第一篇：【干貨】萬達PK龍湖,誰的人事制度更勝一籌？

萬達PK龍湖，誰的人事制度更勝一籌？

地產界的“招聘搶人大戰”正在持續進行，萬科、中海、凱德、金地、保利等房企紛紛表現出了“求賢若渴”的姿態。

本文主要就目前招聘工作量比較大、做得比較好的萬達、龍湖兩家標桿房企的招聘、用人策略進行分析對比，以供同行參考。

一、HR 定位：萬達人資部權利大，龍湖放權分公司

萬達近幾年擴展得非常快，每年新上馬二三十個項目，年招聘高管數量在300人以上。

可以說，萬達最近發展得這么好，人資部功不可沒。有人統計，萬達的人資副總每個人每年最少要見1800高管。

萬達人資部是少有的集團直屬部門，放權很大。

人資部的架構方面，萬達集團設人資副總裁-總經理-副總經理-經理。

萬達集團各個模塊的副總裁、部門負責人，核心工作除了部門日常管理外，其他時間都是面試。

其次，萬達每個人資都會鉆研業務，可以問出很專業的問題，也會問很多細節問題。

舉個例子，他們在判斷一個成本副總的工作能力，會要求候選人介紹自己作為成本第一負責人，全程操作項目的情況：項目體量、業態，精裝程度，結算金額為多少，總包價是多少，甚至一個防火卷簾門的價格。

龍湖和萬達有一點是一樣的，就是人資部也在鉆研業務工作。

龍湖和萬達不一樣的是，萬達是集團集權制，權利主要在集團，龍湖則是在各個公司。

從企業性格方面來看，萬達嚴謹、嚴肅，強調執行力；龍湖個性、張揚、細致；龍湖是有創造力的；萬達更像軍隊。企業的性格來自于他們高管的性格。王健林的團隊基本都是軍人出身，萬達現在幾個副總裁、總裁，很多是和王健林一起當兵的。

人資很需要老板授權。其實萬達、龍湖之所以能在這么多公司中脫穎而出，主要是領導認可人資的作用。

二、招聘策略：層層嚴把關VS 一票否決制

萬達：招聘采取串聯形式

萬達的人力招聘非常嚴格，招聘的時候采取串聯的形式，應聘者要一關一關過，任何一關不能通過的話就會被淘汰。

因為不同的面試官，考慮問題的角度會不一樣，那么所有關通過了的話，說明是得到大多數人認可的。

對于一個高層職位的經理，一般需要經過的4-5關。

不過不同的職位和層級具體操作方式有所區分，偏業務型的人。

比如招聘一個成本總，先由人資部對成本總進行初試，再請候選人做個筆試，這個筆試是人資部結合成本部一起制定的，含金量非常高，龍湖對萬達的這套題評價也很高；候選人通過初試后，進入復試，會面對的是業務部門的多個考官，比如項目總經理的復試對象是集團人資副總裁、集團工程副總裁、集團常務副總裁，3個人同時壓力面試。

一般面試的內容包括：

★

1、價值觀，高端人才的文化融合能力以及誠信。

★

2、學歷，原則上萬達集團地產開發業務人員全體人員及其他系統一線管理至少大學本科及以上學歷；

★

3、經驗，對于層級高的管理人員，一般要求有知名公司管理過知名項目的經歷； ★

4、能力，包括業務能力和專業外的綜合能力。

應聘人經歷串連式面試之后，到崗之前還會有背景調查。

萬達的背景調查做得極其嚴格，比如候選人必須提交一份專業的背景調查表，其中有一項內容，是要填寫原工作單位的推薦意見并加蓋公章。

有時甚至招聘一個酒店服務員都要求其提供背景調查表，還有學歷證明、戶口本、身份證等很多證件。

對于那些在面試過程中表現非常好的候選人，背景調查若發現有污點，萬達集團也會堅定地主動放棄。

招聘渠道方面，萬達集團針對不同的人才需求選擇不同的招聘方式：

★第一類，報紙、雜志、電視招聘

主要針對物業管理、保潔、保安等低端職位，因為這些人員一般很少上網找工作。

★第二類，獵頭

對于企業所需的中高端人才，一般都采取獵頭的方式；中端是指各分公司總監以上職位的人員，高端是指副總以上職位的人員。

萬達每年在招聘方面都投入過千萬，以致獵頭圈有一句話：“萬達是中國獵頭最大金主，抓住萬達就是抓住了未來。”

萬達每年會從合作的100多家獵頭公司里選定10家最優合作伙伴，對其頒獎；也會定期對自己公司的情況做總結，編寫成PPT，給獵頭學習，還要獵頭發給各個候選人，以此吸引人才。

★第三類，高端人才招聘會 如針對經理人階層的招聘會。

★第四類，校園招聘

針對優秀本科、碩士畢業生。

★第五類，內部推薦

就是員工將自己的朋友、以前的同事介紹到公司，只要是符合萬達價值觀和崗位要求的優秀人才，萬達總是敞開胸懷的。

但是集團執行親屬回避制度，萬達的制度不允許直系親屬在一個公司，這也是集團和諧簡單人際關系營造的基礎。

這幾種渠道，從比例上來講，對一線員工可能97%以上甚至100%，都是通過報紙、雜志或者電視，高級人才招聘獵頭的渠道要占到招聘人才的70-80%，網絡搜索或內部推薦則可能只有20-30%。

龍湖：人資部、業務部聯合作戰

龍湖的初試是由人資和業務部一起進行把關，采用的是一票否決制，但否決時，必須說出能說服其他人的理由。

龍湖面試有兩輪：比如，北京公司招聘一個普通員工乃至經理，首先要見的是人資部和業務部，2個部門各出1、2個人；進入復試環節后，主要是公司高管負責，即使是最低的工程師，也要同時面見人資總監、業務總監、總經理。

在開始面試前，人資部會特別強調，回答問題請以數字為主（萬達和龍湖都追求的是用數字說明業績）。

比如，某個項目結算得知精裝標準是2000元/平方米，其中，地板用了哪個牌子哪個型號，多少錢、馬桶是哪個牌子的，總包價是多少。

因為有業務部門的人參與面試，他們可以針對候選人的個人情況更進一步提問，人資部更多是評定人選的應變、邏輯能力。

三、招聘紅線：萬達看重情商，龍湖喜歡根正苗紅

萬達和龍湖招聘人才都不看重出身，不要求企業名氣，只看個人素質。

但萬達不喜歡跳槽頻繁的人，龍湖會比萬達更看重一點背景，龍湖喜歡根正苗紅的人。

舉個例子，龍湖招聘一個工程經理，他們希望對方是工民建統招本科，之后在中建、城建做施工，后來在甲方某著名公司做類似崗位。

龍湖選人不重管理，不強調情商。

萬達很看重情商，要求高管不止技術管理，更要有管理高度和情商。

因為萬達的工作對外聯要求很高，比如萬達的總經理要和各省省長、市長打交道；財務副總，要擺平稅務局和銀行。

這也是萬達為什么拿地成本低的原因，他們很少通過招拍掛拿地，都是各省主動找萬達，提供低價的核心地塊請他們過去開發，這和萬達的政府關系處理能力有很大關系。

同樣，財務副總承擔著維護銀行關系、盡快拿到批復的貸款的職責，因為萬達的項目都很緊急，所以及時融資異常重要。

四、用人策略：成熟穩重型VS 年輕精干型

萬達：一般降級錄用外部人才

萬達的人才戰略是積極儲備一些優秀人才，時間短的話三至六個月，時間長的需要半年到一年。

這些儲備人才經過一段時間的培訓學習，然后再配置到具體的崗位。

一些現有人才的成長速度趕不上萬達發展速度的，可能會有個別的末位淘汰。但真正淘汰的概率很小，原因主要是新誕生的崗位很多，由于萬達城市綜合體業態的多樣性，萬達集團產業鏈相對比較長，給員工提供了較多的發展機會。

萬達錄人一般會采用降級錄用。原恒大的副總裁，就去萬達擔任發展部副總經理。

而且萬達內部有個規定，內部人員升副總要求在公司服務滿三年，經理職位滿兩年，才有可能晉升副總職位。

萬達招聘的人選必須接受外派，而且原則上不會派回所在地，即使派回，也要在入職1、2年后才會派回。

萬達要求員工成為很純粹的經理人，盡量避免腐敗、內斗的發生。同時，萬達也很人性化，為了員工的食品安全，可以專門在北京拿8000畝地種植有機食品。

萬達被挖角比較嚴重，但很多從萬達出去的經理都去其他企業做集團總監、副總監了，這就是萬達的性價比。

萬達的人才技術能力沒得說，而且執行力高，從萬達出來的人，很少有適應不了其他地方的。

萬達能讓其他企業借鑒的，其實是可以把不同文化的人，打造成萬達人的能力。

龍湖：重點關注“潛力”

總體來說，龍湖在人才方面也是個非常舍得投入的企業。

他們的人才，哪怕是普通員工，也走獵頭或外包渠道。

龍湖的用人策略是整體選擇年輕、精干的人才，他們的項目專業負責人，如成本經理年齡多在28-33歲，非常年輕。

這點和萬達有區別，萬達的成本副總一般在33-42歲之間。

龍湖的“仕官生”制度為企業儲備了不少中高層管理人，其在仕官生選擇上把關非常嚴格，只在全國最優秀的幾所大學里挑選最優秀的大學畢業生，而經理人（帶人的人）會花掉1/3的時間在面試上。

在仕官生招聘過程中，“潛力”是龍湖尤其關注的。

為避免在招人時產生地域性差異，造成公司之間人員的流動，龍湖的薪酬定位以全國性曲線為標準，做到重慶、成都和上海、北京的薪酬都是同等的。

五、薪酬水平：龍湖升級薪資跨度大，萬達高層都配股票

萬達的層級要比龍湖多。

同樣是經理，在萬達上面還有副總，但是在龍湖可能就是獨立負責一個項目了。

在權利上，龍湖的經理權利比萬達大。

在薪酬水平方面，兩家企業的薪酬相對都比較很可觀。

萬達經理級待遇月薪在8000-16000元區間，平均年齡26-30歲；副總、主任工月薪24500-36500元，副總可能有突破；萬達現在高層都配股，少則3、500萬，多則3、5000萬的股票。

龍湖總經理級待遇50000-100000元以上，另有股票期權；龍湖經理級年薪30-50萬；總監級年薪50-80萬，升級的薪資跨度非常大。

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第二篇：7大社區商業模式PK(萬科龍湖誰更勝一籌？)

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7大社區商業模式PK(萬科龍湖誰更勝一籌？）

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多中心在城市的發展趨勢已不可抵擋，再好的城市購物中心，消費者一年能去幾次？

目前的零售大環境特征之一就是：大賣場郊區化、邊緣化，購物中心社區化，社區商業漸受熱捧。對于不同房企而言，會根據自有優勢和資源來運營和發展社區商業，以下7大房企的社區商業模式，或可為不同企業提供借鑒。

一、萬科——自建自營，“五菜一湯”統一招商、運營

自長陽半島社區商業配套完善后，“五菜一湯”的萬科社區商業標配模式開始在北京萬科多個項目進行推廣，成為住宅項目社區商業模式的典范。

在長陽半島，“五菜一湯”包括：綠色、時尚的社區菜市場幸福街市（湯），健康、便民的社區食堂第五食堂，豐富、齊全的品牌超市華潤萬家，以及服務快捷的洗衣店、藥店和銀行（五菜）。所有社區商業由萬科統一招商和運營，以保證社區形象、管理品質和業主對生活配套的要求，切實解決社區居民的日常生活問題。

在萬科社區商業標配“五菜一湯”體系中，“第五食堂”是萬科自創的社區餐飲連鎖品牌，北京首店于2012年正式落戶長陽半島，為業主提供物美價廉的生活餐食，特請中餐大師制作南北菜系，自開業以來營養豐盛的健康飲食深受業主好評。

另一標配是萬科社區連鎖品牌“幸福街市”，作為長陽首個社區菜市場，食材新鮮健康，種類豐富、價格公道，更是徹底解決了萬科社區居民的“菜籃子”問題。此外華潤萬家便利店，也以持續改進消費者生活品質為目的，為社區提供日常生活所需的各種商品；及時消費、應急消費，華潤萬家帶給顧客家的溫暖、富足、現代、健康的感受。

萬科在全國已有近300個樓盤，僅萬科項目內的社區商業似乎已經潛力無限。但更值得重視的是萬科在社區商業上的“系統集成”。此前，幾乎包括零售商在內的所

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有企業，進軍社區商業都是單打獨斗，即以某單一業態進駐，至于其他生活類業態的組合，基本是“聽天由命”，物業方對此也是抱“愿者上鉤”的態度。萬科在社區將商業進行規劃后形成統一模式，讓原本處于“自然生長”或“野蠻生長”狀態的社區商業有了標準，各業態的相互補充，讓彼此的發展有了更強的生命力。

對于旗下三大商業產品線之一社區商業的未來盈利模式，毛大慶也曾表示：“長期看，商鋪作為一種資產長期持有，有升值獲益的前景。社區商業資產留下來，未來可形成可觀的資產包。”

【案例】

萬科2049：最后一公里社區生活完整解決方案

新型精品社區商業產品——萬科2049，就通過商業與物業的深度整合，提供了以家為中心的最后一公里社區生活完整解決方案。

萬科2049名稱來源于“萬科世博館”，當時萬科就提出了“尊重的可能”這一主題，隨之應運而生的商戶包括生鮮便利、蔬果配送、特色餐飲、兒童托班、社區診所、藝術培訓、健身會所，衣食住行、生活所需無所不包，從小孩到老人都可以獲得更好的服務。

入駐的商戶包括會邀請廚師來教居民做家庭料理的“好食”生鮮超市；會邀請居民來做手工面包的純天然無添加面包品牌“麥萊麩”；會提供包括生活保健、居家養老等全齡化一站式社區醫療的全國首個社區健康診所“愛康健維”；會對顧客開放舞臺的親子藝術互動餐廳的“媽媽糖”；會讓社區小朋友在家門口實現運動、交流、早教的“星期八小鎮集團旗下社區旗艦店星期八家園”。高復合的業態、全集成的功能，讓社區生活更輕松、便利、溫馨、豐富。

二、龍湖——匹配家庭的完整業態，避免高端

“龍湖不只有天街商業和步行街商業，還有規模龐大、發展潛力看好的社區商業”。這是一業內人士說到龍湖商業時的第一感觸。

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事實上也的確如此，不管是龍湖發展起步的龍湖花園，還是后來的藍湖郡、水晶酈城、紫都城等眾多高端小區都有一定規模的社區商業。尤其是水晶酈城的諸多社區商業，目前已經發展成為新牌坊城區中心的重要商業組成部分；而紫都城的社區商業已經成為了冉家壩片區的生活中心。

龍湖社區商業定位偏重于家庭，以家庭為導向，為家庭的老人、孩子等提供匹配業態，包括兒童教育、老年娛樂等，定位上避免太高端，形成匹配家庭生活和消費的完整業態。

三、恒大——劇場模式，自有業態反哺、升級社區服務

如果說萬達用影院拉動商業廣場，恒大則希望用影院撬動社區商場。

恒大影城已經先跨出了實質性一步，分別在中山、西安、岳陽、儋州四個城市的項目內興建四家帶影院的小商場。未來恒大院線項目將覆蓋全國17個省市自治區，院線總量超過150家。

“恒大影城”是一座四層高的小型商業樓，設置在住宅小區。其中1-2層是棋盤式商鋪，3-4層則是恒大劇場，總面積1萬~2萬平方米。影城希望為社區及周邊居民提供生活配套及娛樂服務。這種社區商業模式稱為恒大劇場模式，“影院其實就是社區商場的主力店”。

【案例1】

恒大城：3210平社區商業幸福生活觸手可及

恒大城規劃3210平社區商業，匯集餐飲、金融、醫藥、購物等元素，豐富綜合的生活服務配套，讓業主一出家門就可以滿足不同類型的生活需求，為恒大城業主帶來無微不至的生活關懷，讓恒大城業主感受溫情的人居體驗。

500平風味酒樓裝修華麗舒適、包房內飾典雅，精心烹制中華傳統美食，足以滿足挑剔的味蕾，是親朋好友歡聚一堂的不二之選，推杯換盞之間，美好生活慢慢鋪展。

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300平小吃一條街內，正宗的韓國料理、晶瑩剔透的蒸餃、滑嫩的過橋米線、色香味俱全的燒烤、細細研磨的美味豆漿??清淡、營養、品種豐富的特色風味一街網羅，想吃什么吃什么。300平大型知名連鎖超市入駐社區，擔當生活助手，水果、煙、酒、生鮮時蔬、日用百貨等各種商品琳瑯滿目，購物方便無憂，讓業主在快節奏的都市生活中游刃有余。250平銀行營業網點就在身邊，辦理金融業務只需5分鐘，更有24小時自助銀行，隨時滿足急需。一線品牌連鎖大藥房，提供品類齊全、安全放心的日常用藥，解決燃眉之急，全面呵護一家老少的健康。

【案例2】

恒大華府?摩納哥風情街，光谷商圈新勢力

恒大華府?摩納哥風情街，扼守光谷豪門門戶，身后是大武漢首席豪門尊邸恒大華府，大戶豪宅，圈定高層，再加之葛洲壩世紀花園、新世界?恒大華府等高端社區，匯集光谷數萬高端客群，每年巨大的消費需求為商鋪提供了高品質“人潮錢潮”的保障。

摩納哥風情街內規劃了國際連鎖快餐館、高端超級市場、進口家飾生活館、時尚服飾精品店、異國美食百老匯、品牌咖啡廳、法式西餐廳、3C數碼、影音主題館、高檔健身中心、美體SPA會館、美容美發沙龍、主題KTV酒吧、銀行、郵局等等高標準業態配套，時髦、優雅、高檔的商品，讓業主在品味潮流、體會時髦的同時滿足其和家人的各種購物需求，引領時代風尚。

四、萬達——體量太大，“不是一個好模式”

萬達模式的社區商業被稱為不是一個好模式，但實際情況見仁見智。

社區商業是整個商業地產類別中最值得開發的形態，因為其資源利用率最高、距離客戶群最近、目的性消費最明顯的商業需求，因此可以打造像萬達模式一樣的可復制性社區型商業模式。

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談到萬達大規模進軍二線城市進行近郊大規模再造城市中心的開發模式，業內人士指出，“新的萬達的模式實現了一種資金平衡，但社區商業部分顯然不是一個好的模式。”

萬達找到了可持續發展模式，即“用賣掉10萬平方米的社區商業，來實現10萬平方米的購物中心的持有，達到其資金投入的平衡。”

但由于萬達的商業中心開發體量過大，其自身持有的購物中心基本上能夠滿足居民的消費需求。在購物中心旁邊的社區商鋪體量較大，消費支撐不夠，所以“投資萬達社區商鋪的人出租和經營壓力的較大”。

購物中心的成功掩蓋了商鋪的隱憂，其社區商業多被大家所忽視。其實社區商鋪也是要認真對待的如規模控制、合理規劃，功能分區、組團與沿街相結合等，也會有很好的發展空間。

五、協信地產——步行10分鐘內的社區商街

業界流傳一句話，“星光”在哪里，繁華就到哪里。

協信阿卡迪亞為滿足不同消費者的需求，特別創建了星光鄰里——社區商街，為高九路片區的社區生活錦上添花。與星光系商業不同的是，星光鄰里是專門為社區業主們所打造的購物天堂。大坪商圈的商業高度將因協信阿卡迪亞星光鄰里而得以全面提升，最終將在大坪再造解放碑的社區商業藍圖。

學生們放學后在自家社區里的綜合超市挑選文具、白領們下班后在家門口的大型超市買菜稱肉、老人們溜達著到樓下的代收點繳納水電費??

協信阿卡迪亞從“便民、利民、惠民”出發，積極打造最便民的社區商業服務圈，通過實施連鎖品牌、便民服務、信息智能化進社區等措施，為渝中區片區打造最便民的社區商業服務圈，主要是以滿足居民的日常生活所需為宗旨，讓居民一出家門就能買到生活必需品，因此一直堅持“缺什么，補什么”的原則進行業態引進。

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六、陽光新業——大數據研究“集群”，業態隨消費趨勢調整

陽光新業有一個專門團隊來研究消費趨勢。必須了解客戶在哪里消費，靈活調整商場動線。父母可以通過刷卡清楚地知道，孩子在什么地方消費了？是不是去上培訓班了？而不是每天去打游戲機。

子女可以將副卡作為禮物送給父母，由于不能兌現，也會催促父母經常性消費。另外，父母和子女可能并不在一個城市生活，但子女可以通過遠程充值來關心父母。這也是一種符合中國文化的商業模式。“中國人由于家庭觀點比較強，而這種主卡附帶多個副卡模式可以讓一個當家人把所有的優惠輻射到每一個家庭成員身上。”

陽光新業此項針對社區型購物中心的創新邏輯是，社區型購物中心本身就是一個多頻次的支付方式，另外，購物中心必須要滿足集群的概念，未來商業地產取勝的決定性在于開發商對于目標市場的應變能力。“誰能更好的把握消費趨勢，誰調整的快，調整的到位，誰的競爭優勢就更加明顯。”

七、花樣年——優質低價的新型社區電商服務

“嘟”的一聲，手機APP發出提醒：家里缺米了。你只需回復：需要。15分鐘之后，米就送來了。如果你需要家政、維修等服務，也只需通過這個APP就能解決。

這就是花樣年正在做的新型互聯網物業服務。花樣年從2012年就開始用互聯網基因來重組傳統物業公司，將實體社區打造成一個基于大數據的互聯網平臺，并向同行開放。

“社區的消費才是真正剛性的消費。2012年，花樣年服務平臺——彩生活服務集團服務的人群約400萬，400萬人口一年的總消費接近500億元。我們不想讓這500億的現金從我們門前流過。”

這種全新的B2F社區電商平臺商業模式，是以家庭為單位消費的電子商務平臺。業主通過此平臺可了解小區周邊各種商業服務信息，并可通過智能終端下單預訂商品或服務，待服務完成后才付款。

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其本質是與同城電子商務相類似的區域性電子商務平臺。商品消費結構主要以日用品、消耗品為主，局限性較為明顯。但是，從B2F的目標客戶群體來看，是以家庭為單位的消費群體。如果可以成為家庭整體消費的可信賴服務平臺，那么對于類似同城電商商品消費結構的限制會有所突破。從家庭碎片化商品消費升級為整體一站式消費平臺，囊括更多的商品覆蓋，其盈利轉化率更高。

基于數據背景分析，花樣年社區電商利潤也可以推算：按照花樣年2012年物業服務人口約400萬為基數，折算家庭為100萬戶，按年均家庭社區電商平臺花費4萬元來計算，全年消費額可達400億。按照電商同品牌天貓傭金模式3%計算，收入也是10億級別。隨著花樣年的發展壯大，基數上升，其傭金收入在未來將跨入百億級別。

（來源：根據贏商網、觀點地產網、21世紀經濟報道、樓市在線、中華合作時報、百度文庫資料綜合整理，更多精彩文章分享，歡迎關注明源地產研究院微信號mydcyjy）

第三篇：萬達和龍湖的人資比較

萬達和龍湖的人資比較

主題——一線地產公司的招聘策略、薪酬水平和定位。

內容——主要就目前招聘工作量比較大、做的比較好的1、2家公司的招聘方式、方法、薪酬情況做介紹——萬達和龍湖 萬達

萬達最近3年擴展非常的快，每年新上馬2、30個項目，年招聘高管數量在300人以上。可以說，萬達最近發展的這么好，人資部功不可沒。

目前，萬達集團人資部編制大約為30人左右，副總7人，每人帶2、3個經理。副總的主要工作就是招聘，同時每個人兼做1、2其他模塊的工作，有人統計，萬達的人資副總每個人每年最少要見1800高管。09年，萬達的獵頭費花費是2000余萬，2011年，預算為5000萬。萬達集團各個模塊的副總裁、部門負責人，核心的工作除了部門日常管理以外，其他時間都是面試。

首先，萬達每個人資，都會鉆研業務，可以問出很專業的問題，也會問的很細節的地方。舉個例子，我們判斷一個成本副總的工作能力，他們會要求候選人介紹自己作為成本第一負責人，全程操作項目的情況；項目體量、業態，精裝程度，結算金額為多少，總包價是多少，甚至一個防火卷簾門的價格；人資部對成本副總進行初試后，會請候選人做個筆試，這個筆試是人資部結合成本部一起制定的，含金量非常的高，龍湖對萬達的這套題評價也很高；候選人通過初試后，進入復試，會面對的是業務部門的多個考官，比如，項目總經理，他的復試對象是集團人資副總裁、集團工程副總裁、集團常務副總裁，3個人同時進行壓力面試。

而且萬達人資部是少有的集團直屬部門，放權很大。人資部的架構方面，目前萬達成立了子公司，把項目開發、酒店建設公司、商管公司合并為商業地產股份公司；集團設人資副總裁-總經理-副總經理-經理。萬達每年新開20多個項目，自身的培養是跟不上的，所以只能大規模請外援。萬達每年都會從合作的100多家獵頭公司里選定10家最優合作伙伴，對其頒獎。萬達的人力招聘非常嚴格，流失率也比較高，項目是執行層，不是決策層，萬達的人的優點在于執行力非常強，死人也要完成任務，也有很多人進萬達就是為了自己的閱歷，為下一步職位做鋪墊。但是萬達內部有個規定，內部人員升副總要求在公司服務滿三年，經理職位滿兩年，才有可能晉升副總職位，所以，萬達大量的招聘，內部人員大量流失，屬于不對稱吧。

第二，萬達錄人一般會采用降級錄用。原恒大的副總裁，就去萬達擔任發展部副總經理。10年6月，萬達發展部錄用了7位經理，目前就剩下2個了，其中1人馬上要提升副總。內部的考核嚴苛大家可以看出來。30萬的項目，大部分情況都要2、3年才做完，萬達要求18個月，最近放寬到24個月了，但是速度還是很快。萬達承諾的年終獎很多不能兌現的，應該說是一個鍛煉能力的好公司。萬達今年上半年成本部據說被人挖走了6個經理，都去其他企業做集團總監、副總監了，這就是到萬達的性價比。萬達的人才，技術能力是沒的說的，而且執行力高，從萬達出來的人，很少有適應不了其他地方的。萬達能讓我們借鑒的，其實是他把不同文化的人，打造成萬達人的能力。

萬達定期會對自己公司的情況做總結，編寫成PPT，給獵頭學習，還有給獵頭發給各個候選人，來吸引人才。龍湖

總體來說，龍湖也是個非常舍得投入的企業。他們的人才，哪怕是普通員工，也走獵頭或外包渠道。龍湖人稱夜總會，呵呵，工作強度比萬達還要高的多，他們的用人策略，就是整體選擇年輕、精干的人才。獵頭圈內有幾個笑話：在龍湖超過1年的，都是超女，純爺們，龍湖是拿2個人的工資干3個人的活。他們的項目專業負責人，如成本經理，年齡多在28-33歲，非常的年輕。這點和萬達有區別，萬達的成本副總，33-42歲之間。龍湖和萬達有一點是一樣的，就是人資部也在專研業務工作。龍湖初試是由人資和業務部一起來的，采用的是一票否決制。但是，否決時，必須說出能說服其他人的理由。

龍湖和萬達不一樣的是，萬達是集團集權制，權利主要在集團，龍湖則是在各個公司。龍湖有2輪面試，比如：北京公司招聘一個普通員工乃至經理，首先要見的是人資部和業務部，2個部門各出1、2人；在開始面試前，人資部會特別強調，回答問題請以數字為主（萬達和龍湖都追求的是用數字說明業績），比如，某個項目，結算得知精裝標準是2000元每平米，其中，地板用了哪個牌子哪個型號，多少錢、馬桶是哪個牌子的，總包價是多少；因為有業務部門的人在，他們可以針對候選人的個人情況更進一步提問，人資部更多是評定人選的應變、邏輯能力；龍湖復試，主要是公司高管負責，即使是最低的工程師，也是要同時見人資總監、業務總監、總經理的。

萬達去年新拿了30多塊地，10年上半年在建施工面積為1500萬。作為合作公司，我明顯感到萬達今年招聘量下降很多，去年僅我們公司運作入萬達的高管就50余人。萬達6月前，除了重點項目，暫停拿地。大家知道，龍湖曾經資金鏈斷掉，大量裁員。所以，他們的人才，很多在龍湖不超過3年，很難去總結他們的晉升策略。龍湖的HR，很擅長做體系，精細度比較高 只是不知實際效果如何。

人資部代表企業的水平，呵呵，我覺得從人資部能看出很多東西。一個企業要想從優秀到卓越，靠的是人資不斷的努力。吉姆柯林斯有個飛輪理論，大家可以參考下。成功是因為許多正面的努力超過了負面的動力，失敗是負面的阻力超過的正面的動力，沒有哪個企業是完美的，關鍵只看是正面獲勝還是負面了。

作為部門經理的層次，在萬達和龍湖哪家公司好？

萬達的層級要比龍湖多。同樣是經理，在萬達上面還有副總，但是在龍湖可能就是獨立負責一個項目了。在權利上，龍湖的經理權利比萬達大。

這兩個企業，從主管到經理，到副總到總，升級的時候薪水通常上浮多少個百分點還有統計數據？

萬達是直接有嚴格的數字的；龍湖只能說是統計數字，因為龍湖談薪是不公開的。萬達經理級待遇月薪8000-16000，平均年齡26-30歲；副總、主任工待遇24500-36500,副總有可能有突破；龍湖總經理級待遇50000-100000以上，另有股票期權；龍湖經理級30-50萬；總監級50-80萬。升級的薪資跨度非常大。萬達現在高層都配股，少則3、500萬，多則3、5000萬的股票。

萬達和龍湖 兩個公司的人感性判斷 有什么區別？

萬達嚴謹、嚴肅，強調執行力；龍湖個性、張揚、細致；龍湖是有創造力的；萬達更像軍隊。王石、任正非、張瑞敏、王健林、聶圣哲都是軍人出身。萬達最開始做商業地產先后進軍酒店、院線，從這些地方可以看出萬達的高層是有魄力，勇氣，有思想創意的。有句話，軍人可以有思想，軍隊不可以有，萬達現在給我的感覺就是這樣。

其實適合中小型企業的路，我覺得不能單純看這2家公司哪個好，因為他們的成功是有歷史環境的。龍湖是在重慶起家，重慶人就是細膩、周密、有創意；萬達是東北起家，東北人追求數量、規模，忽視細節。

企業的性格來自于他們高管的性格。對中國人來說，最難的就是打造團隊。王健林的團隊基本都是軍人出身，萬達現在幾個副總裁、總裁，很多是和王健林一起當兵的。萬達內部開會，拍桌子罵人是常見的，那這批人換屆后，萬達會怎樣呢？王健林也在想這個問題，他的兒子在萬達只掛董事的名，不參與管理的，王健林的親戚沒有在萬達任職高管的。萬達為什么追求上市，不是為了融資，而是上市公司的體制，可以監督企業正常運轉。人資很需要老板授權。其實萬達、龍湖之所以能在這么多公司中脫穎而出，主要是領導認可人資的作用。

萬達招聘 有沒有紅線 也就是 符合哪些條件的人堅決不要？

沒有限制，他們不看重出身，不要求企業名氣，只看個人素質。哦，對，萬達特別不喜歡跳槽頻繁的人，這個也是紅線。龍湖呢？龍湖會比萬達更看重一點背景，龍湖喜歡根正苗紅的人。根正苗紅，舉個例子，一個工程經理，他們希望是工民建統招本科，之后在中建、城建做施工，后來在甲方某著名公司做類似崗位。

龍湖選人不重管理，不強調情商。萬達很看重情商，要求高管不止技術管理，更要有管理高度和情商。說到底，萬達的工作對外聯要求很高，龍湖的不是。萬達的總經理，要和各省省長、市長打交道；財務副總，要擺平稅務局和銀行。龍湖的外聯其實很少。萬達為什么要外聯，因為萬達拿地的成本很低的，他們從來不通過招拍掛拿地，都是各省市領導，主動找他們，提供低價的核心地塊請萬達過去開發，這和萬達的政府關系處理能力有很大關系。還有，對于財務副總，萬達這邊的銀行授信額度是很大的，資金足夠多，但是銀行都是發貸款，誰先誰后銀行說了算，所以財務副總承擔著維護銀行關系，盡快拿到批復的貸款的職責。萬達的項目緊急，所以及時的融資是很重要的。萬達招聘，要求人選必須接受外派，而且原則上，不會派回所在地，即使派回，也要在入職1、2年后，才會派回。萬達要求員工成為很純粹的經理人，盡量避免腐敗、內斗的發生。萬達山東一個分公司的總經理，因為把個人過期的發票拿到公司報銷，被勸退了。萬達也很人性化，只是不像國企央企那樣夸張而已：為了員工安全，專門在北京拿了8000畝地自己種植有機食品。

第四篇：優訪談第三期：一對一輔導利與弊,誰更勝一籌？

一對一輔導利與弊,誰更勝一籌？

——專訪斯達迪教育培訓學校郭鑫校長

專訪郭鑫校長

核心提示：孩子成績不理想，是讓家長都很頭疼的事情，為了快速提高孩子的成績，課外培訓是大多數人首選的方式。而不同于其他培訓方式，一對一輔導頗有點培訓領域獨享VIP的感覺，當然，投入上也相當的VIP。那么，花大錢讓孩子接受一對一培訓，到底有沒有益處呢？

主持人：網友朋友們大家好，歡迎來到新一期的《優訪談》!今天我們請到的是濟南斯達迪教育培訓學校的郭鑫校長，郭校長您好!和網友朋友們打個招呼吧!

郭校長：網友朋友們大家好!

濟南斯達迪教育培訓學校郭鑫校長

主持人：郭校長，濟南的教育培訓學校，特別是濟南地區培訓機構的領跑者一族，歷史最悠久的也經歷過十幾年的風雨洗禮，發展過程比較坎坷，您能跟我們聊一聊您作為一位資深教育人士，都有哪些發展歷程讓您記憶猶深?

郭校長：呵呵，資深人士不敢當，不過我做教育業有些年數了，算是個老人兒，別的我不敢去講，斯達迪教育我可以聊一聊。

斯達迪教育培訓學校成立于2001年，是我們聯合一些知名教育工作者整合部分優質教育資源及先進的教學理念創辦的專注于中國教育服務領域中小學一對一文化課輔導的專業教育培訓機構。成立之初，學校以數學教學研究為主攻方向，聘請教學名師、數學命題專家，組織優秀的教師隊伍成立了“中高考數學教研專家組”，并繼而成立“數學奧林匹克競賽命題研究中心”、“學習方法糾培中心”，成為濟南市首家專業數學輔導學校。在學校發展進程中，逐步發展成為以數學為龍頭各學科共同發展的專業一對一培訓學校。10多年來，斯達迪堅持以“專業引領，打造一流團隊;特色辦學，培育世紀英才”為辦學理念，堅持采用一流的硬件設備，聘請一線命題專家、組建優質師資團隊，研究先進教學方法、傳播先進教

育思想、提供先進教輔服務，幫助每位學生和每個家庭獲得更多更好的教育發展機會，引領一批又一批的學生步入了理想學府，得到社會各界的一致好評。

學校成立之初，參加輔導的學生少，而且成績提升的也很快，效果也很好，到2010年的時候年招收的學生多了，教學成本的上升導致了輔導費用的上升。家長花了大價錢，就想要讓孩子的學習成績快速大幅度的提升。而另一方面，為了學校的發展，又受制于關于天價輔導的大肆報道，給我們造成了不小的壓力。在是否要對進行教學模式的改革，對于這個問題學校領導層內部也出現了分歧。一部分堅決只做一對一輔導，一部分則認為應當順應市場而進行改革。經過反復的研究討論，我們最終決定，開設6人小班。在保證學生成績的情況下，降低教學升本。選取經驗豐富的優秀教師，精心準備課程講義，大量的試講測評，經過學校工作人員共同努力，終于6人小班成功上市，并取得了不錯的效果，為學校發展開辟了一條新的道路。

明亮的教室環境

一對一輔導，不能只有價格高，教學質量也要高

主持人：您剛才提到了一對一輔導，這個口號在日常生活中我們也經常聽說，但是，一對一輔導究竟有什么異于其他教育方式的地方?您對濟南一對一輔導市場的現狀有什么看法和建議?

郭校長：一對一輔導的好處，確實是針對性強，這也是大家有目共睹的。不過現在濟南市場上的，一對一培訓輔導很多，做的有點亂了。現在有不少家長反映效果沒有原來那幾年好，而且價格也高。參加完培訓以后孩子反而厭學了，大家會問濟南的一對一輔導市場到底怎么樣了?很多人感覺一對一輔導市場沒有希望了，培訓行業不行了，利潤很低，招生太難了。招生難也有學生數量的減少和教育機構太多的原因，主要面對這兩大難題，但是我對濟南市場還是很有信心的。

因為我們學校一直在不停的發展，那為什么現在很多機構都有招生難和退費多的困難，感覺這個行業亂了呢?其實你要是想不亂，必須要抓教學質量。我們學校每個校區的所有員工，在工作過程當中都要遵循一個原則，教學過程一定要講練結合。每堂課兩個小時，在這兩個小時，老師講完之后，老師走了，學生也走了。回到家以后，跟家長反映，老師講的真好，可是，不練、不落實、不消化，不能有效轉化為自己的知識去運用，最后考試的時候還是原來的那個樣子，成績還是不能提高。

所以這也是很多機構產生退費的原因，然后家長反映不見效，價錢還那么高，其實問題就出在后期管理的這個環節上了。

一對一輔導

主持人：可能是因為老師不能有效的監督學生，才導致了不能理想的提高學習成績，您是這個意思?

郭校長： 也可以這么理解吧!針對這個問題，我們斯達迪就會這樣要求：來機構參加輔導的學生學習必須是2+2模式。就是在上完兩個小時的課程后，還得在自習室上兩個小時的自習，我們有專門的自習室，把老師所講的知識進行消化吸收。老師在上課之前要把講義寫好，每節課叫什么，課后有什么相應的練習題，讓孩子進行強化練習，這兩個小時是免費給學生提供的。

一對一輔導并不是單純的叫孩子來上課。如果單純的上課，你完全可以請個家教，也可以帶著孩子去家教家。現在很多家長對家教不是很認可，去了以后老師光講課或者只做題，兩個小時的課程完了以后，回家后有的家長又管不了孩子。來了我們這兒以后，必須得進行消化吸收，等你完全學會了才可以回家。

我們有專門的陪讀老師，教務班主任跟蹤孩子的學習，不會的問題當時就講了，初中的問題老師解決完全是沒有問題的。我們的陪讀老師都是科班出身，我們這個校區的三個自

習室每天晚上都是滿滿的，參加完輔導的學生成績都有提高，學生成績的提高不光能在學習上得到體現，在自信心上面也能提升，可以說是全方面的。

老師耐心講解

課外輔導需求量增大，是社會需求的體現

主持人：郭校長，最近一段時間，有不少家長在反映“天價”輔導的問題，那您對這個情況是怎么看的?

郭校長：一對一輔導價格上要比大班輔導要貴不少，因為占用的資源比較多，針對家長反映的問題，我們也在做相應的改變。

暑假的時候我們想推出一種新的模式。我原來的模式基本上都是一對一，不過大班的效果確實不是很理想。對于那些自律性不是很好的孩子，上大班沒什么決定性的效果，不過也考慮到現在的社會現狀和有些家長的經濟實力問題。我們會開設一些6人精品VIP小班，價格上比一對一價格低，比大班的人數少，采用分層次教學方法，這樣老師也能照顧到每個學生，其實這個需求很大。

學員成績顯著提升

主持人：雖然是市場上有需求，像前十幾年咱們上學的時候，是沒有課外輔導的，現在家長對孩子的培訓教育很看重，也是帶動需求增長的一個原因所在，您覺得這種需求正常嗎?

郭校長：其實也不能說正常不正常，它其實已經成了一種社會需求，而且培訓已經成為一個行業，就可以說明問題了。但長遠來看，它還是一個很有前景的行業。可能現在不是很成熟，在社會上引起了一些家長的不認可,但在競爭日益激烈的社會，家長希望的是讓孩子多學習總是沒錯的。課外培訓機構也正是在這樣的需求下產生的，現在的一對一輔導也許在價格上高了點，也有時候在成績上不能完全盡如人意，但我們一直在努力，一直在努力把它做的更好。我們一直堅守一對一輔導培訓，堅守到讓更多的人看到它的價值和力量，讓更多的家長看到我們的努力，看到我們的成績。

主持人：是的，一對一教育培訓之所以會有這么大的市場，也是源自社會需求的不斷增長。現在，家長對孩子學習的關注更多了，有條件的都想要孩子得到更好的教育，培訓在所難免，也是幫助孩子成長和提升學習的一種快捷的方法。只是，一對一教育培訓到底是利大于弊還是弊大于利呢?相信聽了郭校長這番表述之后，您應該有了新的衡量。

感謝您關注本期《優訪談》，也感謝郭校長的到來，今天的節目就到這里。您還有什么不明白，可以隨時反饋給我們，也許您的疑惑會在我們下一期的主題里得到更專業的解釋，讓優優和您一起致力于快樂教育!

第五篇：互聯網平臺與銀行,風控上誰更勝一籌？

互聯網平臺與銀行，風控上誰更勝一籌？

經常會聽到有投錢人發出這樣的疑問，網貸平臺經常夸耀自身的風控水平又多么高，不過仔細想想，銀行在這方面的經驗應該更加豐富，而為什么銀行壞賬率那么高，網貸平臺卻都宣稱比銀行低呢？

投融貸人員分析，這里面存在著幾方面的原因。

第一，優質項目的資金對接渠道不同。對于銀行來講，將其資源分為兩部分，一部分是資金來源，一部分是項目來源。前者對銀行構成負債，后者則構成資產，這和實體企業的資產負債表的對應關系是相反的。在實際操作中，資金來源分為三種，一種是財富管理資金，一種是存款資金，一種是外部資金(主要指的是企業閑置的資金)。在與項目的對接上，銀行內部會事先進行信用評級，并且揀選其中資質最好的借款項目優先對接財富管理資金，而將相對較低評級的項目來對接存款資金或者外部資金，為什么要這樣安排，因為財富管理資金普遍存在著剛性兌付的要求，銀行自然要配以最好的借款項目，而目前的所謂不良貸款率，統計的只是和存款資金進行配套對接的項目。說白了，財富管理產品的項目很少出壞賬，目前的不良貸款實際上都是由和存款配套的項目帶來的。而網貸平臺則截然相反，平臺上線的每一個標的都會力求是最優質的，經營模式、風控手段實際上和銀行沒區別，只是更加嚴格而已，等于是始終在將最優質的項目配套投錢人的資金，這種情況下只要風控每一步都到位，是不會有壞賬的。

第二，內部機制不同。銀行的存款是儲戶的，而且通常都存在較大規模的資金沉淀，只要不發生系統性擠兌風潮，銀行是不可能出現兌付問題的。因此，即便產生壞賬，銀行層面上頂多是業績難看點，但并不會對經營上產生更大的負面作用。但網貸平臺就不同了，只要壞賬率問題被暴露出來，平臺立即就會面臨因投錢人撤離而帶來的生存問題，因此在實際操作中，網貸平臺更重視風險的管控。

第三，用人機制不同。銀行內部對于壞賬的處理程序都是公開的，頂多和信貸員或者支行行長的業績考核產生些影響，但也是小范圍的，說白了花的別人的錢。而網貸平臺都是股東真金白銀自己掏錢建立起來的，雖然出借資金不是自己的，但維護平臺運行的費用也是很大的，誰愿意看到辛辛苦苦建立起來的事業毀在自己手里。

因此，從以上三個方面來分析，實際上，網貸平臺對于風險管控的力度遠比銀行來的大，這也是為什么在一些主流平臺上，他們的逾期率或者壞賬率都要明顯低于銀行數據的真正原因。可以這么說，這些平臺的相關數據才是最真實的數據，是真正完全市場化下的數據。