第一篇：人力資源部經理上任100天工作詳細計劃.doc

人力資源經理如何成功上任100天？

作為新任人力資源經理，如果按此文中操作性很強的方法做，你就會真正成為企業的業務合作伙伴、企業內部關鍵人才的總管！

當你作為人力資源經理上任時，最初的100天實際上是為你打開了一扇機會之窗，讓你為將來長期的成功奠定牢固的基礎。在此期間，你應當設法獲得老板、高管層，以及人力資源部內同事的信任，并且深入了解你所在的新環境。

你的五個目標

這是一次不同尋常的機會，你將決不會再有這樣的機會重來一遍。你將如何充分利用此次契機呢？我們建議你從戰略的高度渡過這關鍵的100天，將精力集中在制定既與企業的人力資本有關，又與人力資源職能本身掛鉤的戰略上。你應當力求做到：

建立你的新標準

從著眼于企業面臨的種種挑戰和戰略出發，你應當向高管層的成員傳達這樣的信息：將人力資本的投資與經營績效相掛鉤非常必要。隨著你為人力資源職能確立新的目標和新的評估方法后，你就能夠在最初的100天里建立起一套標準。而這個標準，容易使領導考察你的工作成效，雖然需要花費一定的時間。

找出緊迫問題

盡管你不可能在最初的100天里就解決企業的人力資本或人力資源方面的所有問題，但是你可以找出那些最緊迫的問題、評估可以到手的資源，并且制定出你的行動計劃。你還可以首先解決那些能夠產生立竿見影效果的小問題，從而充分利用由此帶來的好處。

拿著地圖跑世界 在你確定目標后，你就可以著手制定一份成功的愿景和實現這些目標的路線圖。你的行動計劃應當清楚闡明工作內容、時間要求，以及所需資源。你的計劃還應當調動整個企業的利益相關人都參與其中，以便確保業務戰略和人力資本戰略緊密相聯。

堅定地變革

在每個企業內，變革的范圍和幅度都會有所不同，但毫無疑問，人們期待行動，而業務所面臨的挑戰也要求這樣做。你的新角色將為變革提供動力，而老板的議事日程上可能增加新的緊迫任務。你在最初100天里堅定推動變革所展現的能力，將突顯出你對高管層的價值。

你必須健康地爭論

你做些什么，以及你選擇不做什么；你說些什么，以及你說得夠不夠好，都將展現出你個人的價值和風格。盡管你必然要受到新文化的影響，但是，表達你的個人觀點也是非常重要的。準備迎接一番健康的爭論吧，因為組織內的其他人——包括其他業務領導，甚至你自己的人力資源團隊都不一定會立即贊同你提出的觀點。而這種爭論對于你討論業務工作及其未來的發展路線，以及對員工和人力資源部門的影響等，都大有裨益。

你的三級跳

誠然，每個人力資源經理所面對的問題各不相同，它受到市場狀況、業務戰略和職能部門現狀的極大影響。但是，無論具體的工作狀況如何，你都需要收集并將有關貴公司特有的業務和人員挑戰等方面的各種事實和觀點系統化，然后把這些信息轉化為一份全面的行動計劃。我給出你的三步法，將幫助你實現有力的起步，并且達到你周圍人預想不到的成果。1～40天：傾聽與分析

在這一跳中，你要了解業務與人力資本狀況。你通過與所有重要的聽眾以及利益相關人的接觸，你就會對你和貴公司所面臨的挑戰和機會形成一個十分全面的看法。

預計情況評估過程要至少持續30到45天。但是，考慮到收集和分析有關信息的重要性，這方面的投資非常值得。一旦完成全面評價，你就做好了進行本過程第二跳的準備。

你要系統思考

你的業務與別人不同，這就意味著，你需要同時考慮你自己特殊的市場動因、業務戰略、人力資本和人力資源職能的要求。只有當你了解和綜合所有這些因素后，你才能正確地吸引并留住人才。

在任何新環境里，首要的問題是知道從何處下手。我們建議你從對企業的全面評估入手。從這種診斷中獲取的數據和看法將引導你去制定戰略和工作考核計劃。根據你的評估而制定勞動力和人力資源戰略的過程，是一個高管層成員、關鍵人物，以及各部門領導之間互動的過程。如果做得好，這個過程可以起到鼓勵和授權的效果，令你在圍繞人才、靈活性、績效和企業增長要求樹立新的人力資源職能的時候，表現為一位值得信任的顧問和業務合作伙伴。

你要使用事實而非直覺

人力資源決策應當建立在詳細的數據上，即有關員工特點、人力資源政策和實踐的效果等數據，以及它們與業績的關系。這就要求你超越最佳實踐和標桿，制定符合企業特定業務和員工需要的人力資源解決方案。企業都是復雜和不斷變化的實體，那些僅憑直覺而不是數據的人力資源解決方案，往往會造成嚴重而意想不到的后果。

鉆進高層的內心 一開始就要領會高層人士的想法，有計劃地與高管層進行一對一的面談，包括那些各項業務和關鍵職能領域的領導人。

這些面談會就組織管理員工的一些不成文戰略提供有一定高度的看法。你可以從中了解當前和今后的市場狀況、競爭對手、戰略轉變、文化、品牌計劃，以及主要領導對組織最大挑戰的個人觀點（以明確行動計劃），同時和主要領導建立起相互信任的關系。

而這正是你在最初100天里顯示自己有能力傾聽意見、采取行動和做出成績的好機會。

想想老板個人可能需要從你這位人力資源經理這里了解些什么。身處高位的領導常常很孤單，老板可能正在尋求一些個人指導，或者對自己和高管層坦誠可靠的反饋意見。你作為一個新來者，可以提供許多新鮮的見解。你之所以被聘用進來，可能是因為老板希望在促進和支持組織變革中得到你的一臂之力。

團隊是你的最佳渠道

關于人力資源職能都面臨哪些挑戰，你的人力資源團隊是獲得此類信息的最佳渠道。畢竟，是他們天天與客戶、工具和流程打交道，而他們也多半能指出本部門的優缺點。

你需要了解你具有哪些資源，在哪些方面可能存在能力、人員配備或可靠程度的差距。你可以向所有的人力資源人員進行調查，了解他們如何分配自己的時間，以及他們對流程效率的看法。了解所有人力資源工作所需的時間和成本，就可以確定哪些流程改變（包括外包和技術）能夠提高效率，并且騰出資源用于其他需要的地方。

最后告誡：不要認為人力資源團隊會自動接受你所建議的變革方案。有時，對變革最大的阻力恰恰來自于人力資源部門自己。因為你的變革計劃可能會打亂他們悠然自得的現狀或傳統的角色。了解全體員工言行的一切

你需要考慮的不僅是全體員工在說些什么，并且要知道他們在做些什么。比如：查看最近針對全體員工的調查，也不妨自己開展一次對員工/經理或重點群體的調查，以獲取意見。

另外，你還需要仔細審閱“人力資源信息系統”內的數據資料。許多人會因為這些數據所顯露出的許多隱而不顯的員工政策而感到意外。例如：一家大制造公司發現，它獎勵（以加薪和提拔的形式）的是那些在企業內部多次更換工作的人。事實上，這些高潛力的員工在企業內部頻繁地橫向調動工作對產品的質量和責任制有很大的不良影響，因為沒有幾個項目領導人能從頭至尾地參與一個項目。這種定量的方法是依據事實進行決策的關鍵。只有這么做，你才能超越預感和直覺，成為一個實事求是的領導人。

下面的問題將會為你提供一個很好的思考框架（參看表1）： 關于市場狀況和業務的問題。

你如何描述企業當前的商業環境以及外部的市場狀況？ 業務戰略的短期和長期目標是什么？ 按照業務戰略，企業最關注哪些客戶？

客戶的購買模式正在如何變化，為什么會有這樣的變化？ 相比其他業務單元,是否有某些業務單元對于企業的長遠成功更加重要？為什么？哪些因素能夠推動它們的增長和贏利？

是否有一些業務單元正在面臨衰退/成熟的市場？為什么？我們正在為此采取哪些措施？

需要什么樣的組織體系（例如組織結構、公司治理、高管層、人才管理）來支持這項業務戰略？

當前企業已經具備了哪些制度？哪些運作良好，哪些需要引起注意？

對于我們的戰略計劃而言，并購和剝離活動占多大的份量？ 我們的主要競爭對手是誰？與他們相比，我們做得如何？你如何看待我們獨具的競爭優勢？

關于人力資本(勞動力)和人力資源職能的問題。你認為我們的勞動力市場有哪些特點？

我們需要哪些技能和能力，而這些技能和能力是我們當前員工所缺乏的？哪些技能和能力已經過時？

你如何評價我們在人才培訓和開發方面的投資？這些投資夠不夠嗎？

我們在培養領導力和接班計劃方面是否卓有成效？

過去五年里，企業在改造工作流程方面做得如何？我們在多大程度上是通過采用新技術來支持這項工作的？

在管理結構方面，企業的等級制度如何？ 對于企業而言，智力資本的重要程度如何？ 我們在研發工作上有多少投資？

與我們的競爭對手相比，你如何評價我們的工資和福利體系？我們的文化和工作環境又如何呢？

當前，高管層對人力資源職能提供的服務有什么看法？經理的看法如何呢？員工的看法又如何呢？

對于每個問題，你不僅要問當前的情況，而且要問今后三到五年內這些情況是否會發生變化。如果會發生變化，還要問問為什么以及將會如何變化。

最后，不要忘記與企業的客戶談一談。你可以了解到他們不斷發展變化的需求和期望，以及這些需求和期望對你的員工有什么意義。41～80天：制定戰略地圖 有人力資本戰略前不要妄動

你的新人力資源職能將有一些需要立即著手處理的運營和組織結構問題。但是，我們建議，在你制定出能夠指導人力資源的使用和測評，且適應性良好的人力資本戰略之前，暫時不要對人力資源部門進行大手術。

如何制定人力資本戰略并不是本文要討論的內容，但我們提醒你，切記：人力資本戰略必須與企業戰略保持一致，而不在于是否符合外部的標桿或其他企業的最佳實踐（參看表2）。

你其實還是品牌戰士

人力資本戰略也越來越成為公司品牌策略的一個有意識的組成部分。如果沒有恰當的人力資源，那么公司就不可能實現其品牌折射出的整體承諾。

實質上，這把你——新任人力資源經理——推到了與傳統的品牌戰士——例如：營銷總監、老板和高級品牌經理——平起平坐的地位上。在你努力了解業務及其未來發展路線的過程中，關鍵的品牌要素和意向將逐漸浮現。你需要深入探討它們在主要市場和客戶中的落實情況，特別是要思考這對企業的勞動力技能和行為有些什么要求。你的品牌是建立在創新？質量？還是全球范圍的基礎上？在多大程度上，貴公司的員工能夠并且積極地實現貴公司對其客戶和股東的承諾？

制定職能戰略需要框架

人力資本戰略確定的是業務戰略對人的要求，而人力資源職能戰略確定的是提供哪些方面的人力資源工作，例如：獎勵制度、員工培訓和雇用流程等，都是實現人力資本戰略的手段。

不要忘記回訪那些你曾經交談過的領導，讓他們認可你的論據，并且了解你的計劃是建立在有關企業的背景、業務和人力資本戰略方面的事實和可靠認識的基礎上。

從明確人力資源職能的短期和長期目標入手，你可以使用以下框架：

需要立即著手解決部門內問題

有哪些基本的、日常的人力資源工作要求沒有達到，我們將如何達到這些要求？出現了哪些問題，我們如何克服它們？

當前的能力差距

利益相關人認為：有哪些工作是人力資源部門應當做，但是做不了，或者到目前為止還沒有做的？

長遠的戰略機會

人力資源部門能夠為我們的勞動力管理帶來哪些關鍵價值？ 了解風險及內控問題

該計劃應當清楚明確，并對工作重點做出安排。它還應當考慮那些需要立即著手處理的風險問題，例如：是否遵守勞動法（例如：美國的公平勞工標準法（FLSA）、反歧視法等）；應對性騷擾和道德規范方面的員工問題的政策和程序；以及有關工資和福利管理的內部控制等問題。

人力資源運作模式

我們發現：通過我們稱之為人力資源運作模式（參看表3）的這個框架來觀察人力資源職能的工作很有幫助。其主要目的是明確人力資源部門如何將人力資本戰略轉化為人力資源戰略和行動。

作為一位人力資源領導人，你并不會負責運作模式內的日常工作情況。但是，你要對工作細節與企業的人力資本戰略之間的關聯性承擔個人責任。

81～100天：促進和領導變革

當你致力于實施你所制定的行動計劃時，為了確保為有效的變革打下基礎，下面我們就你能夠采取的行動提供幾點意見。

及早和反復溝通，樹立信譽

與大家分享你具有說服力的變革案例。要知道，大多數人都害怕變革。你應強調變革所涉及的每個人會有哪些受益，并讓他們了解，他們在從事新的工作時，將會得到支持和培訓。此外，要傾聽他們的意見。要建立與關鍵利益相關人進行雙向溝通的制度，了解他們對變革或變革過程的關注點，以便你適時應對。在這些討論中，應當記住，你傾聽的能力與你倡導變革的能力同樣重要。隨著你對企業的更多了解，你的計劃可能需要加以修改完善。

盡管很容易陷入煩瑣事務的糾纏，你還是要始終如一地將人力資源工作與業務挑戰及企業克服業務挑戰的戰略相掛鉤。如果你用更加寬廣的系統性眼光來觀察并討論組織的問題，你就能鼓勵其他人將組織變革當作團隊行動。例如：就新設的領導力開發項目（接班人計劃、培訓、培養計劃等）進行的溝通，能夠突顯企業需要領導人才來開辟新市場、實行全球擴張的意圖。

確保高層參與，與CFO合作

組織變革需要從高管層到基層員工的大量參與。除非能夠貫徹到整個業務中，并且為所有員工所用，否則人力資源計劃和政策就會毫無價值。甚至在你開始部署新計劃之前，你也需要得到各個群體的認可和支持，這些群體包括領導層、一線主管和員工。在他們逐步接受你的計劃過程中，你必須將成功歸功于企業領導人、業務經理和主管，因為正是他們對促進變革和變革的成功具有最大和最直接的影響。

這個接受過程是需要時間和資源的，因為在推行計劃前，你必須說服一批又一批的領導人，使得他們“皈依”你的計劃。為了加快這個接受過程，一定要確保你的變革計劃是無懈可擊的，并且要獲得幾個戰略伙伴。

作為資源的主要分配者，首席財務官（CFO）負責將企業的資源導向最有成效的投資上去。與老板和董事一樣，CFO也開始把員工看作是最重要的價值來源，同時也趨向于把資金用于員工投資。

成功的人力資源經理要善于與CFO合作，而人力資源部門和財務部門要共同合作來設計和貫徹人力資本戰略，以便推動企業員工價值的最大化。

為了把人力資源工作和財務工作聯系在一起，首先要學習財務語言，與CFO建立個人關系。在一個由數據推動的世界里，你的人力資源管理團隊需要了解，有了財務部門的支持，他們將會受益匪淺。

假如協作的環境尚未具備，打破職能間的界限則需要文化上的變革，因此可以考慮給人力資源和財務部門的員工指派有關輪換或交叉任務。

在團隊內授權

在這最初100天里，考慮到你事務繁忙，你必須充分利用手上的所有資源。你要充分利用你的資源來推動溝通和變革管理的過程。你最明顯的資源來自于人力資源職能本身。在你調動人力資源團隊參與變革管理的過程中，我們建議你：進行一對一的談話，提出對他們的期望，你需要把你對變革的預期傳達給下屬，并且明確他們在變革中的重要作用。

你就是總管！

盡管這最初的100天可能有點像是在坐過山車，但是，你在這100天里按此做下去，你就會真正成為企業的業務合作伙伴，你就會成為企業內部關鍵人才的總管！還有什么可以徘徊的，大膽去做吧！

人力資源經理成功上任100天的時間表 做好準備

找出對主要利益相關人最迫切需要解決的問題，制定一項能夠立即取得成效的計劃。第1天

找到你的停車位，學會如何使用你的語音、電子郵件。注意新員工培訓計劃是否有效。

第2～10天

找到并且閱讀能夠獲得的各種文件，包括：企業戰略、文化和領導力計劃等。制定一項關于評估和戰略開展階段的計劃（包括：溝通和變革管理活動）。確定全球利益相關人，包括：高管層、人力資源管理團隊的成員、運營/ 業務經理、員工、客戶和供應商等。建立你自己關于業務和員工主要問題的工作日志，你需要在與高管層談話期間進一步考察這些問題。準備好應對這些問題的談話綱要和分析要點。

第11～30天

與各個利益相關人開始有計劃的座談。盡一切努力做到親自參加座談，并且在他們的工作地點進行座談。進行以活動為基礎的成本分析，確定人力資源人員如何分配時間。開始收集數據。按照前述有條理的框架來分析和總結你的調查結果。

第31～40天

完成與關鍵利益相關人有計劃的座談。對數據資料進行深入評估（包括：對人力資源工作以活動為基礎的成本分析結果）。按照前述有條理的框架，就當前和預期的勞動力和人力資源職能戰略之間的差距加以分析。根據情況，收集和融合標桿數據。根據需要，舉行進一步的座談來澄清問題。

第41～70天

審核評估階段所了解到的情況，制定初步的人力資本（勞動力）戰略。要注意，這個戰略不會是固定的統一模式，而將根據不同的人力資本（勞動力）劃分而有所不同。根據人力資本（勞動力）戰略和評估結果，制定一項初步的人力資源職能戰略，它包括：

—人力資源的價值定位

—人力資源職能的品牌

—分包模式戰略

—基礎設施戰略（技術、人才、工作流程、組織結構）

—治理戰略

確定考核實施成果和未來績效的標準。第71～80天

制定高水平的一年、三年、五年實施計劃，一旦對最終戰略達成一致，則需要一份更為詳細的計劃。

第81～90天

向利益相關人宣傳你的調查結果、建議和高水平的實施計劃，以求得到他們的認可。根據反饋意見對計劃加以完善。

第91～100天

制定最終的戰略和行動計劃，獲得高管層的批準。確定并動員實施計劃的團隊。

第二篇：新上任的人力資源部經理

新上任的人力資源部經理

渝州建設開發公司的總經理在全市國有企業人力資源開發高峰會上侃侃而談。他說：“江澤民總書記在亞太經合組織(APEC)人力資源能力建設高峰會議上提出的‘把開發人力資源作為推動經濟社會持續發展的重要途徑’的批示在我們企業已得到了貫徹、落實。我們已將人事處改為人力資源部，并廣納賢才，公開招聘了一位名牌大學MBA畢業的高材生為人力資源部經理。這將大大提升企業的人事管理水平。

渝州建設開發公司是重慶一家以工程建設、房地產開發、工程監理為主業的國有企業。下設辦公室、計劃財務部、經營部、工程部、技術部、政治處、拆遷安置辦公室、人力資源部八個部門和物業管理、材料設備供應兩個分公司及海南、北海、深圳等七個子公司。擁有國家一級總承包、一級房地產開發、甲級工程監理資質，現有員工134人。公司自1986年成立以來，先后建成了大量國家、省、市重點工程，成功實施了重慶最大的舊城片區的改造。去年完成監理工程產值12．6億元，完成房地產開發量30萬平方米，實現房屋銷售額6000萬元人民幣。

渝州建設開發公司新聘任的人力資源部經理張山是1999年畢業于重慶大學的MBA，年僅30歲，曾在重慶一家中外合資企業擔任過人事總監。有人曾問過他為何放棄高薪選擇到國有企業工作時，他這樣回答道：“當前國有企業改革已初見成效，我堅信，MBA在國有企業會有更大的施展才華的空間。”

上任以后，張經理滿腔熱情地投入到工作中，一到人力資源部就召開了部務會，給僅有的兩名部下布置任務：“老王，你盡快把公司人力資源現狀材料給我整理一份；老李，給我準備一套公司的人力資源制度及相關資料，我好了解公司人力資源管理的有關情況。”可是，過了幾天，老王和老李都沒有把他要的東西準備好。張經理只好自己動手，開了兩個晚上的“夜車”；才整理出公司較為完整的人力資源狀況資料。他發現：公司134名員工中，碩士研究生8人占員工總數的6％，大學本科生50人，占員工總數的37．3％，大專生45人，占員工總數的33．6％，中專及高中生29人，占員工總數21．6％，初中生2人，占員工總數的1．5％。原來，公司的僅有的2名初中生都在人力資源部。唉!張經理不由深深地嘆了一口氣，強打精神又提筆開始寫“關于充實和加強人力資源部的建議”。該建議應從哪幾方面提出呢?張經理思考后決定從三方面入手：(1)建議進一步明確和修訂公司人力資源部的工作目標和工作內容；(2)建議進一步明確人力資源部在公司人員招聘、使用、選拔、考核方面的職責與公司應授予的權限；(3)建議立即對公司人力資源部目前的人員構成狀況進行調整。

第二天一上班，張經理興沖沖地拿著他寫的建議，敲開了總經理辦公室的大門。總經理一看，人力資源部的經理來了，熱情地說；“小張，快來坐，我正好要找你。”說著，邊遞給他一份個人簡歷。總經理又吩咐道：“這是一位研究生的材料，你好好看一下，考慮把他錄用了。”“行，”張經理回答道，并急忙把手中的建議遞過去。總經理看了一眼，表揚說：“小伙子，工作效率蠻高的嘛!我有空就看一看。”說著，將建議隨手放在了辦公桌上。張經理回到辦公室，認真閱讀起材料，才知道，這是一位畢業于蘭州工業大學高分子材料專業的碩士研究生。可公司134名員工中，工民建等專業的有72人，機械制造、電力等工科專業29人，建筑經濟、工程預決算專業6人，財會專業12人，文秘、檔案、翻譯等專業8人，黨政專業5人，經濟管理專業2人。張經理想：此人與公司急需的專業人才極不相稱，便拿起筆在材料上寫道：專業不對口，不錄用。心里還暗自高興，自己作了一個正確的人事決策。

幾天后，張經理辦公桌上的電話鈴急促地響了起來，原來是老總打來的，要他立即去總經理辦公室。張經理剛跨進辦公室，總經理劈頭就問：“我叫你考慮的那位研究生

為什么還沒有錄用?”張經理回答道：“雖然他是研究生，但專業不對口，我看不能用。”總經理氣呼呼地說：“這是銀行王行長的兒子，我們公司急需的款能不能貸到全憑王行長一句話，再說人家是研究生，也是高級人才嘛，抓緊把錄用手續辦了。”

張經理回到自己的辦公室，坐在辦公桌前，點燃了一支香煙，陷入了深深的思索。

問題：

1、張經理所提出的建議在渝州建設開發公司能付諸實施嗎？請說明理由。

2、通過本案例，你對人事管理和人力資源管理有何認識？

3、如果你是張經理你認為應該怎么辦好？

第三篇：人力資源部招聘計劃(詳細版)

XXX公司

人力資源部近段招聘計劃

根據我司現時的發展需求，結合清遠勞動力市場的實際情況，經認真審核、分析，現制訂2010年5月至6月的招聘計劃。

一、招聘人數及崗位

由于公司項目不斷增加，對在職人員隊伍不斷擴充及對現時工作崗位工作的分析，現確定招聘崗位及人數。如下：

部門名稱崗位需要人數(男/女)

秩維部保安75人（男）

客服部客服專員1人（女）

行政人事部行政人事助理1人（男）

工程部工程部人員若干（男）

總計：男76人、女人1人（未算工程部人數）

二、招聘崗位及要求

（一）秩維部人員（保安）：

1、初中以上文化，年齡20-35周歲；

2、身體素質好，退伍人員身高168CM以上，非退伍人員身高170CM以上，服務意識好并服從管理，有小區安保經驗者優先；

3、要求應聘者必須提供身份證原件及復印件，退伍證件（退伍人員提供），畢業證件、相關的技能證件等；

4、包吃包住，每天工作8小時，加班費按勞動法計算，月薪1600元以上。

（二）行政人事助理

1、大專以上文化，2年以上行政人事工作經驗，年齡20—26歲左右男女不限；

2、熟悉招聘流程、入離職手續、檔案管理、固定資產管理等辦公室的各種行政事務；

3、為人務實、文筆好、較強的語言表達能力；

4、待遇從優

（三）客服部：（略）

（四）工程部：（略）

三、招聘時間及方式

1、招聘信息發布時間：

①將2010年5~6月份定為本公司的“招聘宣傳月”；

②每周二、周四組織專人外出發放、張貼招聘簡章，做好周邊地區的招工宣傳工作。

2、招聘方式：

①在周邊地區大量張貼廣告；

②通過職業介紹所和勞務市場等渠道招聘員工；

③聯系各中專保安院校招聘；

④各人才市場招聘會；

⑤公司內部員工轉介等；

⑦電視、公車招聘廣告；

⑧刊登報紙招聘廣告；

⑨在人流密集區駐點招聘；

⑩尋求其他地方政府勞動力輸出。

四、招聘小組

1、小組成員：

組長：行政人事部負責人

組員：行政人事部助理、秩維部

2、小組職責：

組長負責制定外出宣傳時間表及宣傳內容，提出招聘建議和方法；

組員負責準備宣傳物品，執行宣傳任務等。

五、招聘工作時間表

第一階段 人員資料儲備

正式招聘入職6月23號

（5月20日—30日）：通過招聘會渠道招聘客服專員(放后招)、行政人事助理各一名、秩維員15人（20%任務），為日后開展連續性的招聘工作做好日人員、后勤儲備。

第二階段（6月1---10日）：主要通過街招、貼招聘廣告、報刊、駐點招聘等方式及渠道進行招聘，力爭完成40%任務。

第三階段（6月11--20日）：通過公司員工、各地方政府等方式轉介紹力爭完成20%秩維員招聘任務。

第四階段（6月11--30日）：通過駐點招聘、招聘會、網絡招聘進行招聘的余下20%任務。

若以上的階段任務均不能完成或在任一階段招聘指標加大，則通過電視招聘廣告或公車招聘廣告進行，加強戶外駐點招聘力度。

六、招聘費用預算及效果分析

1、各種招聘費用清單：

①印制廣告及相關宣傳材料：x元/月；

②中介機構招聘費用：100--150元/人；

③員工介紹費用：100--150元/人；

④公車視頻招聘廣告、電視招聘廣告、報紙招聘專題：X元，X元，X元；

⑤聯系各中專院校，幫助學生就業，原則上不付給報酬；（車旅費、交際費）；

⑥招聘會攤位費：50元/場（勞動力市場）、250元/場（鳳城）、300元/場（鵬程）；

⑦刊登報紙費用：X元一期（X份），覆蓋 X縣X市區；

⑧網絡招聘費用：鳳城網 100元/期，鵬程網200元/期；

⑨尋求其他鄉鎮（縣）地方政府勞動力輸出；

2、招聘效果分析：

①張貼招聘廣告的實際費用較低，但需要投入的人力、物力較大，招聘效果相對較差。預計能完成總招聘計劃的15%左右。

費用：調查后待定

②員工介紹和聯系中介機構的招聘費用相對較高，但是人力、物力的投入較少，招聘效果較好。預計能完成總招聘計劃的30%左右。

費用計算方式：100元/人* 28人= 2800 元。

③招聘會攤位費：（勞動力+鳳城）*4+鵬程*1=X元即：（50+250）*4+300*1=1500元。

④公車視頻招聘廣告、電視招聘廣告、報紙招聘廣告覆蓋范圍大，受眾人員廣，視聽影響力巨大，給人一種很真實的印象，也能彌補街招、貼宣傳紙張的真實性，既可以宣傳公司也起到較好的招聘效果，預計能完成總招聘計劃的30%。

費用：調查后待定。

⑤網絡招聘雖有一定效果，但效果相對較少，因為一般人因文化及意識上的差異，對招聘網絡不熟悉或主動性不強，所以很少人關心招聘網的招聘信息（對招技術工、文員、管理類員工效果較好，對招錄秩維人員不適用）

費用：鳳城勞動力市場100元/月，鵬程萬里200元/月。

⑥尋求其他地方政府勞動力輸出，效果較好，但需要很強的政企溝通能力和渠道，若成功預計占招聘任務的10%--20%

⑦在人流密集區（街道、菜市場、勞動力密集型工廠）駐點招聘，費用少、路途較遠、花費時間較長且地點不固定，但效果較好，預計占招聘計劃的10%左右。

⑧

綜上所述：預計2010年5—6月的招聘總費用為：？元+？元+ x =？元。

七、主要渠道選擇

在招聘期間且在公司用人不緊的情況下，主要選擇：

１、駐點招聘（工廠，密集人群的街道、馬路）；（初期）

２、派發并粘貼招聘宣傳紙（出租房較多的住宅區等）；（初期）

３、6月5日在鵬程萬里舉行一次現場招聘會，費用300元（另含一個月網絡招聘優惠）；（中期）４、利用清遠日報、電視廣告開辟公司招聘專題（用人緊湊的特殊情況）；

５、熟人介紹；（免費）（日常進行）

６、尋求鄉鎮、縣級政府的勞動力輸出的支持；（用人緊湊時）

八、招聘準備工作

1、招聘人員的補充、確定及配備（行政人事專員）；

2、培訓課件、培訓資料（員工手冊100冊）、勞動合同（100份）、服裝（100套、50人使用）、勞保鞋75雙（鞋不包）；

3、公司簡介描述海報、職位描述海報、公司招聘宣傳資料、移動桌子及凳子一套；

4、制定駐點招聘時間表及地點

人力資源部2010年5月16日

第四篇：人力資源部經理工作說明書

一、基本資料

崗位名稱：人力資源部經理工作評價：ｘｘｘｘ

崗位編碼：ｘｘｘｘｘ定員標準：

直接上級：總經理分析日期：200 年 月 日

二、崗位職責

（一）概述

（二）工作職責

（1）負責公司的勞資管理，并按績效考評情況實施獎罰

（2）負責統計、評估公司人力資源需求狀況，制定人員招聘計劃并按計劃招聘員工

（3）按實際情況完善公司《員工工作績效考核制度》

（4）負責向總經理提交人員鑒定、評價的結果

（5）負責管理人事檔案

（6）負責本部門員工工作績效考核

（7）負責完成總經理交辦的其他任務

三、監督及崗位關系

（一）所受監督和所施監督

（1）所受監督：人力資源部經理直接受人力資源部總經理的監督指導

（2）所施監督：對下屬的經理助理、人事部主管、培訓部主管、人力資源部工作人員等進行直接監督指導。

（二）與其他崗位關系

（1）內部關系：本廣為于相關部門有業務上的協調和配合關系

（2）外部聯系：本崗位與全國個打工時、政府部門、公安警衛等部門有業務上的合作關系

四、工作內容

1、根據公司的經營方針目標，制訂本部門的方針目標。

2、將部門方針目標分解到月/周工作計劃，并進行有效落實。

3、定期對本部門工作進行總結與檢討。

4、收集公司內外部人力資源信息，為公司人力資源決策提供參考。

5、制訂人員使用、接替、儲備計劃、培訓計劃、績效評估與激勵計劃、薪酬管理等計劃。

6、協助企業人力資源制度和人事政策，并根據實際進行適當修改，制定符合公司的人力資源制度。

7、負責制訂公司員工培訓和發展計劃，并組織落實各項培訓項目。

8、制定績效考核制度，并組織實施。

9、負責干部晉升、人員調動、離職等人事調整手續的審核工作。

（二）工作要求

1、建立并執行公司的薪資、福利制度。

2、依照公司經營發展戰略的人力需求，開發短、中、長期人力資源，合理調配公司的人力資源。

3、建立規范化的招聘系統，并實施各類管理、技術人員的招聘工作。

4、建立并實施培訓系統及編碼、實施培訓計劃、外部培訓機構及培訓課程的評定與選擇；協助員工建立職業生涯規劃。

5、人事政策制定于修改-人事規章制度的規劃、制定、檢討與修訂。

6、協助、督促各部門制定于公司人力資源管理政策、制度匹配的各項相關管理規定。

五、崗位權限

（1）對公司編制內人力資源經理招聘有審核權。

（2）對公司員工手冊有解釋權。

（3）有關人事調動、人力資源經理招聘、勞資方面的調檔權。

（4）對限額資金的使用有批準權。

（5）有對人力資源部所屬員工和各項業務工作的管理權和指揮權。

（6）對所屬下級的工作有指導、監督、檢查權。

（7）有對直接下級崗位調配的建議權、任用的提名權和獎懲的建議權。

（8）對所屬下級的管理水平和業務水平有考核權。

（9）有代表公司與政府相關部門和有關社會團體、機構聯絡的權力

六、本崗位屬于管理工作、室內坐姿結合室外走動進行，屬于輕體力勞動，工作環境溫、濕度適中、無噪音、粉塵污染、照明條件良好

七、工作時間

本崗位實行每天八小時的標準工時制

八、資歷

（1）工作經驗：具有三年以上人力資源管理的相關工作經驗

（2）學歷要求：具有本科以上文化程度

九、身體條件

本崗位要求身體健康、精力充沛，具有一定的協調力、控制力、調整力和記憶力

十、心理素質及能力要求

（1）智力：具有較強的學習能力、理解指令和原理的能力及推理判斷能力

（2）語言能力：口頭和書面語言表達流利

（3）具有一定的組織領導能力、管理能力、計劃能力及實施運作能力

（4）嚴謹、細心，善于發現問題，并能及時做出判斷

具有較強的安全意識很保密意識。

十一、所需知識和專業技能

1、熟練操作電腦

2、較強的外語能力

3、文字表達與語言表達能力

4、文獻或資料搜索、檢閱的知識和能力

5、以人為本的管理理念

6、良好的人文素質修養以及全面的知識結構

十二、績效考評

1、、月度工作計劃實現率95%以上；

2、人力資源、行政管理費用控制在預算編控制在正/負5%以內；

3、員工對公司人力資源、行政后勤管理滿意度達到80%以上；

4、公司人員月流動率控制在2%以內，年流動率控制在20%以內；

5、公司員工招聘期限科長級（含）及重要技術人員到崗時間為60天以內；普通崗位到崗時間30天以內；

6、確保每個科長級（含）及重要技術人員以上人員接受培訓課時100小時以上；普通員工年接受培訓課時為40小時以上；培訓效果達到計劃效果80%以上；

7、確保公司人才隊伍的工作素質、工作技能滿足崗位說明書80%以上的要求；

8、確保員工的職業生涯規劃計劃實現率為80%；

9、12-15個月內培養1名合格的人力資源部經理。

第五篇：人力資源部經理工作說明書

人力資源部經理工作說明書應當包括以下內容：

①基本資料。主要包括崗位名稱、崗位等級（亦即崗位評價的結果）、崗位編碼、定員標準、直接上、下級和編制日期等方面的識別信息。（2分）

②崗位職責。主要包括職責概述和職責范圍。（1分）

③監督與崗位關系。說明本崗位與其他崗位之間在橫向與縱向上的聯系。（1分）

① 工作內容和要求。對本崗位所要從事的主要工作事項做出的說明。（1分）

② 工作權限。（1分）

③ 勞動條件和環境。（1分）

④ 工作時間。（1分）

⑤ 資歷。由工作經驗和學歷條件兩個方面構成。（1分）

⑥ 身體條件。（1分）

⑩心理品質要求。（1分）

11.專業知識和技能要求。（1分）

12.績效考評。從品質、行為和績效等多個方面對員工進行全面的考核和評價。（1分）

崗位職責梳理示例請參見工作說明書中崗位職責部分，評分要點包括： ①崗位職責的全面性（是否包含所有重要職責）；（1分）

②崗位職責的系統性（是否按照由主及次、由前至后的順序撰寫）；（1分）③崗位職責的準確性（內容描述是否準確）；（1分）

④職責表述的規范性（文字表述是否規范）。（1分）