第一篇：回復董事長兩封來信的一點淺見

回復董事長兩封來信的一點淺見

生于憂患，死于安樂

當我閱讀完董事長親自發出來的這兩封信，我深深的感受到了董事長、總經理兩位老板和公司當前面臨的巨大壓力，我身為公司高管的一員也同樣強烈的感到了這種壓力和自身在組織角色當中需承擔的責任和義務。董事長在文中不禁問了我們大家：親愛的戰友們，我們的未來在哪里？可想而知，董事長在寫下這每一字每一句的時候，內心承受著一種對公司未來的憂患。我們全體高層管理干部們在閱完此信件時，都回憶了生活家過去的點點滴滴、創業艱辛與坎坷的歷程，并“堅決支持公司發展政策和步伐”、“擁護董事長的戰略遠見”。我也體會到了我們管理者們那一份體諒之情和想做好工作的士氣。可是目前，我們或許更加需要真切的感受這種前所未有危機感，并認真思考后續的工作目標及方向，拿什么措施？找出什么控制的重點？“生于憂患，死于安樂”，只有我們作為企業高層管理者，能在每一段變幻莫測的時期當中，都飽有一種憂患意識，才能將我們的企業立于不敗之地。董事長在文中所談到的問題主要是公司的前景和戰略的抉擇，依據目前現狀、產品結構和后期對董事會與大家的期望，所做的初步戰略決策。這一切都迫切的需要董事會及公司高層領導對戰略進行深思、基于對組織當前現狀的反思及后期我們的職責與義務，還有責任?? 事無巨細的管理才是戰略決策的基礎

關于董事長提出的戰略決策。我們首先應該談談思維方式的轉變，我覺得無論在任何情況下，我們都應保持清醒的頭腦，居安思危、不驕不躁。公司未來要面臨產業變革，我們一是要考慮到公司在產業鏈上所處的位置和自身資源的限制，這無疑董事長已經作了分析，并且大家都表示了認同；但更重要，也更值得我們考慮的是，變革不是為了讓我們做大，而是讓我們做強，我們得清楚的認識到如果我們自身的企業優勢、內部管理、體制建設、制度完善無法提高，所說的“產業變革”也不一定能使企業強而有力和帶來企業的長遠生存，僅僅盯住產品運作、品牌運作必然走不遠，也走不動。如何加強我們企業的優勢、競爭能力和核心價值，我覺得應該站在管理的角度上去思考，因為管理事無巨細，我們必然不能忽略管理，在這里我仍然堅持提倡“降本增效”來提升企業的管理。因為企業的每一天、每一種經營活動都會產生成本，如何讓我們的企業創造出質優且價廉的產品，如何低成本運作，如何讓企業輕松應戰，依照我們公司現階段的狀況，值得我們積極應對和共同思考一系列的措施。看看我們自己：巨人的行業地位卻是成本控制的侏儒

我們公司很多中高層都是經歷了公司的創業歷程，公司發展快、股東和團隊也逐漸的擴大了自己的“寬度”，近幾年來，團隊缺乏激情、缺乏潛身干事、求真務實的精神，在這種狀況下，企業、團隊及全體職工都在隱性的朝著 “企虧我壯”的態勢發展，一些部門花錢沒有事先做好估量、也不注重隱性成本的發生等等。在遇到危機或需要完成硬性指標而降本增效的時候，卻沒有全體的行動起來，也沒有更多的管理者拿出可行的具體方案，致使一部分人忽視了管理，而靠少數部門在控制，是遠遠不夠的。一出門，職工職員或干部都是“空中飛人”，常規的出差住宿或非特殊招待喜歡講究星級或高檔的場所，用人方面也存在著很多因人設崗、因薪設崗的現象，導致企業一年接一年不斷攀升的高額管理費用，企業的利潤越來越小，而個人的利益越來越多。一部分人當上了經理或老總后，不再愿意沉下身來干事，缺乏了企業管理者應當具有的一種使命感、責任心、事業心，愿為公司著想的大局胸懷和同心同德工作精神，并對公司的效率、質量、成本、價值等方面持續的關注與盡心盡力的去工作。一旦個人利益受到損害，可能還是會有一些人跳出來講話。在今年年初討論春茗會的主題時，我深思再三，思考了這八個字“和諧奮進，感恩奉獻”，董事長表示十分贊同，因為公司在極力的需求我們的團隊和管理者：力量要集中、要有一顆感恩和奉獻的心。而這種精神目前在組織里面已經微乎其微。創業之路不易，換位思考你怎么做

我們都知道公司董事長創業的路并不容易，經歷了很多的挫折才得來今天的成就。然而我們不妨換位思考一下，當行情還不錯的時候，老板得用很多招人、用人、育人、留人的措施甚至說白了是金錢來吸引人才和管理者。可為什么他用多年來辛苦存下來的錢來創辦事業，而這些所謂的人才或管理者卻要輕易跟老板分享他辛苦的成果，或許很多人的確也并不輕易！可是至少我們有一些部門和個人已經在忽視老板辛苦創業時，被看重的每一分來之不易錢、忽視每一塊地板后面的成本費用。試想，當行情低迷的時候或當老板不幸跨臺的時候，有多少人會念在當初曾經一起奮斗的情誼而選擇留下呢？我們不妨再換位思考一下：如果你是老板，目前這個項目是不是需要再考慮一下，再做購買或投資的決定？能不能自己做或有其它更好更低廉的方法去替代高額費用的項目？如果你是老板，面對公司中無謂的浪費會不會采取必要的措施？如果你是老板，對公司中花錢如流水的人或部門，你是否會暴跳如雷？如果你是老板，你是否會警惕公司里的每一分錢？如果你是老板，你的團隊中的每一個人是否會在短短的幾年內過得像大家現在這么舒逸？如果你是老板，你會不會大刀闊斧砍掉公司“不打仗的士兵”、會不會削減“虛枝假葉”、會不會摒除公司“三個和尚沒水喝”的現象？你一定會！而我們公司董事長、總經理是感性的思維，因為大家陪他們走過創業的路，他們對大家抱有一顆感恩的心，可我們是否同樣能做到對公司抱有一顆感恩的心去為之全心付出、不計個人得失，而我們團隊的覺悟似乎沒有想象的那么理想。深而細的考慮成本費用，共同為企業降本增效

比如在公司建立上下班通勤車一事，有幾位老總在職員發起的“聯名信”上面簽上了自己了名字，或許簡要的考慮了此事對職員和自身的利益，這無疑加重了“聯名信”的份量。可是是否想到建立通勤車，公司需要付出的費用與巨額的代價？采取什么樣的方案？是自購車還是租車？據我們仔細的測算，建立通勤車，公司每年需要花費40萬～70萬元的費用。公司現階段是否消化和承受得了？我們一些老總在做決策的時候，常常不愿思考得太細太遠（當然這里不是針對在聯名信上簽名的老總的工作思維以偏概全，只是說明在成本方面一種現實存在的現象）。我們身邊有很多的費用明明可以節省，明明可以以更小的費用取得更好的效果，明明可以思考或規劃得更細來節省用人成本，可我們管理者不愿往深的、往細的去想。公司大了，個人的利益多了，越來越將公司的利益置于其次或不顧。所以，總經辦將在后續為公司日常管理方面的成本費用控制做好相關制度的約束，讓大家自設目標結合公司所設定的目標共同展開“成本變革”的活動，需要的是全體職工和干部行動起來，共同為維護公司的利益和增強長遠發展的能力而努力，這也是我們大家后續共同工作目標。借用董事長的話：不偷懶、不麻木 最后，我想到董事長在文中提到的一句話，他說“多年來我對自己有個要求，我預料不到的事和超出我能判斷的新事物，發生了、這是我無可挽回的或我能力不足的地方，我并不遺憾和懊惱，因為我沒有偷懶和麻木，我在盡心盡力，但是所有我能意識到或觀察到的危機和趨勢，我不能原諒自己去忽視它可能的發生”。我想我們企業的管理者應該有這種精神和胸懷，用在日常管理上來說，如果我們能夠預料到發生的費用和知道采取什么樣的方法能使成本或費用更低，卻不采取措施，那么我們不能做一個合格的管理者。如果我們偷懶了、面對各項管理和銷售費用、生產過程當中的成本和人員布局不合理等狀況，我們選擇了麻木，就更不值得原諒，也應該更好的反思自己的行為與自己對企業的價值、對老板的責任和作為企業管理人的責任。與企業同在

公司的未來不管面臨什么樣的戰略抉擇，始終靠的是我們每一位管理者以高度的責任心和企業大家長的心態帶好自己的團隊，更需要大家合心合力和共同提出好的管理措施，而不是僅靠一部分人或老板為企業規劃管理的措施，每一個管理者都應帶領自己的部門錘煉這種意識和思維，為企業的長遠發展共同獻計獻策。在后續的工作中，并能規劃出自己部門可行的工作方案和降本增效的措施，鼓勵全員積極行動。

利益是死的，可我們每個人的心和精神是活的，希望這種活的東西能伴著企業走得又長又遠。我深信，我們大部分管理者的心是與生活家同在的，愿為生活家擔憂和共同分擔責任，愿意感受和體會老板的心情和公司面臨的現狀。始終與公司站在統一戰線，求真務實、腳踏實地、謙虛謹慎的做好每一件事，做好每一項工作，內抓管理、重視管理。有了大家這種和諧奮進、感恩奉獻的精神，企業才能做到臨危不懼，才能強而有力、才能長遠發展。

楊雨彬2011-5-5

附言：寫完這段回復，我感覺自己作為公司高管的一員，并沒有針對任何部門或他人，請大家不要對號入座。我是以誠懇的心態、站在全局及客觀的角度看待問題，并希望通過找出現象、提出公司的工作方向，而讓大家有所受用。因為公司的發展需要大家，我們有的管理者可能有一種高度的情懷和精神，可能還有的管理者在管理的思維上不夠深遠，只看到眼前的工作，沒有用戰略和責任的眼光來看待當前的工作與企業長遠發展之間的聯系。在此，我希望我們都能相互幫助、相互啟發、相互提升，總經辦在此過程也會全心全力為公司、為各部門做好服務，將我們共同的事業創造的更為輝煌！

第二篇：《禪定指要》的作者逸塵老師,對某修行者來信的回復

《禪定指要》的作者逸塵老師，對某修行者來信的回復

編者按：逸塵先生是《禪定指要》一書的作者。是一位年高德勛，有真修實證的佛法成就者。這是逸塵先生回復一位大修行者的信，后來單獨成文。經先生允許，發布到網上，以裨益于有緣。

觀音菩薩開示的成佛之路（原名：關于耳根圓通法門）逸塵 楞嚴會上，觀世音菩薩介紹了自身修持成功的經驗，得到佛和文殊菩薩的高度肯定和贊揚。“此方真教體，清凈在音聞。欲取三摩提，實以聞中入”。“反聞聞自性，性成無上道。”“此是微塵佛，一路涅盤門。” “未來修學人，當依如是法。我亦從中證，非唯覌世音。”這是在楞嚴法會上對此一法門作出的權威性的評價。這既是過去微塵諸佛所走的成佛之路，也是文殊證果之門，所以要求未來修學人，都應依這一法門來修練。

覌世音菩薩所介紹的耳根圓通法門，一共只有五十二個字：

“初于聞中,入流亡所。所入既寂。動靜二相,了然不生。如是漸增。聞所聞盡。盡聞不住。覺所覺空。空覺極圓。空所空滅。生滅既滅。寂滅現前”。

不要看輕了這五十二個字，它概括了修持成佛的全部過程。由于眾生根器不同，走完這段路，需要幾年幾十年，甚或幾世幾十世。但是，你不要被漫長的時間嚇住了。只要誠心如法修持，會有不同階次上的成果的。覌音菩薩獲得的是最高成就。六祖慧能聽到金剛經中“無所住而生其心”而悟道時，所證得的，是“盡聞不住，覚所覚空”旳境界。其余兩步，六祖是以后經過苦修證到的。所以，決心解脫生死，跳出輪回，證得道果的修行人，應當毫無猶豫地行此法門。

由于覌世音菩薩講得太概括了，許多修行人都不知道怎樣入手。現在我們來談一談如何入手，如何修。

首先必須明白，這個法門是在定中修的。覌世音菩薩在講述他的經驗時，先說過這么幾句話：“憶念我昔無數恒河沙劫。于時有佛出現于世，名覌世音。我于彼佛發菩提心。彼佛教我從聞思修入三摩地。”這段話中，除了告訴我們覌世音菩薩修此法門的時間和師承以外，還說了兩點十分重要的內容：一是先要發菩提心，二是從聞思修入三摩地。

發菩提心是易于被忽視的，其實它十分重要，不發此心，即無此因地，是不能證得菩提道果的。如何發菩提心，請參閱海玉法師所著的《如何發菩提心》一書，海玉法師在書中有精辟的論述。從聞思修入三摩地，“聞”指能聞的聞性，思指正思惟，用正知正見去思惟佛理，三摩地就是正定。這就告訴我們，修此法門必須在定中修。

那么，沒有修過禪定的人怎么辦？那就得先修禪定。定力提高了才可以入于聞中。這是對普通修持者而言。文殊菩薩講的“欲取三摩地，實以聞中入。”是對覌世音菩薩修持方法的總結概括，覌世音菩薩是遵照他的師父覌世音佛的教導，從聞思入三摩地的。現代的修持者，自身條件千差萬別，可根據實際情況，修好褝定，提高定力，才可進行下一步。

有人會問，修定要達到何種階次才能啟修耳根圓通法門呢？回答是：在四褝八定的任何一個階次上，都可以啟修耳根圓通法門。有人修定幾十年都未進入初褝，是不是與此法門就無緣了呢？不是。你能達到初褝之前的未到地定，也可啟修。未到地定的定相是“身心泯然虛豁，失于欲界之身，坐中不見頭首床敷，猶若虛空。”覺出入息遍全身毛孔，息入無積聚，息出無分散，覚自身空假不實，亦知生滅剎那不住，根境識和合。在此境界，易發見思真解。有人會問：我從未修過褝定，是不是不能修此耳根圓通法門呢？也不是。既然未修過褝定，又想修此圓通法門，最好的辦法是從修褝定入手。一般說來，只要如法修習，信心堅定，一年左右的時間會修到未到地定。（請參閱拙著《禪定指要》一書中“十六特勝覌”一章）。還需要說明，定的工夫越高，對修耳根圓通法門越有利。如果四褝八定已完全證得，再修此法門，那么此生必證佛果。需要提醒的是，若已進入初禪，不應輕易放棄或改變修行方向，因為進入初禪后，定中易于發生飛躍性變化，把握住了時機，會躍向高階次。在鞏固好已達的定境后，感覚再前進已很困難，此時，即可轉修耳根圓通法門。這是充分利用自身潛質。

下面，回到觀世音菩薩的五十二字“真經”上來。“初于聞中，入流亡所。’初，是開始。聞中，是能聞的聞性之中。這個初于聞中，不是說進入就可進入的，他要靠定的工夫。不能入定，這一步無法開始。“入流亡所”，入流是心光內照，反聞聞自性。出流是向外馳求，遀塵攀緣。入流之流是法性流，出流之流是輪回流。初修此法門者，常會遇到出流的干擾，心往外馳，隨塵攀緣。所以，必須以定力來排除干擾。“亡所”，亡是消失忘卻，所指聲塵。由于心光內照，反聞聞自性，其結果是忘卻外邊的聲塵，聽不到外面的聲音了。這就叫解動塵之結，在這里，亡是解脫之義。這段工夫是在“反聞”上面做，通常人們“聞”的工夫是向外的，現在要它向內，去聞自性，難度有點大，需要有個過程。成功了，外塵聲音自然消失。（自然消失是一種方便說法，其實就是聽不見了，就好像把耳機的開關關閉了。）許多修定的人，都有過同類的體會，進入定境，外界的聲音都聽不見了。因為他們不是修的耳根圓通法門，故以下的發展不同。這里還要強調一下，修此法門，是以楞嚴經為指導的，故應在修持階段，利用時間反復精讀楞嚴經。

上面講到這一步是解動塵之結，這個“結”字是什么意思呢？是結集、系縛之義，煩惱的異名。系縛眾生而不使解脫，故謂之結。是生死之因，為煩惱而結集生死，故謂之結。修此法門，就是要解脫這些系縛眾生生死的“結”，一共有六個，即

1、動塵結。

2、靜結。

3、根結。

4、覺結。

5、空結。

6、滅結。六結既解，五陰全破，妄盡真露，寂滅現前。那就是證得圓通了。證得圓通，即是與佛同體，與佛同用，超出世間出世間，十方圓明。

“所入既寂，動靜二相，了然不生。”所入既寂，是上一步解脫動塵之結后所進入的靜境。這還是在色陰區宇里，故不能住于此靜境中。要把靜相也去掉，做到動靜二相了然不生，才能破靜結，也才能破色陰區宇。但是，動相易舍，靜相難棄。許多修持者在此境踏步不前，原因是修持者易于認知動塵的干擾和違害，因而對動塵易生厭離心。但對靜相就不同了，許多人打坐就是為了入靜，現在一入靜境，便生貪愛之心。難于舍棄。沒有認識到“動”是塵，“靜”也同樣是塵。若無精純的見地，若無深定的工夫，若無自我警策，便會在此靜境中徘徊一生。雖然定力會提高，但已不是此一法門了。

我們知道，攝心于一，可入定境，心光內照，可去動塵。靜塵怎么去？仍然是加深定境,仍然是反聞聞自性，仍然是心光內照。此一工夫需要時間，在定中仔細體味、探索動靜二相了然不生的境相。認識上必須明白，動和靜都是塵相，只有聞性是不動不靜的，若守住靜相，下一步便無從進入，靜結便不能解，事關生死，豈能停滯不前。如此對靜相心生厭離，定工深入，動靜二相，便會寂滅，如此才會出現“了然不生”的妙境。如此便解了靜結。這是第二結。如此也就破了色陰。

“如此漸增，聞所聞盡。”“如此”，指的是動靜二相了然不生的境界，“漸增”是指在此境界中不斷增加定力。為什么提出漸增呢，因為那個靜相還要不時出來擾亂，只有逐步提高定力，做到定心堅定，靜相才不會再現。繼續修下去，能聞之根，隨所聞之塵的消失而一同消失。這就是聞所聞盡的境界。這一步是把根結解脫，是破掉前五識的受陰。

能修到這一步，是很不簡單了，五陰已破了二陰，己沒有能受和所受。但要明白，這不是短期內所能達到的。它無可量化，難于用語言來描繪達到這一目標的過程。覌世音菩薩也

只說了結果，沒有講過程。修持者想了解如何達到的過程，以便仿效。但菩薩未講，大約是眾生的情況千差萬別，要自己去探索尋覓體悟。如果說有訣竅，那就是在定中求，求是一個方便之說。心經上說：“覌自在菩薩行深般若波羅蜜多時，照見五蘊皆空。”這句話為我們透露出寶貴的信息，菩薩照見五蘊皆空（換句話說就是破五陰），是在深定中實現的。修此法門，定境一步比一步深，就是在“行深般若波羅蜜多”。修行者同樣為了“照見五蘊皆空”。這個定不是一般的定，是大定，是楞嚴大定。

還要談一下理上的問題。修此法門，如不解決好理論問題，做不到事理雙融，修持想獲得順利進展是很困難的。覌世音菩薩在心經中說：“色即是空，空即是色，色不異空，空不異色，受想行識，亦復如是。”菩薩告訴我們色空不

二、受空不

二、想空不

二、行空不

二、識空不二的道理，明白這個道理，才可能把五蘊照空。在“聞所聞盡”這一步上，因為涉及受陰，理論上要明“受即是空，空即是受，受不異空，空不異受，”的道理，用這個理論武器作指導，才能解根結，破受陰。

“盡聞不住，覺所覚空。”這一步是解覚結，破第六識的想陰。上一步是把能聞和所聞都消盡了，但還有覺知的覚，所以，還不能住在上步所達到的境界里，還需要繼續修行。在深定中去空掉能覚和所覚，這個難度是很大的。理論上要明白：想即是空，空即是想，想不異空，空不異想。想和空是不二的。這一步要達到的，即是金剛經所說的“應無所住而生其心”,六祖聞之而悟道的境界。修出無所住心來，便是覺所覚空。大約要數年或十數年功夫，才能達到這一步。（這也是因人而易，因為各人的根器不同，修持積累不同。）達到這一步后，便執著全無了。

“空覺極圓，空所空滅。”上一步把能覚和所覚都空了，還修不修？這個問題很重要。有的人認為，五陰已破了三陰，已經能無所住而生其心了，執著全無，達到當年六祖悟道時的水平了，還修什么？這不對。當年六祖寫出“菩提本無樹，明鏡亦非臺。本來無一物，何處染塵埃。”的偈語時，已經證到覚所覚空的境界，但六祖的修煉并未停止。因為他知道，那個“空”還未去掉，還須繼續修行。他離開五祖到深山中與獵戶為伍的十多年中，他不是去悠哉游哉了，而是去苦修去了。只有把能空和所空都除盡，才能解空結，才能破行陰。

修行人有一種習氣，一是喜靜，二是愛空。在初修階段，靜和空都是孜孜以求的神圣目標，常作如是想則習氣形成。此種習氣會障礙修行。人們但知進入空境之不易，但須明白這還只是向上攀登的一個階次，不是目的地。

“空覺極圓，”是承上一步“覺所覺空”來的，覺所覚空，是把能覺空掉，還要把所覚知的一切都空掉。眼前全是空了，該怎么辦？該去探究空何所依，在深定中去探究，用自性之光去探究。在這關鍵時刻，菩薩告訴我們他的寶貴經驗，那就是“空覺極圓”。空覚是十分圓融的，在深定中去證得這種圓融。這個“極”字很重要，極是極點，是最邊上的邊沿，但，空是沒有邊沿沒有極點的，你要是在深定中如此探究下去，會出現一個奇妙的結果，那就是“空所空滅”，能空和所空都滅盡了，消失了。這就是解脫第五個結空結，破了第七識的行陰。不要忘記：行即是空，空即是行。行不異空，空不異行。

“生滅既滅，寂滅現前。”這是解最后一結，也是破最難破的第八識的識陰。上一步把能空和所空都滅盡了，似乎是己到盡頭了，其實，并非如此。還有一個滅字未除，滅和生是對待的，有滅就有生，而佛法是不二法門，有對待，就不是究竟，就還要繼續修。直到把生滅二相都消盡，才能解第六個滅結。滅相是最難消的，可以說是耳根圓通法門最難的一關。如何才能使滅相全消，只能是在深定中去進行。用自性之光去覌照生滅相，生滅相自會消除。因為諸法體性是不生不滅的。

“寂滅現前”中的寂滅二字要解釋一下。寂滅是梵文湼盤的意譯。其體寂靜，離一切之相。故名寂滅。到這一步，寂滅現前了，就是不生不滅的境界現前了，親證佛果，得證圓通了。

這時，會“忽然超越世出間。十方圓明，獲二殊勝。一者上合十方諸佛本妙覺心，與佛如來同一慈力。二者下合一切六道眾生，與諸眾生同一悲仰。”

這個法門修到這里，六結盡解，五陰俱破，妄盡真顯，寂滅現前，得證圓通了。

這就是在楞嚴法會上，佛讓文殊菩薩為阿難選的最當其根的方便法門。也是文殊菩薩為后世眾生選的，佛滅度后，此界眾生修菩薩乘，求無上道，最易成就的方便法門。

最后，我們再敬錄文殊菩薩的幾句偈語，與修行人共同體會悟解：

覚海性澄圓，圓澄覚元妙。元明照生所，所立照性亡。

迷妄有虛空，依空立世界。想澄成國土，知覚乃眾生。

空生大覚中，如海一漚發。有漏微塵國，皆依空所生。

漚滅空本無，況復諸三有。

歸元性無二，方便有多門。圣性無不通，順逆皆方便。初心入三昧，遲速不同倫。

此方真教體，清凈在音聞。欲取三摩提，實以聞中入。

大眾及阿難，旋汝倒聞機，反聞聞自性，性成無上道，圓通實如是。

此是微塵佛，一路涅盤門。過去諸如來，斯門已成就。

現在諸菩薩，今各入圓明。未來修學人，當依如是法。

我亦從中證，非惟覌世音。

誠如佛世尊，詢我諸方便。以救諸末劫，求出世間人。

成就涅盤心，覌世音為最。

第三篇：職業經理人必讀：某董事長回復離職的高管

職業經理人必讀：某董事長回復離職的高管(2013-04-04 09:54:32)

轉載

標簽：

職業經理人

空降經理人

個人提升

教育 ▼ 分類： 管理研究與精進

SONG先生:

你好！

我考慮再三，還是決定提筆給你回復這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。

首先非常感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間的貢獻表示感謝。當你堅持離開這片不適合你發展的“土壤”時，我很遺憾，也很痛心。我并不否認你信上所說的企業的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。下面我逐一答復你提出的問題。

一、關于你走入企業的決策

你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定，實質上是兩種不同價值觀的抗爭。你知道，這個企業在風風雨雨中打拼了19個年頭，才終于走到了今天。周圍的企業一個個在我面前倒下了，我們自己也經歷了幾次死而復生，如果沒有這些九死一生的經歷，根本無法體會到個中的滋昧。這迫使我不得不戰戰兢兢，如履薄冰，如同司機開車越久，就越懂得謹慎。有些時候，并不是所有的經驗都是負債。其實你說的這些問題，不僅僅你我，包括企業的那些高管，大多心里也清楚。前幾年，企業也曾積極學習某企業的先進管理經驗，為此政府部門還把我們樹為典型，但公司為這種激進的措施付出了慘痛的代價，一個企業能經得起幾次這樣的折騰？所以我不得不壓著變革的步伐，而你卻把它看成了阻力。

我內心也希望企業發展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷，這才是你我在授權問題上爭議的關鍵所在。經驗告訴我，企業重發展，更要注重安全，平穩的發展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企業的涅槃重生，就企業的現狀看，發展的速度慢一些，至少倒掉的幾率要小很多。說心里話，我不是不信任你，你的人品我也非常贊賞，包括對你背景調查的業績我也認可，從二十多個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總需要權衡，因為成功的經驗必然基于不同的企業環境，否則廣為垢病的家族企業，就不可能有國內外那么多成功的先例。

實質上你我分歧的焦點在于“企業安全”與“企業創新，之間的認識不同，立場不同。我考慮更多的是企業的安全性發展，而你注重的是推動企業業績的決速增長，其他一切可以摧枯拉朽。如果推進的“改革與創新，給企業帶來危險和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完善。企業畢竟還沒大亂到需要大治的時候。你可以認為我思想保守或心理準備不夠，但當一個人由身邊的喧囂變成了突然的空寂，由清晰地了解每一點動態演變成只知道企業的大概，這種懸

空的感覺，讓我一次次從噩夢中驚醒。讓我完全放得下，談何容易，我畢竟是人，不是神。尤其是當我無法清晰地感受到這種變革結果的時候。

說得不客氣一點，你可以把企業當成自己某個發展階段的平臺，但我不能，這個企業不是你所說的“當成自己的孩子，而是我生命的全部l企業一旦經營失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續找一個下家，而我呢？跳樓的，是我，不是你!這個社會，老板永遠不會有那么多的機會拍拍屁股換個地方當老板，就是屁股拍腫了都沒用.畢竟中國沒有幾個史玉柱，可以換個地方東山再起。當你什么時候做老板，也許就明白了。這無關你是否進入企業。你走入企業，是我們雙方各取所需的結果。

二、關于戰略思路的配合上

問題在于，我要你來干什么?

我承認，我們在戰略思路的配合上，由于溝通的深度遠遠不夠，導致存在了一些誤區。當一個人擁有10萬元的時候是自己的，100萬的時候還是自己的，當擁有1000萬的時候，就不再是自己的，而是社會的。我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對，當大家都說你錯的時候，對也是錯。

前不久見到一則頗耐人尋味的故事:一天，一幫正表演抗日題材的電影演員去廁所，在村頭碰到一個老農，問廁所怎么走。老農激動地握著他們的手:“太君，你們什么時候打回來的？先不要去廁所，我帶你們去抓村干部!——如果目的不明，必然南轅北轍。

你把業績指標或公司的效益放到了第一位，但我并不這樣認為。我的排序是:首先讓企業盡可能的延續下去，其次才是企業的發展。盡管我對業績指標有所要求，其實是在次要位置。也許你會問，既然不是為了業績，為什么還要高薪聘你進來個因為我心里很清楚，再讓原來這幫家伙折騰下去，企業很快就要完蛋，正如你100多頁的診斷報告所分析的，三年業績的徘徊也是佐證。我對他們是愛恨有加，但愛甚于恨。

下面我解釋一下，為什么要這樣排序。我也時常在反思，一個老板掙錢的目的究竟為了什么，錢這東西生不帶來，死不帶去。再富裕也無非一日三餐，一衣遮體。雖說百年企業人人向往，但一個企業能生存30年、50年己經很不容易了!我們的企業又能走多遠？

每當我走進企業的每一個角落，看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水，包括車間、門衛室都是他們在三九嚴寒中一磚一瓦壘起的，上面還印有他們凍裂手臉的血跡……千名員工中近1/4是夫妻關系，也從另一個角度說明了他們的身家性命都己經跟這個企業血肉交融了。企業一旦倒閉，他們將無家可歸。所以我必須將這個飯碗捧好，己經沒有了退路。我沒有什么高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。退一步說，即使兒子未來接手這點家業，也需要這些最基本的基石。到此，也許我的很多行為你就有些理解了。

但這些我又怎么去告訴你？不是為了業績，你會拂袖而去。因為創造效益是你們職業經理能力的證明或者生存的意義，而養活這幫員工則是我樸素的想法，無論你把它叫做小農意識還是狹隘的個人情結。

三、關于對下工作的推動上

你認為，我對你工作的支持力度不夠，并把你進入企業后我設立的監督機構看成了一種掣肘，可這是我了解真實信息的重要窗口。你一味的要求老板去改變，要圍繞新的方向和政策，并希望其他人也圍繞新高管去適應，可這現實嗎?任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我們這些老臣們積累的豐富經驗有機結合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，讓我如同面對自己的左右手，左右為難，無法割舍。

你說，只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈幾無可能。其實，出發點不同，自然行為迥異。從職業經理的角度，你會毫不留情的把不適應企業發展的所有老臣一股腦清理掉，從業績的角度無可厚非，但你我身處的環境不同，在這方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面對自己一點點拉扯大的孩子，突然發現得了絕癥，怎么辦？從人類發展和人性關懷的角度會得出截然相反的結論。無需辯論，你的措施己經被優勝劣汰的自然界所證明。但是，人活一張臉，樹活一張皮。

當某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉親？有些人己經兩鬢斑白，他們把一生中最寶貴的年華留給了企業。縱使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？難道僅僅是那點金錢的補償嗎？再說把功臣一個個的殺掉，將來還有誰肯信任我？也許某一天，當你感覺不爽的時候，你會拍屁股走人，正如你今天的離職。但他們永遠不會拋棄我，他們會與企業生死不離，直至終老。因此，在老板的眼里，忠誠大于能力。

下面用你培訓時常給大家講的“自行車的故事“來解釋工作推動上的困惑:“據說中國最早引進自行車的是一個富家子弟的留學生，他看到國外自行車盛行，就不惜高價買回一輛，家里人一致反對這洋玩意:幾千年來我們一直靠雙腳走過來的，不是很好嗎？想快就快，要慢就慢，而且無需什么平衡不平衡!“留學生一再解釋，連他本人在內，每個人都試了幾圈，東倒西歪確實比不了自己習慣的走路方式，那輛自行車隨后束之高閣。半年后，這家來了一個半大孩子的親戚，他很好奇，就將這布滿塵土的自行車從角落里拽出來，在庭院里折騰了一上午，飯都顧不上吃，家里人也沒往心里去。到了下午，突然發現一群小孩子在那個騎自行車的孩子屁股后面追都追不上，眾人大吃一驚，后來自行車就慢慢普及了。

這個故事沒有錯，但我一直在想，如果把自行車放到一個沒有人會騎的敬老院會怎么樣？推動高速變革的往往是一些“新生力量”，而我們畢竟面對的都是一些“老人“。大而言之，中國改革開放到今天，我們也一直在走出去，引進來，但我們跟先進外企的差距怎么就那么大呢？因為這是文化使然，需要一個融合的過程。你說我對組織倫理過分隨意，事無巨細都要插手，其實這正是因為出現了問題。你們職業經理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當然我也承認，磨合需要個過程，用對人才是關鍵，但擺在眼前的浪費，于情于理我無法無動于衷啊。也許我的這種方法有待商榷。

四、關于對職業經理的評價

對職業經理與老板關系的評價，這個話題太大，我不敢妄下斷論，但國人幾千年來觀念的影響、文化的積淀、相互的誠信等等，也許讓這種糾結不得不在未來很長一段時期內存在。我也像所有的老板心理一樣，希望這個企業能基業長青，這也是我引進你及其他高管的初衷，只是在實際推動中，與我設想的差距太大，我耳朵里每天塞滿了不同的聲音，而更多的是抱怨和意見，伴隨著干部心態的動蕩，我不能不產生疑惑。

這些問題的產生，應該說作為職業經理也有不可推卸的責任，說明在溝通環節上仍存在某些問題。作為類似規模的企業，不照樣也有很多通過職業經理的推動，成功地進行了二次創業，成為品牌的么？對具體事情的評價上，你習慣于只要結果。但我看重結果的同時，也同樣注重過程。管理有兩種方式，一個是靠“疏”，一個靠“堵”，也許到最后都能達到同樣的結果，但組織付出的代價卻天壤之別。我不希望你也像如今的地方政府一樣，靠殺雞取卵、寅吃卯糧、掠奪資源來實現所謂的業績。

你卻說，一個老板的格局和人性決定了企業能走多遠，并認為中國富不過三代會是多數國人的宿命，并由此上升到了國民教育。但我知道，一個人不能一日無炊。你為了說服我，曾講過“孫武訓妃”的故事，而且一再重申孫武的英明果斷，正因殺掉了吳王闔閻的兩個愛妃，軍綱得以重振。我不知道這幫妃子們在戰場上表現如何，但我也有一個故事送給你:春秋時期，楚國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北大渠，足以灌溉沿渠的萬頃農田，可是一到天旱的時候，沿堤的農民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至將農作物種到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，這些農民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水。因而決口事件經常發生，這種情況變得越來越嚴重，到后來抓不勝抓，防不勝防。面對這種情形，歷代茍陂縣的行政官員都無可奈何。每當渠水暴漲成災時，便調動部隊一面忙著抓人一面去修筑堤壩。后來宋代李若谷出任知縣時，也碰到了決堤修堤這個頭疼的問題，他便貼出告示:“今后凡是水渠決口，不再調動軍隊修堤，只抽調沿渠的百姓，自行修堤。“這布告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了……這兩種方式對我們管理者的評價是否有啟示意義？

在你離開后，我也進行了深入的思考，我個人的看法是，在職業市場還遠不夠成熟的今天，中小企業如果讓職業經理做總經理，老板做總經理助理或許更適合企業的發展。老板從臺前退至幕后，執行總經理決策的同時，既了解了進度，又能協調某些關系，這對民營企業也許不失為一種可以參考的模式，當然不能因此形成第二個權力中心。