第一篇：阿里的人才培養和選拔

揭秘阿里巴巴人力資源體系：牛逼的團隊是如何建立的？

2016-03-09 分類：新鮮干貨 / 職場勵志

【本文主要標題】

1、阿里巴巴是怎么面試的?

2、阿里巴巴聞味官是怎么回事?

3、阿里巴巴職級怎么設置?

4、阿里巴巴內部怎么晉升?

5、阿里巴巴如何做培訓的?

6、阿里巴巴管理三板斧是什么? 【阿里巴巴是怎么面試的？】

2009年，我在北京創業，做自己的公司。有一天接到一個電話說“天機老師，您想不想到杭州工作”，我當時想“杭州?什么都沒有，不去!”。他說“阿里巴巴要不要考慮一下”，我覺得可以考慮一下。

我說出愿意考慮之后，陸續有三個電話從阿里巴巴打過來，包括我的主管、HR和行政。HR在我沒去面試之前和我聊了一個多小時，沒有聊其他的東西，她聊的是阿里巴巴的夢想是什么。同樣的，主管打電話給我的時候，一直在聊他到公司有多久了，他的夢想是什么。我覺得很意外，基本上沒有問我自己的情況。后來行政詳細幫我安排什么時候面試、誰負責面試，各方面都井井有條。

到阿里巴巴面試的時候，參加的人很多。輪到我的時候，說安排半個小時讓我講課。包括我們部門當時的總監，聽了都覺得講的還不錯。

然后他單獨面試我，他說“你的性格中，最突出的是什么”，我說“我的性格最典型的是學習”。他說“怎么證明你喜歡學習?” 我說“我每周可以看兩本書”。他下一個問題是“你最近在看什么書?” 我說“我最近看《大秦帝國》”。

我們聊了兩個小時的《大秦帝國》，最后他說“明天去體檢，后來開始上班吧”。我當時覺得好奇怪，為什么因為《大秦帝國》就面試成功了。【馬云是怎么看招聘的？】

阿里巴巴2002年才500人，04、05年開始快速增長，銷售人員比例不斷增長，我們06年、07年15000人中大部分是銷售人員，那時候阿里是典型的銷售型公司。

之后淘寶體系的人慢慢多起來，淘系的人后來也越來越少。2011年之后，招聘的步伐開始減慢，不是自動減慢，而是馬云有意減少人員。HR從所有部門要招聘計劃，各個項目部、事業部提計劃，數據報過來，馬云驚呆了，所有部門加起來總共要招聘12000人，結果馬云說2011年我們最多招2000人，將12000人的計劃直接砍掉，他說人多了反而壞事。

2012年，我們招聘計劃又是2000人，馬云又砍，說今年最多招500人。到2014年，僅僅招了200人，2015年更慘，2015年馬云直接說公司不加一個人，走一個才可以增加一個，不走人就不招人。

千金易得，一將難求。不要把招人的權利隨意下放給項目經理和HR。馬云當年反復強調招人的權利，這個人是否能進來，要老板自己做決策。你的HR和主管給別人打電話的時候，除了最初的簡歷，能不能把企業介紹給別人很關鍵。

在阿里巴巴，所有人都是前臺，沒有后臺，即使做財務的人，做人力資源的人，都在給公司做宣傳，因為好的人才需要你三顧茅廬去請，需要用每個人的感覺告訴他“我們是一家牛逼的公司”，而不是招過來給他錢讓他做事。【阿里招人流程是什么樣的？】

招人是非常困難的事情，很多公司都是依靠HR，從浩如煙海的簡歷中找簡歷，打電話，預約面試。但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。他們是政委，招人變成了項目經理、產品經理自己的事情。

很多銷售管理者、產品經理說“讓我怎么找人”，HR會告訴你“你經常在網上分享嗎”，如果你經常分享，就會有粉絲;HR會問“你經常參加人力資源的培訓嗎”“你能不能約20個人到公司”，人力資源管理只是走人才招聘的流程而已。馬云當時找曾鳴就是這樣。曾鳴是長江商學院的副院長，馬云本來是去商學院上課，結果把老師給招過來了。為什么彭蕾能做首席執行官?她對很多事情的了解是靠她和別人交流的時候學會的。她懂產品，懂設計，她招人的時候跟別人聊的多。她作為人力資源官，懂人心，未來會成為非常厲害的首席執行官。【阿里聞味官是怎么回事呢？】

在阿里巴巴，面試最后一關一般會放一個五年以上的老阿里人。這個人和即將要入職的人聊天，聊什么都無所謂，這個人叫聞味官。有些東西需要直覺，這個人是合適的，那個人是不合適的。直覺是看一個人潛意識里所散發出來的東西，他的能量和價值觀。信任一個人需要多久?需要三年。喜歡一個人需要多久?1秒鐘就可以。能讓人一見鐘情，是那個人的本事，是那個人與生俱來的氣質，那需要幾十年甚至更長時間的修煉。有時候，直覺比其他判斷更加準確。任何時候都把公司的文化用到每個人的身上，即使此時此刻他不是你的員工，說不定過兩年就是了，說不定過兩天他會和你發生很多交集。【阿里巴巴層級怎么設置？】 P序列=技術崗 M序列=管理崗

阿里巴巴有兩套人才發展體系，一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個專業領域的人才。

另一套體系就是搞M路線，即管理者路線，從M1到M10，把每一個層級的評判能力全部細分，它的能力表現是什么，要達到什么樣的層級，全部有一個細分的體系。這樣就實現了整個人力資源體系的科學化。

阿里的職稱是這么評價的，大部分都歸納在P序列 ,員工的title+工種。比如P7產品經理=產品專家。在阿里早些時候P級普遍偏低，專員可能是P2這樣，后來有了一次P級通貨膨脹，出現了更多的P級。在阿里只有P6(M1)后才算是公司的中層。不同的子公司給出P級的標準不一樣。比如：B2B的普遍P級較高，但是薪資水平低于天貓子公司的同級人員。同時到達該P級員工才有享受公司RSU的機會。(低于P6的除非項目出色有RSU獎勵，否則1股都拿不到)【阿里巴巴內部怎么晉升？】 1.晉升資格，上年度KPI達3.75 2.主管提名，一般你要是KPI不達3.75主管也不會提名你

3.晉升委員會面試【晉升委員會組成一般是合作方業務部門大佬、HRG、該業務線大佬等】 4.晉升委員會投票

P5升P6相對容易，再往上會越來越難，一般到P7都是團隊技術leader了，P6到P7我感覺非常難，從員工到管理的那一步跨出去不容易，當然有同學說P一般都是專家，M才是管理，actually，專家線/管理線有時并不是分的那么清楚的。

【阿里巴巴培訓體系長什么樣】

在阿里巴巴集團，人被視為最寶貴的財富。如何將每一位阿里人的個人能力成長融為持續的組織創新實踐、集體文化傳承，是對阿里巴巴集團建立學習型組織的最基礎要求。

因此，與15年阿里成長歷程伴生的，是一個堅持“知行合一”的學習體系。阿里巴巴集團學習體系分為四個部分：新人系、專業系、管理系以及在線學習的平臺。

1、新人培訓-“百年阿里”面向全集團所有新進員工

從看、信、行動(探尋求證)、思考、分享五步驟，動、靜結合地去體驗五天之旅。

以“客戶第一”為線索，還原阿里的核心價值理念，有機連接新員工與客戶的關系;通過與8年以上員工經驗的分享、高管面對面，來傳遞阿里人的精神與秉持，建立新員工與組織歷史、文化的連接。

2、專業培訓-運營大學、產品大學、技術大學及羅漢堂(1)運營大學：

基于運營專業崗位的勝任力模型和公司戰略方向，為全集團的運營人員提供學習內容和環境。

純自主研發適合阿里巴巴集團業務情境的100門專業課程，涵蓋四大運營領域崗位，針對不同人群提供精細化的學習方案：例如，保證新人快速勝任崗位的脫產學習、提供進階技能的崗中學習、以主題沙龍形式進行的專業視野開拓以及促進高潛力員工交流成長的運營委員會等。(2)產品大學：

基于互聯網產品經理的能力圖譜，自主研發了接近100門課程，以業務方向為導向，采用多元化形式，提供綜合培養手段。

“PD新人特訓營”針對入職3個月內的產品經理，通過全脫產的系統性培訓學習，加速員工認知集團產品架構，加深對產品經理崗位認知，快速勝任崗位;“產品大講堂”，除了提供進階課程，更解剖實戰案例，線下交流線上沉淀;面向各個垂直領域高潛員工的產品經理委員會，則通過定期、不定期的產品論劍、產品體驗、游學交流等活動，實現沉淀專業知識，解決業務疑難問題。(3)技術大學： 面向阿里巴巴集團技術專業領域人才的成長培養，近3年的統計中已開發課程400余門，培養內部講師近800人，參與培訓人數50000余人次。

在專業課與公開課的基礎之上，建立ATA技術沙龍，形成開放的技術人員交流平臺，旨在挖掘好的、值得推廣的思想、理念、技術等;同時根據公司重點發展的技術領域，邀請外部嘉賓，引入優質內容及分享議題，引導相關領域人員學習了解前沿最新最牛的技術，拓寬眼界，促進內部人員思考成長。(4)羅漢堂：

面向阿里巴巴集團一線、且入職在3年以內員工的通用能力培養基地。

完全自主研發的5門課程《情緒管理》、《溝通，其實很簡單》、《在合作中成長》、《組織高效會議》以及《結構化思維與表達》。課程內容深度內化，貼合阿里工作情境，具備濃郁的阿里味道。所有課程植入互動體驗式模塊，以啟發個體思考、創造行動改變。

4、管理者學習-行動學習“管理三板斧”、“俠客行”及“湖畔學院”(1)管理三板斧：突破管理層級的集體行動學習。

“管理三板斧”包含管理人員的三項基礎能力要求：《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。以全景實戰的方式，在真實的業務背景中，通過推動集體思考的方式，去提升團隊的整體業務能力，以及團隊管理能力，也是組織能力、組織文化傳遞強化落地的實戰場。(后面會詳細講到)(2)俠客行：面向阿里巴巴集團一線管理者的培養

分別以業務線和層級進階推進管理學習的覆蓋，培養了近百名內部管理者講師。

根據阿里巴巴集團“管理能力圖譜”，自主研發了管理者的進階課程體系，輔以部分引進課程;通過“課上真實案例演練+課后真實作業練習+課后管理沙龍”的不間斷學習方式，保證持續對焦管理者在“角色與職責”上的統一認知;根據不同管理場景與復雜度，輸出完整的領導力提升方法論和應用技巧;并在俠客行“管理沙龍”形成“良師”(資深阿里管理者)“益友”(同期管理者)之間共同的語言、心力和能量場。(3)湖畔大學：面向阿里巴巴集團高階管理人員的成長培養。

在湖畔大學，以學習的參與者為中心，建立平等、開放的學習體驗，通過不同背景、經歷的高階管理者之間的分享交流，解決高階管理者的融入、戰略的對焦、領導力的修煉以及文化的傳承。

在常規的學習安排之外，也設置了不定期的“湖畔大講堂”，引入國內外杰出學者、業界領袖的分享，提高眼界和視野，通過“業務沙龍”促進協同，建立全局觀，提升整合能力;通過“文化沙龍”，挖掘管理背后的問題，傳承阿里文化。

4、阿里學習的平臺-為全體阿里人提供內部學習和交流平臺] 在這里，所有阿里人可以自由報名參加線下培訓;查閱過往學習沉淀的視頻、文檔;可以創建學習計劃，監測管理學習的進度;通過即時問答系統得到答疑解惑。

阿里巴巴集團學習、培訓體系的特點：知識都是有情境的，沒有情境、背景的知識只是信息。因此，學習內容無論是專業或是管理，無論是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集團業務場景和組織歷史。

阿里專業和管理學習中所沉淀的相應能力圖譜和知識體系的價值是：課程只是學習的形式之一，絕不等于學習;每一位員工的發展圖譜比任何一種或多種課程都要重要得多。最后重點說一下阿里巴巴著名的“管理三板斧”。

【管理三板斧到底是什么？】

第一板斧：揪頭發(鍛煉管理者的眼界)為什么要揪頭發? 中高層管理者最容易出現的問題是什么?首先是本位主義：屁股決定腦袋;其次是急功近利撿了芝麻丟了西瓜，短期目標與長期目標的平衡;還有就是圈子利益，山頭林立各自為戰，大團隊的戰略與小團隊的發展的取舍。怎樣揪頭發? 一個好的中高層管理者有什么樣的標準呢?在思考與思維的層次上，我們認為至少需要做到以下三點，首先是眼界;其次是胸懷;最后是超越伯樂。

一、開闊眼界

在揪頭發的實際培訓中，開闊眼界的訓練方法，最直接是三點：做行業歷史與發展趨勢的分析;做競爭對手的數據整理與競爭分析;做產品及業務的詳細規劃與發展分析。

所有的分析，不簡單是有一張數據表格，而是小組有3位以上的同學做同一個主題的分析，然后在一定的時間，同一主題的同學集中來匯報和演講，并由專業的評委評出名次，記錄到管理者的評級體系中。在這樣的培訓體系中，應用最直接的管理思路就是“教學相長”，給別人說得清楚，才證明你自己想清楚了。

二、訓練內心

在培訓中，我們如何訓練管理者強大的內心呢?也是從以下的四個方面： 一是尋找管理者內心的力量，通過坦誠的交流與教練的引導，發現我們自己成長過程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的體驗，讓我們保持這種自我悅納的心態。

二是要求團隊的參與及支持，充分的團隊內部溝通，和團隊成員一起探討變化的必要性與可能的方法，最終得到團隊的支持。

三是更高級別管理者的參與支持與資源支持，上級一定是最重要的資源，好的上級不是來對下屬指手畫腳的，而是當下屬需要的時候可以大力支持，畫龍點睛的。

四是愿賭服輸，將目標與計劃寫入KPI，在業績考核指標制定的時候，充分地交流，一旦確定，那就愿賭服輸，按照事先的約定來做。

三、超越伯樂

一個優秀的管理者，是通過成就別人來成就自己的，所以一個好的管理者，必須是一個好的教練。而在培訓與發展中，如何提升超越伯樂，讓管理者愿意培養比自己更優秀的管理者呢?重要的方法有三點。首先是后備軍機制。如果一個管理者，沒有培養出一個可以替代自己的人，那這個管理者就沒有升職的可能性，給他一個升職的空間和標準，他就會愿意給出別人升職的空間與培養。

其次是管理者的專業管理培訓。不同級別的管理者，必須設置不同的管理課程學習的計劃與目標，管理也是一門科學，也是需要長期的思考與修煉的。

最后就是允許人才一定的流動，讓人才用腳投票。如果一個管理者不能給人空間，不能真正培養自己的團隊，那么他的團隊成員可以自己選擇更好的團隊，這樣好的團隊整體會向前發展。

作為一個優秀的中高層的管理者，不僅要能夠把事情做好，還要做到了解業務發展的路徑與方法，探究行業演變的規律與經濟環境的局勢。

第二板斧：照鏡子(修煉管理者的胸懷)第一面鏡子：心鏡——做自己的鏡子

曾經有一段時間，我的主管和我交流，他說我最近變了，成長了。我說為什么，他說現在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是開始有了思想的鏡子，有了更多的超我。

首先是找到內心強大的自己，讓我體會到內心強大的自我，可以在痛苦中堅持自己、成就別人。一次的培訓會中，發現其中一個輔導的對象沒有達到我內心的標準，但按照KPI，他通過我這關就可以有升值機會，而我的目標也是讓更多的人考核通過，但就是內心那種感覺，那種堅持讓我定下心來，即使面臨著一定的沖突，面臨管理者的孤獨和被人不理解，也要堅持內心的弦。最后她沒有通過，大家都有痛感，直到幾個月后，她通過極大的努力再達標，我們終于釋懷，非常互相的感激。第二面鏡子：鏡觀——做別人的鏡子

要在一個管理團隊中，彼此就是對方的土壤，彼此成為對方的鏡子是一件非常有挑戰的事情。而既然希望我們通過別人的鏡子看到我們更加全面真實的自己，首先我們需要學會的是如何才能做一面鏡子。做鏡子，首先需要的是聆聽，能夠放下自己的評價與好為人師的沖動，能夠做一個靜靜的聆聽者。做鏡子，其次需要的是同理心，也就是能夠站在對方的角度去思考問題，但并不是說要盲目的認為他是正確的。首先去理解他的道理，我們才能求同存異，達到共識與理解。

做鏡子，還需要的是共情，也就是能夠與對方的情感與情緒共鳴。我們各自的人生經歷、價值觀與生活的道理可能都不一樣，但我們的情緒卻是相同的。第三面鏡子：鏡像——以別人為鏡子

能夠自我照鏡子，又學會了做別人的鏡子，我們才有可能以別人，以環境為鏡子，真正從多個不同的鏡子和去發現自己、去認知自己。

以別人為鏡子，需要創造一個簡單信任的團隊氛圍。我們團隊流傳這一句話：“你對我不滿意，就來找我，可以罵，可以批。但如果你不對我說，而是在背后說，那么請你離開”。一只團隊有了信任，才有可能協作的土壤和機會。以別人為鏡子，還需要我們能主動的去和三種人群交流：上級、平級、下屬。在阿里巴巴，我們說“對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝”，每個角度所重視的不一樣，上級關注你的思維和價值觀，平級關注你的溝通與胸懷，而下級關注你的能力和關愛。去主動與這三類人員交流，坦誠中，自然會看到真實自我和提升點。

第三板斧：聞味道(修行一個人的心力)

一、我們彼此互為土壤，互為空氣

電子商務行業迅猛的發展，許多中小企業為了跨越式的發展，往往會考慮從大型的公司挖優秀人才。不久前有兩位能力極強朋友也是滿懷雄心來到了創業型企業，后來一位小有氣象，另外一位卻舉步維艱。原來在這兩位加入一個新的團隊的時候，大家相同的是都非常看好創業企業項目的前景，同時與企業老板有深入的交流，唯一不同的其中一位朋友在正式加入之前，參與過團隊的團隊旅游以及團隊的月會，之后才選擇這家公司。他說到一個新的團隊，關鍵不僅有業務的前景，因為業務好，是這個行業的事情，并不代表著這個團隊真的能夠在這塊業務中可以獲得成功，更加不代表著自己一定能在團隊中發揮作用。

二、管理者需要“簡單信任”

作為一個優秀的中高層管理者，我們認為一定要有的味道是：簡單信任。

這個簡單說的是簡單真實，管理者需要做真實的自己，將心比心，不矯揉造作，不粉飾太平。阿里土話說，“因為信任所以簡單”。這個簡單，真的不簡單，因為每一個看似簡單的背后，都需要有強大的內心與自我管理。簡單，就是說到做到。要讓團隊做到，必須自己做到，小到一個遲到早退，大到戰略布局，做你所說，說你所做。簡單，就是獎勵要獎得心花怒放，懲罰要罰得心服口服。因為獎勵不能服眾，團隊也會土崩瓦解。如果懲罰不能服人，不該罰受了懲罰，該罰的沒有處罰，或者處罰的力度寬松不到位，都會引起非常大的動蕩。

簡單，關鍵的背后在于信任。相信團隊的每個人都是有能力的，相信大家是可以成長的，而成長過程如果有痛苦和需要給出痛苦，作為管理者就要用一個勇敢的心。簡單，背后是相信自己簡單的信念。

三、散發你的味道

味道，是管理者會自然散發的，著力的散發反而形神不符。在團隊中，優秀的團隊管理者，應該是非常敏感能夠感覺到團隊溫度的人，獎罰的時機都是散發味道最好的時機。在管理中，最為關鍵的是“365天的績效考核”，有優點，要及時傳播和獎勵;有缺點，要馬上發現與建立改進機制，不要秋后算賬。

第二篇：阿里人才培養之道

阿里人才培養之道：借事修人，借人成事！

2017-12-11 商道智匯

說到人才培養戰略，絕對繞不開阿里的“九板斧人才培養體系”。“腿部”、“腰部”、“頭部”每一層級的領導者只需練好三門“絕技”或關鍵點即可。阿里的人才九板斧體現了阿里的人才觀，“聚”一群有情有義的人，一起做有價值的事。

雖然員工身處職場，但阿里希望這還是一個情場，甚至道場。

好的組織不僅會讓員工獲得職業發展，還能得到真正的“人”的成長。如同每個個性鮮明的人，一家企業也擁有強烈的個性特質，阿里的個性特質就是人的“味道”：

“人才固然是寶貴的，但每個人內心的那團火更寶貴，它將能照亮不可預見的未來。”

如果用兩句話來概括阿里的人才發展，那就是“人事合一”和“虛事實做”。

人事合一：所謂人事合一，就是借事修人，借人成事。

員工在阿里工作5年會有個成人儀式——只有在阿里待滿5年才能真正成為“阿里人”，經歷足夠多的挫折、委屈、變化，才能充分感知阿里味，并由內而外地散發出阿里味。

我們對所有團隊領導者的要求也是既要做成事，也要帶出一支隊伍。阿里人才發展和組織發展的核心原則是——緊貼業務場景，基于業務實際需要發展人，發展組織。

虛事實做：所謂虛事實做，由于領導力、文化、員工成長的內在體驗是虛的，必須通過實實在在的事情，將人的內在體驗落地，在業務中沉淀寶貴的體驗與感受。舉例來說：

在阿里每完成一項工作，大家會再多花5分鐘談談個人的感受與體驗，來加深對業務的理解以及彼此間的情感。

一、阿里巴巴的九板斧體系

但凡一家優秀的公司，都必須要形成對自身的獨特看法和視角。借著阿里形成領導力的“九板斧”體系，大家可以對阿里“人事合一”有個體感。

九板斧體系主要分為三層：

“腿部”包括拿結果、Hire&Fire、建團隊；

“腰部”包括定策略、做導演、搭班子；

“頭部”包括定戰略、斷事用人、造土壤； 每一層級的領導者只需練好三門“絕技”或關鍵點即可。

從縱向來看，九板斧背后也有著清晰的脈絡，第一是做事情，第二是培養人，第三需要打通人和事之間的“任督二脈”。

1.做事情

從定戰略、定策略，到拿結果，是阿里“做事情”的線。

首先，高層領導者需要定戰略、指明方向，看清楚未來3～5年的產業格局與競爭態勢，以及客戶價值是什么；

其次，中層需要定策略，將大的、虛幻的戰略轉化為當年的策略；

最后，基層拿結果，將這些策略轉化成具體項目和目標，細化到10人的小團隊能夠負責并產出結果。

2.培養人

造土壤、搭班子、建團隊，是阿里“培養人”的線。

首先，建團隊，每位基層領導者應懂得帶人、凝聚人心，引領大家走向共同的目標；

其次，搭班子，這需要聯合很多“工種”來做一件事情，如一個行業領導者需要把運營、產品、技術甚至外界等幾股力量組合在一起，才能產生效果；

最后，造土壤，阿里把組織比喻為一片土壤、一個有機的生命體，只要土壤好，植物就容易播種，讓團隊文化呈現健康的、正能量的狀態。

3.打通任督二脈

每個人都有任督二脈，我們要考察管理者在人與事方面的“要害點”是否通暢。

Hire&Fire：對于基層管理者來說，除了拿結果、建團隊之外，招聘與解聘是也是關鍵。在阿里，如果一個領導者沒有開除過一個員工，他就不是真正成熟的管理者。其實，解聘代表著你的取舍標準，只有這樣，一個團隊才真正具備拿結果的能力，團隊的文化與味道也才能建立起來。

做導演：管理者應像世界級的導演，首先要“挑選好劇本”，即挑選一個好的業務；然后，“找演員”，將團隊建立起來；最后，還需要好的舞美與燈光等配套設施，才能將團隊捏合起來。一出“戲”導出來后，不光要叫座，還應對社會產生影響，這正是“做導演”背后的邏輯。

斷事用人：越往上，我們會發現能否用對人、能否做艱難而不完美的決定最為關鍵，這非常考驗管理者的智慧，也最能體現他/她到底相信什么。

二、阿里巴巴對事對人的本質理解

在阿里，HR團隊的使命就是“聚”一群有情有義的人，一起做有價值的事。如何聚人？如何成事，我們有自己的理解。

1.事：戰略循環圈

在2007年以前，阿里的戰略基本是以年為單位，到了2008年之后，這個戰略循環被嚴重地打亂。我們發現不同業務模塊的節奏逐漸變得完全不同，有的從一年變成了半年，有的變成一個季度，有的甚至變成一個月。

面對這種不確定性，建立一個試錯機制至關重要，于是我們針對“事”建立了類似PDCA的戰略循環。

首先，“生成戰略”；

隨后，將戰略分解到各業務模塊“集體行動”；

然后，進行“客戶反饋”；

最后，基于“共同看見”進行戰略調整。

阿里對戰略的定義是：戰略＝客戶價值×客戶感受。其核心包括三個問題：

客戶是誰？

客戶的痛點是什么？

如何解決？

在商業環境中，滿足客戶需求最為關鍵。

其中，“共同看見”極具阿里特色。

我們的業務可以稱為“雙邊市場”，既要服務消費者，又要服務好賣家，因此要強調整體利益的最大化。這個過程并非為每位客戶做到價值最大化那么簡單，而要基于整個生態環境進行判斷，甚至讓消費者和賣家參與進來共同選擇與判斷，比如：阿里嘗試的“賣家自治”策略。大家“共同看見”得越深，做出的策略也越有生命力。

2.人：關注組織的“心”“腦”“體”

一個人最快樂的狀態，莫過于心里向往的、頭腦里思考的、手里做的事情是一樣的。組織如人，“心”對應著組織的文化，“腦”對應著組織的能力，“體”相當于組織的體系機制。

“體”是組織的骨骼，包括績效考核機制、利益分配機制以及相應的配套體系、機制、流程等；

“腦”即能力，相當于組織的肌肉，只有肌肉夠發達，骨骼才能強壯；

當然，阿里最看重的是“心”，即我們到底為什么要在一起？事情背后的意義和價值是什么？阿里追求的是伙伴間的情義，希望共同做一件對這個社會有價值的事情。

3.“從未來看現在”

做業務的員工很容易沉浸在每日的運營細節中，精心思考如何達到業務目標。這本來無可厚非，但阿里很多業務屬于開拓性質，前無古人，如果只沉浸在運營的思路中，就很容易局限自己。

正如一句阿里話所問：“你做決策是基于利益計算，還是基于相信？”業務的投入產出可以通過計算來明晰，但這樣的事情往往是在復制過去，而凡是創造未來的事情通常無法用現成邏輯計算。

所謂的“相信”，就是我們這個業務的初心是什么？這個社會會因為我們而有什么不同？然后再看應該堅持什么？打破什么？

因此，OD團隊很關鍵的一個作用是定期組織活動，讓大家回看業務出發時的初心，讓整個團隊共同找到由心而發的能量，腳踏實地、更好地創造未來。

阿里有這樣一句話：“真實比正確更重要”——“正確”是基于過去和昨天的判斷，“真實”是你作為個體去真正感受什么對客戶真正有價值，什么是應該做的事情，正在生成的趨勢如何。

總結

阿里人才發展最關鍵的是要回到組織的使命、愿景，回歸組織的文化土壤特點，借事修人，也借人成事。人的內在成長將能在業務發展中相互促進，而阿里的OD是這個過程的催化師。

從戰略到執行

我們越來越從一個確定的世界走向一個不確定的世界，在不確定性極大的業務里，領導者的位置逐漸從中心退到邊緣，需要的領導風格也因此有很大不同。阿里許多領導者都有過山車的體驗——業務總是忽明忽暗，時而覺得已經清楚，時而又迷失了方向。

但是，我們知道創新總是發生在未知領域，需要深入未知的水底才有機會創新。而作為人性的一部分，沒有人愿意失控，因為未知里有不安、迷茫甚至恐懼。

在這樣的情況下，OD團隊要做的是，在具體業務探索中，讓領導者打破內心的自我慣性，讓團隊產生“背靠背”的信任，勇于面對真實。

阿里有這樣一句話：“真實比正確更重要”——“正確”是基于過去和昨天的判斷，“真實”是你作為個體去真正感受什么對客戶真正有價值，什么是應該做的事情，正在生成的趨勢如何。

第三篇：醫院“人才培養計劃”選拔和培養實施辦法

泰平醫院“人才培養計劃”選拔和培養實施辦法 為加強我院人才的培養，建設醫院臨床教育、科研和管理隊伍的后備人才庫，促進隊伍的建設，現設立醫院“人才培養計劃”，以促進醫院的發展。“人才培養計劃”的選拔、培養和管理遵循公開、公平和公正的原則，重點加強各重點專科、領先專科、新興專科等的建設，由本人申報或科室推薦申報，醫務科組織專家評議和審定。“人才培養計劃”選拔工作每年舉行一次，每批選拔名額為5名，并就其中優秀者（1名）推薦參加醫院“優秀青年醫生”的評審。

一、選拔條件

1、具有良好的政治素質、職業道德和強烈的事業心及工作責任感，能積極承擔教學、科研和管理等各項任務，具有奉獻精神。

2、年齡45周歲以下，具有本科畢業學歷畢業工作滿3年，具有大專學歷畢業工作滿4年，具有中專畢業學歷畢業工作滿5年的在職臨床工作人員。

3、具有扎實的專業基礎知識，有較全面的業務能力。

4、善于團結協作，有一定的組織管理能力。

5、身體健康，能堅持正常工作。

二、選拔程序

1.本人申請、科室推薦。

2.“人才培養計劃”的選拔采用申報者自薦由醫務科組織有關專家及主管科室對申報材料內容的真實性、工作目標的科學性，實施方案的可行性、經費預算的合理性等進行評議，然后由“人才培養計劃”評議小組審定批準，報院務、黨委會通過。

3.入選 “人才培養計劃”者在院內進行為期一周的公示，結果無異議后，醫務科公布 “人才培養計劃”正式名單。

三、資助經費

1、入選“人才培養計劃”者培養期為兩年，最高資助額為1萬元人民幣，并以第一年考核結果作為下一年經費資助的依據。

2、資助經費主要用于培養人才而開展有關培訓、國內、外學術交流和國內進修等，采取“實報實銷制”。

四、組織管理

1、醫務科成立“人才培養計劃”選拔、培養和實施評議小組，形成以醫務科為操作機構，其它職能處室參與和協調的綜合考評體系，全面負責“人才培養計劃”的選拔、培養和考核等管理工作。

2、“人才培養計劃”所在科室應為“入選者”創造良好的成長環境，鼓勵“入選者”多出成果，出好成果。

3、醫務科將為“入選者”配備導師，落實培養計劃。特設“育才獎”，對期末考核優異的“入圍者”的導師和所在科室的人員予以表彰。

4．醫務科和科室對“入選者”既要全面關心，又要嚴格要求，對他們各個階段的思想表現、業務水平和工作實績定期跟蹤檢查。

（1）醫務科對“入選者”的培養模式：第一年以專科輪轉為主，第二年結合本人、導師和科室的三方需求采取“個體化“的培養。

（2）“入選者”定期（至少半年一次）在醫務科或科室組織工作匯報

或學術講座，并將書面材料上報醫務科備案，作為考核成績評定依據。

（3）“人才培養計劃”評議小組對“入選者”的工作實施目標管理。科室及導師應輔助入選的培養對象制定具體的培養計劃并對計劃的落實予以一定的監督，在考核時對照既定目標，依據原訂考核目標標準，測評“入圍者”的工作實績。

（3）順利完成項目計劃的“入選者”，將在培養期末獲“醫院青年骨干”證書。

（4）考核不合格者；未能正常履行工作職責者；違反院紀院規和職業道德，弄虛作假者；觸犯法律法規者；調離本單位者，醫務科將撤消“入圍者”資格，終止資助。

7、對“入圍者”中有能力開展科研者，選擇進展良好或者位列學科前沿的課題作為院級課題立項追加科研經費。

迪慶香格里拉人民醫院2007-1-15

第四篇：四川美術學院英語拔尖人才培養實驗班”選拔方法

四川美術學院“英語拔尖人才培養實驗班”選拔方法

選拔對象：

面向全校一年級本科新生進行選拔。

培養方式：

該實驗班采取單獨編班，單獨授課，動態管理，學生規模20人。

選拔條件：

1.對英語有濃厚興趣，具備中等以上英語水平。

2.具有較強的專業基礎和發展潛能。

3.學習刻苦努力，能持之以恒。

選拔方式：

選拔考試分為筆試（初試）和面試（復試）：

筆試：90分鐘閉卷考試。筆試內容：題型為閱讀、句子翻譯（英翻漢）、作文（120字左右）；

難度：相當于雅思初級考試的難度

面試：以筆試成績高低排序，入圍的40人參加面試，每人10分鐘面試。面試內容包含三個方

面：

① 日常交際口語：參考雅思口語的話題，題型包括看圖描述，情景對話，話題陳述等； ② 藝術專業口語：提前15分鐘抽取一張著名藝術作品的照片，用英語進行簡單的作品描述和評論。

③ 專業認知和職業規劃（藝術專業老師參與此部分面試）：用中文陳述自己對于所學專業的理解和對今后專業發展的思考和規劃。

時間及地點安排：

1.報名時間： 9月13日—10月15日

（另注：其間公共課部會安排1-2場“英語拔尖人才培養實驗班項目宣講會”，宣講會具體時間、地點待定，詳見“校園網首頁信息公告欄”）

2.報名地點：新校區繪畫樓公共課辦公室，電話：65920025

（或開學后在各英語教學班教師處報名）

3.筆試（初試）安排：

時間：10月18日 晚上19:00-20:30

地點：公共課1-4教室

4.面試（復試）安排：（面試人員名單待筆試改卷完后，10月21日張榜通知）時間：10月23日 上午9:00-12：00 下午：2:00-5:00

地點：新校區繪畫樓公共課辦公室

第五篇：十七大以來青年人才培養選拔工作綜述

十七大以來青年人才培養選拔工作綜述青年是祖國的未來、民族的希望，也是黨的未來和希望。黨的十七大以來，各級黨委和組織部門堅持民主、公開、競爭、擇優方針，積極穩妥推進制度創新，青年人才培養選拔工作取得了顯著成效。

注重頂層設計始終把培養選拔青年人才作為一項重要戰略任務來抓

黨的十七大提出，要“加大培養選拔優秀年輕干部力度”。針對這一要求，在鼓勵基層繼續探索創新的同時，中央堅持戰略謀劃，加強頂層設計，將青年人才培養選拔作為一項事關長遠的戰略舉措抓實抓好。

從“青年英才開發計劃”到“高校畢業生基層培養計劃”，從“青年千人計劃”到“青年拔尖人才支持計劃”、“大學生村官計劃”，在中長期人才發展規劃的制定和實施當中，青年 人才培養始終擺在突出位置。

樹立基層導向用制度推動青年人才到基層和艱苦地區鍛煉成長

長期以來，許多青年人從大學門直接進機關門，沒有經歷過基層艱苦工作的磨煉，缺少對普通群眾生活的切身體驗。干部的來源結構、經歷結構方面，面臨新情況、新問題。針對這一情況，根據中央要求，中組部制定印發了中青年干部培養鍛煉工作的實施意見，提出了包括中青年干部黨性鍛

煉、基層鍛煉等多項措施。其中，“雙向交流任職”是重要一項。

集中組織如此數量的中央和國家機關與地方干部雙向交流，是改革開放以來的第一次，也是深化干部人事制度改革的一次探索。

這一制度創新在全國引起了很大的反響，起到了很好的示范和導向作用。目前，北京、天津、河北、山西、內蒙古、上海、江蘇、浙江、安徽、福建、河南、湖北、廣東、四川、重慶等省區市也紛紛開展了領導機關與基層干部的交流工作。

“雙向交流任職”制度僅僅是一個縮影。黨的十七大以來，各級黨委和組織部門深化制度改革，把基層和生產一線作為培養鍛煉年輕干部的基礎陣地，建立來自基層和生產一線的黨政干部培養選拔機制，使培養選拔年輕干部工作步入了良性循環。

“引導青年人才到基層和艱苦地方建功立業，通過實踐的摸爬滾打，必然會有一大批優秀青年干部脫穎而出，這是行之有效的培養選拔體制。”中國人民大學教授林新奇說。

廣開納賢之路努力形成有利于青年人才脫穎而出的制度環境。

黨的十七大以來，各級黨委和組織人事部門統籌謀劃、長遠安排，從機制上推動年輕干部隊伍培養選拔工作。