第一篇：曹林｜我與荔枝銳評女編輯不得不說的故事

曹林｜我與荔枝銳評女編輯不得不說的故事

內容提要不僅是靜靜，荔枝新聞編輯部的朋友在約稿時，一般不會給我限定角度，相信我的判斷，讓我自由發揮。他們了解我，我肯定不會寫那種每個人都能想到的大路貨，不會寫那種一看標題就知道你想說什么的同質化評論，而有自己獨到的角度。但那種“獨到”又不會“獨”到劍走偏鋒讓人覺得無法接受，不會為了嘩眾取寵而故作不同，不會刻意標新立異，而是提供一種雖然不同、卻合情合理合常識的判斷，提供比庸常的判斷有營養有附加值、讓人眼前一亮又覺得在情理之中的論點。這也是荔枝銳評一直以來的追求起這個爛俗的標題，并不完全是吸睛的標題黨，確實有一些不得不說的故事，一個男作者與女編輯無數次默契的故事。

荔枝銳評的女編輯叫“靜靜”，大學時在北大聽過我的新聞評論課，后來成了評論編輯。評論雖然是一種看起來挺橫眉冷對金鋼怒目的文體，但評論圈有不少巾幗英雄，比如人民日報的盧新寧，本報的馮雪梅，工人日報的劉文寧，光明日報的文嘉，央廣中國之聲的郭靜，經濟日報的齊東向，京華時報的朱峰，燕趙都市報的劉彩萍，等等――文字和編輯水平俱佳，也能團結一批男評論員。我們幾個男作者在群里常與“靜靜”開玩笑，我想靜靜，靜靜是誰，我就是靜靜。

靜靜負責向我約稿。可能是因為靜靜聽過我的課，比較了解我的選題取向和話題偏好，加上長期合作的了解，我們之間有一種驚人的默契。好幾次選題討論中都出現了這樣的場景：比如某一次，我看到網上有人把黃曉明的婚禮與屠奶奶的諾獎進行比較，覺得這種對比太無聊了，是以尊重科學的名義貶低財富和其他職業，這是反科學的論調。自以為是的道德優越感背后，是心理的丑陋和思維的陰暗。

我的習慣是，有了想法，肯定是要寫出來的，不吐不快――便在微信上跟靜靜打招呼：靜靜，在不？必須是秒回啊，靜靜立刻回了一個笑臉：不會又這么巧吧，曹老師，我正剛想找你約稿呢？不會咱們又想到一起去了吧？是不是要評黃曉明那事。哈，握個爪。我們編輯部剛討論了這個話題，剛準備約你寫，你就送上門來了。

為什么說“又”呢？因為很多次出現這種驚人的默契和巧合了。評青島大蝦的《青島大蝦這事兒的洗地角度會有哪些》，評屠奶奶獲諾獎的《瞧瞧屠呦呦獲獎把某些人燒成什么樣子了》，評“學生扶摔倒老人反遭訛詐？”，評“不要過度闡釋邵東殺師這個極端個案”。

（默契證據1）這份默契真不是什么偶然巧合，既有編輯對作者的了解，了解作者的選題偏好和評論個性――當然也有作者對媒體選題偏好和評論氣質的了解，知道荔枝新聞的客戶端肯定會關注這樣的選題，知道這肯定會成為荔枝銳評的題目。這種默契已經到了，對方一開口，就知道想評什么題，會從什么角度評。我給荔枝新聞的銳評寫了這么多篇評論了，從來沒有被斃過，也沒有被刪改過――一方面是編輯尊重作者，另一面是我了解她們的尺度和氣質，不會讓她們覺得為難。（默契證據2）（默契證據3）

（默契證據4）與“荔枝銳評”愉快地合作了這么長時間，不僅僅因為靜靜，更重要的是與編輯部的這份互相尊重、彼此了解、分享一些共同價值觀的默契。評論圈中很多編輯與作者的關系并不像表面上那么好，有的編輯覺得作者對自己的版面缺乏忠誠，有的作者覺得編輯過于霸道與強勢，彼此看不順眼，這種矛盾甚至激化到以公開信指責對方，最終在口水戰中粉轉黑，鬧得非常不愉快。所以這份默契非常關鍵，編輯部選擇什么樣的專欄作者，作者選擇什么樣的媒體作為平臺，需要彼此在磨合中的認同。

不僅是靜靜，荔枝新聞編輯部的朋友在約稿時，一般不會給我限定角度，相信我的判斷，讓我自由發揮。他們了解我，我肯定不會寫那種每個人都能想到的大路貨，不會寫那種一看標題就知道你想說什么的同質化評論，而有自己獨到的角度。但那種“獨到”又不會“獨”到劍走偏鋒讓人覺得無法接受，不會為了嘩眾取寵而故作不同，不會刻意標新立異，而是提供一種雖然不同、卻合情合理合常識的判斷，提供比庸常的判斷有營養有附加值、讓人眼前一亮又覺得在情理之中的論點。這也是荔枝銳評一直以來的追求，翻翻他們數百篇評論，只看這些標題，就知道他們在角度上的追求：錯位的宋鴻兵和錯位的大媽。誰來抬我下飛機？收起圣母心。請不要再批判中國式教育。南方集中供暖是矯情偽命題。請原諒我在朋友圈上屏蔽了你。

荔枝銳評另一個讓我感動的地方在于，給年輕的新作者機會，給新鮮聲音提供平臺，向評論圈輸入新鮮血液。我在大學教書，常把學生的佳作推薦給靜靜。每次靜靜看到學生佳作后的興奮，不吝鼓勵和贊美之辭，且馬上刊發出來，還給學生不菲的稿費。“北大學生不讀書”的討論，還有“高考狀元如何看高考狀元”等話題，都是我推薦給靜靜的。“新鮮聲音”已經成為荔枝銳評的一個特色，在很多媒體把00后當成討伐和教訓對象時，荔枝銳評給00后提供了發聲平臺，并開了“00后說”專欄，傾聽這些新新人類的聲音，鼓勵他們在輿論場上發聲。00后說：為什么我們也學會了投機取巧？00后說：當大人們談論二胎時，他們在談論什么？00后說：文明旅游，我們差在哪里？00后說：我哪里不像中學生？00后說：我們生來就是忘恩負義的一代嗎？這些評論都以獨到的角度提起了輿論的深入思考。

荔枝新聞及其銳評在輿論場上的存在感，不僅僅是大事上不缺席，更重要是常能通過設置一些議題去攪動輿論場。我在年初所寫“學新聞的第一份工作最好別去新媒體”所引發的爭論，主戰場就在荔枝銳評。“80后”是“被坑的一代嗎？這個議題也成功地擊中一代人的痛點，引發無數討論。“荔枝新聞”客戶端是江蘇廣電總臺辦的，但看得出來，視野絕沒有局限于江蘇，而是有做一番事業的新聞雄心。這種雄心，從其在評論操作上的判斷視角和選題視野就可以看出。

靜靜是與荔枝新聞、荔枝銳評一起成長的，從她身上能看到荔枝的氣質。不僅僅是靜靜，這個陽光團隊一群女編輯身上都有著相似的氣質。

第二篇：《巨人》與美女不得不說的故事

《巨人》與美女不得不說的故事

美女，永遠是網絡上最具吸引力、最有眼球效應的關鍵詞。而對于各大游戲廠商，“美女”牌同樣是宣傳中一個非常有效的手段。君不見，網絡游戲飛速發展的這幾年，各類美女選秀，美女代言人，美女公會……層出不窮。國內最為知名的游戲展會ChinaJoy上，各大廠商紛紛亮出各種“美女殺手锏”……于是乎，孫婷紅了、丁貝莉紅了、朱弘紅了。而本應作為主角的游戲，反而成為了美女們的陪襯。

美女的確是短時間聚集關注度的最佳手段之一，但也似乎僅限于眼球效應，是廠商的一種宣傳手段，美女牌打的再好，對游戲本身、在線人數、收益等等實際上起不到多大作用。她們不過是過眼云煙，虛有其表。所以，當近年來在網絡游戲圈屢屢創造營銷奇跡的巨人公司聲稱：“《巨人》男女玩家比例至少要達到6比4，讓所有男玩家都找到游戲里的‘太太’。”時，引起了一片嘩然。向來不按常理出牌的史玉柱又能在“美女”宣傳上玩出什么花樣，頓時成為了整個游戲圈的焦點。

靠什么吸引美女

在《巨人》中，為了讓游戲性更加平衡合理，同時為了更加突出女性的重要性，特別在女性職業上做出了精心的設計，一些只能由女性擔任的職業都有著特殊和舉足輕重的作用。女性職業既需要男性的保護，也能在適當的時候發揮她們的威力，甚至于不同職業搭配的全女性隊伍還能發揮出意想不到的實力。比如游戲中存在女特務和舞娘這兩個職業。女特務擁有隱身狀態，能夠悄悄潛入對方的國家，偽裝成敵國的國民，不僅能夠看到敵國的聊天頻道的全部對話，還能夠通過衛星定位這一技能找到任意玩家的準確坐標位置。與男性玩家對手遭遇時，更是能夠使用??媚眼技能讓玩家酥軟。舞娘則可以在戰場上通過自己的技能提升士氣，大幅度的增加隊友的攻擊以及防御能力，其特有的“傳送門”和“空間轉移”技能，能夠幫助隊友快速移動到戰場，以最迅速的時間占據場面上的主動。而當你在游戲里遇上一個全女性的隊伍時，那無疑是一件很恐怖的事情。筆者的朋友曾經遭遇到一只由魔術師、狙擊手和醫生三個MM組成的三人隊伍。魔術師MM會先沖向前方，吸引火力，然后變身為小動物逃跑，不僅速度奇快，還能不停的恢復生命。與此同時，狙擊手MM則隨時待命，進行遠程狙擊，只要朋友的小隊追過去，她便會放出威力巨大的狙擊攻擊。同時，醫生MM還在后方不停的為她們支援加血。讓朋友是吃盡了苦頭。從此之后，他是再也不敢輕視女性玩家了……

首創美女認證

女性職業的背后很可能坐著的是一位相貌猥瑣，滿臉奸笑的宅男，這在各大網絡游戲里是再常見不過的情景。左一句右一句的“老公”，在多數情況下，只是為了騙取錢財，裝備的工具。一直以來，各大網絡游戲都沒有很好的解決人妖的問題，人妖甚至成為游戲里一道別樣的風景線。而對于要打美女牌的《巨人》，人妖是肯定要堅決杜絕的，怎么解決這個困擾了無數廠商的難題呢。老史給了我們答案，這就是美女認證系統。女性玩家只要事先登陸網站查詢當地的認證點，然后帶上本人真實身份證(需與游戲內注冊身份證一致)和電子版照片，在現場便可進行認證，而通過美女認證的條件很簡單，便是“五官端正，身材勻稱”。通過認證成功之后的第二個周六，美女玩家只要和NPC“禮官”對話(太平城：651，228；軍樂港：660，460)、選擇“領取系統補償”選項，系統會發放道具“美女證書”到其郵箱，使用道具后，玩家便會獲得“傾國傾城”的稱號。《巨人》美女認證系統的啟用，無疑在游戲界開了一個先河。男性玩家們再也不用擔心受到人妖的欺騙，而真正的美眉們也不用再被男玩家們誤解和質疑，讓美女玩家第一次如此強勢的出現在游戲中，亮出自己的真實身份，而不只是做“表面功夫”。當然，如果你以為《巨人》對美女玩家的“優待”僅止于此，那就大錯特錯了，美女們在《巨人》中還能獲得意想不到的巨大福利。

高額福利美女專享

老史的運營團隊們總是能想出別出心裁的點子，并且這些看似不經意的點子，往往能取得空前的營銷效果，比如之前《征途》的工資系統。而在《巨人》主打的美女牌中，“金錢”攻勢被再次沿用，并發揚光大。凡是通過美女認證的玩家，便會獲得官方送出的高額充值獎金，每月500元，一年的總充值金額為6000元之多。眾所周知，巨人網絡旗下的游戲，吸金能力之強堪稱空前絕后。如此高額的充值回報，顯然能夠大大刺激美眉們的認證意愿。畢竟，“美女玩家”的名再好聽，也是?的。而實實在在的現金充值擺在面前，顯然給了眾多美眉們足夠的動力去進行認證。不得不再一次佩服巨人網絡的手段之高明，不僅驗明了美女的真身，而且能夠有黏稠性的留住美女玩家。而游戲中美女玩家的增多又能有效的促進男性玩家的進駐，絕對是一舉N得，看來老史的如意算盤又要奏效了……

萬名美女涌入《巨人》

算盤打得再好，最后還是要實際的效果來說話。而事實證明，《巨人》的這步棋走的相當之妙，其運營團隊的宣傳以及執行能力之強也再一次得到了印證。從公布之初，各大網站便信息轟炸式的出現了《巨人》美女認證的相關新聞。各式各樣認證美女的誘人寫真圖片，各地美女玩家的見面會，不斷的沖擊著大眾的眼球。甚至有那么一些不是那么“漂亮的美女”也出現在了宣傳的新聞中，而這實際上更加促進了美女認證的壯大，攀比之心人皆有之，不服氣的美女們自是會有更強烈的認證意愿了。根據官方最新的新聞公告資料，從美女認證功能開啟，短短45天內，全國各地已經有11250位美女獲得了《巨人》美女認證，并且這個數字還在陸續額增加中。短短一個半月，便有超過萬名的美女玩家認證，這一方面顯示出了《巨人》的人氣之高，同時也充分反映了美女認證系統所取得的巨大效果。如此多名副其實的美女在你眼前，想不吸引男性玩家的目光都難。老史也公開宣稱，希望《巨人》里光棍玩家越來越少，讓《巨人》的網絡社區越來越和諧。而他提出的做中國美女最多的網游的這一構想，似乎也在慢慢發展為現實……

前不久的5月4日青年節這天，巨人網絡宣布，于3月28日正式公測的《巨人》在5月3日20點32分同時在線人數突破340000人，達到344005人，是今年以來公測期間在線人數最高和成長最快的網絡游戲。《巨人》公測當日的在線人數為237萬人，是今年以來公測首日表現最好的網絡游戲。一個月便有11萬人的同時在線人數增加，除了游戲本身的優秀素質和多樣玩法，筆者相信，史玉柱打出來的美女牌所起到的效果也是舉足輕重的，《巨人》的美女牌不僅只是在表面和眼球上下功夫，而是將美女的實質榮譽到了游戲中，讓所有《巨人》的玩家切切實實的感受到了美女的存在。或許，有的人依然會覺得美女這個概念很惡俗，但能真正將美女引入游戲本身，也是值得肯定的。比起那些單靠美女來吸引眼球的游戲宣傳策略，《巨人》做出了自己的表率。對于如此優異的在線成績，《巨人》主策劃丁國強表示，34萬人同時在線的成績達到預期。公測以來，《巨人》廣泛搜集玩家意見，對游戲內容、畫面質量和服務器、客戶端性能等做了全面優化。比如，推出“和平時間”，玩家每天可以安全完成拉車、遠征等經驗豐厚的任務，比如，向玩家發放600元的超高“月薪”等，受到玩家歡迎。《巨人》目前的開發程度僅一半左右，5月份將根據玩家意見全面完善游戲功能，同時持續推出新功能新玩法。由此看出，在宣傳美女的同時，巨人網絡并沒有忘記對游戲本身的素質，對可玩性的追求，《巨人》未來的發展前景，也值得我們關注。

而除了《征途》和《巨人》這兩款當家游戲，目前老史手上還有著兩張大牌遲遲沒有打出，這便是萬眾期待的《萬王之王3》和素質優秀的體育主題網游《體育帝國》，讓我們一起期待這兩款大作今后的表現吧。

“網上有佳人，絕世而獨立。一顧傾入城，再顧傾人國。”在《巨人》里，這句話變成了現實。

第三篇：美聯儲與耶倫 不得不說的故事

9月16日外匯通沙龍回顧：美聯儲與耶倫 不得不說的故事

昨日，美國總統奧巴馬確認，前白宮國家經濟委員會主任勞倫斯·薩默斯放棄競爭美聯儲主席一職。這使美聯儲副主席珍妮特·耶倫“扶正”的可能性大為增加。美聯儲是否可能迎來首位女當家？耶倫的性格特點又將如何影響美聯儲未來的決策？

67歲的耶倫如今風頭正盛。已有超過300名經濟學家聯名致信總統，希望讓她成為聯儲主席。在他們眼中，耶倫是個“預言后”。

下面，我們來看看昨日沙龍的精彩問答：

20:05 網友問: 老師，這周英鎊會怎么走？

20:06 關錫祥答: 英鎊近期比較強，建議回落1.5900附近繼續做多，上方阻力就是1.600020:15 網友問: 為什么薩默斯退出美聯儲主席角逐，美元指數大幅低開

20:16 關錫祥答: 因為現在美聯儲主席不能定下來，未來美聯儲到底能不能縮減或退出QE就很成疑問了

20:10 網友問: 老師好、英鎊中期看跌嗎？？我持有英鎊兩個月1.6170位置的看跌期權。還有歐元1個月1.3500的看跌期權

20:11 關錫祥答: 目前英鎊阻力1.6000，歐元阻力1.3400，不突破這兩個阻力繼續看空，突破的話，上漲動能就會被打開

20:05 ddg391188問: 你好，老師，黃金如何操作？

20:07 關錫祥答: 去到關鍵的1310美元，可以嘗試輕倉做多，止損1300美元，上方目標1330美元

21:25 網友問: 22.5要到明天才到了？

21:36 陳泓池答: 你好，今晚消息面已經走完，下面行情的走勢靠技術面的指標推動，行情對技術面的走勢不如基本面的消息反應的劇烈，已經入場可以耐心持有，做好止損。

21:08 網友問: 老師 是td白銀4010空 我是新手 聽別的路演老師建議一直持有的 麻煩陳老師給解下吧 謝謝 21:29 陳泓池答: 你好，白銀前期一路下跌，在21.4的支撐位企穩，但長時間的 的下行，也導致各廣泛指標亟待修正，此波反彈可以看做是對前期行情的修正，如果不能再22.3-22.5區間突破，行情還有下行的可能；加上本周是美聯儲決定是否退減QE點時間，尤為重要，可以先減持一部分倉位，繼續持有剩余，看后續的行情分析，可以加入我們的交流群，跟進分析策略。

21:07 網友問: 漲上去了，不能回撤21.6了，還能多嗎？

21:17 陳泓池答: 你好，可以耐心的等待，4h 的指標沒有走完，沒有修正到位，預計還會有回調的，可以在回撤到21.6附近入場多單，目標22.5，止損21.2，合理控制倉位.

第四篇：我和績效管理不得不說的故事(完整版)

我和績效管理不得不說的故事

文/趙日磊

上篇——績效魔方，HR眼中的績效管理

1.“觸電”績效，不解其味，茫然無措

我對績效管理的研究始于2000年。在畢業找工作參加面試的時候，所應聘公司人事經理告訴我公司準備“上績效”，所以需要招個人手。那是我第一次聽到“績效”這個詞。我的專業是經貿英語，和人力資源沒有一點兒關系，之所以去找人力資源管理方面的工作，完全是一時興致使然。由于對“績效”比較陌生，我只好茫然地點了點頭：“哦，好的，我會好好學習績效的。”盡管沒懂，盡管茫然，但是我依稀意識到了一點，那就是“績效”這個東西不簡單！為了開展“績效”工作，還要專門增加一個人手，說明這個工作是很重要的。

很快，我就接到了關于“績效”的任務。2000年年底，公司就把成立6年以來第一次績效考核的任務交給了我。無疑，這是一個重要、艱巨且光榮的工作任務。具體任務要求是“設計一份績效考核表，組織考核打分，把考核結果應用到年終薪酬調整上。”領了任務，我的第一反應是去網上查詢資料，希望可以快速上手。但非常遺憾，那時候網絡上關于管理類的內容本身并不豐富，關于績效考核的資料更是少之又少。

為了幫助我快速完成方案，公司總經理專門托關系，從它原來供職的西門子變壓器公司人事部要了一張考核表給我參考。于是我憑借著自己在網絡上學的一點關于績效的知識和西門子的考核表，開始在紙上寫寫畫畫，一周時間就完成了考核方案。考核方案里主要的考核指標是“工作數量、工作質量、工作態度”等，其實就是所謂的“德勤能績”。為了盡量公平，有效地區別不同類型的人員，我針對管理人員、基層員工、技術人員和車間工人設計了不同的考核維度和權重。最終，公司用我做的考核表給所有的員工打了分，并把結果應用到了年終的調薪上。

盡管工作成果得到了應用，但我明顯感覺到第一次設計的績效考核方案有一個非常大的缺陷，就是績效考核指標和員工的工作職責沒有任何關聯。一張考核表把所有員工都考核完了，導致工作是一套標準，績效考核又是另外一套標準。這是非常嚴重的不匹配現象，雖然這樣的考核方案通過了公司的要求并得到了實施，但我始終覺得還要繼續改進一下，起碼做到績效考核和員工的工作職責相結合，要通過實施績效考核真正把員工的工作成果展示出來。

2.潛心研究，內外促動，愛上績效

為了解除這個困惑，我開始關注績效考核的理論，從網絡上搜尋績效考核的資料。那時，網上關于績效考核的資料非常少，書店的書籍也是一樣，少得可憐的幾本，不像現在各種主題的績效類的書籍層出不窮。

顯然，少得可憐的資料不足以支持自己的學習。公司也意識到了這一點，派我外出學習。短短一年多的時間里，我參加了幾次大的公開課，講師都是跨國公司的高管和知名咨詢公司的講師，包括摩托羅拉、朗訊等知名跨國企業的人力資源總監。

那時候的我在績效管理這個主題上基本上是一張白紙，因此學習的時候如饑似渴。當時，我已經注意到學習知識后進行培訓效果轉化的重要性。也剛好在那時候我接觸到一本影響我一生的書叫《與成功有約》，也就是后來非常火的《高效能人士七個習慣》的臺灣翻譯版。書中講到的高效能人士的七個習慣（“積極主動、以終為始、要事第一、雙贏思維、知彼解己、統合綜效、全面更新”）給我的職業生涯發展帶來了極大的啟發。

與高質量的內容相比，在書的前言里面的一句話對我的觸動更大，是這樣講的：“讀者朋友，拿到這本書的時候，你不要只是讀它，最好的學習方式是一邊閱讀一邊發表，把你學習到的內容通過寫文章的形式與其他人交流。”讀到這句話時，我眼前一亮，真有道理，非常認同，要真正把書本和老師講的精髓轉化成自己的語言。

我領悟到了，也這樣做了，而且一直都沒有再停下。每次培訓結束后，我就把在課程上學到的知識整理成文章，發表在網絡上，其中有一篇文章叫“摩托羅拉的績效管理”。這篇文章寫于2002年，后來被幾百家網站轉載，并被收入至少5本績效專著里，這篇文章最重要的思想是“企業管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理”，同時提出了“績效管理的方式是‘目標+溝通’”的理念。盡管這樣的論斷從學術研究上來講不夠系統，也不夠嚴謹，但依然為我的績效管理研究開啟了生命之旅。從此，我愛上了績效管理這個主題，這也是我為中國企業績效管理實踐吶喊的開始。

3.發現真諦，腦洞大開，立志為中國企業績效實踐吶喊

大約在2002年，我接觸到了美國績效管理專家羅伯特·巴克沃的績效管理思想。羅伯特·巴克沃關于績效管理的定義深深地打動了我，他說：“績效管理是上級和下級之間持續對話的過程，該過程由主管和員工之間達成的協議保障完成。”非常簡單的定義，卻蘊含著豐富的內涵。這個定義用兩個關鍵詞就把績效管理的實質說清了，它們是“持續對話”和“達成的協議”。

羅伯特·巴可沃的話一下擊中了我的心，這不正是我一直在找尋的績效管理理念嗎？我一直都思索如何把績效考核和員工的工作結合起來，羅伯特·巴可沃的績效管理理念恰恰把我的困惑說清了，他的話就像醍醐灌頂一樣把我澆醒了，讓我對績效管理有了腦洞大開的感覺。記得以前讀過一個小故事，有人問愛因斯坦怎么研究出狹義相對論的質能公式的，愛因斯坦笑著說：“其實很簡單，E=MC2非常簡單，也非常美，越看越美，就這么簡單。”現在讓我來說羅伯特·巴可沃的績效管理理念，我也會說：“績效管理是上下級之間持續對話的過程這一理念太美了，怎么看都美。”

對照這個理念，反思一下自己的做法，哪些地方體現了上級和下級的溝通，又談何持續？自己的做法無非就是編制了一堆毫無生機和靈魂的考核表，讓管理者去填，管理者基本上也不會思考什么，簡單地在上面打個分，就交回了人力資源部。這就是我的全部做法，也是中國絕大多數企業的做法，這不正是需要改變的嗎？

受到羅伯特·巴克沃績效管理思想的啟發，我開始關注績效管理這個話題，開始深刻研究績效管理理念，關注理念如何和中國的企業結合。也就是在這個時候，我立下了一個志向：“我要把績效管理打造成自己的‘產品’，并為中國企業績效管理落地實施而吶喊！”在這個志向的指引下，我正式踏上了績效管理研究之路。

4.邊閱讀邊發表，邊實踐邊總結，多角度研究，高密度吶喊 我明白，清湯寡水地寫些一般性的操作步驟和方法，并不會引起讀者的關注，也不會給人啟發和思考。要想與讀者產生深度共鳴，就必須從問題出發，先找出中國企業績效管理存在的方方面面的問題，然后談談理想，也就是讓中國的績效管理實踐成為“上級和下級之間持續對話的過程。”

于是，我開始了“邊閱讀邊發表，邊實踐邊總結”的寫作之路與職業生涯，在中國企業績效管理實踐的道路上留下了很多的足跡。

（1）足跡1：績效管理≠績效考核

為了告誡管理者不要把績效管理和績效考核混為一談，避免談到績效，就認為是考核，談到考核就認為是扣分罰錢，我寫了《績效管理，別讓考核絆住了腳》一文，重點剖析了績效管理和績效考核的聯系與區別。

績效管理與績效考核的根本區別在于績效管理是“一個持續的對話過程”，是立足當前，著眼未來，提前設定目標，預判困難和障礙，是往前看；而績效考核是“一個時間點的具體工作”，是績效管理系統中的一個基本環節，是對過去工作的總結評價，是往后看。

（2）足跡2：直線經理的五種績效管理角色

為了讓讀者更好地認識績效管理流程，掌握每一個環節的內容以及管理者在其中的定位和具體職責，真正把管理者的職責和績效管理流程緊密結合起來，我寫了《績效管理中，直線經理的五種角色》。

這篇文章把管理者在績效管理中的定位總結為五種角色，分別是績效合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員、診斷專家。五種角色分別從管理者如何在績效管理的各個環節發揮作用的角度進行了闡釋，在績效管理領域，第一次把管理者的角色發揮和績效管理的流程有效結合起來。

“績效合作伙伴”對應目標制定和分解環節。在目標制定和分解過程中，直線經理首先要承接公司目標，然后通過對話溝通的形式把目標分解到員工。直線經理自己的績效通過下屬員工整體的表現來獲得。通過這一角色的發揮，強化了直線經理和員工的合作，強調了員工參與績效管理的重要性，理順了直線經理和員工的關系，從傳統的上下級相對對立的狀態調整為互相關聯、緊密聯系的融合狀態。“輔導員”對應績效輔導環節。在目標確定之后，直線經理要作為員工的輔導員對員工進行績效輔導，這是績效管理的生命線，不可缺失和弱化。這個環節主要是幫助員工掃清障礙，掌握知識，提升技能，最終讓員工在直線經理的幫助下達成績效目標。通過這一角色的發揮，幫助管理者從命令型的管理方式調整為輔導型、教練式的管理方式，從安排工作、發布指令轉向提出問題、啟發思考，共同探詢最佳的解決方案。

“記錄員”對應過程控制環節。好的績效考核結果依賴于考核者平時的觀察和記錄。為了確保最終的考核結果公平、沒有意外，直線經理要做好記錄員，記錄有關員工績效表現的信息和數據。當出現負面績效表現時，還要及時請員工簽字確認，避免不必要的爭論和猜忌。通過這一角色的發揮，使績效考核成為自然而然的事情，管理者不再是判斷員工績效優劣的審判者，而是掌握績效周期內員工績效的真實信息，對員工的績效進行有理有據的判斷，做到用數據和事實說話的“記錄員”。這樣的做法不但大大提高了績效考核的權威性和公正性，而且員工的接受度也大大提升。

“公證員”對應績效考核打分環節。由于前期的“目標制定與分解、績效輔導、績效記錄”等工作已經做到得比較到位，直線經理和員工保持了持續的過程溝通，使得最后的績效考核打分成為水到渠成的事。通過這一角色的發揮，直線經理無需做主觀判斷，而是站在第三方的視角幫助員工公證考核結果即可，做員工績效考核結果的“公證員”而不是“審判官”。

“診斷專家”對應績效診斷、改善提升環節。績效管理的最終目的是幫助員工提升績效，讓員工的目標和組織目標一致。一個好的績效管理體系需要做好績效診斷，幫助員工確認取得的成績，發現存在的問題，提出改進的措施。這就需要直線經理成為員工績效的“診斷專家”。通過這一角色的發揮，直線經理就像醫生對待病人一樣是員工績效的“醫生”，綜合運用自己的經驗、技能以及對問題的理解，幫助員工在績效提升上找到突破口。幫助員工在努力完成既定目標的同時，提升自我，在職業生涯上獲得有價值的改變，找到工作的意義，不斷實現自我。

五種角色這篇文章是我對績效管理理念研究和實踐的總結，第一次真正地把績效管理流程和管理者的角色完美地結合起來。（3）足跡3：績效管理必須被熱愛，否則形同虛設

為了探討績效如何落地，如何受到更廣泛的關注和喜愛，我寫了《績效管理的一把手責任分析》、《績效管理必須被熱愛，否則形同虛設》等文章。告誡管理者，企業一把手對績效管理的關注應該貫穿始終，否則很容易流于形式。管理者必須熱愛績效管理，否則人力資源部將孤掌難鳴，管理者也很難從中受益。有一次我去客戶那里做管理調研，客戶的人力資源經理不停地在說這篇文章，想必是文章寫到他的心里去了。

（4）足跡4：遵循農事規律，校正績效邏輯

為了探討如何避免簡單化操作，避免把績效管理的系統邏輯肢解成簡單地為了考核而考核的邏輯，我寫了《績效管理的行事邏輯―農事規律》。從農事規律（“松土-播種—施肥除草養護—收獲”）的角度告誡管理者企業想要推行績效管理，就必須遵循規律和邏輯，做好每一個環節。

做績效管理必須從宣導績效管理理念開始，把松土環節的功課做充分，幫助各級直線經理和員工打開心結，把大家引入門，讓大家對企業實施績效管理的目的和價值有所了解和接受；在“播種”環節，必須對企業層面的整體目標進行系統分析和梳理，以此為基礎進行目標分解，將員工的個人目標和組織的大目標緊密關聯起來；在“施肥除草養護”環節，設計好績效輔導的流程，幫助直線經理掌握輔導的技能和方法，推進上級和下級之間的“持續對話”，保障績效管理在雙方的對話溝通中進行；最后是“收獲”環節，在這一環節，直線經理和員工坐下來，認真總結員工過去一段時間的績效表現，并對每一個表現進行評分，判斷員工的提升、對組織的貢獻，查找差距，指出提升方向。

（5）足跡5：筐子理論，立足戰略，抓住核心

為了讓更多的人知道績效管理必須和戰略結合，必須著眼于大局，通過績效管理把員工的目標和組織的目標結合起來，我寫了《績效管理的筐子理論》一文。用筐子的結構（筐子的高度、寬度、底部、編筐子的柳條等）解讀了基于戰略的績效管理，并且結合了時間管理的著名故事，把績效管理的先后順序做了細致的闡述。告誡管理者進行績效管理一定要明確先后順序，一定要先定目標，不要一開始就從編制表格開始，那樣做就完全背道而馳了。（6）足跡6：工夫在詩外，警惕表格依賴陷阱

為了讓管理者清晰績效考核真的不是填表打分，我寫了《績效管理，警惕表格依賴癥》一文。告誡管理者，不要在人力資源部門發績效表格的時候就認為有績效考核這回事，人力資源部沒有發績效考核表格的時候，就無視績效考核的存在，按照老的習慣做事。其實績效考核表格僅僅是績效溝通的工具，功夫在詩外，千萬不要掉進“表格依賴癥陷阱。”

（7）足跡7：“量化是基本，溝通才重要”

為了告誡管理者不要一味追求量化，我寫了“績效管理，除了量化你還關注什么？”告誡管理者不要僅僅關注量化，那些不太好量化的工作同樣重要，甚至非常重要，只要你關注了和員工的持續溝通，關注了過程的記錄，考核打分是自然的事情，難道非得量化成“報告提交及時性”這樣無任何意義的指標嗎？關注一下報告的質量會更有助于企業的業績提升。

這樣的足跡還有很多，幾年積累下來，以績效為主題的文章已寫了100多篇。內容幾乎涵蓋了我認為需要提醒管理者的各個方面，包括績效面談、如何制定考核指標之類的技術性文章也寫了很多篇。這些文章大多都發表在網站、報紙和雜志上，也因此，我在中國期刊網上被定義為中國績效管理領域主要學者，有的讀者說：“在這個績效管理說法眾多的時代，讀了趙老師的文章，少走了很多彎路！”

5.出版第一本專著《績效魔方：一個HR眼中的績效管理》

到2007年的時候，關于績效的“吶喊”已經形成了系列和規模，但總感覺比較散，也不夠有力量。于是我萌生一個樸素的心愿，希望可以把自己這些年對中國績效管理實踐吶喊的文章整理成集并出版發行，可以讓更多的人更方便地知道我的吶喊，并因此而改變對績效管理的看法。

我做到了，2008年1月，由北京工業大學出版社出版了我的第一本績效專著《績效魔方：一個HR眼中的績效管理》。

讀者對于該書也有不同的看法，有人認為實戰性不強，理論太多，也有人認為這本書是“績效管理領域必讀思想書”，可以指導實踐，有實戰經驗的讀者，讀了會有更多的感受。

很多讀者用了很好的說法對著作進行評價：“讓我對績效管理有了新的看法，對我的管理思路很有啟發，給了不少的在工作中的實際操作方法和工具。”“不錯的工作參考書，運用很簡單的案例分析來表述整個管理精髓，這是一部非常成熟的作品，獲得成功理所當然。”“我花了一個星期認真研讀該書。我個人認為，對于做人力資源工作的人來說，是一本值得一讀的績效管理的書。”在這里想和讀者朋友們說，你們的反饋給了我前進的動力，也支持我一路走來不停為中國的績效管理實踐吶喊，感謝你們！

《績效魔方》一書重點圍繞著績效管理理念本身來闡述，基本上解決了三個問題。

第一個問題是績效管理的思想。從績效管理的本質出發，以“持續對話的過程”定義績效管理的核心實質，在每一章節都反復強調，貫穿全書。

第二個問題是績效考核和績效管理的區別。向讀者清晰地闡述了績效管理的基本流程，包括績效計劃、績效輔導、績效考核與面談、績效診斷與改進、績效激勵。

第三個問題是各級管理者如何正確認識自己的角色，如何把自己的職責和績效管理緊密結合起來。這些角色包括：總經理或老板的角色是“支持和推動”；HR的角色是“咨詢顧問、體系建設者和維護者、工具方法的提供者、直線經理的合作伙伴”；直線管理者的角色是“執行和反饋”，執行就是指執行公司的績效管理制度，向HR部門反饋制度執行中存在的問題，向員工反饋他們的考核結果；員工是“績效的主人”，員工必須自動自發，參與到績效管理中，對自己的績效提出高標準，在直線經理的幫助下持續成長。

解決了上述三個問題，基本上可以讓管理者明白績效管理是什么，大概的一些做法，以及可能會得到的好處等。如果讀者讀了這本書可以得到這些東西，我想已經足夠了。

中篇——輕松做績效，咨詢顧問眼中的績效管理

2007年1月我進行了第一次職業轉型，從企業的人力資源實踐者轉向為企業提供咨詢服務的管理咨詢顧問。

咨詢顧問的視角與思維和HR（人力資源）相比較存在較大的差異。簡單地說，HR更多關注人力資源專業職能，對于什么是人力資源比較關心，而對于人力資源如何和業務結合卻很少涉獵；咨詢顧問關注企業整體，關注企業戰略落地與運營提升的連接，關注理論和企業實踐的結合。這段時間的職業生涯帶給我帶來了思維框架體系的重新構建，我開始對經營與管理關系進行再思考，對績效管理如何體系化運作進行再審視，特別是在深入理解了平衡計分卡理論之后，看待企業績效管理視角更是大不同。

這期間，我對績效管理的吶喊一直在繼續，也陸續形成了很多成果，留下了很多足跡。

（1）足跡1：價值定位，提升地位

為了幫助企業管理者重新思考績效管理的定位，我寫了“績效管理的兩大定位”。兩個定位分別是“致力于幫助企業實現戰略目標，致力于幫助員工持續成長，實現經理的價值”。

先說第一個定位―“致力于幫助企業實現戰略目標”。績效管理體系必須和企業的戰略結合起來才有出路。我們經常會聽到HR的抱怨：“老板根本不關心績效考核，做不好只知道把我們臭罵一通，根本不幫我們解決問題，每次績效考核分析報告提交給他的時候，看都不看一眼就扔在一邊。”相信很多HR都會遇到這樣的問題，那么，作為HR，是不是該想一想，老板為什么不關心績效管理？為什么不愿意看你提交的報告？是老板不關心，還是你真的沒有領會到老板的需求，引不起老板的興趣？我想，后者才是問題的根本。

翻開企業的績效考核方案看看，要么是德勤能績的格式化表格，要么就是針對職責的所謂KPI，這些東西都非常基礎，和公司的經營關聯度很小，更不要談戰略。而老板關心什么？老板關心的是企業的發展方向，關心的是企業的盈利模式，關心的是營銷渠道建設，關心的是什么時候上市，等等。這些東西在哪里？在戰略里，戰略需要明晰的表達，需要績效管理工具落地。

如果HR設計的績效管理體系能幫助老板把戰略梳理清楚，并且形成可執行的戰略舉措與績效考核指標，這時候的考核是不是就把老板關心的問題和績效體系的推行結合起來了？這樣做是不是就比較容易引起老板的興趣，HR和老板的對話平臺是不是就相對平等了？僅僅抱怨是沒有價值的，你的做法決定了自己的價值大小和老板的投入度！

再說第二個定位―“致力于幫助員工成長，實現經理價值”。經理的唯一價值來自員工的成長，因為經理代表團隊，團隊需要所有員工的成長支撐，而績效管理通過目標梳理、目標分解把經理和員工捆在了一起，經理和員工是績效合作伙伴關系。這樣的定位就能把經理納入到績效管理體系來，發揮他們的作用。理解到這一層面，直線經理就無需再糾結績效管理是否是浪費時間了這個話題了，而是可以把它作為一個高效管理的平臺，靈活應用績效管理的思想、工具和方法更新管理手段，與員工共同成長。

（2）足跡2：從戰略提指標，抓住老板眼球

為了告誡管理者績效考核指標一定要和戰略目標結合才更有價值，我寫了“基于戰略目標提取績效考核指標”。文章全面系統地闡述了如何從模糊的戰略定位到相對清晰的戰略目標體系，到更加清晰的戰略舉措，再到更加具體明確的考核指標，到非常明確的目標值；以及衡量標準等一系列動作分解的方法。幫助管理者梳理考核指標的制定過程，避免管理者一談考核指標就談職責，就從最基礎的細節開始。一個考核體系把主要精力放在關注細節上永遠沒有出路，不具備導向性，會越做越沒有價值，最后被管理者拋棄。而最好的改變方式就是從戰略開始，從源頭上抓住老板和高管的關注點，慢慢做出價值，這才是績效管理落地實施的王道。

（3）足跡3：把績效輔導當成生命線

隨著研究的深入，我越來越發現，績效輔導是絕大多數企業在操作績效管理體系的時候忽視的一環。基本上，管理者都是在做“制表、發表和填表”的基礎工作，完全忽略績效輔導環節。

為了告誡管理者要重視這個非常具有價值的環節，我寫了《績效輔導：績效管理的生命線》一文，把績效輔導放到績效管理的生命線的地位看待。實踐一再證明，做完表之后到時間打分的績效考核方式從來就沒有成功過，我們也從來沒有從中看到價值，看到的更多的是績效考核的負面影響。

（4）足跡4：“績效面談，讓員工的內心不再抗拒”

為了告誡管理者績效考核之后要對員工進行反饋，要通過面談讓員工在績效管理里獲得提升，獲得經理的有建設性的建議，進而提升自己，我寫了“績效面談，讓員工的內心不再抗拒”。通過實戰案例詳細地闡述了績效面談的意義作用和步驟，這是我在績效面談方面最成熟的思考。

了解績效管理的人都明白，績效管理的最終目的是幫助員工改善績效，進而提升組織的績效，幫助戰略落地。那么，該如何幫助員工改進呢？這就是涉及到了經理的績效診斷技能？如何判斷一個員工績效的好壞？日常管理中，很多管理者的做法就是貼標簽，當員工一個事情沒有做好，或者沒有達到經理的標準的時候，經理直接就給員工一句“你太懶了”、“你太不動腦子”。當經理拿出這個標簽的時候，就已經完全關閉了合作伙伴關系的大門，也完全失去了挖掘員工績效不佳背后原因的機會。經理已經給員工的績效做了定論，所以員工也不會愿意再和經理爭論什么，經理也自以為自己找到了答案。實際上，這是非常不好的做法。

（5）足跡5：“16因素全面診斷員工績效”

為了幫助管理提高績效診斷的技能，我寫了“員工績效不佳原因分析的16個經典問題”，幫助管理者從16個方面診斷員工的績效。相信，如果管理者能把其中一半的技巧學會用到實際工作中，員工的績效就會得到極大的提升，自己也可以有更多的時間做自己該做的事情。

（6）足跡6：“經典故事說目標績效”

相信很多喜歡績效管理的人都讀過“目標管理的七個經典故事”和“績效管理的五個經典故事”，那也是我對中國績效實踐吶喊的重要組成部分。這兩篇文章一經發表就產生了聚合效應，各大網站媒體都紛紛專轉載，所以會有讀者用這樣的話評論這篇文章：“為什么最近大家都在傳播這兩篇文章？”

以上內容均已收錄在2012年由中國電力出版社出版發行的我的第二本績效專著《輕松做績效-讓員工和組織一起成長》里。

《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》從“績效管理是上下級之間持續的溝通”這一核心理念出發，以“績效管理幫助企業落實戰略目標、幫助員工成長，實現經理價值”這兩大價值定位為基礎，緊緊圍繞幫助員工和組織一起成長這條主線，深入細致地闡述了如何正確認識績效管理，如何從戰略層面設計績效指標體系，如何在績效周期內對員工進行績效輔導，以及如何識別和避免績效管理的誤區。最后，本書提出了績效管理的兩個終極命題-績效導向的文化氛圍塑造和管理領導力提升。

這本書的出版是我對績效管理吶喊的又一個重要里程，書自出版后得到了諸多的好評，例如：“特別有用的一本書，對于思想觀念是一種強大的轉變，對于實踐操作是一些具體中肯的方法建議。”“大家都在做績效管理，但如何更好的做，此書啟發很大。”“這書中沒有晦澀難懂的理論，闡述觀點簡潔實用，非常適合我國的人力資源從業者閱讀。”“講的很實在，在工作中可以借鑒，不管是否從事績效管理都可以一看。”再次感謝讀者真誠回饋，為我的吶喊增添力量！

下篇——破除魔咒，五定模型升級戰略績效

繼《績效魔方：一個HR眼中的績效管理》、《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》出版之后，在我從事管理咨詢顧問的第九個年頭，我又一次萌生了迭代升級的想法，我想把對績效管理的吶喊再推進一步，也想再為中國企業績效管理實踐助力一次。于是我決定在當下出版我的第三本績效專著《手把手教你做績效管理：模型、方法、案例和實踐》。

《手把手教你做績效管理：模型、方法、案例和實踐》的核心內容是破解績效落地難題的“五定”模型，包括：“定基礎，責任到崗權力歸位”；“定方向，戰略清晰目標一致”；“定規劃，指標明確行動有力”；“定改進，教練輔導落地生根”；“定激勵，持續回饋良性循環”。“五定”模型層層遞進，環環相扣，每個環節都緊密結合了最前沿的理念、方法和工具，并輔以詳盡的咨詢案例解讀，幫助讀者系統更新績效理念，學會實操方法，塑造績效文化，提升績效領導力，從根源上破解績效落地難題。

戰略績效管理“五定”模型的內涵和主要工作包括以下幾個方面。（1）定基礎-責任到崗權力歸位。主要工作是完善組織結構、部門職責、崗位職責、授權事項等組織管理工作，為戰略績效管理實施奠定堅實的基礎。

在實施績效管理之前，企業首先要做的一個工作就是要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。

為什么要做這個工作，不做行不行？不做顯然不行。我們知道，企業職責重疊、職責空白、管理匯報關系混亂、多頭領導、崗位設置不清晰、崗位職責不明確的現象非常普遍。

非常簡單的一個道理，如果某個工作沒有人做，那么在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工。如果管理匯報關系混亂，大家搞不清楚誰領導誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人。因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。

在“定基礎”環節，如何理解組織設計、崗位設計、部門及崗位的定位與職位，需要用到哪些理念、工具和方法？組織梳理應該按照什么樣的步驟展開？具體有哪些成果？這些內容將在第二章進行詳細介紹。

（2）定方向-戰略清晰目標一致。主要工作是運用平衡計分卡戰略地圖工具對企業的戰略目標進行梳理和明確，為績效管理的實施提供整體方向。

企業未來要往哪個方向發展？要達成什么目標？要在哪幾個方面做到與競爭對手的差異化？在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力？這是企業必須考慮清楚的，也是指導績效考核工作的指南針。不做戰略梳理行不行？不做戰略梳理會對績效考核形成什么影響？ 如果不做戰略梳理會出現戰略是戰略，考核是考核，戰略與考核兩張皮的現象。這個現象導致的最壞的結果就是，企業考核的東西不是高層關心的東西，高層關心的東西在考核里沒有體現。最后，企業的績效管理政策得不到高層的支持，如果考核得不到高層的支持，那么中層消極抵抗就有了理由，“高層都不關注，我們憑什么那么認真？”因此，績效考核流于形式將只剩下一個時間問題。實際上很多企業的績效考核也是這樣一個結局。

面對這樣的結局，很多企業人力資源部門還表現出了不解和困惑？搞不清楚，為什么高層說一套做一套，嘴上說考核重要，說考核勢在必行，要求各級經理認真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢？為什么每次和企業一把手匯報績效考核工作，他只是說“先放在這里吧，我看看”，之后卻沒有任何反饋？

其實，原因很簡單，績效考核體系沒有融入到戰略運營體系當中，沒有發揮落實戰略的作用，也沒有和員工職業發展結合起來。

在“定方向”環節，如何運用平衡計分卡戰略地圖工具對企業的戰略目標進行，需要用到哪些理念、工具和方法？戰略梳理應該按照什么樣的步驟展開？具體有哪些成果？這些內容將在第三章進行詳細介紹。

（3）定規劃-指標明確行動有力。主要工作是對前期梳理的戰略目標進行系統分解，在戰略目標的基礎上提取用于考核的關鍵績效指標，為準確衡量員工的績效提供適合的“標尺”。

基礎打好了，戰略目標也梳理清楚了，接下來很重要的一步就是定績效考核指標，這是績效管理的“標尺”，要想定出合理的指標，使得指標與企業的戰略更加契合，企業要做好績效規劃工作。

績效規劃就像蓋房子的藍圖一樣，非常重要，這一環節抓好了，考核指標的適宜性就抓住了，衡量的尺度標準也會更加清楚。

其實，前面兩步完成了，這一步就簡單多了，重點根據與戰略的相關程度選取考核指標，所謂“抓重點、重點抓”，講的就是這個道理。基本上，每個人選取5-8個考核指標，形成業績合同，作為后續績效管理工作的評價尺度。

在“定規劃”環節，如何從戰略目標分解指標，分解指標的過程中需要用到哪些理念、工具和方法，具體的步驟是怎么展開的？這些內容第四章將進行詳細的闡述。

（4）定改進-教練輔導落地生根。主要工作是在績效目標和指標的基礎上，上級與下級保持持續的溝通，對下級進行高效的輔導。

前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么，評價標準是什么等問題，后續大量工作需要績效輔導和績效面談來完成，績效輔導和績效面談是績效執行的核心環節。

所謂績效輔導，是指經理和下屬針對考核指標所進行的持續溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內涵，考核指標與公司戰略的關系，考核指標與本職工作的關系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協調資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調整到績效考核的導向上來。

這個環節必不可少。但在實際工作中，幾乎絕大部分企業的管理者都忽視了這個環節。他們通常把績效考核和日常工作的界限分得很清楚，而沒有認識到，其實所謂績效管理，就是幫助經理和員工梳理工作，幫助員工更好地位組織做出貢獻、提升自我的一個工具和思想而已，他們沒有根本性的對立。如果這個工作不做扎實，我們一直強調的“績效導向的文化塑造”以及“管理者績效領導力的提升”就是一句空話，無法落地。

如果將員工績效和組織績效進行有效的結合，能幫助經理解決很多問題，比如工作思路不清的問題、上下級溝通不暢的問題、員工技能不足的、工作意愿不強的問題、管理需要陷入細節的問題、時間不夠用的問題等等。

現在基本上大家都知道了，績效考核的結束不是以打分完成為結束標志，而是以績效面談為結束標。績效面談是雙方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優點、不足和改進措施達成共識。

實際執行過程中，很多經理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么？為什么要做績效面談？如何才能進行一個成功的績效面談？績效面談和平常的溝通的差別是什么，績效面談的對于經理和員工的價值是什么等？卻鮮有自己深刻的體會。

因此，我國企業在績效面談這個工作上需要強化的東西還很多，擺在第一位的需要建立一個正式的績效面談溝通的機制，這個機制需要組織保障。經驗表明，當有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進行得比較深入，尤其是剛開始實施時，人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利于營造一個正式的溝通氛圍。

關于面談的深入度方面舉兩個個小例子說明一下。

第一個例子，某企業營銷副總和下屬部門經理面談，在談到一個指標“銷售計劃準確率”的時候，營銷副總說，“這個指標，你可能沒有明白它的考核目的，你想想，你報的銷售計劃如果不準，會發生什么情況？”

經理回答：“生產做不出來，交不了貨。”副總說：“對，如果不報計劃或計劃不準，會影響你最終銷售任務的達成。你應該把預算、計劃和任務結合起來考慮，從你的任務達成的角度看待這個問題，而不是指標的本身。如果僅僅是認為公司考核你這個指標是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續不準確，反正任務是自己背的。”

當營銷副總說完這話時，經理一拍大腿，“對啊，我現在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。”

這是他們之間在平常溝通的時候經常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達成了共識。

第二個例子是銷售部經理和大區經理的面談，中間談到一個心態問題。以前，銷售部經理經常指責這個大區經理是負面心態，無論考慮什么問題都是負面的，每次他們談到這個問題的時候，都會談崩。

而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優點出發，幫助大區經理找優點，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區經理的思想有了轉變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達成了共識，最后大區經理的眼圈都紅了，原本以為是一場批判會的，沒有想到經理會這么替自己著想，顯得有點激動也有點感動。

這就是績效面談的魔力，關鍵在于雙方的投入、開誠布公以及經理關心人的態度。

在“定改進”環節，管理者到底該如何提升自己的績效領導力？這其中需要用到哪些理念、工具和方法？具體的步驟分別是什么？這些內容將在第五章進行詳細的闡述。

（5）定激勵-持續回饋良性循環。主要工作是完善與目標相匹配的薪酬激勵，基于員工的表現給予相應激勵。

目標和激勵一定是關聯的，有什么樣的目標就有什么的樣的激勵，如銷售目標對應銷售提成，研發目標對應研發獎金，技能提升目標對應技能工資，目標對應年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標匹配的激勵形式。不要只顧做目標而忘記了激勵。

在“定激勵”環節，與目標相匹配的薪酬設計中需要用到哪些理念、工具和方法？薪酬設計應該按照什么樣的步驟展開？具體有哪些成果？這些內容將在第六章進行詳細介紹。

對于企業的實踐來說，績效管理只有開始，沒有結束。對于績效管理的研究來說也是同樣如此。從最初撰寫專業文章為自己理清工作思路，幫助管理者答疑解惑，到轉型做咨詢顧問，為企業提供咨詢服務，到出版三本績效專著，著者的績效管理研究和實踐之路已經走過了十五年。

這十五中，著者一直秉持一個簡單的績效理念，即“績效管理是上下級之間持續對話的過程”。以此為基礎，著者不斷延伸自己的觸角，從最初的以HR視角看績效管理，出版專著《績效魔方，一個HR眼中的績效管理》，到以咨詢顧問的視角看待績效管理，出版《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》，到以系統性的視角看待績效管理，出版本書《手把手教你做績效管理：模型、案例、方法和實踐》。

按照這樣的發展脈絡，著者把這三本書統稱為“績效三部曲”，本書是第三部，也是最重要的一部。

本書在績效管理領域第一次提出了績效管理的“五定”模型。它把與績效管理緊密相關的組織管理、戰略管理、薪酬管理、績效文化塑造、管理者領導力提升、員工績效輔導等管理領域緊密地關聯在一起。

通過全面學習五定模型，管理者可以構建系統化的績效管理思維，在績效管理的實施上做到“謀全局而非一隅”。全面理解績效管理的運作機理，把對績效管理的理解從“績效是什么”提升到“績效管理是怎么一回事”。真正深入績效管理的內核，把握其核心本質，全面將績效管理和日常管理結合起來，將績效管理融入到日常工作中，發揮績效改進的作用，提升自己的領導力，提高員工的績效。

在前言里提到，著者的使命是“為中國企業績效管理落地實施而吶喊”。為了做到這一點，著者花費了大量的時間，把數十家企業績效管理實施的經驗進行了濃縮，設計了大量的模型框架，精心選擇了大量實戰性很強的圖表，盡可能地把具體的操作步驟寫清楚。

希望著者的這份心思沒有白費，能夠真正幫助企業管理者快速掌握理念、模型、方法和工具，持續轉變自己的觀念，調整自己的角色，從績效管理的學習者提升到績效管理專家，從被動接受績效管理，到主動研究績效管理，從跟著學做績效管理，到自己動手做績效管理，從績效管理的質疑者到績效管理的熱愛者。

如果讀了本書，企業管理者有一種動手試一下的沖動并且小有成績，著者將深感欣慰！

最后，對所有關心和支持本書的人們表示感謝。

第五篇：情書-夭折的網戀——我和你不得不說的故事

情書給了我最大的勇氣，讓我為愛情為狂！--www.tmdps.cn題　

耳聞目睹了或親身經歷了這斑斑駁駁的網戀故事，直到這次心是真的平靜了，此貼沒有任何意圖，只是想記錄一段自己的經歷獻給想要網戀，正在網戀和已經將網戀劃上句號的自己……

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想伸出手去，牽住那只有緣的手，但又害怕出現“放手”的那一斷腸時刻。愛，也會永遠存在于尷尬不安之中。

———余杰

從開心的聊到真實的通話再到忐忑的見面，直到在現實中的擦出火花的四目相對，一切都太象個浪漫的程序，而渲染這個程序的也就是網絡本身，而心卻從未停止忐忑，也許我們認識的渠道出了問題，我說網戀往往不長久的，我害怕受傷害……可你卻不屑的說：有什么，我們已經一見鐘情了”“那就讓我們開始這段感情吧”（一句經典的大話西游的對白）我看著屏幕上你終于打出了這句話史料之中的話。沒有驚喜，心仍是淡淡的忐忑，要知道而此之前我也只對網戀說不~！想起和你在網路相識的前后到第一次相見時那似曾相識的親切，好象我們之間注定了有故事發生，所以這蒼白的愛的引語卻似乎披了靈動的彩在我眼里眩著……但心仍有那種不安的忐忑，天~~愛也許永遠存在于尷尬與不安之中……

牽手時，能感受到擁有的愉悅，也能感受到沉重厚實的責任。牽手，意味著愛的成熟愛的豐厚。牽手，與其說是一種行動，不如說是一種姿態。

————余杰

當我們牽手走在夏日的烈日下，當我坐在你的背后同你飛馳過熙攘的街道，當你在出站口等我并攜手送我回家………沒有過多的語言，但我已可以從彼此眼里讀到一種光澤，而一象冷漠的我也開始被這種光澤漸的…………就好象再食指栓上了一個粉紅色的氣球，它就這樣再我的眼前揮之不去的飄動著，我想我或許是真的認真了吧。

從同你認識開始你就在備戰你上崗前的考試，那是1個關系到你命運的考試，你說你的壓力很大，并說如果自己考不上就會成為1個無業人員，而且害怕我離開你，于是我開始在電話里給你安慰并且發鼓勵的MAIL和輕松的卡秀給你，希望只是能讓你感受到一點點的動力，而見你的次數也越來越少了……但電話還是通的，而這似乎已成了維系你我之間唯一的一點溫度吧，但心還是珍惜的，只是全心全意的希望你能夠得到那個指標，能夠給自己和家人一個滿意的回報。我甚至在喜歡盛放心情的BBS上發了紀念這段感覺的帖子，我當時是這樣寫的：當我強烈的抨擊網戀這種小情調東西的時候，這不容駁倒定律讓我發覺其實我一直是在逃避某種可以觸摸的幸福~~~直到----在網路上邂逅一個平凡的ID，沒有太多的感動和我所謂的共鳴的顫音,只是一種淡淡的默契，當這種情愫漫漫的蔓延直到我們共同在現實的生活中出現，才發現也許我們只是多年沒有聯系的朋友……我想說：天很藍，有微薰的小風……就象--就象在清新的天壟間牽回了一頭奶牛，于是我可以天天在醇香的牛奶里微醉……窗外有飛鳥掠過，心居然在蕩漾---我知道這是風掠過的痕跡………………

張愛玲說，“執子之手”是最悲哀不過的詩句。因為“牽手”之后便是“放手”。

那次突然從鄭州回來但馬上又要返回處理一些學校的事情，那夜我們通了電話，你居然答應請2天假陪我去鄭州，而那天的鄭州卻是出奇的熱，是幾乎讓人窒息的感覺，我們去了我一個要好的網友和他女朋友的住處，傍晚我們自己做了菜喝啤酒聊天，喝第1杯酒時我說：我與你們是網路相識，只希望我們會在將來的日子里相知而不相忘，朋友再感慨我的祝詞，而你卻似乎沒有任何反映，或許你根本就感受不到這句話的分量？還是你早就知道了無法將這句話兌現？當大家都微熏的時候朋友提議出去散步，在深夜郊外的路上，踩在皎潔的月光里，發稍被夏日里彌足珍貴的微微小風揚起，看著地面上我們4人相攜的身影，突然滿腦子都是靈動的思想……《詩經》中有這樣閃光的句子：“死生契闊，與子相悅。執子之手，與子偕老。”千百年來，平凡和卑微的人類就這樣走了過來，牽著手，涉過一條條的不歸河。當我看著朋友兩人相攜珍惜的身影，那可以維系的必然是兩年的感情基礎，而這也就越發顯出我們之間的蒼白，可以那樣雋永嗎？還是象輕系于食指的粉色氣球，隨時都可以隨風而去吧……