第一篇：費埃哲：零售銀行風險管理旗艦——交通銀行太平洋信用卡中心應用跨越生命周期的客戶決策管理系統

費埃哲：零售銀行風險管理旗艦——交通銀行太平洋信用卡中心應用跨越生命周期的客戶決策管理系統

項目背景

中國零售商業銀行業在中國2001年加入世貿組織后呈現爆炸式增長趨勢。2003年初，中國信用卡發行量只有300萬張；到2008年，這一數字已經超過9000萬張。國內各銀行在確?！皹I務快速增長”的同時，也在“有效控制風險”方面尋找最佳的合規性解決方案。為幫助中國的零售銀行把握住業務快速增長的歷史機遇，同時盡可能地避免潛在的風險。費埃哲公司自2007年進入中國以來，先后為中國前10大銀行中的7家提供了先進的技術、咨詢和分析服務，幫助銀行有效管理信貸風險，從而促進業務增長。下面以交通銀行的太平洋信用卡風險管理為例進行介紹。

交通銀行信用卡的挑戰近幾年，交通銀行太平洋信用卡經過不斷的發展與創新，取得了巨大的成功。2005年，VISA國際組織授予交通銀行“國際業務杰出成就獎”，MasterCard組織授予太平洋雙幣信用卡“最佳雙幣卡發行獎”和“最佳卡片設計獎”。但由于復雜的市場環境，信用卡風險管理受到了嚴峻的挑戰。信貸審批方面：交通銀行太平洋信用卡中心每天收到大批量的信用卡申請件，這給審批工作造成了巨大的作業壓力。申請風險評分模型及系統化決策策略等先進的風險管理手段難以得到有效的貫徹實施。

客戶管理方面：面對海量客戶信息，如何把大規模信用卡資產組合，挖掘規模經濟的收益；實現無縫鏈接的系統化的賬戶管理；有效地貫徹實施行為評分模型及統計化決策策略等先進的風險管理手段，成為交通銀行信用卡中心急需解決的難題。模型開發方面：面對大規模的信貸審批量和存量資產組合，交通銀行信用卡中心需要迅速開發申請模型和行為模型、以及基于分析的策略，進行風險管理，從而保證模型和策略的標準化、一致性和科學性。

費埃哲的解決方案

費埃哲公司與交通銀行積極交流、認真研究后最終為交通銀行定制并提供了一整套跨越信用卡生命周期的決策管理方案。

首先費埃哲公司為交通銀行提供CDA（Capstone Decision Accelerator，Capstone決策引擎）解決方案，幫助其建立先進的信貸審批平臺。CDA是一個全面的高級決策管理應用軟件，基于經過實踐檢驗的 Blaze Advisor 業務規則管理系統技術。Blaze Advisor業務規則管理系統用于自動執行運營業務決策，并向各公司提供前所未有的客戶互動靈活性、一致性和準確性。無論是建立一個僅使用數十個策略來指導用戶完成流程的決策管理應用程序，還是一個采用數萬個各種規則的異常復雜的自動化流程，都可以用Blaze Advisor來完成。用戶還可以通過在決策管理過程中的任何一個點融入計分卡和其他預測模型，提高分析能力和精確性。這些模型可以像任何其他決策管理元素一樣加入Blaze Advisor中，無需進行編碼，部署速度比以前快4到10倍。

信貸審批流程通常是由一系列的步驟和節點構成。這些步驟和節點往往存在順序和依賴關系。隨著客戶需求變化、業務發展和產品創新，決策流程可能需要經常修改，每個節點的具體決策規則也可能需要經常修改。靈活性是先進的決策引擎的重要特性。CDA提供的信貸審批流程持續結構是完全可以自動化的，用戶自己設計，可以靈活地進行修改。同時，分析人員可以用策略平臺事先制訂不同的模塊，預置在整個的模板當中，隨時調用，使整個實施和開發具有很強的實效性。分析人員可以使用標準的信用風險管理方式如規則、決策表、決策樹和評分模型等，通過直觀的界面，方便地制訂審批風險管理策略。同時他們還可以使用策略管理平臺制訂相應的規則。在該策略平臺上，所有的數據模型都具有很好的可延展性。

通過采用該系統，交通銀行太平洋信用卡中心信貸審批流程將充分實現自動化，可以充分利用銀行的數據，以及相關模型和策略，使審批過程能夠高效、高精度、高收益、可靠地運行。其次，費埃哲公司為交通銀行提供了TRIAD(TRIAD自適應控制系統)，為其提供了先進的賬戶管理平臺。TRIAD 是銀行首選的自適應控制系統。融軟件、應用分析技術和優化技術于一體，以便更加有效地管理賬戶和客戶管理決策。許多領先的銀行、金融服務商通過使用 TRIAD 后，拖欠率減少了25%，銷售額增加了30%，利息收入增加了25%。

TRIAD自動化決策系統可以與交通銀行的主機系統高效、無縫地連接。在任何需要的時候，主機系統都能夠把TRIAD自動開發的策略實施出來。從而可以讓交通銀行實現集中、高效、精細化的風險管理，并靈活地部署其信用卡評分模型。

第三，費埃哲還為交通銀行提供了Model Builder解決方案，為其建立了先進的模型開發平臺。Model Builder是一個可以推動高級分析模型的創建與部署的開發環境，是費埃哲公司Decision Management（決策管理）技術的支柱。Model Builder 可以讓預測建模專業人員實現預測模式的可視化。通過瀏覽這些預測模式，使用者可以方便地建立模型、評估模型質量，并快速地部署模型，從而為建模過程帶來前所未有的高效和控制能力。

Model Builder是從建模者的角度設計，涵蓋了預測建模的整個生命周期，包括：開發、部署和不斷的改進。用戶在一個以目標為導向的協作環境中工作。這為在多個項目中再利用模型和建模組件提供了方便。Model Builder所開發出來的模型和策略能夠配置到交通銀行的TRAID和CDA系統里，降低了不必要的風險。

項目總體應用成效

費埃哲為交通銀行太平洋信用卡中心提供的決策管理方案開創了中國信用卡客戶決策管理的歷史新篇，是中國第一個整合了完整的信用卡生命周期的應用案例。交通銀行太平洋信用卡中心采用的CDA決策引擎，也是中國信用卡審批領域第一個整合了評分模型和智能化管理的自動信貸審批決策引擎。

2008年5月，該項目第一階段的TRIAD賬戶管理系統正式上線。整個系統從需求定義到第一期上線只用了6個月時間，創造了TRIAD系統在全球實施的最快紀錄，成為中國信用卡領域中實施大規模智能化的賬戶管理系統的一個里程碑。

2008年10月31日，項目第二階段TRIAD自動調額部分正式投入生產運行，這標志著交通銀行太平洋信用卡中心將在主機上實現信用卡自動批量調額。這項應用在國內各行信用卡系統中尚屬首次，具有及時、高效、靈活的優點。

該項目不僅為交通銀行太平洋信用卡中心創建面向未來的市場競爭能力奠定了堅實的基礎，也為交通銀行培養了相關的人才，鍛煉了團隊。同時，該項目的成功也向業界展示了一種適合中國國情的項目實施模式。

銀行管理論文：客戶關系生命周期理論在商業銀行的應用研究 減小字體 增大字體 作者：佚名 來源：不詳 發布時間：2008-8-3 10:33:13

營銷專家Regis McKenna在《如何面對永不知足的顧客》一書中指出：“那些為21世紀 做了最充足準備的企業認為，在實時系統方面進行投資對留住顧客至關重要”。美國著 名家電公司惠爾浦執行總裁惠特克曾經說過：“如果我們擁有客戶忠誠的品牌，那么這 就是其他競爭廠家無法復制的一個優勢?！盬.Chan Kim(金昌為)和Rene Mauborgne(莫 邦)在Harvard Business Review(哈佛商業評論)雜志提出的“價值創新邏輯”其思維方 式就是立足于顧客所尋求的整體解決方案。一些實際資料顯示，客戶滿意度的提升和企 業價值的提升呈現更強的正相關性。美國《財富》雜志曾經對“全球500強企業”進行 過一次跟蹤調查，結果表明，企業顧客滿意度指數同“經濟增值”和“市場增值”呈明 顯的正比關系。鑒于此，國內大多數商業銀行開始運用CRM來改進傳統的營銷模式以提 高客戶的滿意度和忠誠度，延長客戶生命周期，實現客戶價值創造。

商業銀行客戶關系生命周期及其特征

客戶關系生命周期發軔于企業生命周期理論，早期的研究更多地將企業生命周期與產 品生命周期聯系到一起。產品生命周期往往是指某種特定產品從其投放市場開始，直到 最后被淘汰退出市場的全過程所經歷的時間。產品生命周期經常被近似地描繪為一條分 為包括從產品的介紹期、成長期、成熟期和衰退期(也有些學者認為應該包括開發期、介紹期、成長期、成熟期和衰退期五個階段)的鐘型或“倒U曲線”，整個曲線的形狀和 各階段的時間長度視不同的行業和產品而異。在經濟學中“倒U曲線”又稱“庫茲涅茨 曲線”。“倒U曲線”既可以指企業的產品、銷售額和利潤，也可以指它的業績和規模，但從本質上主要是指企業發展的運行軌跡?！暗筓曲線”現象主要是指企業在原始資 本積累和原始創業階段，其業績與規模呈現正常的上升趨勢，但是當企業發展到一定規 模，產品和利潤達到一定的臨界值時，會出現停滯不前甚至于嚴重的業績和利潤下降趨 勢，直到消亡這樣一種軌跡。企業生命周期理論試圖詮釋企業永續經營的奧秘，“以客戶為導向”使我們認識到決 定企業生命周期的并不完全是產品生命周期，更準確地說，企業生命周期是一系列變量 相互作用的結果。它的形狀由市場需求和其他外部環境等通常是公司自身不能控制的以 及公司在市場營銷方面所作的努力共同決定。客戶關系生命周期(Ives,Learmonth,1984)的概念同樣也是從產品生命周期概念演化而來的。它是“從動態角度研究客戶關系的 基礎，指從一個客戶開始對企業進行了解或企業欲對某一客戶進行開發開始，直到客戶 與企業的業務關系完全終止且與之相關的事宜完全處理完畢的這段時間”。它的基本內 容包括“客戶關系生命周期階段劃分、客戶關系生命周期模式描述、客戶關系生命周期 模式分類、最優客戶關系生命周期等”，其中客戶關系生命周期階段的劃分是研究客戶 關系生命周期其他內容的基礎。對于客戶關系生命周期階段，一些學者認為應該劃分為 考察期、形成期、穩定期、退化期四個階段(Dwyer,Schurr and Oh,1987;Jap&Ganesan, 2000)。也有人認為“客戶關系生命周期可分為潛在期、開發期、成長期、成熟期、衰 退期、終止期六個階段”。

Wells(1993)和Reichheld(1996,2000)等人的研究揭示了客戶利潤的變化趨勢，他們指 出(1)客戶利潤會隨客戶保持時間長度的增加而提高；(2)客戶利潤的本質決定因素是“ 客戶關系水平”(即客戶生命周期階段)。Dwyer,Schurr and Oh(1987)認為企業與客戶 之間的關系是分階段發展的，不同階段客戶的行為特征存在明顯的差異，為公司創造的 利潤貢獻度也不同。伴隨著客戶生命周期階段的發展，基于彼此之間信任的增加，與企 業情投意合的客戶會給予更多的業務份額，導致企業的交易量的不斷增加；同時，立足 于持續改進的企業加深了對客戶的了解，通過提供增值的個性化服務為客戶帶來價值從 而增加企業的利潤；與客戶關系處于穩定期后，進一步地會隨著服務效率提高帶來服務 成本節約，以及由規模效應和交易效率提高帶來運作成本降低，和由信任帶來談判、簽 約和監督等成本降低，高度忠誠的客戶甚至會積極地為供應商傳遞好的口碑和推薦新客 戶而帶來企業的間接效益。上述學者的重要貢獻之一便是將生命周期理論作為一種十分 有用的工具來洞察客戶關系發展的動態特征。陳明亮(2001)指出客戶利潤會隨生命周期 階段的發展而變化，典型的基于客戶關系生命周期所形成了關于客戶利潤曲線往往呈現 出倒“U”型變化規律，即客戶利潤隨生命周期階段的發展而不斷提高，在考察期總體 很小且上升緩慢，形成期以較快速度增長，穩定期繼續增長但增速減慢，退化期快速下 降。

筆者認為，對于銀行業而言，客戶關系生命周期可分為潛在期、開發期、成長期、成 熟期、衰退期、終止期六個階段。

1.潛在期?？蛻艚柚谝欢ㄇ懒私忏y行的業務，銀行通過一定的投入成本開發某一 區域的客戶，銀行與客戶開始交流并建立聯系，客戶已進入潛在期。這一時期，客戶并 沒有對銀行做出貢獻。

2.開發期。銀行選擇目標客戶群進行開發，銀行此時逐漸增加投入，作為開發期，目 標客戶為銀行所做的貢獻很小甚至沒有。

3.成長期。銀行對目標客戶開發成功與否取決于客戶滿意度、忠誠度的提高，當客戶 開始信任銀行，與銀行頻繁發生業務往來表明此時已進入成長期。這一階段銀行的投入 主要是發展投入，目的是進一步融洽與客戶的關系。處于成長期的客戶已經開始為銀行 做貢獻，銀行從客戶交易獲得的收入已經大于投入，開始盈利。

4.成熟期。此時銀行與目標客戶進入蜜月期，彼此之間達到了最大信任，成熟期的客 戶給銀行帶來了最大限度可能獲得的市場份額，成熟的標志主要看客戶與銀行發生的業 務占其總業務的份額。此時銀行進入收獲季節，對客戶的投入較少，客戶為銀行做出較 大的貢獻。

5.衰退期。出于競爭者的挑戰如外資銀行的進入和客戶自身經營因素的影響如不能及 時為客戶量身定做他們所需要的金融產品等原因，銀行與客戶業務交易量開始逐漸甚至 下降，說明客戶已進入衰退期。這一階段，銀行通常有兩種選擇，或者通過加大對客戶 的投入恢復與客戶的關系，確保忠誠度；或者權衡投入產出后決定放棄這些客戶，后者 往往會是由于客戶自身經營危機的原因使得銀行為了避免使自己產生更大的損失而不得 不做出的決策。

6.終止期?？蛻艋旧喜辉倥c銀行發生業務關系，銀行與客戶之間的債權債務關系已 經理清時，這意味著客戶關系生命周期的完全終止。此時銀行有少許成本支出而無收益。

客戶關系生命周期的長短受到各種因素的影響，筆者認為，對于銀行業而言，要盡可 能延長客戶的生命周期，尤其是成熟期。成熟期的長度可以充分反映出盈利能力。面對 激烈的市場競爭，工商銀行要掌握客戶關系生命周期的不同特點，采取不同的營銷模式，提高客戶的忠誠度和貢獻度。

掌握客戶關系生命周期的不同特點有效實施工商銀行CRM 以中國工商銀行是我國金融業中擁有的客戶資源最為豐富的一家國有銀行，有關資料 顯示，工商銀行目前擁有1億多個人客戶和810萬法人客戶。然而，從現實的情況來看，工商銀行的市場營銷與以客戶為中心的營銷管理有很大的差距。筆者認為，工商銀行實 施CRM的最終目標是實現客戶價值創造，獲得競爭優勢，提高核心競爭力。龐大的客戶 群讓工商銀行在客戶數量上具有一定的優勢，可以大大降低工商銀行對于客戶的前期投 入和開發成本。結合客戶關系牛命周期的不同特點，工商銀行在實施CRM應用注意以下 幾方面的內容。

1.保留老客戶。保留老客戶，并努力促使工商銀行的已有的客戶向成為銀行客戶關系 生命周期成熟期客戶過渡。應該看到，盡管工商銀行的客戶量較多，但整體貢獻度不大，如何增加客戶價值也是工商銀行CRM應用的目的之一。工商銀行通過數據倉庫的建設，積累了大量的客戶信息，通過它可以了解客戶的需求，對客戶的行為進行預測，開展 一對一營銷，并通過交叉銷售(例如向個人住房貸款的客戶推薦住房裝修貸款)、追加銷 售(例如使牡丹卡的客戶升級為貸記卡或理賬金賬戶的客戶)等方式，與客戶建立“學習型”關系，獲取“客戶份額”，提高客戶的滿意度，增加客戶的終身價值。2.讓更多的優質客戶成為保證銀行利潤的穩定來源。保留忠誠和創利客戶，尤其是大 客戶，才能保證銀行利潤的穩定來源。“根據帕雷托的?20/80法則?，20%的客戶創造 了80%的利潤，對于銀行來說，還存在著一個?20/300法則?，即20%的客戶可能給銀行 貢獻了300%的利潤。麥肯錫的相關報告認為，在中國，?20/80法則?可能更加極端，只有4%用戶就為銀行帶來80%的收益”。對此，應該工商銀行應該大力開展關系營銷，對現有客戶進行成本/利潤分析，可以找出“金牌”客戶，并對市場進行細分，提供令 客戶滿意的服務，建立“合作伙伴”的關系，提高老客戶的滿意度和忠誠度，可以幫助 工商銀行保留更多的優質客戶。

3.獲取更多的有價值客戶?？蛻臬@取是指獲取對銀行有貢獻、具有價值的客戶。在CRM 系統的基礎上，通過數據庫營銷、渠道營銷等方式，對客戶的需求進行分析，找出客戶 需求的共同點，在此基礎上，創新工商銀行的產品和服務，及時把握市場機會，從而吸 引客戶，獲取客戶。同時，通過分析，可以找出現有客戶的關聯客戶，有針對性地進行 一對一營銷，從而獲取新的客戶。

現代市場營銷理論提出企業應該建立運營性、分析型和應用型CRM(客戶關系管理系統)，通過采用一對一營銷方式，實現“以?客戶份額?為中心，通過與每個客戶的互動對 話，與客戶逐一建立持久、長遠的?學習型?關系，為客戶提供定制化的產品，從而使 客戶滿意的過程”。“客戶份額”(Customer Share)是指一個客戶的“錢包份額”(Share of Wallet,SOW)，即企業在一個客戶的同類消費中所占份額的大小。它通過客戶 終身價值(CLV,Customer Lifetime Value)來體現。但它并不意味著關注所有客戶的“ 錢包份額”，它是在客戶細分、客戶生命周期計算的基礎上，關注的是那些能為企業帶 有最大價值的客戶，即最有價值客戶(MVC)。從這個意義上說，CRM(客戶關系管理系統)的支出其實質就是企業帶來未來經濟利益的能力。