第一篇：【合伙人】【股權激勵】合伙人制度背后的人規則、權規則與錢規則

合伙人制度背后的人規則、權規則與錢規則

2018-07-23

眼下有兩個比較熱的詞組，一個是“企業平臺化”，一個是“合伙制”。在不少中國企業的眼中，合伙人制似乎已經成為企業轉型和變革的“靈丹妙藥”。短短兩三年時間，合伙人制在中國企業群體間“四面開花”，大受青睞。萬科、華為、阿里巴巴、小米等企業巨頭，也都紛紛開始在內部通過股權激勵，或者是直接送股、名義持股分紅等方式，將重要核心員工牢牢綁定在企業的戰車之上，加速推行合伙人制的落地和實施。

透過本文，你可以看到合伙人制度背后的權規則、人規則與錢規則。

一、合伙人制度背后的權規則

合伙制不僅是獨特的激勵約束機制，更是企業持續發展的一種戰略驅動機制，是最理想的一種企業成長與人才建設的長效機制。它變資本雇傭人才為資本與人才實現“共創共擔共享”，共同推動企業平臺的創新與發展。合伙制可以使人資關系更加緊密，人才開發更加充分，內部管理更有效率，充分激活核心團隊，解放老板。合伙人制度背后的權規則，主要有哪些特點：

1F 保證合伙人對公司的控制權 對企業創始團隊而言，上市是一把雙刃劍。一方面，企業將有望在資本市場得到充足的融資，實現快速擴張;另一方面，反復增發新股，創始人股權被反復稀釋，逐漸喪失對企業的掌控力。由企業控制權歸屬問題衍生出的故事在現代商業社會并不鮮見。投資人感興趣的是一家公司短期的回報，當公司初創人或初創團隊股份比重太小時，企業的經營活動容易被投資者左右，做出有損企業長期發展的決策。例如，雅虎公司曾經一度是全球互聯網王者，后來在華爾街的指揮棒下做出一系列短視決策，最終喪盡先機，淪為賣身的境地。

而阿里合伙人制度卻能保證合伙人對阿里的控制力。阿里當時提交的招股書顯示，馬云、蔡崇信持股總計11%左右，遠不及第一大股東日本軟銀34.4%的比例。如果實行同股同權，馬云與創始團隊幾乎將永遠喪失阿里的控制權，變相成為資本的“打工者”。如果仿照AB股模式，比如谷歌、臉書等，規定創始人持有的1股可以相當于10個、20個投票權，馬云7%左右的持股比例也很難達到或者保持長期持有50%以上的投票權，同樣會導致掌控力的流失。同時，AB股將企業決策大權全部系于創始人一人手中，無疑為企業發展帶來潛在隱患。

柏明頓管理 阿里合伙人的主要權利是董事會的提名權，簡單來說，合伙人擁有提名簡單多數，即超過半數董事會成員候選人的權利，從而創始人團隊可以保證控制董事會，將企業的最高權力握在自己手中，規避了投資人過度追求短期利益對公司經營造成的干擾與損傷。2F 確定合伙制人的標準與條件 《孫子·謀攻》有言：“上下同欲者勝”，上下同欲，體現團隊整體合力。共同的企業愿景，同為企業合伙人的身份，將自驅動員工甘愿為企業付出“不亞于任何人的努力”。

公司合伙人的標準與條件，有兩條共同點，第一是基于使命、愿景和價值觀的企業文化傳承，第二是創造價值，持續奮斗的合伙人精神，不斷為公司貢獻力量。

這兩條是構建合伙制經營模式的基本方向。對合伙人的一個甄選標準，就是高度認同公司文化，品質、行為和公司的使命、愿景和價值觀保持一致，愿意為之竭盡全力，自于持續奮斗的合伙人精神。

合伙制經營模式是否具有生命力，關鍵看企業是否建立起來一支傳承使命、引領文化、創造價值的合伙人團隊，然后把股權激勵作為打造這個團隊的環節和有效保障來實行。

柏明頓合伙人制

3F 授權賦能 授權賦能，擁有股份的合伙人拼命做業績、超目標。企業下放經營決策的權力給合伙人，各業務單元獨立決策、自負盈虧，合伙人享有相當的項目收益，因此工作積極性高，感受自己的參與企業經營的喜悅，使得員工從盡力而為到全力以赴。從員工轉變為合伙人，這種轉變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業經理人和合伙人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。合伙人有創業心態才會極度喜歡自己所做的事，能激發出主動性，全力以赴的經營。

4F 約束風控機制 出資要求、績效評定機制、退出機制等的設立，保證了合伙人機制始終保持活力，并幫助公司將風險控制在可以接受的范圍內。例如建立明確、合理的合伙人選拔與退出標準及流程，是企業合伙人資格動態調整的基礎，是幫助公司及時擇優汰劣的重要管理工具。相應地，合伙人在不同情況下退出時，其所持股權可通過什么方式退出、退出價格在不同情況下是否有不同標準，也應當在事前即有明確約定，一方面可以傳遞公司的管理導向，另一方面也可避免公司激勵資源的不必要損耗(例如避免在發生不利于公司的離職情況下，合伙人仍可按較優價格兌現激勵收益)，也為降低公司未來面臨法律爭議的風險。

二、合伙人制度背后的人規則

人力資本在知識經濟時代表現的越來越強勢，它的差異性越發凸顯出來，反觀資本卻不再居于強勢地位，在過去，開公司辦企業總要資本先行，而如今則是先聚集人才打造團隊，人本已經超越資本成為第一要素，如今的人本已經可以吸引和雇傭資本。例如，萬科把職業經理人升級為事業合伙人，也將它的人才理念由原來的“人才是萬科的第一資本”改為“人才是萬科的唯一資本”，可見人本的地位在這個時代日益重要，國家的發展需要人才，企業的發展也需要人才。

合伙人制度背后的人規則，主要具有哪些特點：

1F 要帥才還是要專業 合伙人目標分類與角色定位如何安排?不同類型合伙人在哪個層面合伙?與誰合伙?……不同的企業可能有不同的答案。狹義的合伙人更偏指事業合伙人，也可以稱之為帥才。

廣義的合伙人則偏指利益合伙人，或稱之為將才或專才。

在一個創新業務平臺的初創階段、或成熟企業的戰略轉型/二次創業階段，企業可能更需要帥才，希望能夠參與決策，共同思考企業發展的模式創新、行業資源的整合利用，并愿意共同承擔未來風險——例如阿里巴巴的湖畔合伙人;而在一家發展至成熟階段的大型企業，為了營造平等共享的文化、使員工感受到自身利益與公司利益的密切捆綁，合伙激勵的范圍就可能更廣——例如沃爾瑪，80%員工都持有公司股票。

2F 通過合伙制激發人的潛能 合伙制是一套戰略管理體系，管理的本質是什么?就是激發人的潛能。制度決定人的行為，好的制度可以充分激發和發掘人的潛能。

在過去，經理人的主人翁態度、工作積極性、工作潛力都無法良好的激發，現在轉變為資本與人才合作，二者關系平等，人才的話語權提升，對企業剩余價值的分配權提升，利益分配更公平，這有利于人才潛能的最大化激發和釋放。

3F 實施合伙制才能留住人才 獲取關鍵人才的要求催生合伙制經營模式。企業通過股權激勵計劃來改善公司治理結構，留住人才，已是大勢所趨。具有創新精神與能力的關鍵人才，就成為企業爭奪的最有價值的資源。

企業為什么遭遇人才荒?公司和核心人才不是合作的關系，只是簡單的雇傭關系，那么員工只會把工作當成一種工作而不是一份事業;一股獨大的企業很難做大做強做久，優秀人才不甘愿在這樣的企業干一輩子，長本事之后就會選擇創業;總結而言就是：你不給他創業，他就挖人創業;你不給他股份，他就自己找股份。實施合伙制為何能夠留住人才? 實施合伙制之所以能夠留住人才，主要有如下幾點因素：

第一，實施合伙制，采用員工持股計劃，能夠讓員工把阿米巴當成一項事業，而不是簡單的雇傭關系。第二，把職業經理人變成阿米巴合伙人。企業要與員工分享企業發展帶來的紅利，把公司利益和員工的利益緊緊捆在一起，從“要我干”轉變為“我要干”的經營模式。第三，從利潤分配角度來講，合伙人在收益方面擁有很大的主導權，企業會按照個人能力及貢獻度的大小進行利潤分配，讓優秀人才得到合乎其價值的報酬，這種激勵模式更能穩住人才。實施股權激勵機制，可以讓員工分享企業成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和認同感，激發員工的積極性和創造性。

第四，企業致力打造的“企業平臺+阿米巴經營+合伙人制”模式，是期望為最優秀員工提供一個平臺，最終實現企業平臺和員工的共同成長。通過合伙人選拔機制和退出機制，確保“誰創造誰分享”原則。

4F 合伙制有助于人才管理和效率提升 每個阿米巴里，當員工成為合伙人之后，也就實現“人人成為經營者”。這能夠激發所有員工的“老板意識”，經營者更愿意將他的時間、資金、智慧都貢獻給經營單元，共同參與經營，共享企業經營成果，共同推動企業的創新與發展。團隊被激活、協調更順暢、營銷更生猛，內部管理更有效率。在合伙制這種機制下，合伙人對待工作是靠內心的自驅力，工作就是事業，因此不需要過多的管控和督促，能以主人翁的態度投入事業，把公司的事當成自己的事，工作效率和效果自然提升。

稻盛和夫把員工分成自燃型、點燃型和阻燃型，“自燃型”的員工，不需要外界的激勵或者動力就能自動自發的把事情做到更好“;可燃型”的員工可以通過外界的激勵很好的完成工作，同時，這類人也容易受到“阻燃型”員工的影響;“阻燃型”員工是無論怎么激勵都無法投入激情到工作中，他們或冷漠、或麻木，不僅自己缺乏激情，還可能奪走周圍人的熱量。

而在合伙機制下，能夠把“阻燃型”或“可燃型”的員工進化成為“自燃型”，也給了“自燃型”員工更好發揮自己力量的舞臺，不需要外界的激勵也不需要監督，他們會主動的投入到公司的事業中，把公司的事當做自己的事，思公司之所思，想公司之所想。

柏明頓合伙人制

所以說，合伙制作為經濟時代的一種共創共享共擔機制、事業發展機制和分布式組織管理機制，它是能夠改變員工的行為的，有利于公司對人才的管理和效率提升。

三、合伙人制度背后的錢規則

基于能力與資源參與分配的機制，是“合伙人機制”天然構成中的一部分，但卻遠不是全部。例如高盛的合伙人機制，在企業應對不同業務挑戰的過程中，不斷演進與升級，是推動高盛百余年發展的重要驅動力。

對大部分企業而言，往往來不及做好萬全準備就得迎接合伙人機制的到來，邊實施、邊完善，被認為是更實際的操作方式。而這也恰好是合伙人機制作為“生態系統進化機制”的一大特點。激勵作為最顯性、最直接、最便于在短期內實現的部分，往往被許多企業選為探索“合伙人機制”的第一步。

合伙人制度背后的錢規則，主要有哪些特點：

1F 勞資合酬 企業只有共享發展成果，才能做大做強做久，獲得持續發展。企業實施合伙制經營模式，與員工建立互利共贏的機制，實現企業與員工的共同發展。

勞資合酬，什么意思呢?作為老板，在公司承擔經營管理的工作，就可以享受工資待遇。作為合伙人，不管出不出資，有股份，就可以作為股東按出資比例享受紅利。“勞資合酬”，能合理體現經營者的人力資本價值，也是投資人和經營者各得其所的分配和激勵制度。

勞資合酬

2F 出資or不出資 合伙人類型、企業類型與發展階段、股東意愿與團隊訴求、是否有可參照的行業操作慣例或標桿案例……這些都可能影響到激勵模式的選擇。按合伙人類型來看，針對事業合伙人的激勵，通常比針對利益合伙人的激勵更強調出資捆綁——例如阿里巴巴對其一定級別以上核心員工的激勵，以股份獎勵為主，個人無需出資;而針對湖畔合伙人的專屬激勵計劃，則需要合伙人出資方可獲得股份。按企業類型來看，由于重資產公司的資本力量仍占主導，通常更傾向于開展利益合伙人激勵;即使要求出資入股并占到一定份額，由于資產規模較大，公司也可能為合伙人配置一定資金杠桿。按企業發展階段與行業來看，例如互聯網企業，通常更偏好于采用股票期權，因其可在對公司成本影響較小的情況下，通過資本市場撬動收益杠桿。

激勵模式的選擇可以使用單一工具，也可以是組合工具。因此，公司搭建的合伙人級別分為幾類：第一類是創始合伙人，如果依然在職，可以享有其所持股權的分紅激勵;如果退出，其股權也有相應退出安排，但其榮譽頭銜可以保留，作為公司的精神領袖。第二類是作為繼任者的高級合伙人，既可以享有公司短期的現金利益分享，也可以參與公司的擴股計劃，成為公司股東;未來如果表現優異，還可根據實際貢獻獲得更多的股權份額。再下一層級的初級合伙人，則更多是與公司共享共擔的利益合伙，僅分享現金收益。可出資的一種方式，就是公司與核心高管合資成立阿米巴組織，共同運營業務。根據出資額的多少確定股份比例，共同決策。合伙制經營模式，公司有控制權，員工有經營權和分配權，可以設置一定的期權池和激勵機制，公司一步步過渡股份，激發員工的創業熱情。這種模式需要員工具備一定的資金實力，或通過借貸解決。

可出資還有一種方式，即員工成立阿米巴組織，母公司作為投資人，只出錢不出力，員工出力，也可出資。比如項目估值500萬元，公司投資100萬元，占股20%，年底分紅。公司也可要求確保資產回報率不低于多少。這種合伙制經營模式，讓人人成為經營者，在公司平臺內部創業。3F 利益分配如何拿捏 利益分配方面，合伙制經營模式下，資本、員工之間的利益分配更公平，能更好地滿足當下很多人對財富包括財務自由的追求。合伙制下，員工和股東身份統一，有利于形成深度的利益和命運共同體，降低企業發展成敗系于一人的風險。合伙激勵力度的安排，通常也會基于合伙人類型差異化：在利益合伙人的定位下，企業通常從全面薪酬的市場競爭力著手，根據全面薪酬水平市場對標、合伙人激勵在全面薪酬中的占比、激勵成本對公司財務報表的影響等，確定激勵額度;在事業合伙人的定位下，企業更多從合伙人的能力、資源與價值貢獻等角度，匹配相應激勵力度。且相比利益合伙人的激勵力度，事業合伙人的激勵力度通常較高。

總結

合伙制雖是一種比較古老的制度，卻更符合商業邏輯和互聯網思維的企業制度。合伙人經營模式是基于產業生態思維，將資本、技術、人才等等價值創造供給方合作共贏、共創共擔共享的一種分工協同模式。合伙人身上同時享有“權力”(可享受的股權回報)以及對應的“義務”(應該需要承擔的責任、任務)。

但合伙制不是萬能的，合伙制具有多種類型和操作模式，不同情形的企業，通過梳理合伙人制度背后的人規則、權規則與錢規則，然后針對性的設計合伙人制度。同時，合伙制作為一種系統工程，需要結合平臺戰略、阿米巴經營模式，需要在實踐中去創新與完善，方可產生最佳效益。

第二篇：2018年最具影響力的股權激勵與合伙人制度落地實操系統

2018年最具影響力的股權激勵與合伙人制度落地實操系統

主要模塊股：權激勵，股份分配、股份與資金來源、激勵目的、激勵模式、激勵對象與考核、股份管理等股權激勵 是指通過企業員工獲得公司股權的形式，使其享有一定的經濟權利，使其能夠以股東身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而使其盡心盡力地為公司的長期發展服務的一種激勵方法，是公司發展必要的一項相對長期的核心制度安排 , “人才”是未來競爭的核心力，大多企業都認知到了人才的重要性，但是在實際的機制和體制中并沒有完全的深入，企業有留人的心卻沒有留人的真正機制。分配公司未來的利益。創業初期,不好評估各自貢獻,創業團隊的早期出資就成了評估團隊貢獻的核心指標。這導致有錢但缺乏創業能力與創業心態...分配公司未來的利益。創業初期,不好評估各自貢獻,創業團隊的早期出資就成了評估團隊貢獻的核心指標。這導致有錢但缺乏創業能力與創業心態...建立合伙人制度管理 讓為自己干等于為公司干，必須建立合伙人的制度，合伙人的制度包括進入機制、發展機制、考核機制、分配機制、淘汰機制、退出機制等制度。讓員工懂得敬畏規則

當導入合伙人的制度后，還必須導入法治的系統管理體系，讓員工懂得敬畏規則是最基本的合伙人精神。為什么員工不愿意執行制度？員工把自己當打工仔，而非主人。當員工轉變為合伙人后，員工就會接受制度管理。

有多少企業家因為不懂股權，公司天天上演三國演義，五王爭霸戰中，業績、利潤、積極性大幅度受損。恰當使用股權，可以使股東間利益一致且最大化，濫用、錯用也會使公司遭受重大損失。所以在這個合伙制的時代下，一套有效的股權布局機制對企業發展至關重要！股權結構設計的十大問題：

1股權轉讓規則不清晰2前期省錢、財務混亂3借款投資混淆、引秋后算賬4家族親戚之爭、互相揭底挖痛5沒有帶頭人、所有權缺失6選錯合伙人、沒有簽約、口說無憑7增資擴股不清晰8進入規則不清晰9權責利不清晰10退出機制不清晰 股權結構要如何設計，它本身就是件非常復雜的事情，在沒有能力分配股權或者懂得股權結構之前,往往無法預測到它的結果,但是當結果產生的時候,也已經無法修改了。股權，做為企業的命根，股權該如何去合理分配（切忌不要五五平分股權），往往成為一個難題。所以在這個合伙制的時代下，一套有效的股權布局機制對企業發展至關重要！股權勵要解決哪些核心問題？

如何通過股權吸引優秀人才？如何制定激勵模式？持股方式？如何定人？定量？定條件？如何通過股權激勵平衡新老員工,解決元老退出難題？ 現代企業的競爭，歸根結底是人才的競爭，人力資本分享公司發展成果是企業收入分配體系改革的必然方向！企業的核心命題是價值創造與價值分配，股權激勵是解決企業價值分配問題的根本性制度！其實股權激勵與公司大小規模是沒有必然聯系的,企業越小越需要進行股權激勵！因為和大企業比,小企業一無資金、二無技術、三無品牌,拿什么來吸引和留住人才？給不了別人現在,就要給別人未來！有的企業因為缺少資金錯失發展良機、有的好項目因為缺少資金不能落地實施、有的甚至因為缺少資金而面臨倒閉，資金成為中小企業家發展的“瓶頸”。隨著經濟產業的變化與企業的發展，企業如何融資已成為眾多企業十分關心的問題，那么，中小企業如何進行股權融資？企業如何吸引風險投資呢？股權眾籌是企業的一種融資方式，也是企業快速發展應采取的重要手段之一。

無論你公司現在是50萬，還是50億，只要你希望將公司做大做強，有一天還能有錢有閑，順利退休，《聚百洲股權整體落地系統》就是你的必修課，并且越早學習、應用，麻煩越少！你對股權了解多少？ 1.公司新老股東架構多少比較合理2.如何設計股權之間的“責、權、利”

第三篇：合伙開公司 ,股權分配,股權激勵合伙人制度落地實操班

合伙開公司，股權分配，股權激勵合伙人制度落地實操班

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讓為自己干等于為公司干，必須建立合伙人的制度，合伙人的制度包括進入機制、發展機制、考核機制、分配機制、淘汰機制、退出機制等制度。讓員工懂得敬畏規則

當導入合伙人的制度后，還必須導入法治的系統管理體系，讓員工懂得敬畏規則是最基本的合伙人精神。為什么員工不愿意執行制度？員工把自己當打工仔，而非主人。當員工轉變為合伙人后，員工就會接受制度管理。有多少企業家因為不懂股權，公司天天上演三國演義，五王爭霸戰中，業績、利潤、積極性大幅度受損。恰當使用股權，可以使股東間利益一致且最大化，濫用、錯用也會使公司遭受重大損失。所以在這個合伙制的時代下，一套有效的股權布局機制對企業發展至關重要！股權結構設計的十大問題： 1股權轉讓規則不清晰 2前期省錢、財務混亂 3借款投資混淆、引秋后算賬 4家族親戚之爭、互相揭底挖痛 5沒有帶頭人、所有權缺失

6選錯合伙人、沒有簽約、口說無憑 7增資擴股不清晰 8進入規則不清晰 9權責利不清晰

10退出機制不清晰股權結構要如何設計，它本身就是件非常復雜的事情，在沒有能力分配股權或者懂得股權結構之前,往往無法預測到它的結果,但是當結果產生的時候,也已經無法修改了。股權，做為企業的命根，股權該如何去合理分配（切忌不要五五平分股權），往往成為一個難題。所以在這個合伙制的時代下，一套有效的股權布局機制對企業發展至關重要！股權勵要解決哪些核心問題？ 如何通過股權吸引優秀人才？ 如何制定激勵模式？持股方式？ 如何定人？定量？定條件？

如何通過股權激勵平衡新老員工,解決元老退出難題？現代企業的競爭，歸根結底是人才的競爭，人力資本分享公司發展成果是企業收入分配體系改革的必然方向！企業的核心命題是價值創造與價值分配，股權激勵是解決企業價值分配問題的根本性制度！其實股權激勵與公司大小規模是沒有必然聯系的,企業越小越需要進行股權激勵！因為和大企業比,小企業一無資金、二無技術、三無品牌,拿什么來吸引和留住人才？給不了別人現在,就要給別人未來！

有的企業因為缺少資金錯失發展良機、有的好項目因為缺少資金不能落地實施、有的甚至因為缺少資金而面臨倒閉，資金成為中小企業家發展的“瓶頸”。隨著經濟產業的變化與企業的發展，企業如何融資已成為眾多企業十分關心的問題，那么，中小企業如何進行股權融資？企業如何吸引風險投資呢？股權眾籌是企業的一種融資方式，也是企業快速發展應采取的重要手段之一。

2015年，堪稱并購重組年。這一年，中國并購市場延續了14年的火熱態勢，在國企改革、促進企業兼并重組政策刺激作用下，中國企業并購活躍度與交易規模繼2014年之后再創新高。美團與大眾點評聯姻、阿里12億元入股恒大足球、滴滴與快的、攜程與去哪網雙雙合并.....無論你公司現在是50萬，還是50億，只要你希望將公司做大做強，有一天還能有錢有閑，順利退休，《聚百洲股權整體落地系統》就是你的必修課，并且越早學習、應用，麻煩越少！

股權結構設計的十大問題： 1股權轉讓規則不清晰 2前期省錢、財務混亂 3借款投資混淆、引秋后算賬 4家族親戚之爭、互相揭底挖痛 5沒有帶頭人、所有權缺失

6選錯合伙人、沒有簽約、口說無憑 7增資擴股不清晰 8進入規則不清晰 9權責利不清晰

10退出機制不清晰你對股權了解多少？ 1.公司新老股東架構多少比較合理 2.如何設計股權之間的“責、權、利” 3.股權激勵員工該從哪些方面入手 4.如何利用商業計劃書輕松股權融資 5.如何設計合伙人股權的進入和退出機制 6.公司創始人與投資人的對賭協議采用什么方法 7.家族企業應該如何重新設計股權結構,進行改革

8.如何提升公司估值3-8倍后，讓投資人、上下游渠道商加入

9.企業不斷發展壯大，走向集團化，應該如何做股權的頂層設計

10.如何通過股權合理分配吸引PE融資，加速企業迅速發展，進行上市后兼并？1.股權設計--創始團隊、公司高管、基層組織

2.股權融資--創始人、小天使、風投、IPO 3.股權激勵--內部激勵、外部激勵、期權期股 4.股權并購--幾乎沒有一家公司不通過并購成長 5.股權投資--原始股威力巨大、阿里巴巴22萬倍 6.股權糾紛--春秋五霸、三國演義、國共兩岸 7.項目互投--定期組織優質項目股權投資原始股 8.會員優勢--優先投資原始股、項目路演融資 9.策劃上市--深交所、上交所、中小板、新三板

第四篇：合規重在制度的遵守與執行

合規重在制度的遵守與執行

隨著“質量年”“合規建設”帶來的氣息，身為合作銀行的我們正感觸著建設氣息給我們全行上下帶來的新風貌。通過近一年來合規建設與標準化服務創建活動的開展,我深刻認識到“合規”操作對推進合行業務的持續發展、員工素質的提高所起到的重要作用。作為一名合格的合行工作者，我們應該遵守合行的規章制度和職業道德，只有加強業務知識的學習、提升合規操作意識、嚴格按制度辦事，才能夠有效避免操作風險。

一、操作遵守制度

銀行監管委員會對合規的定義是：“合規風險是指銀行因未能遵循法律、監管規定、規則、自律性組織制訂的有關準則，以及適用于銀行自身業務活動的行為準則，而可能遭受法律制裁或監管處罰、重大財務損失或聲譽損失的風險。是銀行內部的核心風險管理

活動。”就自己所在的支行而言，網絡時代的出現及計算機的廣泛應用，合規操作與合行的各個業務流程、各個工作環節及每個員工都息息相關。我們有可能由于能力有限或操作不當釀成失誤與風險損失；也可能因違規操作引發風險與損失。究其原因都是內部操作風險意識淡薄，有章不循，有法不依，違規、違法、違章、違紀、違德辦理業務。合規的最后掌控權在具體操作的基層員工或一線員工身上，我們時刻與風險相伴，增強合規意識是我們刻不容緩的事情。因此，我們要從每一件小事，每一個崗位，每個操作環節做起，共同倡導合規風氣，營造合規氛圍，實現“人人合規”、“事事合規”、“時時合規”的目標，達到“不愿違規，不能違規，不敢違規”的目的。

二、始終執行制度

合規建設在合作銀行已經引起重視，開始通過嚴肅查處、探究違規本源、合規文化建設途徑的研究，推進合規建設。如果制度不嚴格執行，就會致使制度的嚴肅性、權威性蕩然無存。所以在制度執行過程中，基層不能有惰性心理，既要勤于思，又要敏于行；不能有藏掖心理，既要敢于自我否定，又要勇于自我發展；不能有怕麻煩心理，既要對照標準找差距，又要

對應工作找準繩；不能有應付心理，又要精益求精、追求完美。讓依法決策、合規經營與管理、按章辦事、合規操作在全行上下蔚然成風。

三、習慣讓位制度

樹立合規辦事意識，堅決剔除憑感覺辦事、憑經驗辦事、憑習慣辦事的陋習，摒棄片面強調業務發展，忽視風險管理；片面重視市場開拓，忽視規章制度建設的陳腐觀念，從管理的結構和細節中加強風險管理和防控。在日常工作中，提高守法意識，從思想意識上和行動上自覺防堵各類案件。要讓合規的觀念和意識滲透到每個員工觀念、意識、思想、行為之中，人人都自覺循規，事事都能合規，讓合規成為一種最基本的要求，并得到有效習慣性遵循，逐步形成合規的潛意識和合規的自覺習慣，達成合規操作建設目標。

四、信任不忘制度

要讓員工主動學習先進的管理理論、科學民主法治的知識、人本主義等方面的知識，把握時代發展的方向，在自己的內心建立起信念，形成自我觀念轉變，緩和消極文化觀念和不良社會現象的沖擊和影響。要防止員工重視人情面子文化，弱化了對制度信任的基

礎，堅持“制度面前人人平等”，不因關系、特權、人情面子等特殊原因而出現變異，有力支撐員工對制度的信念；要認同人性的多樣化和可變性觀念，形成人人尊重制度、主動配合監督的穩定持續的氛圍.宣揚合規理念、提高員工合規意識是合規文化建設的重中之重，讓我們大家攜起手來,營造合規文化、打造合規銀行，共同開辟我們合作銀行美好的明天！