第一篇：大潤發飛牛網啟動郵政體驗館 實現線上線下相融合

大潤發飛牛網啟動郵政體驗館 實現線上線下相融合

據媒體報道，2014年11月28日，南通郵政與“大潤發（專題閱讀）飛牛網”的戰略合作新聞發布會暨“飛牛網”郵政體驗點啟動儀式在疊石橋郵政支局舉行。這標志著南通郵政與“飛牛網”將實現合作互利，也意味著大潤發飛牛網“千鄉萬館計劃”的進一步推行。

郵政是歷史悠久的大型國有企業，不僅擁有資金流、信息流、實物流“三流合一”的獨特優勢，更有遍布城鄉的300個服務網點和支局所，具備了獨特的平臺資源和渠道優勢，可提供金融、物流、代繳費、車險辦理等各種郵政業務和公共服務。

“飛牛網”則是上海飛牛集達電子商務有限公司主營大潤發的網上商城，是一家自營模式的全品類綜合零售購物網站。基于大潤發雄厚的貨源和經濟實力，“飛牛網”在產品種類、質量、價格及線下售后方面均具有明顯優勢。作為電商業的“新貴”，大潤發飛牛網此次與郵政的合作極具戰略意義，將進一步實現資源共享、強強聯合，開創郵政、飛牛網及客戶的三方共贏的新局面。

從“大潤發門店”到“飛牛網”，再到“郵政體驗點”，一條實體店與電商交相呼應，“線上”與“線下”交匯融合的脈絡非 5 常清晰。這樣一種“雙線”融合的銷售模式在我國電商及實體店的經營現狀中，具有開創性的價值，也奠定了大潤發飛牛網未來在我國銷售行業的領軍地位。

飛牛網事業拓展部及物流配送部總經理袁彬曾向記者透露：飛牛網將自建便利、團購、網購體驗一體店，現在定名為“喜士多”云超市，未來不排除使用“大潤發云超市”、“飛牛網云超市”、“小潤發超市”等名稱。2千個SKU的快消品滿足顧客的即時需求，2萬個大潤發實體店的品項滿足顧客的定向訂購需求，并且將實現“這里訂購，門店送達”。其中，20萬個飛牛網在線商品，均可訂貨，由飛牛網直送。同時，大潤發飛牛網承擔著零售、推廣、咨詢、訂貨、收款、售后等服務。據了解，首家門店將于12月中旬在南通開業，具體時間尚未確定。

這意味著飛牛網繼麥德龍、家樂福之后，也開始向便利店業態進軍。在我國便利店業態整體市場呈現衰退走勢的情況下，這樣的戰略決策有著相當的前瞻性，搶先一步抓住了消費者的需求，為消費者提供更加周全的服務，同時令“雙線”融合更加完整。

不難看出，飛牛網便利店結合了傳統便利店的便利性與及時性，同時具備飛牛網產品多樣、涵蓋面廣、操作便捷的特點；依 5 托于大潤發強大的供應鏈、物流平臺、零售運營及商品管理經驗，占據了價廉物美、銷售及售后服務完備等優勢。

也正因如此，大潤發飛牛網便利店不會是一個普通的便利店，而是將“線上”與“線下”交匯于一處的新經營體，是集萬千優勢于一身的“后起之秀”。與其他純實體零售或純互聯網銷售的單一經營體相比較，飛牛網便利店或將“長江后浪推前浪”，在開辟新天地的同時，帶動銷售行業的發展。

第二篇：飛牛網與大潤發線上線下共發展

飛牛網與大潤發線上線下共發展

過去的2015年，大潤發飛牛網完成了一系列的戰略布局，實現了業務的拓展。同樣在2015年，綜合類電商大佬加大了對傳統零售業的布局，阿里并購蘇寧，京東入股永輝，業內認為，傳統零售業的最后一塊堡壘也被攻陷了。不過，也有聲音認為，實體零售業表現出來的利潤與業績下滑，以及關店潮等，電商沖擊的與實體店自身的問題，都或多或少存在。電商的沖擊，顯而易見，但是實體店自身存在的問題，卻鮮有明確答案。無論如何，大賣場領域整體受到影響，毋庸置疑，不過，究竟是電商沖擊的原因大一些，還是實體店本身的原因多一些，值得探討。以上問題，一定意義上，飛牛網CEO兼大潤發中國董事長黃明端，更有發言權。

大潤發飛牛網宣傳LOGO

差異化造就強大競爭力

導讀：從2009年來，大潤發連續7年持續領先中國外資零售第一名;2013年開始，大潤發上線旗下B2C電商業務飛牛網。2015年3月開始，大潤發飛牛網在全國陸續上線網購服務，這是大潤發飛牛網背靠實體店大潤發所具有的獨家優勢。有別于阿里依托順豐-三通一達的C2C倉配模式，京東自建倉+物流的B2C模式，大潤發不必遵循行業已有的模式，而架構現有的大潤發實體門店，走出從華東到全國的第三種電商模式——大潤發+飛牛網的O2O模式。2015年年底，大潤發飛牛網被中國互聯網研究中心評選為中國電商十大網站。發展速度之快，超出行業平均速率。

黃明端認為，兩方面應該都有，第一，是電商的分流效應還是非常明顯，主要體現為線上購物的便利性，比如很多上班族，因為職業的關系，根本沒有時間逛實體門店。而線上商城的商品豐富性，也是吸引了一大批顧客轉移網購。而現在智能手機這么普及，移動互聯網這么方便，加速了這種分流的速度。如果實體門店還沒有什么調整和改變，被分流掉是必然的。當然，這里面各家情況還是有些不同。

第二，是實體門店調整轉型的不夠快。比如，從普遍的關店來看，代表了自身競爭力的不夠。競爭力不夠，既有可能是電商的沖擊，也可能是實體門店之間的競爭。那些沒有特色、沒有競爭力的實體門店，是最容易受到沖擊。所以，那些有競爭力，有特色的實體門店，就不一定受到影響，很多實體店做的還可以。這種競爭力，具體來說，包含了商品的競爭力、價格的競爭力、服務的競爭力。

國外一些有特色的會員店，很多方面是非常獨特的，比較能吸引到一部分客層。不會因為同質性太高，顧客被分流、被轉移。大潤發這幾年也在不斷調整、提升自身的特色。讓我們的商品更加有獨特性，服務體驗有便利性，提升更明顯的差異化。

比如，我們賣場內的生鮮區在擴大，方便很多沖著生鮮來的顧客。同時，我們的母嬰商品也在調整。現在二胎開放以后，母嬰品的需求肯定有一定的加強，這些我們都在調整。另外，我們商店街里的餐飲部分也在擴大，讓顧客找到來我們門店來的理由。畢竟不是所有網購的人也都一定要叫外賣的，他們也是有到店消費的需要。還有一些休閑娛樂的功能，也要在實體店加強，這點，就是電商不能提供的服務。

從會員制度中找競爭特色

導讀：放眼全球，超市大賣場比較有特色的，可能首推美國Costco(好市多)。作為全球第一家連鎖會員制倉儲量販店，Costco獨特的會員制，以及獨特而小而精的商品結構，成為眾多大賣場中特色較為鮮明。而在國內實體大賣場，具有會員制特色的，也是首推大潤發及飛牛網。據公開報道，大潤發目前全國340家門店，已累積3000多萬線下會員。而大潤發飛牛網2015年7月推出的合伙人制度，截至2015年底，已經累積50萬名合伙人會員。會員制度的創新，合伙人制度的誕生，一定程度會上，可以看成是大潤發和飛牛網在未來的競爭力基石。穩定和優質的會員，是任何零售業和電商夢寐以求的寶貴資源。

黃明端認為，美國Costco就是有差異化特色，基本上能夠跟其競爭的很少，包括與電商的競爭，也不會受到影響。Costco的會員制是收費的，這樣他們的商品售價賣到非常便宜。但是如果會員一年在Costco消費不是很多的話，那就很不劃算。而且Costco還有一個特性，他們的商品大概只有4,500個SKU而已，采取的是集中式品項攻打，每一個品類就一兩個品項，顧客到Costco雖然沒有太多選擇，但Costco已經幫顧客選擇好了，Costco也是集中式的采購量跟供應商談判。

另外，Costco開發自己的品牌，所以獨特性很強，價格特性很強，Costco與其他大賣場非常不一樣的。因為Costco的差異化特點太不一樣，建立在會員制和獨特商品目錄上的Costco，已經可以避開零售業的價格戰，具有很好的品牌信賴度。

同理，大潤發和飛牛網的會員制，也是有自己獨特特色的。我們的合伙人制度跟Costco又不一樣，我們的合伙人制度，嚴格上是對導流的最大補充。成立大潤發飛牛網以來，我們花掉很多錢到廣告投放，后來我們覺得，與其把錢投給廣告商，不如作為購物返傭福利給到我們的忠誠會員顧客，讓我們的忠誠會員顧客，獲得我們的返傭獎勵后，幫助我們推薦他的朋友來大潤發飛牛網購物，形成一個良性的以老帶新的推廣模式。這樣既可以提高知名度，又可以為大潤發飛牛網引入新客，最重要的是還提高飛牛的顧客忠誠度。

比如，我介紹我的好朋友來大潤發飛牛網購物，我告訴他，飛牛網是大潤發的網上商城，東西賣的很便宜，價格又很好，進貨都是正規渠道，是一個生活必需品的專業網站。這樣我的朋友來購物，他得到正品低價的商品，我也得到一點簡單的傭金回報。這就是我們的合伙人制度。大潤發飛牛網的合伙人制度現在還有一個公益合伙人計劃。我們已經跟美國拳王霍利菲爾德，中國民間公益項目發起人鄧飛的“免費午餐”展開合作。只要加入鄧飛先生的合伙人，顧客每來購物一次，大潤發飛牛網就會把這個返傭捐到“免費午餐”基金。很多想做公益的朋友，其實并不太在意這些小額返傭，反倒覺得自己的一次日常購物，就能為貧困地區兒童提供一份午餐錢，這不失為是一種簡單、輕松、可持續的人人公益模式。購物就是公益的效應，比我們想象的還要好，這就是我們為什么推廣合伙人制度的原因。合伙人制度是把我們廣告人的費用，回饋給我們的消費者，或者回饋給我們的合伙人。

就是燒錢虧損也要讓顧客得益

導讀：一般來說，傳統一萬平米以上的線下大賣場，年銷售額能達到兩億元左右。現在可能下降幅度很大，而且人力成本、物業租金都在上漲。伴隨整體經濟當下暫時的下行壓力，業內涌現出關于實體店是否有必要存在的討論，而且跟實體店相比，電商先天占據很多便宜，比如在政策上、稅收上都占有很大的優勢。其他聲音還提到現在商場太多，超市太多，導致同質化競爭嚴重。零售業的洗牌加劇，一批商家面臨被淘汰，行業生態鏈面臨大整合。

黃明端認為，我們的生產力是最高的，大潤發單店平均年均可以做到兩、三億元營業額，在所有大賣場里是最高的。而且是好幾年前就維持在三億左右，大概是同類的兩倍。其他同行可能只有一億多，確實面臨一些生存困難，一些超市面臨關店，也許還會被淘汰。

而相比電商，大家對實體店的要求標準卻是比較高，對電商則相對放松。比如很多電商是不開也不能開發票的，這就節省了很多經營成本，提升了他們的毛利率。還有假冒偽劣商品問題，這方面實體店，尤其是大賣場，面臨非常嚴的監管，但對線上則相對更松，如果要說不公平，這方面確實是客觀存在的不公平。不過，相對來說，整個零售業大市場，并沒有太多賺錢和不賺錢的，電商賺錢其實并不太多，很多電商也苦得很。只是拿投資人的錢在燒，自己不太心痛而已，其實也是虧本的。

純線上電商之間的競爭，日子也不好過，也掙不了錢，當然，這里面，最重要的是顧客在收益，只要顧客收益，就是有其價值的，我們還是一直要不停強調要讓顧客得益。

大潤發飛牛網就是生活必需品的專業網站

導讀：現在有零售業內認識認為，傳統零售業去做線上購物，其打法跟電商不太一樣。電商能花投資人的大錢去燒，但傳統實體店去這樣做的話會非常難。所以有一類意見認為，傳統實體店倒不如專注去做線下升級，不一定要跟線上電商去拼。那么，被稱為轉型轉的最徹底的大潤發，又是如何定位自己的線上業務的?在激烈競爭的情況下，大潤發飛牛網想要樹立的品牌、定位和口碑，如何做出不一樣的差異性特色。

黃明端認為，要大潤發飛牛網最重要的是要滿足顧客的需求，而且電商是未來時代的大潮流。所以我們做企業不是只看現在，還要看到未來。我們的很多顧客，他們本身就有網上購物需求。如果我們不提供，顧客就會離開。需要特別講的是，大潤發飛牛網最強的地方是什么？是打造成生活必需品的專業網站，因為飛牛網來自大潤發，在生活必需品里大潤發飛牛網是最強的。

不僅如此，為了進一步滿足顧客對網購商品多的需求，我們還開放了商城平臺服務。畢竟我們自營商品數量是有限的，而商城的商品則可以無限延伸。一個大潤發的顧客，可能他的需求不只是只有大潤發的商品。那么他更多的需求，我們希望能讓大潤發飛牛網來滿足他。像服裝、家電等商品，就是顧客喜歡的商品，大潤發飛牛網上就比實體門店要多。我們希望顧客上大潤發飛牛網一直可以買得到想買的，顧客不僅買我們的生活必需品，還能在我們網上感到什么叫應有盡有。由常規商品向非標產品的拓展，是大潤發飛牛商城的主要要滿足的功能。

所以，顧客要買生活必需品，我們希望顧客來大潤發飛牛網;顧客還有其他購物需求，我們也能滿足顧客一次購足;我們還希望能夠培養大量忠誠顧客，所以我們推出了合伙人制度;這就是我們大潤發飛牛網的大戰略定位和差異性競爭力。

大潤發飛牛網能更好地帶動大潤發的發展

導讀：這幾年，幾乎所有線下零售業，都在做線上轉型。業內有一種聲音認為，覺得去做線上平臺發力，線下就不需要那么多門店了，只要做好自己的倉儲、物流就可以了。作為全國迄今為止唯一一個沒有關過門店的大潤發，如何保持線上線下同步發展?既不會造成線上線下資源爭奪，相互內部競爭，還能做到線上線下一體化相融合，體現大潤發式O2O的獨特競爭優勢？

黃明端認為，大潤發和飛牛網從一開始，就明確了線上跟線下兩條腿走路的發展模式。雖然現在全行業電商非常火熱，但是放眼全零售行業，電商占比也不足20%，還有80%以上的顧客，代表著要在線下完成消費。所以我們不是只照顧線上的顧客，主要重心放在線上，我們仍然照顧很多，保持發展的均衡。這也沒有不存在內部競爭，左右互搏的問題。大潤發和飛牛網目前是兩個團隊在經營，我們共同理念就是來服務顧客，滿足顧客的需求。顧客喜歡到線下來買也可以，愿意到線上買也可以，我們線上線下都有照顧到。

大潤發的消費層次，是瞄準大眾市場。但在各大城市的市中心，大潤發暫時還覆蓋不來。市中心地價昂貴，又沒有大塊土地供實體門店進駐。還有偏遠鄉鎮，也是大賣場很難覆蓋到的地方。而大潤發服務覆蓋不到的地區，就是大潤發飛牛網應該發力的地方。

不僅如此，大潤發和飛牛網，還能越來越融合，越來越相互協助發展。比如我們發現隨著中產階級在壯大，我們國內居民的收入越來越高，很多顧客對進口商品要求越來越高。對中高端的商品需求層次越來越多，所以我們一直在調整。以往，大潤發的進口商品比例偏低，我們現在也在調高。我們一直常常講，做生意最重要的是：“了解顧客的需求，并讓顧客滿意”，這是我們門店要去做的。顧客的需求在哪里，我們必須調整到哪里。

同理，我們大潤發飛牛網的跨境進口業務環球購，現在也是大潤發飛牛網主推的服務一部分。只要顧客需要的，我們就要推出，而且，跨境進口商品，還是我們的強項。因為大潤發和飛牛網有一個合作方，法國歐尚，是全球領先級零售商，在全球過個國家都有門店。將來我們很多進口商品，依然能夠低價、正品的采購進來。

還有，大潤發源自臺灣，臺灣商品我們更是有得天獨厚的供應鏈優勢。當然，我們大潤發飛牛網自己有自己的優勢，同行也有同行的優勢，大家各自發揮自己的優勢，共同為顧客提供滿意的服務。