第一篇：DELL的軟肋聯想的機會 捍衛分銷模式(一)（范文模版）

DELL的軟肋聯想的機會 捍衛分銷模式

（一）去年年底，聯想向記者公布一年總結的時候，總裁楊元慶的筆記本攤開在桌上，空白的一頁上寫著四個字母“DELL”，下面重重地劃了兩道線。財富雜志撰文稱，聯想已經把在中國市場，只有自己10%銷售額的DELL，當作頭號敵人。DELL的可怕在于其毛利高于聯想50%以上。這場競爭的背后，是一場商業模式的大討論：分銷真的到了生死存亡的時刻。在過去的一年中，DELL成功地從康柏手中奪得了全球PC老大的稱號，市場占有率高達26.9%，是第二名康柏13.5%的兩倍，成為PC市場一片蕭條中的一枝獨秀。在中國市場上，DELL晉升第五。

DELL是直銷方式的代表廠商。聯想靠代理起家，如今的銷售又依賴于渠道的努力，是一家傳統的分銷公司。因此兩家公司之間的競爭也將是兩種銷售模式之間的比拼。在國際市場，DELL已經成功地戰勝對手，成為蘋果、IBM、康柏之后的霸主。如果在國內市場，DELL同樣可以戰勝聯想這個在與IBM、康柏、HP等國際大企業競爭中脫穎而出的本土企業，那么結論只有一個：直銷比分銷更適合PC的銷售。

幾年前提直銷的時候，DELL還只是PC市場的后起之秀，前途未卜。如今DELL已經一統江湖，用業績說明了直銷的優勢。如果DELL能夠在中國市場續寫神話，那么我們不得不認為分銷這種模式已經死期將至。這樣一來，國內以分銷PC為生的眾多分銷商將何去何從？分銷真的沒有機會了嗎？聯想能不能打一場漂亮的保衛戰，捍衛分銷？

強勢的直銷

其實，到底直銷好還是分銷好的討論早就開始了。DELL的迅速崛起讓很多人成了直銷的擁護者，但是分銷會不會被完全取代，爭議很大。1999年，IDC發布報告，稱直銷將成為下世紀主流銷售模式。IDC認為Internet的普及和新企業分銷戰略，正在推動PC直銷業務的發展，使直銷有可能在2001年超過間接銷售業務，成為PC銷售最主要的方式。IDC的分析家稱，像Dell和Gateway這類的PC直銷公司會從這一新趨勢中受益，而其他主要依賴分銷商和零售渠道的PC制造商則會遇到不少問題。IDC預測，到了2001年，PC直銷業務將占整個市場33%的份額，而間接商業渠道銷售的PC所占的市場份額將為32%。

在已經過去的2001年中，DELL不但做到了全球PC老大的位置，而且獲得12%的市場份額，不僅如此，DELL還表示將把這一數字擴大到40%。另一家堅持直銷的公司Gateway雖然在去年遭遇了一些挫折，但是仍能在美國市場占據一席之地，在2001年的美國PC市場上名列第五。這說明IDC的預測已經有一部分得到了驗證，DELL確實搶奪了大塊分銷的份額。DELL憑借的就是戴爾曾不止一次地宣稱過的：摒棄庫存、客戶結盟與堅持直銷這三個黃金原則。具體到中國市場，經過幾年的運作，DELL已經成功地獲得行業用戶的認可。對這些用戶來說，他們所考慮的不是庫存情況，不是采取什么銷售方式，而是產品、服務、品牌認知等等因素。DELL正是通過充分利用直銷的優勢，得到了用戶的首肯。

低價難敵

PC發展到現在，已經進入到同質時代，不同品牌之間的差異越來越少，在這種情況下，價格因素變得越來越重要。從市場報價來看，DELL的價格已經具有相當的競爭力，而這一價格只是他的零售價格。在行業采購招標中，DELL還會為大客戶提供更優的價格。據參與過行業招標的資深行業顧問稱，在很多次招標中，DELL都憑借價格優勢取勝，他們的報價比零售價格低30%-40%。面對這樣的價格，其他廠商束手無策。何況DELL在國際的知名度越來越高，在這樣的品牌效應下，低價讓DELL從其他廠商手里搶得了不少單子。更重要的一點，是獲得了行業用戶的認可。

DELL的低價不是單純價格戰的產物，他有直銷模式作為保障。按單生產、低庫存和沒有中間渠道都為DELL的低價提供了條件。單單沒有中間渠道，直接面對用戶這一項，就節約了很多成本。要知道采取分銷方式的公司，給大的代理商的利潤至少占到產品的10%-15%，有些甚至可以達到30%，這部分成本都會記入價格。而據最新統計，聯想的分銷商有將近4000家，這樣龐大的數字是聯想的財富，也是聯想的負擔。DELL在保持低價的前提下，仍能維持較高的利潤空間。因此，采取分銷模式的公司很難在價格上占到便宜。

用戶心態

盡管代理商是廠商的先頭部隊，但是許多用戶，尤其是行業用戶更喜歡直接面對廠商，與廠商直接溝通。在本報的多次行業調查中，用戶都表示希望能夠在招標中見到廠商本身，而不是授權代理商。雖然PC廠商都有大客戶部，但是能直接出面的都是大客戶、大單，不可能所有招標親臨。而且由于代理制度的限制，即使是廠商親自出面，產品也要經由代理商出貨，否則渠道很難維系。所以雖然很多用戶不愿讓代理商從中扒層皮，廠商也無可奈何。

另外，信任廠商和信任代理商是兩回事。前些年IT高速發展，使分銷渠道中的很多問題被掩藏起來，雖然大家都發現問題的存在，但是多半采取縱容的態度，這使得渠道中的問題叢生。很多代理商的水平有限，公司運營也不正規，僅僅憑借與用戶的關系維持著。另外，渠道中賒賬等問題嚴重，去年“儀科慧光事件”就是一個例子。在這種情況下，很多代理商在銷售、服務和技術支持等方面的力量都有限，不像廠商那么正規。雖然近年整個IT行業的不景氣，競爭加劇，已經迫使渠道有了很大的改觀，但是用戶很難象相信廠商一樣相信代理商。原來聯系的代理商突然不做了，所購買的設備維修服務沒人管，因為原有的這部分費用已經交給了代理商，現在只好重新交一筆服務費用。

仰仗服務

“決定哪些理念可以取得成功的是客戶，而不是那些技術型公司。永遠都要善于聽取客戶的意見，要及早地、細心地聽取客戶的意見。這就是我們直接模式背后的關鍵因素。”邁克爾·戴爾一直強調DELL研究用戶，而不像很多公司只研究競爭對手。

DELL雖然在庫存等環節上，對于成本控制斤斤計較，但是在對用戶的服務上，有些行為可以說是不計成本，很多DELL的用戶對他們不惜派工程師坐飛機趕過來解決問題而津津樂道，這種口碑為DELL帶來了更多的用戶。

現在用戶需要的是更個性化的服務，DELL的定制方式可以使用戶的選擇更自由，在行業用戶的招標中，往往因為DELL能夠提供更靈活的方案而多了一個獲勝的籌碼。

用戶是上帝的道理其實每個廠商都很清楚，但是要將這落實到很多細節上并不是一件容易的事。DELL的直銷方式，可以使他們與用戶近距離的溝通，遠比通過渠道傳遞后要更及時，也更容易快速地做出反應。

妥協的分銷

面對直銷的強勢進攻，分銷廠商們已經做了最大的努力來改善渠道，以提高與直銷競爭的能力。從1999年，渠道扁平化就成為廠商們說得最多的話題，不僅如此，很多分銷廠商在看到直銷的種種優勢后，還進行了向直銷方式的轉型，以期來彌補分銷的缺陷。但是就像DELL中國區總經理符標榜曾經說過的，DELL天生是做直銷的。他們的公司架構、生產廠、服務中心等等，從一開始就是為了直銷而設置的。現有大部分廠商的一切機構都構架在分銷之上，因此想通過改良方式轉向直銷，機會渺茫。所幸的是，雖然分銷陣營一直在妥協，以期能夠獲得很多直銷的優勢，但是運作了幾十年的分銷體系并非一無是處。在以彼之長補己之短的過程中，分銷也在沉淀自己的力量。

走近用戶

在過去的2001年，渠道最大的一個變化就是現有的分銷體系，除了被廠商壓縮扁平化之外，原有的線性結構也轉變為現在的三角結構。原來由于中間渠道，廠商與用戶之間有距離。用戶的一些需求變化，很難及時的傳達到廠商處。現在廠商下到了渠道的最底層，盡量與代理商一起面對客戶，只是所扮演的角色不同，廠商與客戶之間的聯系不再脫節。

廠商們對于渠道的壓縮不遺余力，基本上已經將渠道調整成代理商、經銷商兩層。更有甚者，在去年才進入國內市場銷售的SONY筆記本采用了家電的銷售方式，在全國主要城市設立專賣店，由代理經營，這些代理既是代理商也是經銷商，直接面對客戶，渠道又被壓縮了一層。在下到渠道最底層，與經銷商一同面對用戶的過程中，東芝明確指出這是向直銷轉型的第一步。2001年東芝公司高層人士曾透露，PC產品將全面轉向直銷，最終實現戴爾式的“按單生產”。整個計劃將分三步實施：第一步是跨過分銷商，直接向底層經銷商供貨；第二階段完成面向企業用戶的直銷；最終實現面向最終用戶的銷售。

渠道的抵制

所謂直銷，就是廠商直接將產品銷售到用戶手中，沒有中間環節。因此從一開始，渠道和直銷的關系就不共戴天。一些PC廠商曾經嘗試部分直銷的方式，來彌補完全分銷的缺陷，但是遭到了渠道商的抵制。IBM就曾經開設網站進行直銷，后來網站關閉了。據IBM的人介紹，網站的關閉不是因為不成功，而是太成功了，以至于渠道商認為他侵害了自身的利益，迫于壓力，只好放棄。

尤其是在中國，絕大多數渠道商都依賴于某一廠商，代理的產品相對單一。不象英邁等國際性的分銷企業，他們擁有的產品線很全，又具有價格優勢，離開某一個廠商并不會造成滅頂之災。國內的很多經銷商都不具備這種實力。大和曾經是聯想旗下一個很大的代理商，后來由于某些原因與聯想交惡。當時大和依靠銷售聯想產品已經在全國建立起了自己的渠道，他們認為有了渠道，什么產品都能夠賣出去。結果離開聯想之后，業績迅速下滑，如今的大和已經沒有了往日的風光。

由此可見，廠商直銷之時，就是渠道商滅頂之日，關乎生死存亡。另一方面，廠商對于渠道的意見也不敢掉以輕心，因為用戶資源大部分掌握在渠道商的手中，扔掉渠道很可能帶來的就是扔掉用戶資源。