第一篇：阿里的人才培養(yǎng)和選拔

揭秘阿里巴巴人力資源體系：牛逼的團(tuán)隊(duì)是如何建立的？

2016-03-09 分類：新鮮干貨 / 職場勵志

【本文主要標(biāo)題】

1、阿里巴巴是怎么面試的?

2、阿里巴巴聞味官是怎么回事?

3、阿里巴巴職級怎么設(shè)置?

4、阿里巴巴內(nèi)部怎么晉升?

5、阿里巴巴如何做培訓(xùn)的?

6、阿里巴巴管理三板斧是什么? 【阿里巴巴是怎么面試的？】

2009年，我在北京創(chuàng)業(yè)，做自己的公司。有一天接到一個電話說“天機(jī)老師，您想不想到杭州工作”，我當(dāng)時想“杭州?什么都沒有，不去!”。他說“阿里巴巴要不要考慮一下”，我覺得可以考慮一下。

我說出愿意考慮之后，陸續(xù)有三個電話從阿里巴巴打過來，包括我的主管、HR和行政。HR在我沒去面試之前和我聊了一個多小時，沒有聊其他的東西，她聊的是阿里巴巴的夢想是什么。同樣的，主管打電話給我的時候，一直在聊他到公司有多久了，他的夢想是什么。我覺得很意外，基本上沒有問我自己的情況。后來行政詳細(xì)幫我安排什么時候面試、誰負(fù)責(zé)面試，各方面都井井有條。

到阿里巴巴面試的時候，參加的人很多。輪到我的時候，說安排半個小時讓我講課。包括我們部門當(dāng)時的總監(jiān)，聽了都覺得講的還不錯。

然后他單獨(dú)面試我，他說“你的性格中，最突出的是什么”，我說“我的性格最典型的是學(xué)習(xí)”。他說“怎么證明你喜歡學(xué)習(xí)?” 我說“我每周可以看兩本書”。他下一個問題是“你最近在看什么書?” 我說“我最近看《大秦帝國》”。

我們聊了兩個小時的《大秦帝國》，最后他說“明天去體檢，后來開始上班吧”。我當(dāng)時覺得好奇怪，為什么因?yàn)椤洞笄氐蹏肪兔嬖嚦晒α恕！抉R云是怎么看招聘的？】

阿里巴巴2002年才500人，04、05年開始快速增長，銷售人員比例不斷增長，我們06年、07年15000人中大部分是銷售人員，那時候阿里是典型的銷售型公司。

之后淘寶體系的人慢慢多起來，淘系的人后來也越來越少。2011年之后，招聘的步伐開始減慢，不是自動減慢，而是馬云有意減少人員。HR從所有部門要招聘計(jì)劃，各個項(xiàng)目部、事業(yè)部提計(jì)劃，數(shù)據(jù)報過來，馬云驚呆了，所有部門加起來總共要招聘12000人，結(jié)果馬云說2011年我們最多招2000人，將12000人的計(jì)劃直接砍掉，他說人多了反而壞事。

2012年，我們招聘計(jì)劃又是2000人，馬云又砍，說今年最多招500人。到2014年，僅僅招了200人，2015年更慘，2015年馬云直接說公司不加一個人，走一個才可以增加一個，不走人就不招人。

千金易得，一將難求。不要把招人的權(quán)利隨意下放給項(xiàng)目經(jīng)理和HR。馬云當(dāng)年反復(fù)強(qiáng)調(diào)招人的權(quán)利，這個人是否能進(jìn)來，要老板自己做決策。你的HR和主管給別人打電話的時候，除了最初的簡歷，能不能把企業(yè)介紹給別人很關(guān)鍵。

在阿里巴巴，所有人都是前臺，沒有后臺，即使做財務(wù)的人，做人力資源的人，都在給公司做宣傳，因?yàn)楹玫娜瞬判枰闳櫭]去請，需要用每個人的感覺告訴他“我們是一家牛逼的公司”，而不是招過來給他錢讓他做事。【阿里招人流程是什么樣的？】

招人是非常困難的事情，很多公司都是依靠HR，從浩如煙海的簡歷中找簡歷，打電話，預(yù)約面試。但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。他們是政委，招人變成了項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理自己的事情。

很多銷售管理者、產(chǎn)品經(jīng)理說“讓我怎么找人”，HR會告訴你“你經(jīng)常在網(wǎng)上分享嗎”，如果你經(jīng)常分享，就會有粉絲;HR會問“你經(jīng)常參加人力資源的培訓(xùn)嗎”“你能不能約20個人到公司”，人力資源管理只是走人才招聘的流程而已。馬云當(dāng)時找曾鳴就是這樣。曾鳴是長江商學(xué)院的副院長，馬云本來是去商學(xué)院上課，結(jié)果把老師給招過來了。為什么彭蕾能做首席執(zhí)行官?她對很多事情的了解是靠她和別人交流的時候?qū)W會的。她懂產(chǎn)品，懂設(shè)計(jì)，她招人的時候跟別人聊的多。她作為人力資源官，懂人心，未來會成為非常厲害的首席執(zhí)行官。【阿里聞味官是怎么回事呢？】

在阿里巴巴，面試最后一關(guān)一般會放一個五年以上的老阿里人。這個人和即將要入職的人聊天，聊什么都無所謂，這個人叫聞味官。有些東西需要直覺，這個人是合適的，那個人是不合適的。直覺是看一個人潛意識里所散發(fā)出來的東西，他的能量和價值觀。信任一個人需要多久?需要三年。喜歡一個人需要多久?1秒鐘就可以。能讓人一見鐘情，是那個人的本事，是那個人與生俱來的氣質(zhì)，那需要幾十年甚至更長時間的修煉。有時候，直覺比其他判斷更加準(zhǔn)確。任何時候都把公司的文化用到每個人的身上，即使此時此刻他不是你的員工，說不定過兩年就是了，說不定過兩天他會和你發(fā)生很多交集。【阿里巴巴層級怎么設(shè)置？】 P序列=技術(shù)崗 M序列=管理崗

阿里巴巴有兩套人才發(fā)展體系，一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個專業(yè)領(lǐng)域的人才。

另一套體系就是搞M路線，即管理者路線，從M1到M10，把每一個層級的評判能力全部細(xì)分，它的能力表現(xiàn)是什么，要達(dá)到什么樣的層級，全部有一個細(xì)分的體系。這樣就實(shí)現(xiàn)了整個人力資源體系的科學(xué)化。

阿里的職稱是這么評價的，大部分都?xì)w納在P序列 ,員工的title+工種。比如P7產(chǎn)品經(jīng)理=產(chǎn)品專家。在阿里早些時候P級普遍偏低，專員可能是P2這樣，后來有了一次P級通貨膨脹，出現(xiàn)了更多的P級。在阿里只有P6(M1)后才算是公司的中層。不同的子公司給出P級的標(biāo)準(zhǔn)不一樣。比如：B2B的普遍P級較高，但是薪資水平低于天貓子公司的同級人員。同時到達(dá)該P(yáng)級員工才有享受公司RSU的機(jī)會。(低于P6的除非項(xiàng)目出色有RSU獎勵，否則1股都拿不到)【阿里巴巴內(nèi)部怎么晉升？】 1.晉升資格，上年度KPI達(dá)3.75 2.主管提名，一般你要是KPI不達(dá)3.75主管也不會提名你

3.晉升委員會面試【晉升委員會組成一般是合作方業(yè)務(wù)部門大佬、HRG、該業(yè)務(wù)線大佬等】 4.晉升委員會投票

P5升P6相對容易，再往上會越來越難，一般到P7都是團(tuán)隊(duì)技術(shù)leader了，P6到P7我感覺非常難，從員工到管理的那一步跨出去不容易，當(dāng)然有同學(xué)說P一般都是專家，M才是管理，actually，專家線/管理線有時并不是分的那么清楚的。

【阿里巴巴培訓(xùn)體系長什么樣】

在阿里巴巴集團(tuán)，人被視為最寶貴的財富。如何將每一位阿里人的個人能力成長融為持續(xù)的組織創(chuàng)新實(shí)踐、集體文化傳承，是對阿里巴巴集團(tuán)建立學(xué)習(xí)型組織的最基礎(chǔ)要求。

因此，與15年阿里成長歷程伴生的，是一個堅(jiān)持“知行合一”的學(xué)習(xí)體系。阿里巴巴集團(tuán)學(xué)習(xí)體系分為四個部分：新人系、專業(yè)系、管理系以及在線學(xué)習(xí)的平臺。

1、新人培訓(xùn)-“百年阿里”面向全集團(tuán)所有新進(jìn)員工

從看、信、行動(探尋求證)、思考、分享五步驟，動、靜結(jié)合地去體驗(yàn)五天之旅。

以“客戶第一”為線索，還原阿里的核心價值理念，有機(jī)連接新員工與客戶的關(guān)系;通過與8年以上員工經(jīng)驗(yàn)的分享、高管面對面，來傳遞阿里人的精神與秉持，建立新員工與組織歷史、文化的連接。

2、專業(yè)培訓(xùn)-運(yùn)營大學(xué)、產(chǎn)品大學(xué)、技術(shù)大學(xué)及羅漢堂(1)運(yùn)營大學(xué)：

基于運(yùn)營專業(yè)崗位的勝任力模型和公司戰(zhàn)略方向，為全集團(tuán)的運(yùn)營人員提供學(xué)習(xí)內(nèi)容和環(huán)境。

純自主研發(fā)適合阿里巴巴集團(tuán)業(yè)務(wù)情境的100門專業(yè)課程，涵蓋四大運(yùn)營領(lǐng)域崗位，針對不同人群提供精細(xì)化的學(xué)習(xí)方案：例如，保證新人快速勝任崗位的脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、提供進(jìn)階技能的崗中學(xué)習(xí)、以主題沙龍形式進(jìn)行的專業(yè)視野開拓以及促進(jìn)高潛力員工交流成長的運(yùn)營委員會等。(2)產(chǎn)品大學(xué)：

基于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的能力圖譜，自主研發(fā)了接近100門課程，以業(yè)務(wù)方向?yàn)閷?dǎo)向，采用多元化形式，提供綜合培養(yǎng)手段。

“PD新人特訓(xùn)營”針對入職3個月內(nèi)的產(chǎn)品經(jīng)理，通過全脫產(chǎn)的系統(tǒng)性培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加速員工認(rèn)知集團(tuán)產(chǎn)品架構(gòu)，加深對產(chǎn)品經(jīng)理崗位認(rèn)知，快速勝任崗位;“產(chǎn)品大講堂”，除了提供進(jìn)階課程，更解剖實(shí)戰(zhàn)案例，線下交流線上沉淀;面向各個垂直領(lǐng)域高潛員工的產(chǎn)品經(jīng)理委員會，則通過定期、不定期的產(chǎn)品論劍、產(chǎn)品體驗(yàn)、游學(xué)交流等活動，實(shí)現(xiàn)沉淀專業(yè)知識，解決業(yè)務(wù)疑難問題。(3)技術(shù)大學(xué)： 面向阿里巴巴集團(tuán)技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域人才的成長培養(yǎng)，近3年的統(tǒng)計(jì)中已開發(fā)課程400余門，培養(yǎng)內(nèi)部講師近800人，參與培訓(xùn)人數(shù)50000余人次。

在專業(yè)課與公開課的基礎(chǔ)之上，建立ATA技術(shù)沙龍，形成開放的技術(shù)人員交流平臺，旨在挖掘好的、值得推廣的思想、理念、技術(shù)等;同時根據(jù)公司重點(diǎn)發(fā)展的技術(shù)領(lǐng)域，邀請外部嘉賓，引入優(yōu)質(zhì)內(nèi)容及分享議題，引導(dǎo)相關(guān)領(lǐng)域人員學(xué)習(xí)了解前沿最新最牛的技術(shù)，拓寬眼界，促進(jìn)內(nèi)部人員思考成長。(4)羅漢堂：

面向阿里巴巴集團(tuán)一線、且入職在3年以內(nèi)員工的通用能力培養(yǎng)基地。

完全自主研發(fā)的5門課程《情緒管理》、《溝通，其實(shí)很簡單》、《在合作中成長》、《組織高效會議》以及《結(jié)構(gòu)化思維與表達(dá)》。課程內(nèi)容深度內(nèi)化，貼合阿里工作情境，具備濃郁的阿里味道。所有課程植入互動體驗(yàn)式模塊，以啟發(fā)個體思考、創(chuàng)造行動改變。

4、管理者學(xué)習(xí)-行動學(xué)習(xí)“管理三板斧”、“俠客行”及“湖畔學(xué)院”(1)管理三板斧：突破管理層級的集體行動學(xué)習(xí)。

“管理三板斧”包含管理人員的三項(xiàng)基礎(chǔ)能力要求：《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。以全景實(shí)戰(zhàn)的方式，在真實(shí)的業(yè)務(wù)背景中，通過推動集體思考的方式，去提升團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)務(wù)能力，以及團(tuán)隊(duì)管理能力，也是組織能力、組織文化傳遞強(qiáng)化落地的實(shí)戰(zhàn)場。(后面會詳細(xì)講到)(2)俠客行：面向阿里巴巴集團(tuán)一線管理者的培養(yǎng)

分別以業(yè)務(wù)線和層級進(jìn)階推進(jìn)管理學(xué)習(xí)的覆蓋，培養(yǎng)了近百名內(nèi)部管理者講師。

根據(jù)阿里巴巴集團(tuán)“管理能力圖譜”，自主研發(fā)了管理者的進(jìn)階課程體系，輔以部分引進(jìn)課程;通過“課上真實(shí)案例演練+課后真實(shí)作業(yè)練習(xí)+課后管理沙龍”的不間斷學(xué)習(xí)方式，保證持續(xù)對焦管理者在“角色與職責(zé)”上的統(tǒng)一認(rèn)知;根據(jù)不同管理場景與復(fù)雜度，輸出完整的領(lǐng)導(dǎo)力提升方法論和應(yīng)用技巧;并在俠客行“管理沙龍”形成“良師”(資深阿里管理者)“益友”(同期管理者)之間共同的語言、心力和能量場。(3)湖畔大學(xué)：面向阿里巴巴集團(tuán)高階管理人員的成長培養(yǎng)。

在湖畔大學(xué)，以學(xué)習(xí)的參與者為中心，建立平等、開放的學(xué)習(xí)體驗(yàn)，通過不同背景、經(jīng)歷的高階管理者之間的分享交流，解決高階管理者的融入、戰(zhàn)略的對焦、領(lǐng)導(dǎo)力的修煉以及文化的傳承。

在常規(guī)的學(xué)習(xí)安排之外，也設(shè)置了不定期的“湖畔大講堂”，引入國內(nèi)外杰出學(xué)者、業(yè)界領(lǐng)袖的分享，提高眼界和視野，通過“業(yè)務(wù)沙龍”促進(jìn)協(xié)同，建立全局觀，提升整合能力;通過“文化沙龍”，挖掘管理背后的問題，傳承阿里文化。

4、阿里學(xué)習(xí)的平臺-為全體阿里人提供內(nèi)部學(xué)習(xí)和交流平臺] 在這里，所有阿里人可以自由報名參加線下培訓(xùn);查閱過往學(xué)習(xí)沉淀的視頻、文檔;可以創(chuàng)建學(xué)習(xí)計(jì)劃，監(jiān)測管理學(xué)習(xí)的進(jìn)度;通過即時問答系統(tǒng)得到答疑解惑。

阿里巴巴集團(tuán)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)體系的特點(diǎn)：知識都是有情境的，沒有情境、背景的知識只是信息。因此，學(xué)習(xí)內(nèi)容無論是專業(yè)或是管理，無論是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集團(tuán)業(yè)務(wù)場景和組織歷史。

阿里專業(yè)和管理學(xué)習(xí)中所沉淀的相應(yīng)能力圖譜和知識體系的價值是：課程只是學(xué)習(xí)的形式之一，絕不等于學(xué)習(xí);每一位員工的發(fā)展圖譜比任何一種或多種課程都要重要得多。最后重點(diǎn)說一下阿里巴巴著名的“管理三板斧”。

【管理三板斧到底是什么？】

第一板斧：揪頭發(fā)(鍛煉管理者的眼界)為什么要揪頭發(fā)? 中高層管理者最容易出現(xiàn)的問題是什么?首先是本位主義：屁股決定腦袋;其次是急功近利撿了芝麻丟了西瓜，短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡;還有就是圈子利益，山頭林立各自為戰(zhàn)，大團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略與小團(tuán)隊(duì)的發(fā)展的取舍。怎樣揪頭發(fā)? 一個好的中高層管理者有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)呢?在思考與思維的層次上，我們認(rèn)為至少需要做到以下三點(diǎn)，首先是眼界;其次是胸懷;最后是超越伯樂。

一、開闊眼界

在揪頭發(fā)的實(shí)際培訓(xùn)中，開闊眼界的訓(xùn)練方法，最直接是三點(diǎn)：做行業(yè)歷史與發(fā)展趨勢的分析;做競爭對手的數(shù)據(jù)整理與競爭分析;做產(chǎn)品及業(yè)務(wù)的詳細(xì)規(guī)劃與發(fā)展分析。

所有的分析，不簡單是有一張數(shù)據(jù)表格，而是小組有3位以上的同學(xué)做同一個主題的分析，然后在一定的時間，同一主題的同學(xué)集中來匯報和演講，并由專業(yè)的評委評出名次，記錄到管理者的評級體系中。在這樣的培訓(xùn)體系中，應(yīng)用最直接的管理思路就是“教學(xué)相長”，給別人說得清楚，才證明你自己想清楚了。

二、訓(xùn)練內(nèi)心

在培訓(xùn)中，我們?nèi)绾斡?xùn)練管理者強(qiáng)大的內(nèi)心呢?也是從以下的四個方面： 一是尋找管理者內(nèi)心的力量，通過坦誠的交流與教練的引導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)我們自己成長過程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的體驗(yàn)，讓我們保持這種自我悅納的心態(tài)。

二是要求團(tuán)隊(duì)的參與及支持，充分的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通，和團(tuán)隊(duì)成員一起探討變化的必要性與可能的方法，最終得到團(tuán)隊(duì)的支持。

三是更高級別管理者的參與支持與資源支持，上級一定是最重要的資源，好的上級不是來對下屬指手畫腳的，而是當(dāng)下屬需要的時候可以大力支持，畫龍點(diǎn)睛的。

四是愿賭服輸，將目標(biāo)與計(jì)劃寫入KPI，在業(yè)績考核指標(biāo)制定的時候，充分地交流，一旦確定，那就愿賭服輸，按照事先的約定來做。

三、超越伯樂

一個優(yōu)秀的管理者，是通過成就別人來成就自己的，所以一個好的管理者，必須是一個好的教練。而在培訓(xùn)與發(fā)展中，如何提升超越伯樂，讓管理者愿意培養(yǎng)比自己更優(yōu)秀的管理者呢?重要的方法有三點(diǎn)。首先是后備軍機(jī)制。如果一個管理者，沒有培養(yǎng)出一個可以替代自己的人，那這個管理者就沒有升職的可能性，給他一個升職的空間和標(biāo)準(zhǔn)，他就會愿意給出別人升職的空間與培養(yǎng)。

其次是管理者的專業(yè)管理培訓(xùn)。不同級別的管理者，必須設(shè)置不同的管理課程學(xué)習(xí)的計(jì)劃與目標(biāo)，管理也是一門科學(xué)，也是需要長期的思考與修煉的。

最后就是允許人才一定的流動，讓人才用腳投票。如果一個管理者不能給人空間，不能真正培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)，那么他的團(tuán)隊(duì)成員可以自己選擇更好的團(tuán)隊(duì)，這樣好的團(tuán)隊(duì)整體會向前發(fā)展。

作為一個優(yōu)秀的中高層的管理者，不僅要能夠把事情做好，還要做到了解業(yè)務(wù)發(fā)展的路徑與方法，探究行業(yè)演變的規(guī)律與經(jīng)濟(jì)環(huán)境的局勢。

第二板斧：照鏡子(修煉管理者的胸懷)第一面鏡子：心鏡——做自己的鏡子

曾經(jīng)有一段時間，我的主管和我交流，他說我最近變了，成長了。我說為什么，他說現(xiàn)在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是開始有了思想的鏡子，有了更多的超我。

首先是找到內(nèi)心強(qiáng)大的自己，讓我體會到內(nèi)心強(qiáng)大的自我，可以在痛苦中堅(jiān)持自己、成就別人。一次的培訓(xùn)會中，發(fā)現(xiàn)其中一個輔導(dǎo)的對象沒有達(dá)到我內(nèi)心的標(biāo)準(zhǔn)，但按照KPI，他通過我這關(guān)就可以有升值機(jī)會，而我的目標(biāo)也是讓更多的人考核通過，但就是內(nèi)心那種感覺，那種堅(jiān)持讓我定下心來，即使面臨著一定的沖突，面臨管理者的孤獨(dú)和被人不理解，也要堅(jiān)持內(nèi)心的弦。最后她沒有通過，大家都有痛感，直到幾個月后，她通過極大的努力再達(dá)標(biāo)，我們終于釋懷，非常互相的感激。第二面鏡子：鏡觀——做別人的鏡子

要在一個管理團(tuán)隊(duì)中，彼此就是對方的土壤，彼此成為對方的鏡子是一件非常有挑戰(zhàn)的事情。而既然希望我們通過別人的鏡子看到我們更加全面真實(shí)的自己，首先我們需要學(xué)會的是如何才能做一面鏡子。做鏡子，首先需要的是聆聽，能夠放下自己的評價與好為人師的沖動，能夠做一個靜靜的聆聽者。做鏡子，其次需要的是同理心，也就是能夠站在對方的角度去思考問題，但并不是說要盲目的認(rèn)為他是正確的。首先去理解他的道理，我們才能求同存異，達(dá)到共識與理解。

做鏡子，還需要的是共情，也就是能夠與對方的情感與情緒共鳴。我們各自的人生經(jīng)歷、價值觀與生活的道理可能都不一樣，但我們的情緒卻是相同的。第三面鏡子：鏡像——以別人為鏡子

能夠自我照鏡子，又學(xué)會了做別人的鏡子，我們才有可能以別人，以環(huán)境為鏡子，真正從多個不同的鏡子和去發(fā)現(xiàn)自己、去認(rèn)知自己。

以別人為鏡子，需要創(chuàng)造一個簡單信任的團(tuán)隊(duì)氛圍。我們團(tuán)隊(duì)流傳這一句話：“你對我不滿意，就來找我，可以罵，可以批。但如果你不對我說，而是在背后說，那么請你離開”。一只團(tuán)隊(duì)有了信任，才有可能協(xié)作的土壤和機(jī)會。以別人為鏡子，還需要我們能主動的去和三種人群交流：上級、平級、下屬。在阿里巴巴，我們說“對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝”，每個角度所重視的不一樣，上級關(guān)注你的思維和價值觀，平級關(guān)注你的溝通與胸懷，而下級關(guān)注你的能力和關(guān)愛。去主動與這三類人員交流，坦誠中，自然會看到真實(shí)自我和提升點(diǎn)。

第三板斧：聞味道(修行一個人的心力)

一、我們彼此互為土壤，互為空氣

電子商務(wù)行業(yè)迅猛的發(fā)展，許多中小企業(yè)為了跨越式的發(fā)展，往往會考慮從大型的公司挖優(yōu)秀人才。不久前有兩位能力極強(qiáng)朋友也是滿懷雄心來到了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，后來一位小有氣象，另外一位卻舉步維艱。原來在這兩位加入一個新的團(tuán)隊(duì)的時候，大家相同的是都非常看好創(chuàng)業(yè)企業(yè)項(xiàng)目的前景，同時與企業(yè)老板有深入的交流，唯一不同的其中一位朋友在正式加入之前，參與過團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)旅游以及團(tuán)隊(duì)的月會，之后才選擇這家公司。他說到一個新的團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵不僅有業(yè)務(wù)的前景，因?yàn)闃I(yè)務(wù)好，是這個行業(yè)的事情，并不代表著這個團(tuán)隊(duì)真的能夠在這塊業(yè)務(wù)中可以獲得成功，更加不代表著自己一定能在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮作用。

二、管理者需要“簡單信任”

作為一個優(yōu)秀的中高層管理者，我們認(rèn)為一定要有的味道是：簡單信任。

這個簡單說的是簡單真實(shí)，管理者需要做真實(shí)的自己，將心比心，不矯揉造作，不粉飾太平。阿里土話說，“因?yàn)樾湃嗡院唵巍薄＿@個簡單，真的不簡單，因?yàn)槊恳粋€看似簡單的背后，都需要有強(qiáng)大的內(nèi)心與自我管理。簡單，就是說到做到。要讓團(tuán)隊(duì)做到，必須自己做到，小到一個遲到早退，大到戰(zhàn)略布局，做你所說，說你所做。簡單，就是獎勵要獎得心花怒放，懲罰要罰得心服口服。因?yàn)楠剟畈荒芊姡瑘F(tuán)隊(duì)也會土崩瓦解。如果懲罰不能服人，不該罰受了懲罰，該罰的沒有處罰，或者處罰的力度寬松不到位，都會引起非常大的動蕩。

簡單，關(guān)鍵的背后在于信任。相信團(tuán)隊(duì)的每個人都是有能力的，相信大家是可以成長的，而成長過程如果有痛苦和需要給出痛苦，作為管理者就要用一個勇敢的心。簡單，背后是相信自己簡單的信念。

三、散發(fā)你的味道

味道，是管理者會自然散發(fā)的，著力的散發(fā)反而形神不符。在團(tuán)隊(duì)中，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者，應(yīng)該是非常敏感能夠感覺到團(tuán)隊(duì)溫度的人，獎罰的時機(jī)都是散發(fā)味道最好的時機(jī)。在管理中，最為關(guān)鍵的是“365天的績效考核”，有優(yōu)點(diǎn)，要及時傳播和獎勵;有缺點(diǎn)，要馬上發(fā)現(xiàn)與建立改進(jìn)機(jī)制，不要秋后算賬。

第二篇：阿里人才培養(yǎng)之道

阿里人才培養(yǎng)之道：借事修人，借人成事！

2017-12-11 商道智匯

說到人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，絕對繞不開阿里的“九板斧人才培養(yǎng)體系”。“腿部”、“腰部”、“頭部”每一層級的領(lǐng)導(dǎo)者只需練好三門“絕技”或關(guān)鍵點(diǎn)即可。阿里的人才九板斧體現(xiàn)了阿里的人才觀，“聚”一群有情有義的人，一起做有價值的事。

雖然員工身處職場，但阿里希望這還是一個情場，甚至道場。

好的組織不僅會讓員工獲得職業(yè)發(fā)展，還能得到真正的“人”的成長。如同每個個性鮮明的人，一家企業(yè)也擁有強(qiáng)烈的個性特質(zhì)，阿里的個性特質(zhì)就是人的“味道”：

“人才固然是寶貴的，但每個人內(nèi)心的那團(tuán)火更寶貴，它將能照亮不可預(yù)見的未來。”

如果用兩句話來概括阿里的人才發(fā)展，那就是“人事合一”和“虛事實(shí)做”。

人事合一：所謂人事合一，就是借事修人，借人成事。

員工在阿里工作5年會有個成人儀式——只有在阿里待滿5年才能真正成為“阿里人”，經(jīng)歷足夠多的挫折、委屈、變化，才能充分感知阿里味，并由內(nèi)而外地散發(fā)出阿里味。

我們對所有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求也是既要做成事，也要帶出一支隊(duì)伍。阿里人才發(fā)展和組織發(fā)展的核心原則是——緊貼業(yè)務(wù)場景，基于業(yè)務(wù)實(shí)際需要發(fā)展人，發(fā)展組織。

虛事實(shí)做：所謂虛事實(shí)做，由于領(lǐng)導(dǎo)力、文化、員工成長的內(nèi)在體驗(yàn)是虛的，必須通過實(shí)實(shí)在在的事情，將人的內(nèi)在體驗(yàn)落地，在業(yè)務(wù)中沉淀寶貴的體驗(yàn)與感受。舉例來說：

在阿里每完成一項(xiàng)工作，大家會再多花5分鐘談?wù)剛€人的感受與體驗(yàn)，來加深對業(yè)務(wù)的理解以及彼此間的情感。

一、阿里巴巴的九板斧體系

但凡一家優(yōu)秀的公司，都必須要形成對自身的獨(dú)特看法和視角。借著阿里形成領(lǐng)導(dǎo)力的“九板斧”體系，大家可以對阿里“人事合一”有個體感。

九板斧體系主要分為三層：

“腿部”包括拿結(jié)果、Hire&Fire、建團(tuán)隊(duì)；

“腰部”包括定策略、做導(dǎo)演、搭班子；

“頭部”包括定戰(zhàn)略、斷事用人、造土壤； 每一層級的領(lǐng)導(dǎo)者只需練好三門“絕技”或關(guān)鍵點(diǎn)即可。

從縱向來看，九板斧背后也有著清晰的脈絡(luò)，第一是做事情，第二是培養(yǎng)人，第三需要打通人和事之間的“任督二脈”。

1.做事情

從定戰(zhàn)略、定策略，到拿結(jié)果，是阿里“做事情”的線。

首先，高層領(lǐng)導(dǎo)者需要定戰(zhàn)略、指明方向，看清楚未來3～5年的產(chǎn)業(yè)格局與競爭態(tài)勢，以及客戶價值是什么；

其次，中層需要定策略，將大的、虛幻的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為當(dāng)年的策略；

最后，基層拿結(jié)果，將這些策略轉(zhuǎn)化成具體項(xiàng)目和目標(biāo)，細(xì)化到10人的小團(tuán)隊(duì)能夠負(fù)責(zé)并產(chǎn)出結(jié)果。

2.培養(yǎng)人

造土壤、搭班子、建團(tuán)隊(duì)，是阿里“培養(yǎng)人”的線。

首先，建團(tuán)隊(duì)，每位基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得帶人、凝聚人心，引領(lǐng)大家走向共同的目標(biāo)；

其次，搭班子，這需要聯(lián)合很多“工種”來做一件事情，如一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要把運(yùn)營、產(chǎn)品、技術(shù)甚至外界等幾股力量組合在一起，才能產(chǎn)生效果；

最后，造土壤，阿里把組織比喻為一片土壤、一個有機(jī)的生命體，只要土壤好，植物就容易播種，讓團(tuán)隊(duì)文化呈現(xiàn)健康的、正能量的狀態(tài)。

3.打通任督二脈

每個人都有任督二脈，我們要考察管理者在人與事方面的“要害點(diǎn)”是否通暢。

Hire&Fire：對于基層管理者來說，除了拿結(jié)果、建團(tuán)隊(duì)之外，招聘與解聘是也是關(guān)鍵。在阿里，如果一個領(lǐng)導(dǎo)者沒有開除過一個員工，他就不是真正成熟的管理者。其實(shí)，解聘代表著你的取舍標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣，一個團(tuán)隊(duì)才真正具備拿結(jié)果的能力，團(tuán)隊(duì)的文化與味道也才能建立起來。

做導(dǎo)演：管理者應(yīng)像世界級的導(dǎo)演，首先要“挑選好劇本”，即挑選一個好的業(yè)務(wù)；然后，“找演員”，將團(tuán)隊(duì)建立起來；最后，還需要好的舞美與燈光等配套設(shè)施，才能將團(tuán)隊(duì)捏合起來。一出“戲”導(dǎo)出來后，不光要叫座，還應(yīng)對社會產(chǎn)生影響，這正是“做導(dǎo)演”背后的邏輯。

斷事用人：越往上，我們會發(fā)現(xiàn)能否用對人、能否做艱難而不完美的決定最為關(guān)鍵，這非常考驗(yàn)管理者的智慧，也最能體現(xiàn)他/她到底相信什么。

二、阿里巴巴對事對人的本質(zhì)理解

在阿里，HR團(tuán)隊(duì)的使命就是“聚”一群有情有義的人，一起做有價值的事。如何聚人？如何成事，我們有自己的理解。

1.事：戰(zhàn)略循環(huán)圈

在2007年以前，阿里的戰(zhàn)略基本是以年為單位，到了2008年之后，這個戰(zhàn)略循環(huán)被嚴(yán)重地打亂。我們發(fā)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)模塊的節(jié)奏逐漸變得完全不同，有的從一年變成了半年，有的變成一個季度，有的甚至變成一個月。

面對這種不確定性，建立一個試錯機(jī)制至關(guān)重要，于是我們針對“事”建立了類似PDCA的戰(zhàn)略循環(huán)。

首先，“生成戰(zhàn)略”；

隨后，將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)模塊“集體行動”；

然后，進(jìn)行“客戶反饋”；

最后，基于“共同看見”進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

阿里對戰(zhàn)略的定義是：戰(zhàn)略＝客戶價值×客戶感受。其核心包括三個問題：

客戶是誰？

客戶的痛點(diǎn)是什么？

如何解決？

在商業(yè)環(huán)境中，滿足客戶需求最為關(guān)鍵。

其中，“共同看見”極具阿里特色。

我們的業(yè)務(wù)可以稱為“雙邊市場”，既要服務(wù)消費(fèi)者，又要服務(wù)好賣家，因此要強(qiáng)調(diào)整體利益的最大化。這個過程并非為每位客戶做到價值最大化那么簡單，而要基于整個生態(tài)環(huán)境進(jìn)行判斷，甚至讓消費(fèi)者和賣家參與進(jìn)來共同選擇與判斷，比如：阿里嘗試的“賣家自治”策略。大家“共同看見”得越深，做出的策略也越有生命力。

2.人：關(guān)注組織的“心”“腦”“體”

一個人最快樂的狀態(tài)，莫過于心里向往的、頭腦里思考的、手里做的事情是一樣的。組織如人，“心”對應(yīng)著組織的文化，“腦”對應(yīng)著組織的能力，“體”相當(dāng)于組織的體系機(jī)制。

“體”是組織的骨骼，包括績效考核機(jī)制、利益分配機(jī)制以及相應(yīng)的配套體系、機(jī)制、流程等；

“腦”即能力，相當(dāng)于組織的肌肉，只有肌肉夠發(fā)達(dá)，骨骼才能強(qiáng)壯；

當(dāng)然，阿里最看重的是“心”，即我們到底為什么要在一起？事情背后的意義和價值是什么？阿里追求的是伙伴間的情義，希望共同做一件對這個社會有價值的事情。

3.“從未來看現(xiàn)在”

做業(yè)務(wù)的員工很容易沉浸在每日的運(yùn)營細(xì)節(jié)中，精心思考如何達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)。這本來無可厚非，但阿里很多業(yè)務(wù)屬于開拓性質(zhì)，前無古人，如果只沉浸在運(yùn)營的思路中，就很容易局限自己。

正如一句阿里話所問：“你做決策是基于利益計(jì)算，還是基于相信？”業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出可以通過計(jì)算來明晰，但這樣的事情往往是在復(fù)制過去，而凡是創(chuàng)造未來的事情通常無法用現(xiàn)成邏輯計(jì)算。

所謂的“相信”，就是我們這個業(yè)務(wù)的初心是什么？這個社會會因?yàn)槲覀兌惺裁床煌咳缓笤倏磻?yīng)該堅(jiān)持什么？打破什么？

因此，OD團(tuán)隊(duì)很關(guān)鍵的一個作用是定期組織活動，讓大家回看業(yè)務(wù)出發(fā)時的初心，讓整個團(tuán)隊(duì)共同找到由心而發(fā)的能量，腳踏實(shí)地、更好地創(chuàng)造未來。

阿里有這樣一句話：“真實(shí)比正確更重要”——“正確”是基于過去和昨天的判斷，“真實(shí)”是你作為個體去真正感受什么對客戶真正有價值，什么是應(yīng)該做的事情，正在生成的趨勢如何。

總結(jié)

阿里人才發(fā)展最關(guān)鍵的是要回到組織的使命、愿景，回歸組織的文化土壤特點(diǎn)，借事修人，也借人成事。人的內(nèi)在成長將能在業(yè)務(wù)發(fā)展中相互促進(jìn)，而阿里的OD是這個過程的催化師。

從戰(zhàn)略到執(zhí)行

我們越來越從一個確定的世界走向一個不確定的世界，在不確定性極大的業(yè)務(wù)里，領(lǐng)導(dǎo)者的位置逐漸從中心退到邊緣，需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也因此有很大不同。阿里許多領(lǐng)導(dǎo)者都有過山車的體驗(yàn)——業(yè)務(wù)總是忽明忽暗，時而覺得已經(jīng)清楚，時而又迷失了方向。

但是，我們知道創(chuàng)新總是發(fā)生在未知領(lǐng)域，需要深入未知的水底才有機(jī)會創(chuàng)新。而作為人性的一部分，沒有人愿意失控，因?yàn)槲粗镉胁话病⒚悦Ｉ踔量謶帧?/p>

在這樣的情況下，OD團(tuán)隊(duì)要做的是，在具體業(yè)務(wù)探索中，讓領(lǐng)導(dǎo)者打破內(nèi)心的自我慣性，讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生“背靠背”的信任，勇于面對真實(shí)。

阿里有這樣一句話：“真實(shí)比正確更重要”——“正確”是基于過去和昨天的判斷，“真實(shí)”是你作為個體去真正感受什么對客戶真正有價值，什么是應(yīng)該做的事情，正在生成的趨勢如何。

第三篇：醫(yī)院“人才培養(yǎng)計(jì)劃”選拔和培養(yǎng)實(shí)施辦法

泰平醫(yī)院“人才培養(yǎng)計(jì)劃”選拔和培養(yǎng)實(shí)施辦法 為加強(qiáng)我院人才的培養(yǎng)，建設(shè)醫(yī)院臨床教育、科研和管理隊(duì)伍的后備人才庫，促進(jìn)隊(duì)伍的建設(shè)，現(xiàn)設(shè)立醫(yī)院“人才培養(yǎng)計(jì)劃”，以促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展。“人才培養(yǎng)計(jì)劃”的選拔、培養(yǎng)和管理遵循公開、公平和公正的原則，重點(diǎn)加強(qiáng)各重點(diǎn)專科、領(lǐng)先專科、新興專科等的建設(shè)，由本人申報或科室推薦申報，醫(yī)務(wù)科組織專家評議和審定。“人才培養(yǎng)計(jì)劃”選拔工作每年舉行一次，每批選拔名額為5名，并就其中優(yōu)秀者（1名）推薦參加醫(yī)院“優(yōu)秀青年醫(yī)生”的評審。

一、選拔條件

1、具有良好的政治素質(zhì)、職業(yè)道德和強(qiáng)烈的事業(yè)心及工作責(zé)任感，能積極承擔(dān)教學(xué)、科研和管理等各項(xiàng)任務(wù)，具有奉獻(xiàn)精神。

2、年齡45周歲以下，具有本科畢業(yè)學(xué)歷畢業(yè)工作滿3年，具有大專學(xué)歷畢業(yè)工作滿4年，具有中專畢業(yè)學(xué)歷畢業(yè)工作滿5年的在職臨床工作人員。

3、具有扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)知識，有較全面的業(yè)務(wù)能力。

4、善于團(tuán)結(jié)協(xié)作，有一定的組織管理能力。

5、身體健康，能堅(jiān)持正常工作。

二、選拔程序

1.本人申請、科室推薦。

2.“人才培養(yǎng)計(jì)劃”的選拔采用申報者自薦由醫(yī)務(wù)科組織有關(guān)專家及主管科室對申報材料內(nèi)容的真實(shí)性、工作目標(biāo)的科學(xué)性，實(shí)施方案的可行性、經(jīng)費(fèi)預(yù)算的合理性等進(jìn)行評議，然后由“人才培養(yǎng)計(jì)劃”評議小組審定批準(zhǔn)，報院務(wù)、黨委會通過。

3.入選 “人才培養(yǎng)計(jì)劃”者在院內(nèi)進(jìn)行為期一周的公示，結(jié)果無異議后，醫(yī)務(wù)科公布 “人才培養(yǎng)計(jì)劃”正式名單。

三、資助經(jīng)費(fèi)

1、入選“人才培養(yǎng)計(jì)劃”者培養(yǎng)期為兩年，最高資助額為1萬元人民幣，并以第一年考核結(jié)果作為下一年經(jīng)費(fèi)資助的依據(jù)。

2、資助經(jīng)費(fèi)主要用于培養(yǎng)人才而開展有關(guān)培訓(xùn)、國內(nèi)、外學(xué)術(shù)交流和國內(nèi)進(jìn)修等，采取“實(shí)報實(shí)銷制”。

四、組織管理

1、醫(yī)務(wù)科成立“人才培養(yǎng)計(jì)劃”選拔、培養(yǎng)和實(shí)施評議小組，形成以醫(yī)務(wù)科為操作機(jī)構(gòu)，其它職能處室參與和協(xié)調(diào)的綜合考評體系，全面負(fù)責(zé)“人才培養(yǎng)計(jì)劃”的選拔、培養(yǎng)和考核等管理工作。

2、“人才培養(yǎng)計(jì)劃”所在科室應(yīng)為“入選者”創(chuàng)造良好的成長環(huán)境，鼓勵“入選者”多出成果，出好成果。

3、醫(yī)務(wù)科將為“入選者”配備導(dǎo)師，落實(shí)培養(yǎng)計(jì)劃。特設(shè)“育才獎”，對期末考核優(yōu)異的“入圍者”的導(dǎo)師和所在科室的人員予以表彰。

4．醫(yī)務(wù)科和科室對“入選者”既要全面關(guān)心，又要嚴(yán)格要求，對他們各個階段的思想表現(xiàn)、業(yè)務(wù)水平和工作實(shí)績定期跟蹤檢查。

（1）醫(yī)務(wù)科對“入選者”的培養(yǎng)模式：第一年以專科輪轉(zhuǎn)為主，第二年結(jié)合本人、導(dǎo)師和科室的三方需求采取“個體化“的培養(yǎng)。

（2）“入選者”定期（至少半年一次）在醫(yī)務(wù)科或科室組織工作匯報

或?qū)W術(shù)講座，并將書面材料上報醫(yī)務(wù)科備案，作為考核成績評定依據(jù)。

（3）“人才培養(yǎng)計(jì)劃”評議小組對“入選者”的工作實(shí)施目標(biāo)管理。科室及導(dǎo)師應(yīng)輔助入選的培養(yǎng)對象制定具體的培養(yǎng)計(jì)劃并對計(jì)劃的落實(shí)予以一定的監(jiān)督，在考核時對照既定目標(biāo)，依據(jù)原訂考核目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，測評“入圍者”的工作實(shí)績。

（3）順利完成項(xiàng)目計(jì)劃的“入選者”，將在培養(yǎng)期末獲“醫(yī)院青年骨干”證書。

（4）考核不合格者；未能正常履行工作職責(zé)者；違反院紀(jì)院規(guī)和職業(yè)道德，弄虛作假者；觸犯法律法規(guī)者；調(diào)離本單位者，醫(yī)務(wù)科將撤消“入圍者”資格，終止資助。

7、對“入圍者”中有能力開展科研者，選擇進(jìn)展良好或者位列學(xué)科前沿的課題作為院級課題立項(xiàng)追加科研經(jīng)費(fèi)。

迪慶香格里拉人民醫(yī)院2007-1-15

第四篇：四川美術(shù)學(xué)院英語拔尖人才培養(yǎng)實(shí)驗(yàn)班”選拔方法

四川美術(shù)學(xué)院“英語拔尖人才培養(yǎng)實(shí)驗(yàn)班”選拔方法

選拔對象：

面向全校一年級本科新生進(jìn)行選拔。

培養(yǎng)方式：

該實(shí)驗(yàn)班采取單獨(dú)編班，單獨(dú)授課，動態(tài)管理，學(xué)生規(guī)模20人。

選拔條件：

1.對英語有濃厚興趣，具備中等以上英語水平。

2.具有較強(qiáng)的專業(yè)基礎(chǔ)和發(fā)展?jié)撃堋?/p>

3.學(xué)習(xí)刻苦努力，能持之以恒。

選拔方式：

選拔考試分為筆試（初試）和面試（復(fù)試）：

筆試：90分鐘閉卷考試。筆試內(nèi)容：題型為閱讀、句子翻譯（英翻漢）、作文（120字左右）；

難度：相當(dāng)于雅思初級考試的難度

面試：以筆試成績高低排序，入圍的40人參加面試，每人10分鐘面試。面試內(nèi)容包含三個方

面：

① 日常交際口語：參考雅思口語的話題，題型包括看圖描述，情景對話，話題陳述等； ② 藝術(shù)專業(yè)口語：提前15分鐘抽取一張著名藝術(shù)作品的照片，用英語進(jìn)行簡單的作品描述和評論。

③ 專業(yè)認(rèn)知和職業(yè)規(guī)劃（藝術(shù)專業(yè)老師參與此部分面試）：用中文陳述自己對于所學(xué)專業(yè)的理解和對今后專業(yè)發(fā)展的思考和規(guī)劃。

時間及地點(diǎn)安排：

1.報名時間： 9月13日—10月15日

（另注：其間公共課部會安排1-2場“英語拔尖人才培養(yǎng)實(shí)驗(yàn)班項(xiàng)目宣講會”，宣講會具體時間、地點(diǎn)待定，詳見“校園網(wǎng)首頁信息公告欄”）

2.報名地點(diǎn)：新校區(qū)繪畫樓公共課辦公室，電話：65920025

（或開學(xué)后在各英語教學(xué)班教師處報名）

3.筆試（初試）安排：

時間：10月18日 晚上19:00-20:30

地點(diǎn)：公共課1-4教室

4.面試（復(fù)試）安排：（面試人員名單待筆試改卷完后，10月21日張榜通知）時間：10月23日 上午9:00-12：00 下午：2:00-5:00

地點(diǎn)：新校區(qū)繪畫樓公共課辦公室

第五篇：十七大以來青年人才培養(yǎng)選拔工作綜述

十七大以來青年人才培養(yǎng)選拔工作綜述青年是祖國的未來、民族的希望，也是黨的未來和希望。黨的十七大以來，各級黨委和組織部門堅(jiān)持民主、公開、競爭、擇優(yōu)方針，積極穩(wěn)妥推進(jìn)制度創(chuàng)新，青年人才培養(yǎng)選拔工作取得了顯著成效。

注重頂層設(shè)計(jì)始終把培養(yǎng)選拔青年人才作為一項(xiàng)重要戰(zhàn)略任務(wù)來抓

黨的十七大提出，要“加大培養(yǎng)選拔優(yōu)秀年輕干部力度”。針對這一要求，在鼓勵基層繼續(xù)探索創(chuàng)新的同時，中央堅(jiān)持戰(zhàn)略謀劃，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，將青年人才培養(yǎng)選拔作為一項(xiàng)事關(guān)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略舉措抓實(shí)抓好。

從“青年英才開發(fā)計(jì)劃”到“高校畢業(yè)生基層培養(yǎng)計(jì)劃”，從“青年千人計(jì)劃”到“青年拔尖人才支持計(jì)劃”、“大學(xué)生村官計(jì)劃”，在中長期人才發(fā)展規(guī)劃的制定和實(shí)施當(dāng)中，青年 人才培養(yǎng)始終擺在突出位置。

樹立基層導(dǎo)向用制度推動青年人才到基層和艱苦地區(qū)鍛煉成長

長期以來，許多青年人從大學(xué)門直接進(jìn)機(jī)關(guān)門，沒有經(jīng)歷過基層艱苦工作的磨煉，缺少對普通群眾生活的切身體驗(yàn)。干部的來源結(jié)構(gòu)、經(jīng)歷結(jié)構(gòu)方面，面臨新情況、新問題。針對這一情況，根據(jù)中央要求，中組部制定印發(fā)了中青年干部培養(yǎng)鍛煉工作的實(shí)施意見，提出了包括中青年干部黨性鍛

煉、基層鍛煉等多項(xiàng)措施。其中，“雙向交流任職”是重要一項(xiàng)。

集中組織如此數(shù)量的中央和國家機(jī)關(guān)與地方干部雙向交流，是改革開放以來的第一次，也是深化干部人事制度改革的一次探索。

這一制度創(chuàng)新在全國引起了很大的反響，起到了很好的示范和導(dǎo)向作用。目前，北京、天津、河北、山西、內(nèi)蒙古、上海、江蘇、浙江、安徽、福建、河南、湖北、廣東、四川、重慶等省區(qū)市也紛紛開展了領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)與基層干部的交流工作。

“雙向交流任職”制度僅僅是一個縮影。黨的十七大以來，各級黨委和組織部門深化制度改革，把基層和生產(chǎn)一線作為培養(yǎng)鍛煉年輕干部的基礎(chǔ)陣地，建立來自基層和生產(chǎn)一線的黨政干部培養(yǎng)選拔機(jī)制，使培養(yǎng)選拔年輕干部工作步入了良性循環(huán)。

“引導(dǎo)青年人才到基層和艱苦地方建功立業(yè)，通過實(shí)踐的摸爬滾打，必然會有一大批優(yōu)秀青年干部脫穎而出，這是行之有效的培養(yǎng)選拔體制。”中國人民大學(xué)教授林新奇說。

廣開納賢之路努力形成有利于青年人才脫穎而出的制度環(huán)境。

黨的十七大以來，各級黨委和組織人事部門統(tǒng)籌謀劃、長遠(yuǎn)安排，從機(jī)制上推動年輕干部隊(duì)伍培養(yǎng)選拔工作。