第一篇：【深度】張瑞敏8月23日最新公開講話：三個顛覆、三個試錯、三個矛盾

【深度】張瑞敏8月23日最新公開講話：三個顛覆、三個

試錯、三個矛盾

【導讀】海爾去年(2013年)去掉16000人。海爾在輕量化，2014年還要將企業的中層管理者和一些業務智能化所不需要的人去除。

互聯網時代改變了什么呢？張瑞敏認為，互聯網時代的零距離、去中心化、分布式管理的特點，這讓有200年傳統的古典管理理論不再適用。但海爾依然不能先顛覆再重組，所以海爾選擇了“邊破邊立”的方式。

變革永遠伴隨著陣痛和不確定性，然而不破不立，適者生存的市場法則總是那么的殘酷。所以，海爾“邊破邊立”的過程也是其新生的過程。用張瑞敏自己的話來形容，是海爾正在必須的自我顛覆中，目前還沒有結果，但他自己充滿信心，并在一些方式上尋找到了思路。【正文】8月23日下午，張瑞敏參加在山東青島舉行的“中歐國際工商學院20周年校慶系列活動之大師課堂”，將海爾近10年的實踐濃縮為1小時的演講。核心內容是三個三：互聯網的三個顛覆；海爾探索的三個試錯；需要直面的三個矛盾。以下為演講全文：互聯網的三個顛覆

每個企業都是時代的產物。如果你不能跟上時代，你就會被時代淘汰。今天對我們來講，我們都處在互聯網時代，我們只能跟上互聯網時代。過去在傳統經濟時代，所有成功的做法，今天可能都不適用了，你只能是按照互聯網時代來做，因此你必須改變自己，這就是為什么一定要做互聯網時代的模式。海爾的字典里面沒有成功這兩個字，所有企業的成功之不過是踏上了時代的節拍，踏準了就成功了，所以有句話叫臺風來了豬都會飛。所以有的人成功了，他都不知道為什么成功，成功的原因是什么。

但是我們是人，不是神，你不可能永遠踏準時代的節拍。怎么樣真正趕上這個時代的節拍？你要去適應時代，時代不可能適應你。但是時代變化這么快，你能做到嗎？互聯網時代，就是把傳統時代的一些技術理論給顛覆了。

比如說1776年，亞當斯密提出來分工理論，亞當斯密在《國富論》當中的第一章就是論分工，當時他舉了一個例子，小作坊做針，一個人一天做不了一根針，但是作為一個流水線，作為工業化，可能一個人平均一天要做幾千根針，這就是奠定了現代企業管理的基礎理論。

分工理論有三位先驅，第一個是泰勒，1911年他出了《科學管理原理》，這本書一下子奠定了工業的基礎。第二個是德國人馬克思韋伯，他在這個基礎上提出組織的改變，就是科層制，他自己也稱為官僚制，也就是今天我們所用的金字塔式的組織結構，一層一層的，這是層級結構。第三個是法國的法約爾提出一般管理理論，主要有五大管理職能，里頭要不斷地再平衡，其實就是說怎樣讓大管理職能不斷增減。在互聯網時代，這些都被顛覆了。首先，互聯網帶來的就是零距離。泰勒的科學管理不靈了，為什么？零距離就是原來是以企業為中心，現在是以用戶為中心，以用戶為中心，那你現在必須去滿足用戶的需求，用戶是什么需求？個性化需求，就是要定制。而泰勒的科學管理是大規模制造，所以要從大規模制造變成大規模定制，這個肯定要被顛覆。另外，互聯網時代就是去中心化，沒有領導。誰是員工的領導？不是他的上級，而是用戶，因為你和用戶之間要直接對話。所以這個又把馬克斯韋伯的科層制也顛覆了，你要那么多層級干什么？

第三是分布式，所有資源不是在你內部，而是在全球。法約爾的一般管理理論也會被顛覆。我為什么一定要在內部來做？我為什么不可以吸引全球的資源？美國人的《危機經濟學》那本書寫全球就是我的研發部，我為什么一定要內部的職能再平衡呢？我為什么不能用全球的資源？這個意思就是說現在到了這個份上，你還想抱著原來那套不放，這是肯定不可能的，時代使你必須要做。海爾探索的三個試錯

對我們來講就是探索創新。在具體做的時候就是試錯、糾錯，沒有正確的道路，必須不斷試錯、糾錯。

海爾探索的內容，有三點：第一個是戰略，第二是組織，第三是薪酬。戰略和組織對企業來講是非常重要的，美國的企業史學家錢德勒有一句話，他說企業成長取決于兩個變量，一個是戰略，一個是組織。也就是你戰略和組織如果不清楚，你這個企業沒法成長。

一是戰略。戰略是什么？戰略不是說我提出的目標，比方說我要成為全國第一，我要做到多少多少萬級，多少多少億級，這都不是戰略。成為第一不是戰略，你能夠找出成為第一的路徑，這才是戰略。今天怎么找出符合互聯網時代要求的路徑？這才是戰略，你的戰略必須要變，變成符合互聯網時代。戰略應該服從于時代。但是這個說起來容易，做起來很難。第一，戰略服從于時代，這個取決于領導人，你能不能使你的戰略符合時代，如果你都不能，底下的人怎么知道往哪走。戰略找準了以后組織更難了，因為戰略找準了，我現在要往東走，但是你的頭轉向東邊了，你的身子就是組織，沒有轉過去，你能走嗎？沒法走。所以說組織從屬于戰略，這個其實很難的。

我們這個地方，首先這個戰略就是轉移，從原來以企業為中心，現在轉移到以用戶為中心，？我們叫人單合一雙贏戰略。所謂人單合一雙贏戰略，人是員工，單是用戶的價值，能不能將每個人和他的用戶價值連起來？其實這個很難。我們現在把以企業為中心找客戶變成以用戶為中心，每個人找到自己的用戶。像我們企業里頭，幾萬人，每個人要找到他自己的用戶，這個很難。我們現在就推進這個，把人員先解放出來。比方說原來是個層級，金字塔。現在我叫每個員工找到自己的用戶，這個員工原來是聽上級的，上級叫我干什么我就干什么，現在你要變成創業者，你可以從這出來，出來之后自己來創業。周圍的資源，你可以從社會上來尋求。這里舉個例子，我們叫水盒子，監控自來水、改造自來水的一個東西，這個就是這些人員下來之后創造的，創造到最后，他必須變成一個創業團隊。現在這幾個人，一共是五個人，這五個人說我們自己掏錢，他們掏出45萬來入股，企業占大股。這個還不行，他又找了英國和美國的資源進來，也持有一定的股份，這就完全變成一個社會化的了。他們的目標是什么？他們的目標希望三年或者更短的時間在全國創造出一個第一。在這個前提下，由上級公司回購他們，他們可以創造更大的價值，所有的資源都是找的社會上的。企業不需要像過去，我要給你下達任務，再怎么怎么做，那個就非常復雜。所以說變成一個社會化的平臺，開放的一流資源都可以滿足。

我們有句話，我的用戶我創造，我的超值我分享。我能夠做得超值，比如說將來(企業)10倍、15倍回購他，那個超值就可以來分享。

過去傳統的管理要素是三個：管理的主體、管理的客體和管理的手段。管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手段是各種管理方法。現在是企業即人，人即企業。企業當中的每個人都可以成為創業者，每個人都可以成為創客，企業只是創業平臺，讓他們能夠創業。人即企業，每個人能夠創造非常大的企業，做得越來越大。企業由管控組織變成創業平臺，員工由執行者變為創客。二是組織。原來的組織是什么？原來的組織簡單地說就是一個串聯的、一個非常復雜的流程。現在，所有的資源圍著用戶轉。現在根據用戶的要求你必須馬上推出產品，再根據他的意見來修改。硅谷有句話，如果你投放市場的第一代產品不能夠使你感到羞愧的話，那你應該感到推出太晚了。

按照組織轉換的三個模式來看，組織有三個轉換模式逐漸發展起來的，也符合這個要求，這就是美國人寫的《系統思維》這本書里頭提到的。第一個是從無思想的機械模式轉到單一思想的生物模式，最后再轉變成復雜的多思想的文化模式。第一個是無思想的機械模式，這個是機械論的觀點，這個時間、背景基本上在文藝復興的時候。法國首先提出來機械論，把宇宙看作是一個機器，它是自己就合理運轉，組織都是一個機器，這個機器不需要有思想，架構好了它自己就轉。所以在工業化初期，從小作坊變成機械廠，我就是手工織布，一下來個自動織布機，沒問題，馬上效率非常高。到后來發展到單一思想的生物模式，就是生物論了，這個組織你不能說它沒有思想，很多組織都有機器了，大家的競爭一樣，那就看誰有思想了，就像一個人一樣，四肢再發達，還要靠大腦。企業也一樣，不管做得好壞，就是靠領導人。很多企業就是寄托于這一個人身上，這就是生物論的觀點。現在變成多思想的文化模式，一個組織是一個社會組織，這個社會組織是整個大的組織當中的一部分，但是它內部有很多的小組織，每個人就是一個組織，每個人都有自己的思想，每個人都有自己的目的，你怎么樣把每個人都發揮出來，把每個人變成創業者，而不是我就是企業的一把手，我說的就算，你們都聽我的。三是薪酬。

薪酬太重要，薪酬其實是企業的一個驅動機制，薪酬怎么做，大家就會往哪個方向走。按照國外說法，過去說的薪酬不應該是領工資，而應該是收費。領工資是企業給你的，對你勞動工作的報酬；收費是收用戶的價值成果對你的體現，也就是說不是應該是企業付費，應該是用戶付費，依據就是你給沒給用戶創造價值。過去我們用寬帶薪酬，你在企業里擔任什么樣的職務就在哪個級，這個級不可能把大家的積極性都充分發揮出來。現在我們自己把這個改掉了，一個橫軸，一個縱軸。橫軸是企業價值，就是市場成果。簡單說，它就是創造顧客的。所以在橫軸上基本上是顧客，但是在縱軸上是用戶。縱軸我們叫做網絡價值，網絡價值是互聯網時代的。網絡價值就是網絡價值與網絡規模的平方成正比。網絡的規模是什么呢？網絡的規模就是網絡的節點，和網絡連接用戶的多少。薪酬的很重要一個評價，這也是我們原來從國際公司引進來的，現在也不用了，叫360度評價。你這個人做得怎么樣，有你的上級，有你的下級，有你的同事來給你評價。這個評價有個問題，最后評價的都是差不多。就把它改成用戶評價，我們過去用戶評價也有一個很笨的辦法，有很多的人專門來收集用戶的意見，然后給你評價。我們有一個按約送達，超時免單，規定了7點鐘送到，如果超過時間了，這些貨就不要錢了。這個對物流司機和押運員是最大的制約。這些人原來會互相推諉，現在大家結成共同體，要罰錢就是自己拿，公司不會給你拿。這個做起來之后，一下子聲譽和質量就提高起來了。

最后為什么阿里找到我們進行合作？所有做大件物流的好像現在還沒有敢做這個承諾的。我們從12年推出這個承諾，到今天一共送了300多萬筆貨，賠了多少？賠了102筆，賠了萬分之零點幾，這個一下子把企業內部觸動起來了。海爾在商業模式創新中的目標是什么，就是三化。我們希望做到企業平臺化，員工創客化，用戶個性化。企業平臺化，這個是個大勢所趨。互聯網時代原動力是什么？平臺。所有企業如果不是做平臺，比方說零售業，我就做到很大的連鎖店，一個電商起來就把你沖垮了；工業也是一樣，今天做得挺大，但是明天很難說：3D打印起來之后我們會怎么樣？也許我們不行。總而言之，如果你不做平臺，肯定不行。平臺就是生態圈，自演進，永遠沒有邊界。簡單的說，企業平臺化就是使企業一下子讓全球的資源都可以為你利用。員工創客化。這個創客是什么？其實按照安德森寫的那本《創客》所說的，創客就是個性化和數字化的結合，也就是我想創造一個什么東西，過去非常難，但是現在利用互聯網我都可以創造。現在有了這個條件了，讓你的員工都可以去作為一個創客。用戶個性化，現在的用戶需求千差萬別，隨時在變，怎么去捕捉它呢？進入到移動時代，你只能不斷和他交互，而且交互不好你馬上就會被打倒。

現在是互聯網時代，你為什么要聽上級的？上級不是用戶，上級不是市場，所以我們就改革這個。我覺得這個，不管到哪，人是目的，不是工具，這是非常關鍵的，這個也是我們在做互聯網時代轉型的時候的一個基本準則，如果離開了這一條，你怎么做，可能都不一定做出來。需要直面的三個矛盾

最后就是做什么，你可以制定一個計劃，但是因為它是一個創新，第一個要做的就是在這個當中，遇到的所有困難和矛盾怎么解決。

先跌入低谷再爬上去？

美國的連線雜志創始主編凱文·凱利認為海爾符合峰谷論中提及的發展模式，即白電走到最頂端，在互聯網時代會走下坡，然后再慢慢爬上去。這根本不可能。因為對我們來講，幾萬人都走到谷底，誰開錢？怎么吃飯？如果都走到谷底，怎么有精神、有激情再爬上去呢？要科層制還是生態系統？

我們希望的就是把海爾變成一個平臺，生生不息，每天有死去的植物，但是每天也有新生的植物。如果每個員工都是一棵樹，每個都是一個創業公司，而且這個邊界非常大，可以吸引種子、水流、空氣，那它一定做得非常好。

《長尾理論》、《免費》、《創客》作者安德森是一家無人機創業公司的創始人，擴大規模時，他選擇了科層制。這說明沒有一個替代科層制的新的組織形式。一定要變成一個生態系統，否則真的沒辦法來解決(問題)。海爾的目標就是變成一個平臺化的海爾，在這個的組織就變成所有的這些人都變成創業公司，變成一些創客。這個就像易經里頭的，第一卦就是乾卦，達到最高的那個(境界)是“乾龍用九，天下治也”。通俗的說就是群龍無首。每個人都非常有才華，沒有人領著他，可是他們都各自把自己的事業做好。海爾希望做到這個程度，每個人都是一個創業公司，每個人都是一個創客，但是每個人都有自己的目標，不會互相打亂仗，因為每個人都會創造市場的價值。這個也像老子在《道德經》里頭所說的，最高的領導境界就是太上不知有之。為什么？你創造了一個非常好的平臺，非常好的氛圍。我們這么做了之后，就希望都進入這個境界，每個人都拼命往上做，因為自己的目標都非常清楚。做孵化器還是加速器？

我們要做創業公司的加速器，不是要做孵化器。

孵化器就是你現在不行，我幫助你孵化，我給你資金，我給你提供條件，但是你在我這做，你要受到我很多的影響。但是加速器呢？我希望你完全思想無拘無束，完全放開，完全創造，因為用戶的需求你沒法界定。所以我們也希望我們能夠成為一個加速器。

當然了，我們現在正在做孵化器的工作，還沒有把它做好，但是目標我們希望今后一定讓它成為一個加速器。（文：孫鯤鵬 鳴謝！）

第二篇：張瑞敏：中國式管理的三個難題

張瑞敏談到如何在中國環境下,做適合中國國情的管理創新

今天在這里我想講三點:第一個是怎么樣做適應中國國情的管理;第二,在信息化時代怎樣做管理上的創新;第三,海爾自己在商業模式創新上的探索。中國現在有一個MBA悖論,一開始大家對MBA非常狂熱,只要有了MBA的學生、受到MBA的教育企業管理一定能夠上去。當然MBA是非常重要的,當然有一個MBA“退燒”的問題,用了之后覺得不像期望的那么高。主要原因是MBA案例大部分是國外案例,很少有中國自己的,中國沒有自己的管理模式、管理方式。在改革開放前,中國沒有自己的管理,改革開放后中國主要是學習日本的管理方法,而不是管理模式,比如像豐田這種管理模式。引進MBA還有一個是不是水土相服的問題,我自己也感覺到這確實是一個非常大的問題。

難題1:怎么樣做適應于中國國情的管理？

去年11月我去美國波士頓,和杰克.韋爾奇專門有一個會談,談了很多問題,我問的第一個問題是:韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大,但是又做到了世界最小。意思是說他把公司做到了世界第一,但是公司里每一個人又能夠充分地發揮、體現自己的價值,其實這是非常不簡單的。在中國很難做到這一點,我請他談一下他的體會。他說中國的企業文化和美國有非常大的不同,在美國很多方面可以放權,因為美國的財務制度非常非常完善,完善到了我自己都不了解,里面有非常復雜、非常詳細的內容,但是可以幫助我把這個企業有系統地推進。我讓員工更多地創新,因為在這個制度下反而會覺得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業,在中國員工很愿意隨意改動一些東西,中國沒有一些非常完善的制度,這是兩個國家在管理上非常大的差異。

其實我們自己在國外設立工廠或者是和國外公司打交道后,也感覺到中國企業內部的文化和美國、日本的都有非常大的不同。比如說我們在美國南卡羅來納州設立了一個工廠,我們的人過去告訴美國生產線的工人應該怎么去操作,但是過了幾天,按照美國的條件可以再改動一下,美國工人就不干了。他說你前兩天告訴我那樣干,今天又告訴我這樣干,到底哪個是對的。所以不能隨便改。

這就體現了一個“法”的概念,但是中國工人的這個概念并不是很強烈。比如,讓日本人擦5遍桌子,但是中國人可能今天擦5遍,明天就擦3遍了。我們把日本的一家工廠并過來,研發了非常好的產品,在全世界都賣的非常好,我們就給這個研發團隊特別的一份獎勵,結果他們不同意。為什么呢？讓這些人來干就開發出很好的產品,如果不讓他們干,讓其他的人干也會開發出很好的產品,這是我們的決定,而不是他們的能力問題,不可以給他們單獨獎勵,最后把錢還是平均了。日本人的這種團隊精神也是和中國不一樣的。

中國的管理一定要適合中國自己的國情,這在國外可能會遇到很大的問題,但是怎么樣來做又遇到了一個問題,現在金融危機來了,很多企業感覺到現在還談什么管理,能過得去就行了。所以大家抱著能“過冬”的思想。

今年1月1號溫家寶總理到海爾視察,我談了這方面的想法,現在很多企業不考慮什么管理不管理的問題了,就是考慮能“過冬”就行了。作為海爾我們的想法不應該是“過冬”,應該是“冬泳”,金融危機過去后你只能是低水平的重復,以前是廉價勞動力生產產品出口,你如果還是低水平生產產品出口的話沒有多大的意思,所謂的“冬泳”是在金融危機中不但不能放棄管理,應該把管理提高一步。所有企業在金融危機中遇到的問題就是兩大問題:一個就是庫存非常多,二是應收帳款收不回來。特別是江浙一帶欠的非常多。一般企業采取的作為是庫存只好再降價、再銷售,在金融危機的情況下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除庫存、消除應收帳款問題,這樣可以把整個企業的管理進行提高。

當時我跟溫總理說這個要靠創新,佛教禪宗上有一句話“凡墻都是門”,只要你創新,所有豎在你面前的墻都可以通過去。如果不能創新的話在你跟前的一堵門也過不去。這是我想說的第一點,怎樣用創新來適合中國的國情。難題2:怎么樣在互聯網時代進行管理創新？

現在進入互聯網時代,互聯網時代對企業提出來的挑戰就兩個字——速度。誰能夠以更快的速度滿足用戶的需求。有人說農業時代解決饑餓工業征服空間,信息工業征服的是時間,所以對企業來講時間是制勝的關鍵,能不能在第一時間滿足客戶的需求。德魯克有一句話,互聯網消除了距離,這就是它最大的影響。對于企業來講只能做到和用戶的零距離,如果和用戶零距離你就贏了。

先要做企業信息化,然后再提升企業信息化。作為企業信息化來講中國企業還有很長的路要走。現在媒體報道中國企業ERP不能夠成功的有93%,也就是說可以做到ERP的只有7%,而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業和做ERP的咨詢公司打官司,說你給我做ERP,給我承諾做到什么程度,現在沒有做到,我要求你索賠。這說明一個很大的問題,做信息化有一個非常大的誤區,還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求,然后就要求做信息化,其實做不到的。現在中國企業做的油水分離,本來業務就像水一樣,現在把信息化做的像“油”一樣,放在水上面。有點兒像《圣經》馬太九章的一句話,沒有人把新酒放在舊皮袋里去,如果把新杯放在舊皮袋里去舊皮袋一定會爆裂,新酒也會爆裂,所以只能把新酒放在新皮袋里。原來的業務流程就像舊皮袋一樣,現在的信息化像新酒一樣,把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。

拿海爾自己來說,做信息化也廢了很多周折,現在比較好地做起來了。舉例來說庫存問題,我們在做信息化流程時庫存沒有得到很好的解決,現在我們提出零庫存下的信息化。我沒有庫存,但是用戶要的話我可以馬上送給你,用戶不要就不會形成庫存,實際上就是全流程的再造。比如研發,今天研發的產品必須是六個月后用戶的需要。市場人員也應該了解到用戶的需求,我的產品一定不會形成庫存的。現在這個問題我們做的相對好一些了。

這也是中國企業面臨的很大的問題,比如說編成統一數據,2008年中國家電企業庫存周轉天數是64天,我們自己在2008年初庫存周轉天數是32天,差不多是中國平均周轉天數的一半。盡管我們的流程再造現在已經降到了三天。這個過程其實也是很痛苦的。我們的銷售在這個過程中也受到很大的影響,咬著牙做了

之后,把全流程的信息化都做起來了。很多中國的企業基本上還是賣庫存,我們能夠是開始賣服務了,根據用戶的需求來做。

最近我看到一個報道,豐田汽車說它在金融危機的過程中之所以受到影響,就是因為它偏離了豐田之道。原來的豐田之道并不是表面所說的精益管理,而是我生產的汽車一定是有用戶要的。現在我們的零庫存做到現在,也做到在生產線上生產的產品出來后不是放在倉庫里去,而是哪個商場、哪個用戶已經定了,所以我生產線上生產的產品就是用戶要的產品。而不是像很多中國企業為倉庫采購、為倉庫銷售,這是一個非常大的挑戰,我們的企業信息化從這里切入就是以用戶為中心做的。

接下來再往上做就是“信息化的企業”,怎么做我們也正在探討。我的意思是說“企業的信息化”相當于以企業為中心滿足用戶的需求,而“信息化的企業”相當于把企業放到全球用戶需求的鏈條中去,你只是這個鏈條中的一環,應該更快地在這個鏈條中進行運轉。海爾要做的是怎樣把我們從制造的企業轉化成為服務型的企業。

美國的安德森在《長尾理論》里有兩句話,非常好了詮釋了這一點,“在信息化時代每個企業應該是低成本提供高質量產品,高質量地幫助用戶找到它”。如果低成本提供所有的產品,就不是中國企業現在大規模制造,而應該是大規模定制。因為大規模制作一定可以做到低成本。像長尾理論說的不是80/20原則,而是所有型號的產品用戶可能都要用。那個時候,在大規模定制時,雖然是大規模,但是要定制很多型號的產品,這對中國企業來講是非常大的挑戰。

高質量地幫助用戶找到他需要的產品,現在用戶面對的不是你一個企業,而是全球很多企業,要高質量地幫助用戶找到他需要的產品要求你的產品在全球中非常有競爭力。這是對于中國的企業來講,從現在開始,通過金融危機來轉型是非常大的挑戰。

我們現在具體探索的就是虛實網結合,所謂“虛網”就是互聯網,所謂“實網”就是最后一公里,也就是鼠標加及時服務。用戶在互聯網上點鼠標之后我應該是第一時間送達,這就需要跟實網——物流、營銷服務等結合。現在在實網方面我們正在努力地往前推進,因為中國的市場實在是太大了。特別是中國農村,現在擴大內需主要是農村,中國有2812個縣,35000個鄉,64萬個行政村,一個縣就有上百萬人,廣東地區有些地方一個很小的地方、一個縣可能GDP就可以突破千億,這個潛力是非常大的。但是這個網絡深入下去就非常困難了,所以我們從縣、鄉、村一點點往下鋪。

這和“虛網”——互聯網要結合起來,他點了鼠標后你怎么樣送達。國外很多大的物流公司到中國來希望和海爾進行合作。他的很多方面都比我強,但是就差一點,就是最后一公里。現在中國政府在推“家電下鄉”,我們在“家電下鄉”全國中的份額是最大的,是第一位的。就是因為我建設了龐大的網絡。另外還有很多外國品牌和我是競爭對手,比方說美國、歐洲、日本的家電電器品牌都是我的競爭對手,但是他現在把農村的銷售委托給我。為什么呢？因為它沒有辦法配送,也沒有辦法服務,到每個村、每個縣是很難的。

中國很有意思,村里很重要的是村長,村長如果覺得我用海爾的產品很不錯,村里的村民大概都會同意。因為他可以給你一定的優惠政策,比方說電價可以給你優惠一點。另外我們村的電工,如果說誰買了海爾家電我可以免費給你修理,村民當然會很高興了。另外中國農村的電價是很有意思的,不是和城市電價一樣,很貴。為什么很貴呢？因為有很多費用都攤到電價里去。農民買電器買得起,但是用不起。

這是非常重要的,現在進入到云計算時代之后,沒有人去買服務器了,肯定只買服務就行了。就像沒有任何一個單位說我買一個發電機,自己給自己發電就行了。但是你買什么樣的服務就是一個很大的挑戰了。這個服務一定要和市場是緊密聯系在一起的。

難題3:什么是商業模式上的創新王道？

我談談海爾自己在商業模式創新上的探索。到底這個商業模式是什么樣的,現在有很多說法,所謂的商業模式不管怎么說就是一條,能不能創造客戶價值。如果說你能夠創造客戶價值,能夠體現客戶價值,這個商業模式就是對的了。像豐田的精益管理、戴爾的直銷模式。

我們自己現在在做的過程中,怎么樣能夠統一一個目標來創造客戶價值。海爾1984年開始創業時只有600人,原來是一個瀕臨倒閉的小工廠,現在是一個國際化的企業,發展的比較快。在發展的過程中很多管理的東西都沒有跟上,慢慢地就會有一種大企業病。所謂大企業病就是內部員工和部門相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎的納什所說的,每個人都從自己利益最大化出發,最后形成一個博弈。可能是我為了自己的利益損害了公司、別人的利益,這一點在我們自己集團中也慢慢形成:部門間相互做一個防火墻,這樣就形成一個非常大的問題。現在我們所做的是怎樣使大家的目標都集中到創造用戶價值上,怎樣能夠協同起來。

第一步把各個組織結構顛覆了。按照職能管理原則,組織結構應該是金字塔型的,是一個中三角,企業最高領導在最上面,然后是次要領導,然后是一級級領導下來,到最下邊一定是員工。但是員工面對的就是客戶。客戶所反映的問題員工要逐級反映上去,領導再做決策下來,這里面除了內部的消耗外還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策。現在就把這個三角形倒過來,變成倒三角。客戶在最上面,然后是一線經理、員工直面客戶,最后一級級下來,最高領導成了最下面的了。這樣企業的最高領導從原來的發號施令變成在最下端為一線經理提供資源。所有的部門在這當中都為了一線經理和客戶提供資源,從發號施令者變成提供資源者。

集團內部的各個部門因為都要面對客戶,所以要打破各部門間的壁壘,我們叫做自主經營體,大家共同來達到客戶的價值。

今年4月份我到美國佛羅里達和郭士納（IBM公司前任董事長）談了,他寫了《誰說大象不能跳舞》,就這個問題我們進行了交流,我畫了這張圖,從正三角到倒三角,我們現在是這么做的,你覺得怎么樣？他說我在IBM做頭的時候想這

么做,但是我沒有做。他說這個方向肯定是對的、方法肯定是好的,但是當時沒有做的原因是什么呢？主要有兩點:第一,如果你在上面叫一線經理變成一個個的經營體,經營團隊就會產生一些問題,市場上一些新的機會就不會關注了,只會關注他對的客戶,這樣會喪失很多新的機會。第二,一線經理團隊對著客戶,身后的資源不能及時提供給他,他要回過身來找資源,對客戶的關注下降了。因為這兩個原因當時在IBM沒有采用這個方法。

我們也考慮到這兩個問題,現在在采取措施解決。一個企業可能很大,但是再大、再小的企業就是三張表,損益表、資產負債表和現金流量表,現在我把損益表做到一個團隊,在倒三角型最尖端的領導個人損益表是要關注這個企業在市場上的戰略方向和戰略目標,當然企業新的機會就是他損益表的任務。為了防止一線經理和客戶承諾后還擔心背后的資源沒有共享,所有背后的這些人,比方說人力、財務等等都有各自的損益表,這個損益表和這個團隊對客戶的承諾內部要形成一個契約。我們也進行了一些試點,效果還不錯。收到了一些效果,這完全顛覆了過去的思路,過去我到企業里來干,根據我的職務、能力、所做的工作給我開工資或者是獎金,現在完全變成了你到公司來干,你拿到的是公司的資產,你拿到的資產必須要增值,如果不增值的話就虧損了。你拿到資產后我給你時間劃定,做到多少是保本,掙到多少是公司利潤。一個是市場行業平均利潤、一個是市場標桿企業的最高利潤,第一步可以達到平均率,第二達到最高,把這個利潤留下后,把所用的費用拿掉,剩下的進行分成。

現在市場上很多企業做著做著就要降價。過去一個經理派到北京來做,他說產品不好賣了,要降價,他就申請,我們批準后,這個事就和他沒關系了。現在是買斷了,降價一定會虧損,虧損后你就沒有工資。你就不可能再創造價值。有點兒像中國農村改革開放一開始的時候。中國農村從1978年開始改革開放,很短時間內就上來了,也就是“先國家、后集體,剩下是自己。”我給你這樣一個平臺,比方說你銷售一百萬,之前是公司資產,現在你必須要增值十萬或者是二十萬。

這樣做了之后有三個好處:第一可以適應信息化時代多變、快速的市場。現在市場變化太快了,等到市場變化反饋回來你再做決策肯定不行的。但是我把市場給你了,你來運作,他自己來做的話絕對就可以了。就像托夫勒在商業新文明中說的一句話一樣,現在的時代是金錢與光速的時代,信息需要比這個更快才行,信息要比光速還快,在農村就有這些,舉個小例子,我們的產品到農村很受歡迎,電冰箱、洗衣機都有防鼠板,如果不打老鼠的話,老鼠就把電線咬斷了,我們就加了一個防鼠板。我們一線人員發現防鼠板不管用。達爾文的進化論在這里起作用了,老鼠進化了。原來農村房屋很差,門什么都是敞開的,老鼠隨便進出。現在門窗都嚴密了,老鼠進不去了。四公分的小老鼠就可以繁殖下一代,原來的防鼠板根本防不住老鼠了。他們在現場馬上采取措施把這個問題解決了,類似這樣的事非常多。

第二,解決內部博弈的問題,就是人單合一的文化。人就是員工,單就不是狹義上的定單,而是市場目標。每個人都有自己的市場目標,要和市場目標協同起來變成雙贏。他可以給用戶創造價值,也可以從這個價值中得到新的價值。

中國的員工很聰明,不管你下達什么政策都有辦法對付你,很快就修正了。但是有一條,只要花公家的錢辦公家的事,肯定是——第一效率低,第二浪費錢。如果花自己的錢辦自己的事,第一效率高,第二省錢。這樣就很簡單了,你拿的資產都是公司的了,現在我劃到你名下,變成你的。把這個資產給你,讓你來運作。你運作增值的話就得好處,虧損的話就沒有工資了,就不會把很多難題推到你這上面來了。英國哲學家培根說了一句話,追逐私利的人往往會燒掉大家的房子來煮自己的雞蛋。其實這樣的事多了去了。

第三個,對于傳統管理會計進行新的推進和探索。我們推行的這些東西,美國會計協會和我們探討過幾次,他覺得很有意思。現在美國的管理會計已經到頂了,很難突破了,海爾所做的這一切提供了一個突破現有管理會計的新思路。作為管理會計,說到底就是管理未來、規劃未來的會計。如果一個企業規劃未來規劃的很好,也就是說你的戰略很好,但是員工不能協同,不能直接反映到市場上也是白搭。如果把管理會計、規劃未來的會計變成每個人都來規劃未來,每個人規劃未來和自己的未來是連在一起的,這樣管理會計一定會充滿活力的。

最后我想說一點我個人的體會,我在企業里干了30多年,我覺得作為企業領導人最難的是要不斷地戰勝自己。因為你不是神仙,不可能主觀的判斷總是會適應客觀規律,所以就很難了。因此不能夠自以為是,要永遠自以為非,只有這樣才能不斷地挑戰自己。所以國家領導人來海爾的時候說,金融危機你們什么目標？我說就四個字:剩者為王,你能剩下的話就一定贏了。要剩下就不這么簡單了,不是充分低水平的剩下,而一定要提高。怎么樣創新、怎樣提高呢？就像《基業長青》所說的,對于領導人的挑戰,你不能做報時人,應該做造鐘師。都靠你來做決策,你再英明也會有失誤的時候,做造鐘師,能夠把每個人都打造成為了體現自身價值而不斷創造新價值的主體。這樣企業就不是靠你一個人來運轉,而是像一部精密的時鐘一樣準確地運轉,會克服所有的問題。

我自己的目標是希望把這個企業打造成一個自組織、自運轉,能夠應對所有的挑戰、所有的危機,真正能夠做到基業長青。