。法律監督手段可以強制性地為企業行為確定價值取向，有助于迅速扭轉企業行為失范的狀態。

環境監督是檢驗企業是否履行道德義務必一種不可少的手段。如果道德環境過于寬松，沒有約束力，會有損道德行為的施行，嚴格的環境監督則能夠防患于未然，時時監督企業棄惡性從善，加速道德風氣的改善。

道德行業最終要靠具體的行為個體來完成，如果個體的道德行為是在監督和強迫之下完成的，就算不上真正的道德行為。“道德的基礎是人類精神的自律”。企業只有在自我不斷的對照、反省、提示、監督下道德境界才可能不斷提高，成為一個有高度道德覺悟的個體。

2企業管理者提高認識，處理好各種關系

比如：處理好“利”與“義”的關系，處理好國家利益與企業自身利益、長遠利益與當前利益的關系，處理好競爭與合作的關系等。

3加強企業道德教育，提高員工道德境界

企業道德教育是企業道德得以轉化為員工的內在品質，對企業管理實踐發生作用的必備環節。在日本企業界，員工的道德教育始終是和企業命運緊密結合在一起的。許多企業懸掛著“倫理進入企業，心靈進入工作場所”，“在企業中要有倫理，職業上要有心”的口號，他們以“明朗、愛和、喜勞”為中心內容普遍開展倫理道德教育，啟迪和培養員工的心靈?？梢哉f，企業的發展取決于員工的業務素質，更取決于其道德潛力。

相信，加強企業的自身的倫理建設，提高企業領導以及員工的自身素質，一定能夠凈化我們的經濟市場，還我們一個穩定、和諧的經濟環境。

第四篇：企業文化管理

企業文化管理期末考試重點

企業文化管理

1.什么是企業文化，企業文化的理論核心是什么？

答：企業文化是指在一定的社會大環境影響下，經過企業領導和全體員工的認可，實踐與創造所形成的整體評價、信仰追求、道德規范、行為準則、經營特色、管理風格以及傳統和習慣的總和。（P23）

企業文化的理論核心是：以人為本、以文化人、以文興企、和創造和諧（P42）

2.企業文化體系的構成要素包括哪些？

答：企業文化體系的構成要素主要有四個部分：企業價值觀、企業精神、企業倫理道德和企業的形象。企業形象屬于表層文化，企業的倫理道德屬于中層文化，而企業價值觀和企業精神屬于深層文化（P23）

3.企業文化理論開創者的基本學說有哪些？

答：Z理論，威廉·大內《Z理論-美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》;7S模式，理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯《日本企業管理藝術》；五要素說，特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪《企業文化——現代企業的精神支柱》；八大原則，托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼《成功之路——美國最佳管理企業的經驗》；其他（P43）

4.“圣吉模型”的主要內容是什么？

答:（1）自我超越，核心是實現心靈深處的渴望。（2）改善心智模式，核心是用新眼睛看世界。（3）建立共同愿景，核心是打造生命共同體。（4）團體學習，核心是激發群體智慧。（5）系統思考，核心是既見樹木又見森林。（P55）

第三章：企業文化的基本體系

1.解釋企業價值觀？

答：就是指導企業有意識，有目的地選擇某種行為去實現物質產品和精神產品的滿足，去判定某種行為的好壞，對錯以及是否具有價值或價值大小的總的看法和根本觀點。（P62）

2.簡述樹立正確的企業價值觀應當遵循的排序原則？

答：（1）人的價值高于物的價值（2）共同價值高于個人價值（3）社會價值高于利潤價值，用戶價值高于生產價值（P69）

3.先進企業的共同精神追求是什么？

答：參與精神（強調參與，是企業兼顧滿足員工各種需求和企業效率，效率要求的基本文化追求）；協作精神（協作是大生產的基本要求，也是企業謀求創造整體效應的要求）；奉獻精神（奉獻精神是與企業的社會社會責任相聯系）(P77)

第四章：企業文化的演變規律

1.企業文化傳播的規律有哪些？

答：同構易播規律（同構易播規律是指相同或相近企業結構的企業文化共同體，企業文化在其間的傳播速度快，影響大，易于奏效）；異體或異構抗播規律（異體或異構抗播規律是指相易或者全然不同的文化體，企業文化在其間的傳播速度慢，影響小，不易奏效）；優勝劣汰規律（企業文化的傳播過程，也是企業文化的交流，互動和競爭過程）；整合增值規律（企業文化傳播過程中不僅有同質文化的傳播，也存在著異質文化的傳播）（P105）

2.簡述企業文化選擇的客觀標準？

答：企業文化 選擇的客觀標準就是企業的基本價值觀。企業基本價值觀是企業的靈魂的宗旨，是企業文化的深層特質。這種特質不易改變，因此符合企業價值觀要求的文化特質就會很容易的被接受，積累和傳播，而與企業基本價值觀相悖的文化特質就會遭到抵制，拒絕，因而被淘汰，被舍棄。企業文化選擇的總體趨勢是擇善，擇優。當企業的基本價值觀已嚴重阻礙企業順利發展時，企業文化的選擇標準就隨之發生變化，逐漸把代表企業文化發展方向的企業價值觀作為新的選擇標準。（P109）

3.企業文化演變的過程？

答：（1）企業創始人和繼承者起著關鍵的作用（2）創新和變革是關鍵性的環節

(3)在自覺推動企業文化發展中，除非原有主流文化嚴重阻礙生產力的發展，一般不宜全盤否定，應保持企業文化的傳承性。(P116)

4.簡述企業文化整合的規律？

答：（1）企業文化整合既有具體的，個別的體現在企業各個層次上的文化整合，也有抽象的，一般的伴隨著社會進步而發生的社會文化整體整合（2）企業文化整合過程具有擇優趨善規律，絕不意味著任何時期，任何層次，任何一次企業文化整合都具有進步意義（3）企業文化管理不只是表現在企業文化特質的創造上，更為重要的是通過有效途徑，對各種異質的，不同形態的企業文化進行整合，達到合意的，理想的文化狀態（4）企業文化整合的結果就是形成各個層次，各種類型的企業文化體系。

第五章：企業文化管理的主體

1.什么是企業楷模，以及在文化建設中的作用？

答：又稱企業英雄，是指在企業生產經營活動中涌現出來的一批具有較高思想水平，業務技術能力和優秀業績的勞動模范，先進骨干分子和英雄人物。

作用：榜樣作用；聚合作用；輿論導向作用；調和作用；創新作用(P124—125)

2.如何建立一支高素質的企業家隊伍？

答：（1）企業家的基本職業素質和能力:職業追求，職業修養，職業意識，職業能力，職業精神狀態（2）培養企業家的有效機制：制度創新與產權變革，形成與評價機制的變革，激勵與約束機制的建立，社會文化氛圍的營造，培訓的強化，企業家精神的發揚(P134——139)

第六章：企業文化管理的核心工程

1.簡述企業文化管理應遵循的原則？

答：目標原則（有目標才有自覺，目標原則的實踐）；共識原則（創造共識是企業文化管理的本質，共識原則的時間實踐）；一體化原則（精神一體化原則是企業文化追求的至高境界，一體化原則的實踐）；卓越原則（卓越是優秀文化的一種狀態，卓越原則的實踐）；績效原則（企業文化管理重過程更重結果，績效原則的實踐）；親密原則（親密性帶來和諧與效率，親密性原則的實踐）(P142—147)

第七章：企業文化管理的延伸工程

1.CI:是一種經營戰略，指利用CI手段，把企業及產品形象中的個性，特點有效的傳達給消費者，使其對產品企業及產品產生統一的認同感和價值偏好，從而達到促進銷售，提升企業品牌價值目的的一種營銷戰略。(P178)

2.MI:包含企業使命，企業哲學，企業價值觀和企業目標等。經過高度提煉和個性化概括的MI，既是企業有效的分配經營資源和經營能量的方針，也是員工從事經營服務的活動的思想指南。(P181)

3.BI:是以MI 為核心，表現為企業的各種活動識別，建立BI，就是統合行為，展現理念，根據不同時期的不同要求，設計合適的員工行為模式和企業經營模式。(P182)

4.VI:是CI的靜態識別符號，是具體化，視覺化的傳達形式。即借助視覺傳播媒介，將企業理念，規范等抽象語意，轉換為社會公眾可以識別和記憶的具體符號，進而強化其對企業理念，規范的認識與理解。(P184)

5.試分析CS與CI的聯系與區別？

答：從手段上看：CI強調以MI為核心，通過BI，VI展示傳播企業特有的形象與風格，最終使顧客一來企業；CS也強調通過建立理念，行為，視聽，產品，服務等滿意系統，達到顧客對企業的認可與忠誠。CI與CS的本質差別主要表現在出發點和戰略重點上。CI是以“企業中心論”為出發點和戰略重點的，他通過規劃，設計與有效的CI表達，推銷產品與服務，創造企業營銷的差別，推展個性形象，千方百計讓顧客識別企業，喜歡企業，追求的結果是企業市場占有率和利潤最大化，反映的是企業價值。CS是以“顧客中心論”為出發點和戰略重點的，他把顧客滿意不滿意作為衡量各項經營管理活動的標準，準求的結果是貢獻，通過為顧客創造價值而實現企業價值。在企業文化管理實踐中CS不能替代CI，二者具有不同的作用。因此，本書主張把CS與CI結合起來，實現優勢互補，共同成為企業文化管理的重要內容和戰略方法。

第八章：企業文化的比較與借鑒

1.簡述東方企業文化的特點？

答：集權式管理；強烈的社會責任感；社會精神力量；家庭氛圍；整體控制；含糊與微妙的溝通(P243)

2簡述西方企業文化的特點？

答：明顯的制度化特征；科學與理性；明確性；情感淡化；能力至上；創新性與進取性(P244)

第九章：企業文化的創新與發展

1.核心競爭力：是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。

2.虛擬經營：是借用外力，在較大的市場范圍內利用高新信息技術，進行經營資源的組合與配置，企業只保留對市場變化的高度敏感性和設計開發能力，其他環節均通過國際分工體系完成，以揚其所長，避其所短，從而突破企業自身的能力極限，實現快速增長。

案例分析：1.麥當勞的形象設計 他是一個小丑。事實上，在他那位人們所熟知的滑稽外表下，他更被視為品牌代言人。當人們一想到這個可愛的小丑的時候，所能想到的就是友善，充滿趣味性；有時候可能表現得傻傻的；有時候又變得很機智；他能解決很多問題；他也會遇到麻煩；最重要的是，他是小朋友們的偶像，年輕人的朋友，是最閃亮的大明星。

2.人和理論

3東西方文化的比較

一 語言差異

二、生產勞動

三、風俗習慣四 宗教信仰

五、歷史典故

六、思維方式

七、個人主義價值觀

第五篇：企業文化管理

企業文化管理[1]本質上就是企業個性的管理。企業文化從本質上講就是企業這一經濟組織的經營意識及組織文化內涵，因多年的研究發現企業不同的文化特性對組織績效——特別是長期績效有極大的影響。故而企業文化的概念應運而生。顯然，企業文化概念的產生就是從管理學的角度而來，只是我們有個別專家的神秘論、形式主義等將其管理學本質掩蓋而已。要想解讀什么事企業文化管理，就必須從企業文化管理與企業文化建設的差別開始。

由于泛文化和形式主義影響，中國很多企業長期熱衷于企業文化的“面子”工作，加上中國管理學界還沒有真正重視以組織變革為核心的文化管理的實證研究，致使很多企業把企業文化管理與企業文化建設混淆，給企業文化的有效管理帶來了很大的阻礙。2005年到2007年，我們就企業文化的實際落實情況進行了全國性的調查，結果顯示：僅有不到1/4的企業的員工能夠在日常工作中，經常運用企業文化的管理理念來指導和規范自己的行為，大部分企業的員工認為“工作這么忙，大家根本不管文化的事情，工作聽領導的就是了。” 一些企業的文化工作依然是“認認真真搞形式，扎扎實實走過場”，給企業和企業文化工作者帶來了很大的困惑：文化印刷成了精裝本、上了墻，我們也組織學習了、考試了，但為什么大家依然學是學、干是干？ 如何讓企業文化真正深入到企業經營管理的各個方面？

為什么老總們對待企業文化總是“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”？

我們整天寫材料，辦活動，發文章，還拿了企業文化大獎，為什么其他職能部門還是說我們玩虛的？如何體現企業文化部門和工作者的工作價值？

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為了使企業文化真正給企業帶來真正的價值，就必然要鮮明地用“企業文化管理”涵蓋和替代“企業文化建設”。可以說，從重視企業文化的一般表現和貫徹，轉移到文化的變革的深植，最終實現企業價值的持續提升，是中國企業文化發展的必然方向。

這里，我們從“企業文化建設”和“企業文化管理”二者的關注點、過程和方法、成果價值三個方面的差異分析，厘清二者的概念，從而解讀這個從建設到管理轉變的必要性