第一篇：設計院向工程公司轉型系列文章——組織調整篇

設計院向工程公司轉型系列文章——組織調整篇

1設計院向工程公司轉型的組織設計設計院向工程公司轉型不僅意味著價值鏈的延伸，更意味著業務重心的轉移，從以單純設計業務為主，逐步提升總承包業務的比重，最后轉變為以總承包業務為主。業務重心的變化使得原來以設計為主的組織體系不再適應，因此，如何根據業務重心的變化對組織體系進行適當的調整，成為設計院向工程公司轉型的重要問題。根據筆者的觀察，設計院向工程公司轉型過程中組織結構的發展大體經歷初級階段、中級階段和高級階段。初級階段：設計院組織體系 臨時總承包項目組織設計院向工程公司轉型的初期，此時只是將總承包項目作為嘗試性業務在做，在業務上仍以設計為主，總承包項目僅僅是以一種新的業務形式，其業務規模及經濟效益不足以支撐企業的發展，企業主營業務及利潤主要來源仍然是設計咨詢。因此，在轉型初期，設計院的體制、組織機構不可能按照工程公司的模式進行改變，而是沿襲原有的組織體系，但是，為了適應總承包項目的實施，在項目管理組織上會有所調整，以適應總承包項目的管理需要。初級階段，設計院完全是“摸著石頭過河”，由于經驗不足，同時又為了使風險得到最大的控制，往往采取由院領導親自擔任項目經理，集中調配全院的人力資源實施生產，領導親自協調各業務之間的關系，帶領大家邊做項目邊積累經驗。筆者服務過的某大設計院開展總承包業務時，便由院領導親自擔任項目經理，抽調全院的力量組成總承包項目部。而且，項目部人員數量超配，目的是在完成項目的同時，培養一批總承包項目管理人才，為以后總承包業務的發展奠定了基礎。中級階段：設計院組織體系 總承包部在總承包業務量很少的時候，采用上述模式尚可，一旦業務量增加，達到一定規模，該模式則不適用，必須設置總承包業務歸口管理部門（總承包部）來負責總承包項目的全過程實施，統一地進行總承包項目管理，并逐步規范各項管理制度和相關業務流程，提升管理效率。總承包部的具體職能涵蓋項目控制、采購、施工及開車管理，實行矩陣式項目管理模式。這種模式好處在于強化了院層面對總承包項目的管控，但是由于當前總承包項目的設計業務占院設計業務的比重較小，設計項目管理還是采取相對獨立的運作模式。總承包部與設計部門平行運行，并不掌握設計人力資源。如要有效發揮設計在總承包業務中的龍頭作用，需要進一步解決好設計與總承包業務的融合，把市場對總承包業務的要求有效傳遞給設計單元，這樣才能發揮出設計院在總承包業務中的競爭優勢。高級階段：工程公司組織體系或者設計院組織體系 總承包業務獨立運作機構當總承包業務發展到更高的階段，積累了更多成功的總承包項目管理經驗時，設計院可通過組織結構的調整，進一步實現對總承包業務的有效管理。一種方式是重構設計院組織機構，建立全新的工程公司組織體系。圖1所示為某工程公司的組織機構：圖1：某工程公司組織機構圖注：該公司組織結構以總承包項目運營為核心建立，組織結構包括職能部門、總承包業務管理部門、專業技術部門三個層次。此種模式下，設計業務融合在總承包業務中，資源投入和市場開拓以總承包業務為中心，組織結構、管理方式各個方面都嚴格按照工程公司的要求運作。另一種可能的方式是原設計院組織體系繼續沿用，而總承包部門演變為一個獨立運作的機構，可以是以事業部的形式或者以公司的形式存在，全面負責總承包業務的運作，集中管理和實施全院的總承包項目。其特點是包含除設計以外的其他各種職能和機構設置（如商務、采購等），并配備專業經理和工程師；實行項目經理責任制。總承包事業部與設計單位之間采用內部市場結算機制。此類模式是以總承包事業部為主體，統籌公司總包業務的發展，而設計業務和總承包業務處于同一層面并行發展，設計業務按照現有模式管理，總承包業務按照工程公司的方式管理。

2組織轉型的“三重門”上述設計院向工程公司轉型發展的三個階段不單單只是部門或者業務單元的簡單重組，實則每個階段都是一次組織變革，涉及企業管理的方方面面，每個階段對部門設置、人員結構、企業資源能力、制度和流程等都有不同的要求，須根據要求做相應的調整。

1、人員部門整合設計院向工程公司轉型首先是從人員和部門整合開始的。主要表現在三個方面：一是人員專業的整合。從價值鏈來看，設計院的主要人員和工作集中于設計環節，向工程公司轉型就需要由單純設計環節向設計、采購、施工、開車等環節一體化運作延伸。傳統的設計院中80%以上都是專業的技術人員，轉型為工程公司后則需要補充大量的管理人員，如商務、項目管理、采購、施工管理、試車服務等人員，全部從外部引進是不現實的，這就需要在設計院內部進行人員注重人力資源結構的調整，通過內部挖潛滿足部分人才需求，在內部挖潛的基礎上結合外部招聘，完成人員專業整合，以滿足轉型過程中對人力資源的需求。二是項目管理組織的整合。設計院向工程公司轉型本質是生產方式的轉變，客觀上要求建立與總承包項目管理相適應的項目管理組織。傳統設計院經過多年的探索和打磨，在設計項目管理中形成了比較完善的項目管理組織模式，如何從設計項目管理過渡到總承包項目管理，是組織轉型的重要問題，也是關系到轉型成功與否的重要標志。三是職能部門的整合。伴隨著生產組織方式的轉變，原來設計院的職能部門也要向滿足總承包項目管理需求的方向進行調整。比如在傳統的設計院中，財務部的職能相對弱化，主要工作集中于結算、記賬、報表編制、稅務等常規性的工作，在設計院向工程公司轉型后，由于總包項目對資金的需求量比較大，設計院的自有資金已經無法滿足需求，因此需要強化設計院的投融資工作，以滿足設計院發展對資金的需求。

2、資源能力整合人員部門的整合是設計院向工程公司轉型的前提。真正實現設計院向工程公司轉型更需要內在能力的提升。主要表現在兩個方面：一是業務資源和能力的提升。一家公司無論是設計院還是工程公司，正常運轉都離不開業務的獲取和業務的執行。設計院向工程公司轉型首先面臨的就是業務如何獲取的問題。傳統上，設計院以技術見長，設計院的技術服務已經被業主認可和接受，但設計院開展總包業務要獲得業主的認可在一開始可能有一定難度。這一方面源于業主方的自身利益考慮，另一方面則是對設計院業務執行能力的懷疑。很多設計院都是在與業主建立長期合作關系，獲得業主方的認可和信任后，以承接老業主的總包項目為切入點和契機，進而不斷積累業務資源，提升業務獲取和業務執行能力，實現成功轉型。二是管理資源和能力的提升。如果說業務資源和能力奠定了設計院向工程公司轉型的生存基礎，那么管理資源和能力的提升則奠定了盈利的基礎。設計院在傳統設計業務上有較低的風險和高的盈利空間，但在向工程公司轉型的過程中，由于總承包項目的復雜性和管理人員經驗的欠缺，短期內很難做到如設計項目管理那么輕車熟路，這也是設計院前期總承包項目盈利少甚至虧損的主要原因。隨著經驗的增多和人員隊伍的成熟，設計院可以逐步實現管理資源和能力的提升，進而保證項目的盈利性。

3、流程制度整合流程制度整合是是對組織轉型經驗的總結和固化，也是對組織轉型經驗的升華。在資源能力整合中，更多的依賴管理者的經驗和能力，推進組織的運轉。這時候的工作的方式方法往往是問題導向的，前瞻性、預見性不足，經常會出現“頭痛醫頭, 腳痛醫腳”的被動現象，因此迫切需要成熟的項目管理流程制度的支撐。流程制度的整合就是將在不斷的試錯與犯錯的過程中，形成的寶貴的、成熟的經驗和做法加以總結提煉，固化為制度和流程。只有建立了完善的、運轉有效的流程制度體系，才真正實現了由設計院向工程公司的脫胎換骨。綜上，人員部門整合是搭建組織的框架，如人體的骨骼和皮膚；資源能力整合是實現組織的運轉，如人體的肌肉；流程制度整合是幫助組織運轉更有效，如人的血管和神經。三者橫亙在設計院向工程公司轉型的轉型之路上，猶如“三重門”，是必經之路。圖2：設計院向工程公司轉型的“三重門”

3打開“三重門”的鑰匙設計院向工程公司轉型長路漫漫，如何能夠快速跨越“三重門”是關鍵。因此，筆者認為有三把鑰匙能幫助意欲轉型的設計院，分別為：一曰“天時”，即行業大勢及轉型的機會等。古語說，難得而易失者，時也；時至而不旋踵者，機也。時間與機遇是設計院向工程公司轉型首先需要把握的問題。機遇不是憑空出現的，需要花時間去營造，需要精心維護好客戶關系，了解并引導客戶的需求，讓客戶了解行業和企業的發展趨勢，等待客戶產生總承包業務的時機。同時，需要在企業內部為開展總承包業務做出必要的準備，如培養、招聘相關專業人員、構建總承包組織等。機遇是稍縱即逝的，抓住機遇就占得了先機，在行業轉型的迫切時刻尤其如此。因此，設計院有必要通過系統的行業分析研究，厘清行業發展的脈絡，合理規劃未來的轉型之路，從而做到有的放矢，不打無準備之仗。二曰“地利”，即自身所處的行業、資源與能力。習總書記說，打鐵還需自身硬。設計院已有的資源和能力是向工程公司轉型的基礎，設計院有比較好的客戶資源、深厚的技術資源、高素質的管理人員、豐富的項目管理經驗及市場營銷經驗等等，這些均能有效的助力設計院向工程公司轉型。但是僅僅依靠設計院內部的力量也是不夠的，設計院須有效的借助外力，如外部戰略合作伙伴、供應商、金融機構、專業咨詢機構等，幫助設計院提升整合能力，補齊設計院的能力短板，實現快速轉型。三曰“人和”，即轉型的決心。孫子兵法有云，上下同欲者勝。設計院向工程公司轉型是一場艱巨的組織變革，需要上至領導者下至普通員工，擰成一股繩，心往一處想，力往一處使，才能夠克服重重困難，實現華麗轉身。“人和”不是憑空出現的，需要經過大量的內部溝通和培訓，幫助員工認清形勢、樹立危機意識和轉型意識。當然以上只是“軟”的一方面，由于轉型牽扯到員工的切身利益，需要得到“硬”的實實在在的利益保障。如何做到“軟硬兼施”，需要系統的規劃，合理平衡各方的利益訴求，減少變革阻力。

4小結設計院向工程公司轉型是一項復雜的組織變革，通過人員部門整合，實現組織架構的調整；通過資源能力整合，實現組織的運轉；通過流程制度整合，提升組織的運轉效率。經歷這三個過程，方能做到形神兼備，實現組織由表及里，由淺入深的轉型。在開展EPC時，很多勘察設計企業都面臨著企業內部理念跟不上、項目管理人才匱乏、基礎能力薄弱等常見問題，也給項目執行帶來巨大風險。如何建立符合企業特點的高效的項目管理體系、形成卓越的項目管理能力、充分發揮以設計為龍頭的工程總承包優勢是企業轉型的關鍵問題。優秀企業的成功經驗有哪些可取之處？如何真正從項目管理中創造效益？