第一篇：直線管理咨詢案例賞析-DX科技實施“以戰略為導向的項目行銷”

直線管理咨詢案例賞析

DX科技實施“以戰略為導向的項目行銷”

審視別人是為了對照自己，也許是一個點的觸動，也許是同類狀況的共鳴，但很可能讓我們豁然開朗少走彎路。案例分為三個部分：直線管理已經服務過的企業及他們的評價，挑選其中的幾個案例進行適度的展開分析（因為合同的約束只能適度請見諒），跨界企業的營銷案例不同類型不同收獲但絕對精彩、有料、有用。

一：項目背景 客戶簡介

DX科技成立于2006年1月，由海歸信息專家和消費品行業營銷專家共同創辦，是國內領先的移動商務解決方案提供商及IT服務運營商。總部位于深圳，在上海、北京、杭州、溫州、泉州、廈門、廣州、東莞、成都、青島、鄭州等地均設有分支機構。

客戶需求

DX科技成立已有十年，技術上得到很大的沉淀，但是市場一直無法突破瓶頸，本次咨詢項目要求幫助DX科技突破瓶頸，取得業績上的提升。

二：項目診斷

DX科技在過去10年的發展中，茁壯成長，但是忽略了戰略規劃和管理提升；所以，在整個中國經濟產業升級的過程中，略顯疲憊，無法取得突破。主要存在以下問題：

1、從長遠的角度來講戰略規劃不清晰，導致DX科技在過去幾年的多次新品上市后反應平平，不得不放棄開發新的產品。

2、業務模式混亂，在過去幾年由于沒有戰略規劃，任憑業務人員自己打單，雖有多種模式結合，但不能很好的共存。

3、企業管理效率低，部門設置及績效考核制度不健全，無法滿足企業未來的發展需求。本次咨詢項目將為DX科技制定長遠的戰略規劃，以及完善團隊管理制度。

三：解決方案

戰略定位

通過市場調研分析，重新布局市場戰略，調整DX科技對行業的布局及資源分配。

業務模式

項目式行銷，團隊作戰

“連鎖企業項目的移動商務解決方案”，此戰略定位決定了DX科技未來將面對眾多各領域各個獨立的項目，針對各行業的大型全國連鎖企業的移動商務服務項目。業務人員單兵作戰的方式顯然已不能滿足要求，客觀上需要技術、商務等多個部門參與到客戶的采購決策中，形成以項目為中心的團隊運作模式，能夠敏銳地捕捉市場機會、快速地發現問題和解決問題。

項目式的行銷，應做好兩方面工作：一是強化提升大客戶、項目型銷售的能力；二是要逐步累積項目型銷售及管理的能力，加強常規銷售的項目化管理，提升銷售水平。

業務架構調整

1、以客戶為導向的組織變革原則

前線業務團隊要以客戶需求為中心，做好銷售和服務工作；倡導樹立全員服務客戶的觀念，對于后臺支持部門，前線業務人員就是其客戶，必須及時、有效地提供支持與服務，及時分析監控。

2、打造王者之師，讓一線直接呼喚炮火

團隊在第一線，看得最清楚，感受最深刻，壓力最直接。讓聽得見炮火聲的一線部隊直接呼喚炮火，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、頤指氣使，因為他們感受不到急迫性與壓力，反而卻容易變成阻礙行銷進步與效率的力量。

3、營銷導向，設計實施事業部制的組織架構

DX科技項目組還為全體營銷人員集中舉辦“打造王者之師—DX科技營銷精英特訓營”活動，分多個專題為營銷人員提供知識、態度、技能各層面能力培訓；并進行“一對一”論劍幫扶，以打造一支具有高度專業能力和作戰能力的營銷隊伍。

4、梳理業務流程，建立標準化作業體系

在組織結構調整的前提下，以價值鏈為基礎，對DX科技原有流程體系進行全面梳理、規范、優化甚至重構。設計和規范業務開發、訂單履行、客戶拜訪和接待、營銷計劃制定等各項流程；并根據DX科技特點，設計大客戶聯合開發和項目式運作流程；確定各流程的關鍵節點和責任人；同時進行各個環節的表單設計，保證有據可依。

5、成立電子商務部，做好網絡平臺推廣，并逐漸布局電商銷售渠道

隨著互聯網的日益興起，行業內的眾多企業也開始嘗試利用互聯網進行推廣和產品的銷售。咨詢項目組協助DX科技建立電子商務部，目前電子商務部主要承擔兩大職能。一是，電商部下設推廣專員主要做好網絡平臺推廣工作，包括微博、微信以及網站論壇等新媒體運營維護，增加關注數量，提高DX科技企業知名度，建立公司品牌形象，間接促進公司業績的增長。二是，電商部下設運營專員主要負責甄選、運營第三方電商交易平臺，如阿里巴巴、環球市場等，負責海外市場業務的開發；并在未來逐漸搭建DX科技自有電商平臺，拓展銷售渠道，實現DX科技O2O電商模式的探索。

未來，隨著DX科技各方面條件的成熟，電商部門將會是未來發展的方向，并將作為重要的銷售渠道為業績提升開辟一條新的道路。

組織優化過程中，進行了確定組織架構圖、定崗、定責的一系列工作，并協助DX科技進行了崗位編制、人員競聘上崗的工作，使DX科技新組織架構得以正常運轉。

四：咨詢價值

市場戰略定位

明確了DX科技的市場戰略，集中優勢資源，開拓戰略市場。

業務模式打造

打造項目式行銷，團隊化服務模式。

組織架構調整

讓各部門之間的合作更加協調緊密，提升了企業管理效率。

業績突破

DX科技業績當年取得了重大突破，增長超過70%以上。

第二篇：以經營戰略為導向創新人員編制管理

以經營戰略為導向創新人員編制管理
華可企業商學院聯盟堅持人力資源是第一資源的原則，量才適用，因能定崗，運用能上能下的競爭機制，有效激發出員工（學員）的潛能和創造力。同時，華 可教育集團著重人才職業發展，積極整合、創造資源給人才以成長的條件、價值 的提升，使員工（學員）各項能力得以提升，同時更促進了公司整體知識結構的 不斷更新和企業綜合競爭力的不斷提高。最優實踐

一、確立創新型員工（學員）編制管理體系 1.橫向分層與縱向分類相結合，總量管控與結構優化并重 2.數量控制與比例指導相統一，例行管理與專項審批相補充 3.靜態管理與動態調整相適應，統一規范與適度差異相結合

二、構建員工（學員）編制管理體系 1.匹配公司戰略，提供管理支撐 2.體現精簡高效，助推管理創新 3.引入科學方法，提升專業水平4.堅持集中管理，明確職責定位 5.強化考核督導，促進制度落實 6.加強杠桿引導，增強內生動力

第三篇：建立以戰略為導向的績效管理系統推進企業的核心競爭力

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建立以戰略為導向的績效管理系統推進企業的核心競爭力

作者：陳 璐

來源：《沿海企業與科技》2005年第05期

[摘要]建立一套行之有效的績效管理系統，是企業在市場經濟條件下生存并實現可持續發展，提高經營業績的重要因素之一。本文著重著重討論和分析建立以戰略為導向的績效管理系統的原因及建立戰略的績效管理系統的思路和方法，在此基礎上，一并闡述了戰略的績效管理系統的發展策略。

[關鍵詞]績效管理系統；核心競爭力；企業管理

[中圖分類號]F272．9

[文獻標識碼]A

第四篇：直線管理咨詢案例賞析-打造CB電子四維營銷系統

直線管理咨詢案例賞析 打造CB電子四維營銷系統

審視別人是為了對照自己，也許是一個點的觸動，也許是同類狀況的共鳴，但很可能讓我們豁然開朗少走彎路。案例分為三個部分：直線管理已經服務過的企業及他們的評價，挑選其中的幾個案例進行適度的展開分析（因為合同的約束只能適度請見諒），跨界企業的營銷案例不同類型不同收獲但絕對精彩、有料、有用。

一：項目背景 客戶簡介

主要致力于安全支付行業、自助服務行業的產品研發、生產、銷售及應用集成服務。員工1400多人，全國設立20多家分公司，90多個辦事處。

客戶需求

1、通過市場調研分析，做好CB電子的戰略規劃；

2、根據戰略規劃的要求，調整企業機構，優化各部門的管理職能，提升管理效率；

3、完善業務模式，針對原有的業務模式進行調整，并開發新的業務模式，進行組合；

4、完善績效管理制度，提升管理效率，激發團隊的戰斗力。

二：項目診斷

通過多年的潛心發展，CB電子已具備一定的市場地位和競爭力，隨著公司的發展和業務的不斷擴大，出現了一些內部的問題制約著CB的發展。

（1）戰略規劃不清晰，缺少戰略管控。CB在發展過程中缺少清晰的戰略規劃，對產品和市場定位不夠清晰。

（2）組織職能缺失，事業部存在重疊。CB電子各事業部并沒有進行明確的職能劃分，存在部門設置重疊的現象，在客戶開發、產品銷售中經常發生沖突。

（3）營銷能力弱，業績止步不前。調研發現，CB公司的營銷能力較弱。其主要體現在兩個方面，一是“營”方面，公司市場部不夠完善，缺少對行業信息、競爭對手信息的收集和研究，從而無法根據市場情況及時作出應對措施。二是“銷”方面，公司缺少對銷售人員的系統培訓，新業務員無法快速掌握產品知識和銷售技巧；銷售人員流失嚴重，穩定性差，導致在客戶跟進服務方面缺少持續性。

三：解決方案

1：市場戰略

基于CB電子的現狀、著眼未來，以提升CB電子競爭力為根本出發點，通過對CB電子營銷環境分析和現有業務的梳理，對企業戰略進行了重新的規劃，并且制定出了相應的營銷“八化”策略，來達到穩固CB電子的行業地位。

（1）、確定自動終端為主營業務。根據CB電子現有業務的特點和財務數據，結合未來市場發展的潛力，確定了CB電子的業務定位：以自動終端經營為主營業務，以安全支付、金屬鍵盤等為輔助業務進行利潤補充。

（2）、確定自動終端為主營業務。根據CB電子現有業務的特點和財務數據，結合未來市場發展的潛力，確定了CB電子的業務定位：以自動終端經營為主營業務，以安全支付、金屬鍵盤等為輔助業務進行利潤補充。

（3）、利用“八化”策略，鞏固CB電子行業霸主地位。在確定了CB電子的業務定位、品牌定位、目標客戶、市場布局后，針對CB電子自動終端的主營業務提出了“八化”的策略，通過“八化”來實現公司的戰略規劃。

2：調整架構

（1）、成立營銷中心，業務部門區域化

將原有的CB電子安全支付事業部和金屬鍵盤事業部進行合并，成立營銷中心，由營銷中心統一協調管理銷售部門。由此，對內實現了公司資源的有效配置，避免之前各事業部各自為政，自成一派的局面，形成科學管理流程；對外實現了統一形象，以一個聲音面對客戶。各區域業務部門既同屬營銷中心管理，又在各自區域內深耕細作，深挖客戶，做好全方位客戶開發和服務工作。

（2）、建立市場企劃部，完善市場研究和品牌推廣功能

針對CB電子先前市場部缺少市場信息收集、競爭對手研究、品牌和產品的推廣等現狀，在CB電子市場部下設企劃部。

3：績效管理

（1）、完善薪酬與績效薪酬體系，打造活力團隊

CB電子之前的事業部高層領導沒有實行績效考核，中層、基層員工績效考核缺乏目的性，很多崗位根本不存在考核。針對CB電子的現狀，制定了新的績效考核方案，包含了營銷中心所有崗位的考核，利用績效考核糾正員工的工作，激發員工的活力。并對高層現有的薪酬進行改變，以更加適應公司發展現狀。

（2）、引入高層績效考核，并與薪酬直接掛鉤。

在高層薪酬結構中增加績效工資部分，加強對高層工作的指引和監督。按照CB電子營銷中心近期重點關注的工作項進行KPI指標的抽取，建立營銷中心總經理、副總經理、營銷大區總監、銷售部經理、營業部經理的績效考核表。

（3）、建立內部競聘制度，形成內部晉升通道

企業的品牌資產效應已經初見成效。雖然銷售費用大幅增長，但結合CB電子公司的現狀，為CB電子公司制定了內部競聘制度，通過員工內部競聘填補人員空缺的崗位。內部競聘上崗的員工能夠更加清晰公司的發展規劃，對公司的文化也更有認同感；再者，內部競聘也是對員工激勵的一種重要方式。

四：企業收獲

1：統一戰略

通過對市場的分析，公司統一了戰略目標。

2：組織架構更加合理

根據戰略需求，調整組織架構，讓它更科學，便于提升管理效率和更符合公司發展需求。

3：業績提升

咨詢結束后3-5年業績保持高速增長，平均超過50%。