第一篇：人才為何扎堆兒出——企業“黃埔軍校”現象解讀

人才為何扎堆兒出——企業“黃埔軍校”現象解讀

劉春雄 2006 第7期 特別推薦

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我們經常發現人才扎堆現象：××公司或公司的某個部門或分支機構，大量“涌出”一批人才，這些人后來都成了行業精英或者公司骨干，這些公司和部門充當了人才的“孵化器”和“生產機”。

人才總是一窩一窩地出

TCL彩電鄭州銷售公司只是一個小機構，卻出了幾個赫赫有名的人物。

第一任經理杜建君升任TCL彩電銷售公司副總，現在是知名營銷專家；第二任甄龍，后來做TCL手機西南區總監，直至TCL移動營銷總部副總；第三任苗偉平，升任樂華電子副總。

強將手下無弱兵，這個小機構里出來的其他人物也相當了得。劉步塵，后來成為TCL集團彩電新聞發言人，現在是著名家電產業研究專家、企業新聞傳播專家。楊偉強，從普通業務員做起，后來一路升任TCL電腦總經理。

當然，TCL彩電鄭州銷售公司的價值還遠不止于此，正是因為鄭州公司率先打開了河南市場，為TCL創造了成功的銷售模式，才有了TCL彩電在全國市場的大面積突破。

人才一出一大窩，這種現象在每個企業都不同程度地存在，只不過TCL是全國知名企業，它的人才也有全國知名度而已。

當我在各地傳播“人才總是一窩一窩地出”這種現象時，人們最初總是笑著說:“怎么能拿動物比喻人才呢？”但拿身邊的企業做對比，就會發現這種現象非常普遍。

我把這種現象比喻為“黃埔軍校現象”。國共兩黨的很多高級將領都有黃埔軍校背景，以至于形成下列現象：只要與黃埔軍校沾邊，立即身價不一樣。

在國外，也有一種與黃埔軍校現象相似的“GE現象”和“哈佛現象”。GE是美國企業的人才搖籃，GE的人才大批流動到其他企業，以至人們形容為“GE幫”。GE不把這種現象看做人才流失，認為是一種正常現象，甚至當做GE對美國社會的貢獻。因為不管人才流失多少，GE的人才還會一批又一批地成長起來。在選定接班人時，韋爾奇甚至明確告訴其他候選人：“只要我選中了其中一位，另外兩位必須立即離開GE。”

我曾經與一些專家討論過“哈佛現象”，哈佛是美國精英人才的搖籃。到底是哈佛成就了人才，還是人才成就了哈佛？可能兩者兼而有之。那些經過哈佛熏陶的MBA，總是有一種成功的自信。那些被稱為“人才搖籃”的單位，總是能選到合格的人才“坯子”，也能把人造就成才。前一段時間，我陪同一家企業的老總巡視市場，發現一個區域經理非常有領導才能，不僅市場做得好，而且部下個個能干。我當即向老總提出：“這個市場就是你們的‘黃埔軍校’，它的培訓效果比人力資源部搞的培訓好得多。這個區域經理招聘業務員可以不受崗位編制限制，越多越好。招聘的業務員成熟一個，調出一個。”后來，我們又在這個企業發現多個具有“黃埔軍校”特質的市場，從中選拔了一大批新的區域經理，原來的區域經理也順理成章地成了大區經理。

在電視劇《亮劍》中，李云龍的獨立團也是個出人才的地方，李云龍到哪里，哪個地方的戰斗力就大大提高，戰士個個“嗷嗷叫”，凡是受過李云龍熏陶的部隊都有一種精神，這種精神被稱為“亮劍精神”。李云龍曾經說：“一支部隊也是有氣質和性格的。”這種氣質和性格是培訓師培訓不出來的，只能在一個團隊里熏陶出來。因此，一支“黃埔軍校”式的團隊，它對人員的培訓和同化效果是其他培訓難以比擬的。

人才扎堆是因為相互同化

提到培訓，人們本能地想到“請專家講課”，以至一些企業總結時喜愛用這樣的句子：“今年共請了XX位專家，進行了XX小時的培訓。”姑且不說培訓內容是否有用，單就對培訓的理解就有問題。

教育學家說：“家長是孩子的第一任老師。”同理，我們可以說：“上司是部下的首任培訓師。”領導耳提面命的指導、講話、培訓是團隊成員提升的最好手段。對領導來說，培訓無處不在，開會是培訓，安排工作是培訓，檢查工作是培訓，總結工作更是培訓。領導無處不在的培訓帶動著團隊成員靜悄悄地提升。一個“黃埔軍校”式單位的培訓效果，就是這么多無處不在的培訓形成的。

一位經理對培訓的理解是：“新人只要在身邊帶一個月，比專家培訓一年還管用。如果一個月還帶不出來，那就屬于‘不可教’的人。”這種培訓就是同化式培訓，每天耳濡目染就是培訓。很多企業都有“兩會制度”：早晨開早會，晚上開晚會。早會布置工作，晚會匯報工作。如果僅僅是這樣的“兩會”，充其量也就是個工作會。如何把“兩會”同時開成培訓會？只需在會議上增加下列內容:早會布置工作后，一定要問業務員:“知道為什么這樣安排工作嗎？”晚會匯報工作后，一定要問業務員:“今天為什么做得好（不好）？”

有一句名言：“失敗不是成功之母，反思才是。”不論安排工作還是匯報工作，只要多問業務員幾個為什么，業務員才會思考，而業務員的進步就是在思考中產生的。當然，如果業務員回答不上來，還可以循循善誘，還可以相互啟發。這些工作是什么？當然是培訓。

我在一家企業任總經理時，要求部下每天記“工作日志”，并且堅持像老師批改學生作業一樣用紅筆批改。“工作日志”的內容有三項：本日工作內容、本日思考和總結、明天工作內容。經過半年多的熏陶，部下的水平大大提高。在我離任后，很多部下找到我，說很懷念以前每天批改“工作日志”的日子，因為正是這種手段逼著他們去總結、思考，而進步就是在總結、思考中發生的。難道這些工作不是培訓？

在為一家啤酒企業咨詢時，我發現傳統培訓根本無法改變業務員，業務員之間相互同化，他們一起排斥培訓師，特別是培訓師的觀點與業務員的觀點不一致時。公司招聘的新業務員也被老業務員相繼排斥走了。總之，這是一個高度同化的落后的隊伍。我采取的措施是：建立一支全新的銷售隊伍，對新老業務員實行“隔離政策”，當新銷售隊伍穩定后，把老業務員逐個派到新業務員隊伍，由眾多新業務員同化老業務員。連培訓師都培訓不了的老業務員，逐漸被新業務員隊伍同化了。最后帶出來的隊伍也煥然一新。

國內一家知名食品企業曾經有一個不成文的慣例：要想到銷售公司當業務員，至少要在公司其他崗位工作半年以上。這家企業非常明白，對外聘人員短暫幾天的產品知識培訓、企業文化培訓，作用極其有限。但是，只要在公司工作半年以上，一定會被公司同化，只有被同化的員工才有歸屬感。在工作崗位上天天與產品打交道，產品知識已經無師自通。

自信可以培養嗎 一支天天打勝仗的部隊會沒有自信嗎？一支沒有業績的銷售隊伍會有自信嗎？那些成功學大師所做的激勵式培訓，很難經得起困難的考驗。要培養一個人的自信，就要把他放到打勝仗的隊伍中去鍛煉。培養一個人既要進行“挫折鍛煉”，更要搞“成功體驗”。那些具備“黃埔軍校”特質的單位，因為總是打勝仗，自然會培養每個成員的自信。正像電視劇《亮劍》中所說：“一個成功的劍客，遇到強大的對手，哪怕明知不是對手，也要敢于亮劍，這就是‘亮劍精神’。”“亮劍精神”是什么？就是自信。這種自信是因為他們曾經打敗過強大的對手，從此不把任何對手放在眼里。

那些“黃埔軍校”式的團隊里，自信的不是個別人或團隊首腦，而是有一種自信的氛圍，這種自信的氛圍會相互感染。

模式化培訓

個別人的成功靠能力、悟性，集體成功靠模式。個別人的成功也許無法復制，但集體成功一定是可以復制的，因為集體成功一定有模式。提升一個人的能力或許要花很長的時間，讓一個人掌握一套成功的模式，可以在較短的時間內完成。那些在“黃埔軍校”受過熏陶的人員，通常因為掌握了一些基本“套路”而能力大增。這就像俠客收弟子，既要練基本功，又要練套路。在“黃埔軍校”式的單位里，新人少了“摸著石頭過河”的探索，少走了彎路，一開始就掌握了一些成功的“秘訣”，個人能力提升自然很快。

多年在企業任職和服務企業的經歷告訴我：成功一定有模式，管理者或咨詢師的任務就是發現模式。有一次，我陪一家老總巡視了三天市場，發現了很多經驗或模式，老總馬上要求市場部編成手冊推廣，并命名為《營銷寶典》。這些經驗或模式，老總在辦公室想不出來，培訓師培訓不出來，但那些做得好的市場一定存在。

那些受過“黃埔軍校”式單位成功模式熏陶的員工，雖然并不一定能準確地講出模式是什么，但長期受熏陶和同化，已經對模式了然于心。

第二篇：國有大型建筑施工企業人才短缺現象分析

國有大型建筑施工企業人才短缺現象分析

萬品德

摘要：目前國有大型建筑施工企業的人才短缺問題已經成為制約企業發展的重要因素。本文結合國有大型建筑施工企業人才現狀，從企業管理機制和行業特點對國有大型建筑施工企業人才短缺問題產生的原因進行了認真剖析，指出國有建筑施工企業落后的管理體制、用人機制和人才流失是導致人才短缺的重要原因。從深化企業體制改革、推進人才引進、培養、激勵以及企業文化建設等方面，提出了解決人才短缺問題的對策，力求為國有大型建筑施工企業有效解決人才短缺問題提供一些積極而有價值的建議。

關鍵詞：國有大型建筑施工企業；人才；人才短缺問題

一、國有大型建筑施工企業人才短缺現狀

我國目前正處于工業化、城鎮化加速發展的歷史時期，國民經濟的持續高速增長，帶來了巨大的建設需求，建筑市場興旺發達，建設速度前所未有。建筑業做為國民經濟的支柱產業，為促進經濟發展和改善民生做出了巨大貢獻。2008年下半年以來，為應對國際金融危機對中國經濟的不利影響，中國政府出臺了一系列促進增長、擴大內需、調整結構的措施，努力促進經濟平穩較快發展。在這個過程中，建筑業有著不可替代的作用，為國有大型建筑施工企業持續發展提供了極為難得的發展機遇。但于此同時，國有大型建筑施工企業在管理、技術、技能等各方面存在的人才短缺現象，尤其是高層次、高技能和復合型人才的短缺現象日益凸顯。

二、國有大型建筑施工企業人才短缺原因

（一）人才引進渠道單一，不能滿足企業發展需要

國有建筑施工企業傳統的人才引進渠道，主要是通過大中專院校的畢業生分配，人才來源比較單一；選擇方法也非常簡單，主要是看成績和簡歷、談話，憑主觀印象選才，沒有堅持按科學標準和程序選才。往往會導致以下情況出現：一是人才適應性差。因為人才來源都是學校畢業生，他們沒有社會實際工作經驗，尤其是對國有企業管理制度認識不足，以及沒有形成正確的價值觀和事業觀，無法適應工作環境。二是人才甄選失誤率高。由于缺乏科學的標準和程序，在人才甄選過程中，沒有對人才各個方面進行綜合考察，主管判斷多，造成人才判斷失誤，增加了企業招聘成本。三是培養成本高。由于高校畢業生缺乏實踐經驗，無法很快勝任工作，需要花費大量的時間和成本去培養，使得人才的培養成本比較高，而且不

能及時緩解企業對人才的迫切需求。

（二）選人用人機制不靈活，人才作用沒有充分發揮

國有企業傳統的選拔用人通道比較單一，對人才的選拔晉升，比較注重領導管理崗位，而技術管理和操作人員沒有形成有效的選拔晉升通道，眾人爭過領導管理崗位“獨木橋”。經常會有一些不太適合領導崗位的優秀技術管理人才，被選拔到領導崗位，造成人崗不匹配。同時，選拔的方式方法也比較單一，缺乏競爭性、公開性、公平性。另外，內部流動機制不靈活，在同一個單位內，人才的流動也比較困難，無法實現合理流動和動態配置，各單位、各部門之間人才資源不能共享，造成人才資源的浪費，同時也影響了員工的積極性。

（三）收入分配制度存在很多問題

當前,大多數國有企業工資水平與市場價位脫節。勞動和社會保障部一項調查顯示：大部分國有企業在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位1。致使企業想留的人留不住，想用的人招不來，想分流的人分流不出去，導致勞動力需求配置結構不合理。職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，從而使企業的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作。從國企現行情況看，對資本要素參與分配比較重視，而對技術要素、勞動要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現。對員工尤其是經營者和企業的核心骨干的長期激勵不足，沒有建立利益共享的機制，很難使員工為企業長遠利益著想,對企業吸引人才、留住人才極為不利。

（四）環境艱苦，員工流失率高

國有建筑施工企業施工環境艱苦、惡劣是比較普遍的現象。大多數高校畢業生雖然學的是建筑專業，但對建筑行業性質和國有企業管理制度認識不足，對建筑業工作惡劣環境沒有充分的思想準備，對建筑業工作相對枯燥、生活相對單調沒有正確的對待態度，許多年輕員工往往會選擇逃避，辭職或者考研。同時，受施工企業流動性大，夫妻兩地分居比較多，子女上學不便，父母無人照顧等生活因素影響,為改變工作和生活環境，部分成熟人才會選擇跳槽到設計單位或相對固定的市政公司等單位。

三、國有大型建筑施工企業人才短缺的對策探討

（一）創新人才引進機制

堅持人才引進基本標準和原則。選擇最合適、最有潛質的人，而并不一定要選擇最優秀1 王煥寧：《如何進行國有企業薪酬改革》，http:///zhi_sk/jt_page.asp?articleid=17228&CurPage=1.的人，關鍵是要適合崗位，具有發展的潛質。尤其要避免“雞蛋里挑骨頭”，重點關注人才與企業崗位需求的匹配程度。施工建筑企業工作流動性大，環境復雜，人才引進還要關注人才適應環境的能力。創新人才引進方法，引入人才測評體系，用科學的方法對人的能力、性格特質和職業傾向做出更準確地判斷；加大面試的力度，更深入地考察人才的綜合素質；要推廣人才試用和畢業生實習制度，增進企業和畢業生之間的相互了解，提高人才引進的成功率。加大急需人才引進力度，以企業需要為導向，長遠規劃與及時引進相結合，制定與企業發展相適應的人才引進規劃，有計劃、科學地引進人才。進一步完善多渠道、多方式、用備結合的人才引進機制和具有較強吸引力和競爭力的政策措施，加快緊缺專業技術人才、企業管理人才和復合型人才的引進。

（二）建立競爭擇優的選人用人機制

建立競爭擇優、有序流動、動態管理，充滿競爭與活力“賽馬”機制，為各類人才施展才華提供廣闊舞臺。倡導正確的選人用人觀，堅持“人人都是人才，人人都可成材”的理念，堅持“不讓老實人吃虧”的用人原則，公開、公平、公正、競爭擇優地選人用人。打通各類人才的發展通道，建立專業技術人才與經營管理人才、政工人才分類管理的體制，促使專業技術人才與經營管理人才、政工人才沿各自序列通道協調發展，不斷推進人才的專業化和職業化。推行關鍵崗位內部競爭上崗和公開招聘制度，激發廣大員工的競爭意識，提高人才選拔的透明度，使德才兼備的優秀人才有機會走上重要崗位，調動廣大專業技術人才的工作積極性和創造性，引導內部人才合理流動，促進人才資源的優化配置，促進優秀人才的迅速成長。

（三）建立完善的薪酬激勵體系

一要確立勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配的原則，構建以經營業績為核心、以按勞分配為主體、多種分配方式并存的多元分配體系，使企業經營管理人員的收入與企業效益密切掛鉤。實行企業高層管理人員年薪制，試行股權制和期權制等激勵制度，進一步實現責、權、利的統一，逐步實現勞動成果的價值化、資本化和股份化。二要積極探索知識、技術、專利等生產要素參與分配的實現形式。大力推行績效掛鉤、崗位工資、項目分配、股票期權等分配辦法，讓有貢獻的科技專家得到相應的報酬和專項社會保障，從根本上解除科技人才的后顧之憂。三要逐步建立和完善企業年薪制、項目經理期薪制、崗薪制、項目工作人員薪酬等一整套對外具有競爭力，對內體現公平的完整的薪酬制度體系。改革完善企業薪酬與經營效益發展、物價水平相聯系的動態增長機制，薪酬水平逐步與市場接軌，為吸引、留住人才提供必要的利益驅動。

（四）營造優良的企業文化和環境

加強企業文化建設，以優勢的企業文化吸引人、激勵人。重視人，理解人，強調人，把人真正看作是企業的主體和主人，充分發揮人的積極性、主動性和創造性，形成企業向心凝聚的文化，實現“以人為本”的企業文化管理。加強對企業核心價值觀、企業精神、企業理想、企業理念等在內的理念系統的宣傳、灌輸，使之得到員工的認同、為員工所接受、成為員工的準則和追求。加強施工一線員工的思想政治工作，隨時掌握員工的思想情況，做好理順情緒、化解矛盾的工作，改善施工現場工作環境，加強項目工地文明建設。牢固樹立“科技興企，人才興企”的理念，形成尊重知識、鼓勵創新、鼓勵優秀人才脫穎而出的企業文化，增強企業人才凝聚力。

作者簡介：萬品德（1976—），男，湖北孝感人，中鐵港航工程局工程師。