第一篇：樓市低迷下-房企如何縮短拿地到開工的周期

樓市低迷下-房企如何縮短拿地到開工的周期？

限購！限貸！限價！導(dǎo)致不少房地產(chǎn)項(xiàng)目不得不被動調(diào)整產(chǎn)品策略，延遲開盤銷售，但這樣容易導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)“周轉(zhuǎn)”問題。而一旦出現(xiàn)“周轉(zhuǎn)”問題，現(xiàn)金流壓力也將撲面而來。在瞬息即變的政策調(diào)整下，房地產(chǎn)只有快速作出反應(yīng)，迅速調(diào)整策略，才能把損失降到最低，反之，將嚴(yán)重影響項(xiàng)目開工，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目被“雪藏”，付出慘痛代價。

因此，房地產(chǎn)企業(yè)在面對變局時，必須練好內(nèi)功，提高快速應(yīng)變及決策能力，促使項(xiàng)目順利、快速開工。而只有實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目快周轉(zhuǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)才能在當(dāng)前多變的市場環(huán)境中立于不敗之地！一、三大高效協(xié)同提升“快速應(yīng)變能力”

對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，外部環(huán)境不可控，但如能減少企業(yè)內(nèi)耗，提高內(nèi)部管理效率，也能實(shí)現(xiàn)快速應(yīng)變的目標(biāo)。在項(xiàng)目開發(fā)中，影響項(xiàng)目開工主要在設(shè)計(jì)階段，要有效提升項(xiàng)目開工效率，解決三大橫向協(xié)同的問題成為關(guān)鍵因素，即如何實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)部、營銷部、采招部等跨部門間的高效協(xié)同。

橫向協(xié)同效率低下的一個根本原因，在于各專業(yè)屬性所帶來的視角和語言的隔閡。房地產(chǎn)企業(yè)可以通過加強(qiáng)計(jì)劃管理有效解決橫向協(xié)同問題，具體可通過專項(xiàng)計(jì)劃將項(xiàng)目的全過程按照WBS的方式進(jìn)行工作任務(wù)分解，賦予各工作任務(wù)明確的時間、責(zé)任主體，并通過網(wǎng)絡(luò)圖的形式明確工作任務(wù)的搭接與穿插關(guān)系，讓項(xiàng)目參與各方互相承諾，協(xié)調(diào)一致地推進(jìn)項(xiàng)目邁向成功。

1營銷與設(shè)計(jì)的協(xié)同

在解決三大橫向協(xié)同問題中，營銷部與設(shè)計(jì)部的協(xié)同首當(dāng)其沖。項(xiàng)目開發(fā)流程中，在設(shè)計(jì)之前，營銷部要通過分析城市或區(qū)域的土地規(guī)劃，了解當(dāng)?shù)乜蛻舻膶?shí)際需求與支付能力，從而鎖定客戶群，最后制定產(chǎn)品定位及產(chǎn)品建議書，以指導(dǎo)設(shè)計(jì)。

很多企業(yè)在產(chǎn)品定位上經(jīng)常發(fā)生變動，主要源自營銷部對客戶研究不足，對目標(biāo)客戶的描述以物理屬性為主，沒有挖掘客戶的購房動機(jī)，不能將客戶需求轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品語言（如圖1）。

而業(yè)內(nèi)某標(biāo)桿企業(yè)則會將客戶需求轉(zhuǎn)化為“居住要求”，最終轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品語言（如圖2）。

目前，不少房地產(chǎn)企業(yè)通過制定設(shè)計(jì)和營銷職能線的專項(xiàng)計(jì)劃，對工作任務(wù)進(jìn)行分解，明確各工作任務(wù)的時間、責(zé)任，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與營銷部的工作，可有效提高這兩大部門的協(xié)同效率。

2設(shè)計(jì)與報(bào)建的協(xié)同

房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)、銷售全程中，涉及大量的受政府職能部門控制的證件辦理，一般由報(bào)建部門負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)與報(bào)建的協(xié)同在于，設(shè)計(jì)成果要通過當(dāng)?shù)卣毮懿块T的審批，但目前房地產(chǎn)企業(yè)區(qū)域公司的設(shè)計(jì)大多都由集團(tuán)總部直接管控，區(qū)域公司報(bào)建部門負(fù)責(zé)辦理證件，這無形中加大了兩個部門的協(xié)同難度。因?yàn)椴皇煜^(qū)域當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)部的成果往往通不過審批，而需要返工，對項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度造成較大影響。但通過報(bào)建、設(shè)計(jì)專項(xiàng)計(jì)劃，明確雙方工作任務(wù)的搭接與穿插關(guān)系，便能提前規(guī)避此類風(fēng)險。

為了解決設(shè)計(jì)與報(bào)建的協(xié)同問題，某標(biāo)桿企業(yè)對以往設(shè)計(jì)在報(bào)建工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了針對性的分析與總結(jié)，并系統(tǒng)梳理出有自己企業(yè)特色的“開發(fā)項(xiàng)目報(bào)建敏感點(diǎn)”文檔，在全國進(jìn)行分享，其目的是為了爭取縮短設(shè)計(jì)周期和報(bào)建周期，尤其是對工程后期驗(yàn)收容易出現(xiàn)的問題，以及對可能引起業(yè)主投訴的潛在問題作出警示，避免今后再發(fā)生。

3設(shè)計(jì)與招標(biāo)的協(xié)同

按照項(xiàng)目開發(fā)正常流程，設(shè)計(jì)定稿后，采購部門根據(jù)設(shè)計(jì)部提供的招標(biāo)圖紙、設(shè)計(jì)樣稿進(jìn)行招標(biāo)采購。一旦設(shè)計(jì)部無法按時提供設(shè)計(jì)樣稿，或設(shè)計(jì)超出采購預(yù)算，都會對招標(biāo)采購工作產(chǎn)生延誤。

因此，房地產(chǎn)企業(yè)在制定招投標(biāo)專項(xiàng)計(jì)劃時，重點(diǎn)不在于與外部供應(yīng)商的協(xié)同，而在于企業(yè)內(nèi)部跨部門的橫向協(xié)同。如某標(biāo)桿企業(yè)在制定招投標(biāo)計(jì)劃時，就將設(shè)計(jì)部、成本部、工程部應(yīng)該協(xié)同的工作都納進(jìn)計(jì)劃中（如圖3），并明確了每個部門的任務(wù)完成時間與責(zé)任人，有效地推進(jìn)了招標(biāo)采購工作的進(jìn)度。

二、基于價值鏈的三大優(yōu)化策略

開工作為項(xiàng)目開發(fā)過程的首個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，對項(xiàng)目開發(fā)周期的影響不言而喻，房地產(chǎn)企業(yè)必須通過強(qiáng)有力、專業(yè)化的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，搶得項(xiàng)目前期的時間，加速項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度。要實(shí)現(xiàn)開工提速，主要有三大手段：一是設(shè)計(jì)前置，二是壓縮技術(shù)決策工期，三是優(yōu)化決策點(diǎn)。1，設(shè)計(jì)前置

房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)流程主要包含三個階段：第一是土地決策階段，第二是開發(fā)決策、技術(shù)決策階段，第三是技術(shù)實(shí)施和生產(chǎn)施工階段。房地產(chǎn)企業(yè)可通過改變項(xiàng)目流程的關(guān)鍵線路，從而對總工期進(jìn)行壓縮，具體是將第二階段前置，與第一階段合二為一，實(shí)現(xiàn)流程再造。在第二階段的“開發(fā)、技術(shù)決策階段”，主要是確定項(xiàng)目市場定位和落實(shí)設(shè)計(jì)成果，將此階段流程前置，也即將設(shè)計(jì)工作進(jìn)行合理前置，在企業(yè)獲取土地后，即可進(jìn)入實(shí)質(zhì)開發(fā)操作。設(shè)計(jì)前置工作具體包括：產(chǎn)品市場定位、產(chǎn)品建議書、概念設(shè)計(jì)等等。

業(yè)內(nèi)標(biāo)桿碧桂園一般在項(xiàng)目選址和土地收購階段就開始進(jìn)行規(guī)劃研究和初步設(shè)計(jì)；一般項(xiàng)目概念設(shè)計(jì)1天即可完成，多數(shù)項(xiàng)目可以在獲得土地使用權(quán)后幾天內(nèi)開工。獲得土地使用權(quán)證照后，立刻進(jìn)行50％以上土地面積的開發(fā)，從拿地到預(yù)售平均只要7個月。萬科地產(chǎn)為落實(shí)集團(tuán)及區(qū)域提高項(xiàng)目運(yùn)營效率的戰(zhàn)略要求，區(qū)域本部及各成員公司均成立了涵蓋相關(guān)專業(yè)人員的前置工作小組。根據(jù)集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營前置加速的要求，各一線成員公司新發(fā)展項(xiàng)目要在城市地圖、細(xì)分客戶的基礎(chǔ)上，運(yùn)用七對眼睛，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的客戶定位和產(chǎn)品解決方案前置，在項(xiàng)目前置決策會上，不同的項(xiàng)目有不同的前置要求：成熟產(chǎn)品項(xiàng)目要完成前置客戶定位、規(guī)劃方案及單體方案選型；標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品項(xiàng)目要完成前期客戶定位、規(guī)劃方案及單體實(shí)施方案選型；創(chuàng)新產(chǎn)品項(xiàng)目無前置要求。壓縮技術(shù)決策工期

房地產(chǎn)項(xiàng)目技術(shù)決策階段主要指單體設(shè)計(jì)到施工圖設(shè)計(jì)的工期。在技術(shù)決策階段，企業(yè)需要對設(shè)計(jì)成果進(jìn)行評審，過程中會耗費(fèi)大量時間，不少標(biāo)桿企業(yè)通過制定產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)，以壓縮技術(shù)決策工期。

如萬科集團(tuán)通過產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，將四季系列產(chǎn)品的技術(shù)決策工期由原4.2壓縮至2.5個月，大幅度縮短了整個項(xiàng)目開發(fā)周期。

對于二三線房地產(chǎn)企業(yè)而言，率先引入就是創(chuàng)新，可通過借鑒標(biāo)桿企業(yè)同類的成熟產(chǎn)品，根據(jù)自身的項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行快速組合，制定標(biāo)準(zhǔn)化；而一線城市房地產(chǎn)企業(yè)，則可根據(jù)不同項(xiàng)目，制定產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)和成本分配標(biāo)準(zhǔn)，如恒大地產(chǎn)就按照產(chǎn)品定位劃分3大系列產(chǎn)品，并結(jié)合不同地區(qū)市場，設(shè)計(jì)制訂了150多種標(biāo)準(zhǔn)戶型。

實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，一方面可對成熟戶型進(jìn)行快速復(fù)制，同時保證項(xiàng)目定位準(zhǔn)確、規(guī)劃設(shè)計(jì)合理、確保產(chǎn)品的品質(zhì)；另一方面也可通過各部品部件的標(biāo)準(zhǔn)化，有效地加快項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度，保證產(chǎn)品質(zhì)量，并大幅降低建設(shè)成本。3決策點(diǎn)優(yōu)化

房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)工作涉及營銷、設(shè)計(jì)、報(bào)建、造價采購幾個部門的協(xié)作，如果是區(qū)域公司的項(xiàng)目設(shè)計(jì)，還涉及到總部對區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行決策、審批，環(huán)節(jié)復(fù)雜繁多，決策周期過長，導(dǎo)致整體審批效率低下。房地產(chǎn)企業(yè)可適當(dāng)對繁多的決策點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化。在職能線協(xié)同上，企業(yè)可通過階段性成果管理，提升上下游協(xié)同效率。如召開設(shè)計(jì)成果評審會，把相關(guān)業(yè)務(wù)部門以及領(lǐng)導(dǎo)召集在一起，對設(shè)計(jì)成果進(jìn)行把關(guān)，核對設(shè)計(jì)要求或建議，以壓縮不同部門、不同領(lǐng)導(dǎo)對設(shè)計(jì)成果的評審時間。對于縱向決策點(diǎn)，則通過合理授權(quán)、抓大放小的管理辦法，提高審批效率。一線具備總部認(rèn)可的決策資源后，專業(yè)決策整體下放；一線決策資源不足時，總部協(xié)助集中決策，總部主要對風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行管控。結(jié)語

在當(dāng)前的市場和政策環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)快速應(yīng)變，關(guān)鍵要做好價值鏈前端的三大協(xié)同，包括設(shè)計(jì)與營銷、報(bào)建、采招之間的協(xié)同；而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開工快的目標(biāo)，設(shè)計(jì)前置、壓縮技術(shù)決策工期、決策點(diǎn)優(yōu)化是三大有效手段?？偠灾康禺a(chǎn)企業(yè)只有適應(yīng)變化、順應(yīng)變化，因勢利導(dǎo)，才可能順勢而為。