第一篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理高級版案例分析答案

整合管理部分

2015年上半年 試題三(25分)[問題1]（12分）

結(jié)合案例，除了項(xiàng)目經(jīng)理能力因素之外，請簡要分析造成項(xiàng)目目前狀況的可能原因。公司對項(xiàng)目重視不夠，認(rèn)為項(xiàng)目比較簡單，在需求都沒確定的情況下就盲目樂觀。計(jì)劃制定存在問題，項(xiàng)目經(jīng)理對各子計(jì)劃沒有進(jìn)行審核把關(guān)，只是把各子計(jì)劃歸并為項(xiàng)目管理計(jì)劃，可能導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃不符合項(xiàng)目實(shí)際情況。

需求分析存在問題，只是在初步了解客戶需求情況下就進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，導(dǎo)致后期大量 需求變更。

需求管理做的不好，對需求變更沒有走變更流程，導(dǎo)致需求蔓延。進(jìn)度管理存在問題，沒有對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行及時(shí)的跟蹤控制，導(dǎo)致進(jìn)度與里程碑計(jì)劃存在嚴(yán)重偏離。

質(zhì)量管理方面存在問題，沒有對項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行質(zhì)量保證和質(zhì)量控制，導(dǎo)致質(zhì)量指標(biāo)暴露出很多問題。

項(xiàng)目管理辦公室對項(xiàng)目監(jiān)督不夠，沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中存在的問題并給與指導(dǎo)。溝通存在問題，由于沒有就項(xiàng)目中存在的問題及時(shí)與公司進(jìn)行溝通，導(dǎo)致公司發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候?qū)?xiàng)目存在的問題感到不可理解。[問題2]（9分）

作為項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)統(tǒng)一考慮項(xiàng)目進(jìn)度、成本與質(zhì)量之間的平衡。任何一個(gè)要素的變動(dòng)，都會(huì)引起其他要素的變動(dòng)。

（1）請簡要敘述項(xiàng)目進(jìn)度、成本與質(zhì)量之間的關(guān)系

三要素之間是相互作用、相互協(xié)調(diào)、相互制約的關(guān)系。

（2）請結(jié)合本案例說明，為了保證項(xiàng)目按照最初的設(shè)想按時(shí)完工，項(xiàng)目經(jīng)理還可以采取哪些措施？

投入更多優(yōu)質(zhì)的資源以加快活動(dòng)進(jìn)程。指派有豐富經(jīng)驗(yàn)的人去完成 減少活動(dòng)范圍或降低活動(dòng)要求

通過改進(jìn)方法或者技術(shù)提高生產(chǎn)效率 采用快速跟進(jìn)方法

加強(qiáng)與客戶溝通，是項(xiàng)目交付物、階段成果及時(shí)得到客戶確認(rèn) 在防范風(fēng)險(xiǎn)的前提下，對關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)適當(dāng)加班

加強(qiáng)對交付物、階段成果的檢查和監(jiān)控，避免出現(xiàn)質(zhì)量問題而返工 [問題3]（4分）A、D、E、H

2015年上半年 試題二(25分)[問題1]（15分）

你認(rèn)為該項(xiàng)目的實(shí)施過程中存在哪些問題？請逐條說明并給出正確的做法 對于客戶提出的要求全盤接受，而沒有進(jìn)行工期和技術(shù)上的可行性分析。正確做法應(yīng)該是對客戶提出的要求進(jìn)行可行性分析，并在合同上面進(jìn)行相應(yīng)說明。項(xiàng)目經(jīng)理選拔方面存在問題，直接選拔了技術(shù)水平高的老李擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。正確做法應(yīng)該是對老李先進(jìn)性項(xiàng)目管理方面的培訓(xùn)，使其具備項(xiàng)目管理方面的知識和能力。

由于怕客戶終止合同，未及時(shí)將項(xiàng)目進(jìn)度延誤情況告訴客戶，導(dǎo)致進(jìn)度延誤不斷擴(kuò)大。正確做法應(yīng)該是在發(fā)現(xiàn)問題后及時(shí)與客戶對問題進(jìn)行溝通，找到原因共同解決防治問題嚴(yán)重化。項(xiàng)目經(jīng)理老李項(xiàng)目管理上存在問題，認(rèn)為只要加班幾點(diǎn)就可以把進(jìn)度趕回來，而沒有意識到進(jìn)度延誤是多方面的原因，要進(jìn)行綜合分析。正確做法是第一進(jìn)度發(fā)現(xiàn)進(jìn)度延誤后，就要對項(xiàng)目進(jìn)行綜合分析，找出進(jìn)度延誤原因，并采取相應(yīng)措施。

老李工作定位上存在問題，遇到技術(shù)問題，老李代領(lǐng)團(tuán)隊(duì)加班進(jìn)行項(xiàng)目攻關(guān)，雖然最終解決了技術(shù)問題，但項(xiàng)目進(jìn)度出現(xiàn)了更多延誤，老李應(yīng)該把重心放在管理上，可以對技術(shù)問題進(jìn)行指導(dǎo)，但更多的工作應(yīng)該是項(xiàng)目整體把控。

質(zhì)量保證工作方面存在問題，怕質(zhì)量保證工作影響工期，老李要求QA在項(xiàng)目階段末再進(jìn)行檢查，導(dǎo)致后面質(zhì)量出現(xiàn)問題。正確應(yīng)該是讓質(zhì)量保證工作貫穿項(xiàng)目始終，讓QA人員對項(xiàng)目過程進(jìn)行檢查監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題解決問題。

與客戶的溝通存在問題，沒有及時(shí)向客戶提供項(xiàng)目績效信息，讓客戶了解項(xiàng)目情況。正確做法是在項(xiàng)目進(jìn)行中及時(shí)將項(xiàng)目績效信息提供給客戶，讓客戶了解項(xiàng)目情況，并對項(xiàng)目存在的問題，大家共同商議解決。公司項(xiàng)目管理存在問題，對于項(xiàng)目中存在的問題沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)和進(jìn)行指導(dǎo)。正確的做法應(yīng)該是公司定期對項(xiàng)目情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)指導(dǎo)老李解決，而不是撒手不管。[問題2]（4分）

除了行業(yè)知識和專業(yè)技術(shù)知識外，你認(rèn)為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)該具備哪些知識與能力？ 扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ) 良好的溝通能力 良好的團(tuán)隊(duì)合作精神 認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度 成就感強(qiáng)工作有激情 具備鍥而不舍的精神 獨(dú)立創(chuàng)新的工作能力

善于總結(jié)和運(yùn)用工作經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn) [問題3]（6分）

1、錯(cuò)

2、對

3、錯(cuò)

2014年下半年 試題三(25分)【問題1】

項(xiàng)目啟動(dòng)過程中存在的問題：

1、項(xiàng)目章程的內(nèi)容過于簡單。

2、項(xiàng)目初步范圍說明書的內(nèi)容過于簡單且不具體。

3、制訂上述文件時(shí)未請項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員及客戶代表參加，導(dǎo)致遺漏不少必要的內(nèi)容。

4、對項(xiàng)目干系人識別不充分。

5、對項(xiàng)目干系人的需求了解不細(xì)致。

6、啟動(dòng)工作未按照公司管理流程執(zhí)行。

【問題2】

該項(xiàng)目的干系人主要包括：

乙方項(xiàng)目經(jīng)理王工、甲方項(xiàng)目經(jīng)理趙主任、甲乙雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)、甲方原有信息系統(tǒng)的開發(fā)或維護(hù)人員、用戶、甲乙雙方的業(yè)務(wù)專家、全體團(tuán)隊(duì)成員、乙方的市場銷售人員。【問題3】

（1）A、B、D、E、G（2）A、B

2014年上半年 試題三(25分)

【問題1】(10分)

結(jié)合案例，說明在子項(xiàng)目1終止時(shí)張工的做法是否存在不足?如何從管理收尾及合同收尾兩個(gè)方面進(jìn)行彌補(bǔ)? 【答題要點(diǎn)】

在子項(xiàng)目1終止時(shí)張工的做法存在不足。張工只是通知李工將子項(xiàng)目1資料歸檔，在管理收尾及合同收尾兩個(gè)方面都存在問題，將團(tuán)隊(duì)解散并將有關(guān)人員加入其它子項(xiàng)目應(yīng)按變更流程進(jìn)行，從新制訂項(xiàng)目計(jì)劃及相應(yīng)基準(zhǔn)，重新做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)及管理工作，確保工作效率及項(xiàng)目順利進(jìn)行。

張工在項(xiàng)目1終止時(shí)應(yīng)對項(xiàng)目1進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收、項(xiàng)目總結(jié)和項(xiàng)目評估審計(jì)，對項(xiàng)目績效、技術(shù)績效、成本績效、進(jìn)度計(jì)劃績效等進(jìn)行審計(jì)，并將經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)提交管理資產(chǎn)人員。對出資人提出終止項(xiàng)目1應(yīng)及時(shí)進(jìn)行分析與調(diào)研，并將影響分析告知出資人，確實(shí)需要終止應(yīng)與出資人簽訂補(bǔ)充協(xié)議，對終止項(xiàng)目1產(chǎn)生不利后果明確責(zé)任，做好合同變更及檔案管理。

【問題2】(5分)

結(jié)合案例，請說明張工在隨后的子項(xiàng)目

2、子項(xiàng)目3的執(zhí)行和驗(yàn)收工作中分別存在哪些問題。

【答題要點(diǎn)】

子項(xiàng)目

2、子項(xiàng)目3的執(zhí)行過程中需要加強(qiáng)階段審查及確認(rèn)，沒有讓出資人參與項(xiàng)目計(jì)劃，及時(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)展情況，共同做好里程碑驗(yàn)收工作，子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人沒有做好質(zhì)量保證及控制工作，張工沒能與對子項(xiàng)目

2、子項(xiàng)目3進(jìn)行有效監(jiān)督及管理，沒做好子項(xiàng)目

2、子項(xiàng)目3接口測試工作，沒有理順子項(xiàng)目間內(nèi)外依賴關(guān)系及有效進(jìn)行資源平衡和優(yōu)先級處理。沒能在進(jìn)行驗(yàn)收工作前做好內(nèi)部評審及集成測試工作，沒有做好階段性驗(yàn)收工作，沒有做好溝通管理，沒有與出資人溝通并對后期工作做出承諾并簽訂備忘錄，沒有爭取先驗(yàn)收后再對非關(guān)鍵部分進(jìn)行完善和建設(shè)。沒有讓有關(guān)負(fù)責(zé)人及技術(shù)成員參與驗(yàn)收工作，沒有做好合同收尾和管理收尾工作。

【問題3】(10分)

結(jié)合案例，簡要回答正確執(zhí)行此大項(xiàng)目驗(yàn)收工作步驟。【答題要點(diǎn)】

1、組織項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、質(zhì)量人員、開發(fā)人員、測試人員對子項(xiàng)目進(jìn)行內(nèi)部評審及集成測試工作。

2、組織相關(guān)人員及出資人進(jìn)行系統(tǒng)的試運(yùn)行工作。

3．組織相關(guān)人員及出資人進(jìn)行系統(tǒng)的文檔驗(yàn)收工作，涉及的文檔有：系統(tǒng)集成項(xiàng)目介紹、系統(tǒng)集成項(xiàng)目最終報(bào)告、信息系統(tǒng)說明手冊、信息系統(tǒng)維護(hù)手冊、軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書等。

4、雙關(guān)簽訂項(xiàng)目的最終驗(yàn)收報(bào)告。

5、做好合同收尾及財(cái)務(wù)收款工作。

6、組織項(xiàng)目全體人員進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)，對子項(xiàng)目間資源平衡、風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級、溝通協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)收益等進(jìn)行總結(jié)。

7、進(jìn)行項(xiàng)目評估審計(jì)，對項(xiàng)目進(jìn)行整體績效評估，對各子項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目績效、技術(shù)績效、成本績效、進(jìn)度計(jì)劃績效等進(jìn)行審計(jì)，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)納入組織過程資產(chǎn)和風(fēng)險(xiǎn)庫。

8、做好相關(guān)文檔歸檔工作。

2013年下半年 試題三（25分）

【問題1】（12分）請指出在該項(xiàng)目的開發(fā)過程中，配置管理方面存在的主要問題。【答題要點(diǎn)】

（1）沒有建立合理配置管理流程（2）沒有制定完善配置管理計(jì)劃（3）未能配置識別與建立基線（4）未能建立配置管理系統(tǒng)

（5）缺乏版本管理、配置狀態(tài)報(bào)告和配置審計(jì)（6）未能嚴(yán)格控制配置項(xiàng)的操作權(quán)限（7）缺乏配置庫管理

（8）未能遵守變更控制流程

【問題2】（8分）結(jié)合本案例，請列舉配置項(xiàng)的內(nèi)容 【答題要點(diǎn)】

典型配置項(xiàng)包括項(xiàng)目計(jì)劃書、需求文檔、設(shè)計(jì)文檔、源代碼、可執(zhí)行代碼、測試用例、運(yùn)行軟件所需的各種數(shù)據(jù)，它們經(jīng)評審和檢查通過后進(jìn)入軟件配置管理；

【問題3】（5分）經(jīng)與客戶協(xié)商，為確保系統(tǒng)推廣應(yīng)用順利，劉經(jīng)理決定加強(qiáng)項(xiàng)目的配置管理，簡要回答劉經(jīng)理在配置管理方面的主要活動(dòng)應(yīng)有哪些。【答題要點(diǎn)】

（1）建立合理配置管理流程。（2）制定完善配置管理計(jì)劃。

（3）進(jìn)行配置識別與建立基線，將一組擁有唯一標(biāo)識號的需求、設(shè)計(jì)、源代碼文卷以及相應(yīng)的可執(zhí)行代碼、構(gòu)造文卷和用戶文檔構(gòu)成一條基線。（4）建立配置管理系統(tǒng)，使用VSS等配置工具。（5）進(jìn)行版本管理、配置狀態(tài)報(bào)告和配置審計(jì)。

（6）嚴(yán)格控制配置項(xiàng)的操作權(quán)限：基線配置項(xiàng)向軟件開發(fā)人員開放讀權(quán)限；非基線配置項(xiàng)向PM，變更控制委員會(huì)（CCB）及相關(guān)人員開放。（7）進(jìn)行配置庫管理：將配置庫分為動(dòng)態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作庫）、受控庫（主庫）、靜態(tài)庫（軟件倉庫）和備份庫4種類型，明確不同類型操作對象及權(quán)限。

（8）加強(qiáng)配置項(xiàng)跟蹤，及時(shí)反映問題和進(jìn)一步處理，對不符合進(jìn)行版本撤回操作。（9）加強(qiáng)變更控制，嚴(yán)格按照變更流程進(jìn)行相應(yīng)處理。（10）加強(qiáng)項(xiàng)目管理重點(diǎn)是配置管理方面的培訓(xùn)和宣傳。

2013年上半年 試題三（25分）

[問題1]（10分）

結(jié)合本案例，簡要回答項(xiàng)目收尾的主要工作包括哪幾個(gè)部分并分別說明其主要內(nèi)容。【答題要點(diǎn)】

項(xiàng)目收尾工作主要包括：項(xiàng)目驗(yàn)收。驗(yàn)收項(xiàng)目產(chǎn)品、文檔、及已經(jīng)完成的交付成果。一般來說驗(yàn)收需要正式的驗(yàn)收報(bào)告。對于系統(tǒng)集成項(xiàng)目，一般來講，需要正式的驗(yàn)收測試工作。驗(yàn)收測試工作可以由業(yè)主和承建單位共同進(jìn)行，也可以由第三方公司進(jìn)行，但無論哪種方式都需要雙方認(rèn)可的正式文檔為依據(jù)進(jìn)行。項(xiàng)目總結(jié)。收集整理項(xiàng)目過程文檔和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。對所有的文檔進(jìn)行歸類，形成項(xiàng)目總結(jié)會(huì)議的討論稿。召開項(xiàng)目總結(jié)會(huì)。項(xiàng)目評估審計(jì)。項(xiàng)目評估是將項(xiàng)目的所有工作加以客觀的評價(jià)，從而對項(xiàng)目全體成員的成果形成績效結(jié)論。項(xiàng)目的審計(jì)應(yīng)由項(xiàng)目管理部門與財(cái)務(wù)部門共同進(jìn)行，相關(guān)的審計(jì)項(xiàng)目應(yīng)在項(xiàng)目成本管理中列出。（每條名稱1分、內(nèi)容3分，滿分10分）

[問題2]（10分）

請簡要說明項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)移進(jìn)入新項(xiàng)目的前提條件。【答題要點(diǎn)】

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)移進(jìn)入新項(xiàng)目的前提條件：

1、項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃中描述的人員轉(zhuǎn)移條件已經(jīng)觸發(fā)。

2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所承擔(dān)的工作已經(jīng)全部完成，提交了經(jīng)過確認(rèn)的可交付物并已完成工作交接。

3、項(xiàng)目經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員確認(rèn)該成員的工作銜接已告一段落或者已經(jīng)完成。

4、項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)移確認(rèn)文件。

5、項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的績效考核文件。

6、項(xiàng)目經(jīng)理通知所有相關(guān)的干系人。

7、召開總結(jié)表彰大會(huì)。（每條2分，滿分10分）

[問題3]（10分）

請指出項(xiàng)目收尾階段需要完成哪些文檔？ 【答題要點(diǎn)】

項(xiàng)目收尾階段需要完成的文檔包括：

1、項(xiàng)目介紹文檔。

2、項(xiàng)目最終報(bào)告。

3、項(xiàng)目最終驗(yàn)收報(bào)告。

4、系統(tǒng)說明手冊。

5、系統(tǒng)維護(hù)手冊。

6、軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書。

7、項(xiàng)目評估報(bào)告。

8、項(xiàng)目審計(jì)報(bào)告。

9、項(xiàng)目總結(jié)會(huì)會(huì)議紀(jì)要。

2012年下半年 【試題二】 【問題1】

該項(xiàng)目在項(xiàng)目管理方面存在哪些問題? 【答題要點(diǎn)】 風(fēng)險(xiǎn)管理問題、溝通管理問題、缺少有效的需求變更控制流程、項(xiàng)目經(jīng)理沒有做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，績效激勵(lì)可能形同虛設(shè)，對項(xiàng)目面臨的困境沒有集思廣益、項(xiàng)目經(jīng)理對整個(gè)項(xiàng)目的整體把控 不到位等

【問題2】 該項(xiàng)目至少延期了多少時(shí)間? 【答題要點(diǎn)】 個(gè)月20 天，或者是近4個(gè)月

【問題3】

可以采取哪些措施來應(yīng)對市場提出的要求 【答題要點(diǎn)】

1、積極與客戶溝通交流，盡可能收集客戶的需求，功能部分的需求可以推托(或者是先記錄下來，溝通協(xié)商后分批延后開發(fā))，但是客戶體驗(yàn)的需求要盡量滿足

2、積極與市場部溝通過，讓其在接受客戶需求的時(shí)候也考慮下研發(fā)部的實(shí)現(xiàn)難度

3、及時(shí)與客戶和市場部溝通，說明現(xiàn)階段變更可能對項(xiàng)目造成的諸多影響情況

4、遵循整體變更控制流程，記錄相關(guān)客戶需求，對需求變更可能帶來的影響進(jìn)行較全面的評估，形成經(jīng)建設(shè)方簽字確認(rèn)的新需求文件，并提交 CCB 審批:將相關(guān)的變更信息及時(shí)有效的通知相關(guān)的項(xiàng)目干系人

5、在防范風(fēng)險(xiǎn)的前提下，將客戶需求的 DEMO版軟件的設(shè)計(jì)、開發(fā)與原項(xiàng)目計(jì)劃中詳細(xì)設(shè)計(jì)階段一起并行施工，即把 DEMD 版軟件作為新增的附加功能進(jìn)行設(shè)計(jì)，但是不影響原定計(jì)劃和設(shè)計(jì)目標(biāo)，同時(shí)，利用 DEMO版軟件進(jìn)行客戶需求確認(rèn)。

6、對于DEMO版軟件的開發(fā)，及時(shí)更新和調(diào)整可能影響到的項(xiàng)目管理計(jì)劃及其子計(jì)劃

7、加強(qiáng)與團(tuán)隊(duì)成員的溝通交流，切實(shí)落實(shí)績效激勵(lì)措施，讓團(tuán)隊(duì)成員積極地接受 DEMO版軟件的開發(fā)

8、強(qiáng)化對項(xiàng)目的配置管理，以及對整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程的監(jiān)督與控制。

2012年下半年 【試題一】 【問題1】（12分）

結(jié)合本案例，請簡要敘述項(xiàng)目管理計(jì)劃應(yīng)該包含的主要內(nèi)容（不包含輔助計(jì)劃）【答題要點(diǎn)】

(1)項(xiàng)目背景如項(xiàng)目名稱、客戶名稱、項(xiàng)目的商業(yè)目的等。

(2)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的主管領(lǐng)導(dǎo)、客戶方聯(lián)系人、客戶方的主管領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組（即項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)）和項(xiàng)目實(shí)施小組人員。(3)項(xiàng)目的總體技術(shù)解決方案。

(4)對用于完成這些過程的工具和技術(shù)的描述。(5)選擇的項(xiàng)目的生俞周期和相關(guān)的項(xiàng)目階段。(6)項(xiàng)目最終目標(biāo)和階段性目標(biāo)。(7)進(jìn)度計(jì)劃。(8)項(xiàng)目預(yù)算。

(9)變更流程和變更控制委員會(huì)。(I0)溝通管理計(jì)劃。

【問題2】（8分）

結(jié)合本案例，請簡要敘述項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃而應(yīng)采取哪些行動(dòng)？ 【答題要點(diǎn)】

1、按列入計(jì)劃的方法和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行項(xiàng)目活動(dòng)來完成項(xiàng)目要求

2、創(chuàng)造項(xiàng)目的交付物

3、配備、培訓(xùn)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員

4、獲取、管理和使用資源，包括材料、工具、設(shè)備與設(shè)施

5、執(zhí)行已計(jì)劃好的方法和標(biāo)準(zhǔn)

6、建立和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的溝通梁道

7、產(chǎn)生項(xiàng)目實(shí)際數(shù)據(jù)(成本、進(jìn)度、技術(shù)和質(zhì)量進(jìn)展情況，以及狀態(tài)數(shù)據(jù))為預(yù)側(cè)提供基礎(chǔ)

8、提出變更請求，并根據(jù)項(xiàng)目范圍、計(jì)劃和環(huán)境來實(shí)施批準(zhǔn)的變更

9、管理風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對活動(dòng) 10 管理賣方和供應(yīng)商 收集和記錄經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并實(shí)施批準(zhǔn)的過程改進(jìn)計(jì)劃

【問題3】（5分）

結(jié)合本案例，在項(xiàng)目管理的配置管理中，配置庫的主要作用是什么？ 【答題要點(diǎn)】

1、記錄與配置相關(guān)的信息、2、利用庫中的信息可評價(jià)變更后的后果

3、從庫中可提取各種配置管理過程的管理信息，可利用庫中的信息查詢回答許多配置管理 問題

2010年上半年 試題三（25 分）[問題 1]（8 分）

請簡要分析該項(xiàng)目在啟動(dòng)及計(jì)劃階段存在的問題。【答題要點(diǎn)】

1．項(xiàng)目沒有遵循正確的立項(xiàng)流程，例如，項(xiàng)目章程應(yīng)由項(xiàng)目發(fā)起人發(fā)布。2．項(xiàng)目章程不完整。

3．對需求估計(jì)不準(zhǔn)確，資源估算不足，項(xiàng)目管理計(jì)劃沒有根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。4．對項(xiàng)目變更風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識不足，未制定變更控制流程。5．配置管理和版本控制沒有做好。

[問題 2]（10 分）

（1）簡要敘述正確的項(xiàng)目啟動(dòng)應(yīng)包含哪些步驟？

（2）針對在啟動(dòng)階段存在的問題，可以采取哪些措施（包括應(yīng)采用的具體工具和技術(shù)）進(jìn)行補(bǔ)救？ 【答題要點(diǎn)】 1．步驟

(1)制定項(xiàng)目章程。

(2)制定初步項(xiàng)目范圍說明書。2．解決措施

(1)完善項(xiàng)目章程。

(2)由項(xiàng)目發(fā)起人正式發(fā)布項(xiàng)目章程。

(3)采用項(xiàng)目管理方法論、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)和專家判斷等工具和方法制項(xiàng)目管學(xué)而工作室理計(jì)劃。

(4)應(yīng)采用配置管理系統(tǒng)進(jìn)行變更和版本控制。

(5)應(yīng)采用風(fēng)險(xiǎn)核對表、頭腦風(fēng)暴、概率影響矩陣等工具，管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)項(xiàng)目需要重新配置項(xiàng)目資源。

(6)可使用需求追蹤矩陣等工具管理項(xiàng)目需求。

[問題 3]（7 分）

請為該項(xiàng)目設(shè)計(jì)一個(gè)項(xiàng)目章程（列出主要欄目及核心內(nèi)容）。【答題要點(diǎn)】

1．項(xiàng)目需求，反映了干系人的要求與期望。

2．項(xiàng)目必須實(shí)現(xiàn)的商業(yè)需求、項(xiàng)目概述或產(chǎn)品需求。3．項(xiàng)目的目的或論證的結(jié)果。4．任命項(xiàng)目經(jīng)理并授權(quán)。5．里程碑進(jìn)度計(jì)劃。6．干系人的影響。7．組織職能。

8．組織的、環(huán)境的署NJ,t-部的假設(shè)。9．組織的、環(huán)境的和外部的約束。

10．論證項(xiàng)目業(yè)務(wù)方案，包括投資回報(bào)率。11．概要預(yù)算。

范圍管理部分

2014年下半年 【問題1】

該項(xiàng)目成功的主要原因如下：

1、李工項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)豐富，大局觀強(qiáng)；

2、李工的估算與計(jì)劃做得合符實(shí)際情況；

3、李工能充分聽取團(tuán)隊(duì)成員的意見，集思廣益；

4、李工敢于積極主動(dòng)地與公司同事、高層及甲方人員進(jìn)行有效的溝通；

5、李工熟練掌握進(jìn)度壓縮的方法與技巧（特別是靈活運(yùn)用分期交付）；

6、李工的沖突管理方法純熟；

7、該項(xiàng)目的文檔工作做得充分、合理，有說服力。

【問題2】

范圍基準(zhǔn)包括范圍說明書、WBS與WBS詞典三大部分。

新的項(xiàng)目的范圍與原先相比，并沒有發(fā)生本質(zhì)的變化，原計(jì)劃要做的工作仍然要完成，原來計(jì)劃中不需要做的工作，將來也仍然不需要做。

只是在創(chuàng)建WBS時(shí)，需要按時(shí)間將工作分為兩大板塊，第一板塊是前四個(gè)半月要完成的重要功能。第二板塊是后兩個(gè)月要完成的其他功能。這樣便于后續(xù)工作的安排。

【問題3】

項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目變更中的主要作用：

1、建立規(guī)范的整體變更控制流程，并確保流程的執(zhí)行。

2、響應(yīng)變更提出者的要求。

3、評估變更對項(xiàng)目的影響及應(yīng)對方案。

4、將要求由技術(shù)要求轉(zhuǎn)化為資源要求，供授權(quán)人決策。

5、根據(jù)評審結(jié)果實(shí)施即調(diào)整項(xiàng)目基準(zhǔn)，確保項(xiàng)目基準(zhǔn)反映項(xiàng)目實(shí)施情況。

6、做好變更控制中的溝通工作，指導(dǎo)做好相關(guān)存檔工作。

試題二(25分)【問題4】

恰當(dāng)。

因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理有權(quán)利和義務(wù)與項(xiàng)目的相關(guān)干系人進(jìn)行正式與非正式的溝通，而不是被動(dòng)地等待上級指示。而且非正式溝通往往能使得氣氛更融洽，解決問題更順利。

2012年上半年 試題三(25分)[問題1]（5分）

結(jié)合本案例，判斷下列選項(xiàng)的正誤（填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項(xiàng)填寫“√”，錯(cuò)誤的選項(xiàng)填寫“×”）

(1)技術(shù)方案調(diào)整屬于技術(shù)變更，應(yīng)由建設(shè)方和承建方技術(shù)負(fù)責(zé)人最終審批。（）(2)張某編制的WBS字典不符合項(xiàng)目管理文件規(guī)范。

（）

(3)甲、乙雙方可對所簽訂的合同的效力約定生效或解除條件。

（）(4)對于單價(jià)建設(shè)合同，技術(shù)方案的調(diào)整不涉及合同變更。

（）

(5)簽定監(jiān)理合同后，建設(shè)方不能再提出技術(shù)指標(biāo)變更要求，應(yīng)由監(jiān)理方提出。（）

參考答案：（1）×

(2)√（3）√（4）×

(5)×

[問題2]（8分）

請指出案例中的技術(shù)方案調(diào)整可能涉及到哪些類型的項(xiàng)目變更。【答題要點(diǎn)】

可能涉及到的項(xiàng)目變更有：需求變更、范圍變更、成本變更、合同變更、進(jìn)度變更和質(zhì)量變更

[問題3](12分)

請簡要分析案例中技術(shù)方案變更過程中存在的問題并提出改正建議。【答題要點(diǎn)】

（1）存在的問題：

1）變更的提出沒有正式的申請書面文件 2）變更缺少監(jiān)理方參與 3）變更缺少評審流程

4）缺少詳細(xì)、審批過的變更方案 5）變更的執(zhí)行缺少監(jiān)控（2）改正建議

1）制定項(xiàng)目變更流程

2）出現(xiàn)變更時(shí)，由變更發(fā)起者提出正式的書面變更申請并附變更原因及方案 3）監(jiān)理方審核變更申請并給出監(jiān)理意見 4）對變更方案進(jìn)行審批

5）按照批準(zhǔn)的變更方案進(jìn)行變更，監(jiān)理要對變更過程進(jìn)行監(jiān)控 6）對變更結(jié)果進(jìn)行評估

7）保存好變更過程中的有關(guān)文件

2011年下半年 試題二 【問題1】（6分）

請指出工商局項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提出的變更要求，除了項(xiàng)目范圍外，可能會(huì)對項(xiàng)目管理的哪些方面造成影響。【答題要點(diǎn)】

對項(xiàng)目的進(jìn)度，成本，質(zhì)量，人力資源，合同等方面都會(huì)有影響，例如，工期可能延長，成本可能超支，質(zhì)量基準(zhǔn)可能降低，可能需要增加人員，可能需要簽署補(bǔ)充協(xié)議等。

【問題2】（10分）

請簡要分析李某在項(xiàng)目管理方面存在哪些問題，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度大大落后于計(jì)劃。【答題要點(diǎn)】

1.沒有遵循規(guī)范的管理流程。

2.沒有和相關(guān)干系人一起對變更進(jìn)行審核。

3.僅憑經(jīng)驗(yàn)對項(xiàng)目變更的歷時(shí)進(jìn)行估算，沒有進(jìn)行嚴(yán)格的歷時(shí)估算。4.沒有認(rèn)真分析變更所影響的功能，并通知所有相關(guān)干系人。5.對變更的實(shí)施過程缺乏有效監(jiān)控。

【問題3】（9分）

李某意識到項(xiàng)目存在的問題后，采取了改進(jìn)措施，并與用戶就項(xiàng)目進(jìn)度重新達(dá)成了一致，項(xiàng)目進(jìn)展較為順利。在項(xiàng)目開發(fā)過程中，李某認(rèn)為需要對項(xiàng)目需求變更進(jìn)行驗(yàn)證和確認(rèn)。作為項(xiàng)目經(jīng)理，李某應(yīng)如何開展此項(xiàng)工作？ 【答題要點(diǎn)】 通過檢查和評審，確保更新后的軟件需求規(guī)格說明書正確的反映了變更的各個(gè)方面，使用需求跟蹤矩陣找出收變更影響的各個(gè)方面，然后驗(yàn)證他們是否實(shí)施了變更，驗(yàn)證通過后，安裝更新后的產(chǎn)品更新部分，并通過調(diào)試使之能與其他部分正常工作。

2011年上半年 試題三（25分）【問題1】（6分）

將空白處需要填寫的恰當(dāng)內(nèi)容寫入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)。

（1）根據(jù)項(xiàng)目管理知識域相關(guān)理論，學(xué)校提出的增加內(nèi)容的要求造成了項(xiàng)目的（）變更。（2）在此項(xiàng)目中，為了控制項(xiàng)目的變更過程，小李應(yīng)首先向（）方提出書面的（）。【答題要點(diǎn)】

（1）范圍或需求。（2）監(jiān)理；變更申請。

【問題2】（13分）

（1）項(xiàng)目組對變更產(chǎn)生的原因進(jìn)行了分析，請說明此變更會(huì)對項(xiàng)目管理的哪些方面造成影響。（4分）

（2）項(xiàng)目的CCB（變更控制委員會(huì)）對變更進(jìn)行了審批。請說明此項(xiàng)目，CCB的組成應(yīng)包括哪些人員。（2分）

（3）請簡要敘述變更批準(zhǔn)后小李應(yīng)該安排哪些工作。（2分）

（4）對變更產(chǎn)生的結(jié)果可采取一定的方法進(jìn)行驗(yàn)證。其中，對于需求、設(shè)計(jì)等文檔類變更是否正確可采用什么方法進(jìn)行驗(yàn)證？對于軟硬件系統(tǒng)變更是否正確可采用什么方法進(jìn)行驗(yàn)證？（2分）

（5）請簡要敘述在這次變更過程中監(jiān)理方應(yīng)參與的工作環(huán)節(jié)。（3分）【答題要點(diǎn)】

（1）范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、合同。（2）項(xiàng)目經(jīng)理、公司領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)理方、校方代表。

（3）更新項(xiàng)目管理計(jì)劃，更新WBS和WBS字典，安排相應(yīng)人員去實(shí)施新的項(xiàng)目活動(dòng)。（4）評審；測試。

（5）接受變更申請、對變更進(jìn)行評估、參與CCB評審、對變更申請進(jìn)行審批、對變更結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證。

【問題3】（6分）

在客戶提出新需求時(shí)，該項(xiàng)目產(chǎn)品基線中哪些項(xiàng)目會(huì)發(fā)生變化？ 需求文件、設(shè)計(jì)文件、應(yīng)用系統(tǒng)程序代碼、硬件配置記錄。

2010年下半年 試題二（25 分）【問題 1】（10 分）

請說明此項(xiàng)目在進(jìn)行需求變更的過程中存在的問題。【答題要點(diǎn)】

1．沒有按照嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖兏刂屏鞒虒φ麄€(gè)需求變更做完整的記錄和跟蹤（對于需求變更請求沒有記錄、沒有對變更進(jìn)行正式的評審和批準(zhǔn)、對于變更的結(jié)果沒育驗(yàn)證）。（3分）

2．對需求變更可能造成的影響沒有進(jìn)行全面的評估和分析（只分析了需求變更對于工期的影響）。（2分）

3．沒有修改項(xiàng)目管理計(jì)劃并重新評審（項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)口頭布置任務(wù)，同時(shí)里程碑的調(diào)整沒有通知相應(yīng)的管理層）。（3分）

4．配置管理工作沒有做好（沒有對需求文件和設(shè)計(jì)文件進(jìn)行修改，并升級相應(yīng)版本；相應(yīng)的模塊編碼的修改也沒有進(jìn)行版本控制）。（1分）

5．變更結(jié)果沒有跟客戶溝通（需求變更實(shí)施完成后，沒有讓客戶對最終結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)（1分）

【問題 2】（10 分）

請分析該項(xiàng)目中的做法可能對后續(xù)工作造成什么樣的影響？ 【答題要點(diǎn)】

1．沒有遵循正式的變更控制流程可能導(dǎo)致需求變更的過程失控和不可追溯。

2．沒有對變更的影響進(jìn)行完整的分析可能導(dǎo)致無法全面了解這次變更對項(xiàng)目的進(jìn)度、范圍、成本、質(zhì)量等造成多大的影響。

3．沒有修改項(xiàng)目管理計(jì)劃可能導(dǎo)致實(shí)際工作內(nèi)容與計(jì)劃有較大的偏差，使項(xiàng)目管理計(jì) 劃無法指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施。

4．沒有對相應(yīng)技術(shù)文檔進(jìn)行修改可能導(dǎo)致需求、設(shè)計(jì)與編碼無法對應(yīng)，不利于后期的 6/9測試和以后的維護(hù)工作。版本管理和配置管理沒有做好可能導(dǎo)致在變更失敗后無法將項(xiàng)目恢復(fù)到變更前的狀態(tài)。

5．沒有讓用戶對最終結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)可能導(dǎo)致雙方對變更結(jié)果的意見不一致，不利于項(xiàng)目驗(yàn)收和最終交付。

【問題 3】（5 分）

請簡要說明整體變更控制流程。【答題要點(diǎn)】 變更控制流程：

1．提出書面的變更申請； 2．對變更可能造成的影響進(jìn)行評估； 3．提交CCB進(jìn)行審批；

4．獲得批準(zhǔn)后，安排相關(guān)人員實(shí)施變更： 5．對變更的結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證;

2009年下半年 試題二 [問題1]（10分）

請簡要分析A公司沒有按期保質(zhì)保量完成本項(xiàng)目的原因。【答題要點(diǎn)】：

（1）沒有針對變更進(jìn)行充分的論證和評估，沒有采取合適的方案；（2）與客戶溝通不是很有效；（3）實(shí)施過程缺少有效的監(jiān)控；

（4）在壓縮工期的情況下，沒有考慮新增開發(fā)人員的可用性；

（5）項(xiàng)目沒有完成整體設(shè)計(jì)的同時(shí)就開始詳細(xì)設(shè)計(jì)和編碼，沒有考慮到并行工作帶來的風(fēng)險(xiǎn)；

（6）子系統(tǒng)的劃分不恰當(dāng)，或者缺少有效的數(shù)據(jù)整合、規(guī)劃、設(shè)計(jì)。

[問題2]（5分）

結(jié)合本試題所述項(xiàng)目工期的調(diào)整，請簡述A公司應(yīng)按照何種程序進(jìn)行變更管理。【答題要點(diǎn)】：

（1）受理變更申請；（2）對變更進(jìn)行審核；（3）變更方案論證；

（4）提交上級部門（變更控制委員會(huì)）審查批準(zhǔn)；（5）實(shí)施變更；

（6）對變更的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控；（7）對變更效果評估。

[問題3]（10分）

公司重新任命王工為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的后續(xù)工作。請指出王工應(yīng)采取哪些措施使項(xiàng)目能夠進(jìn)入驗(yàn)收階段。【答題要點(diǎn)】：

（1）召集應(yīng)用軟件各個(gè)子系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人，了解項(xiàng)目存在的問題并提出解決問題的方案。（2）安排公司管理層、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與客戶的管理層、負(fù)責(zé)人進(jìn)行交流，就項(xiàng)目的后續(xù)進(jìn)度等事宜達(dá)成一致，妥善處理前期項(xiàng)目變更措施不當(dāng)對用戶產(chǎn)生的影響；（3）根據(jù)新的進(jìn)度要求，按照變更程序?qū)嵤┳兏?/p>

（4）加強(qiáng)文檔管理，妥善保存變更產(chǎn)生的相關(guān)文檔，確保其完整、及時(shí)、準(zhǔn)確和清晰，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以引入配置管理工具；（5）對變更過程進(jìn)行有效的監(jiān)控；

（6）加強(qiáng)與客戶的溝通，確保各個(gè)子系統(tǒng)對用戶的需求理解一致；（7）加強(qiáng)各個(gè)子系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人之間的溝通，確保子系統(tǒng)同步。

2009年上半年 試題三 [問題 1]（8 分）請分析上案例中 A 公司在管理中主要存在哪些問題導(dǎo)致客戶非常不滿。【答題要點(diǎn)】

1.需求獲取不規(guī)范，從客戶到銷售人員再到項(xiàng)目管理部，需求都是口頭傳達(dá)的，沒有形成用戶需求說明書。

2.沒有進(jìn)行需求定義形成《需求規(guī)格說明書》。

3.沒有進(jìn)行需求驗(yàn)證，使開發(fā)方和用戶對需求達(dá)成共識。

4.銷售人員和項(xiàng)目管理部在需求管理上沒有明確的職責(zé)劃分和流程控制。

[問題 2]（5 分）

請簡要敘述需求管理流程的主要內(nèi)容。【答題要點(diǎn)】：

需求管理流程包括： 制定需求管理計(jì)劃。需求管理計(jì)劃的主要內(nèi)容包括確定需求管理軟硬件資源、需求跟蹤矩陣、需求變更請求表等。由項(xiàng)目經(jīng)理審批該計(jì)劃。制定需求管理計(jì)劃，以便于需求管理人員按計(jì)劃地開展需求管理工作。求得對需求的理解。設(shè)法理解需求提供者提出的這些需求的含義，實(shí)際就是我們所說的“確認(rèn)需求”活動(dòng)。求得對需求的承諾。這個(gè)特定實(shí)踐實(shí)現(xiàn)從各個(gè)項(xiàng)目參加者處求得對需求的承諾。管理需求變更。這個(gè)特定實(shí)踐實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)需求在項(xiàng)目推進(jìn)期間發(fā)生演變的同時(shí)，對需求的變更進(jìn)行管理。維護(hù)對需求的雙向跟蹤性這個(gè)特定實(shí)踐維護(hù)在需求與項(xiàng)目計(jì)劃和工作產(chǎn)品之間的雙向跟蹤性。識別項(xiàng)目工作與需求之間的不一致。這個(gè)特定實(shí)踐識別項(xiàng)目計(jì)劃和工作產(chǎn)品與需求之間的不一致之處。

[問題 3]（12 分）

請簡要敘述上述案例中，項(xiàng)目經(jīng)理在接到銷售部的信息后應(yīng)如何處理。【答題要點(diǎn)】

1.與用戶溝通產(chǎn)生《用戶需求說明書》完成需求獲取。2.需求分析，為目標(biāo)系統(tǒng)建立一個(gè)概念模型。3.需求定義，產(chǎn)生《需求規(guī)格說明書》。4.需求驗(yàn)證，使雙方對需求達(dá)成共識。5.制定研發(fā)計(jì)劃，指導(dǎo)與執(zhí)行研發(fā)計(jì)劃。6.維護(hù)對需求的雙向跟蹤性。7.跟蹤監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行情況

2009年上半年 試題一 [問題 1]（8 分）

你認(rèn)為造成該項(xiàng)目的上面所述問題的原因是什么？ 【答題要點(diǎn)】：

（1）需求分析報(bào)告沒有經(jīng)過甲方相關(guān)責(zé)任人的正式確認(rèn)同意。（2）制定計(jì)劃時(shí)忽略了甲方高層領(lǐng)導(dǎo)作為重要項(xiàng)目干系人的管理。（3）管理層沒有在關(guān)鍵地方做好把關(guān)和指導(dǎo)。

（4）進(jìn)度計(jì)劃依據(jù)的方案沒有經(jīng)過評審，資源沒有經(jīng)過評估，進(jìn)度沒有經(jīng)過合理的估計(jì)，結(jié)果制定出的計(jì)劃的質(zhì)量是沒有保障的。

(5)進(jìn)度計(jì)劃的評審流于形式。評審過程不合理，評審會(huì)議時(shí)才第一次看到計(jì)劃。（6）質(zhì)量保證人員沒有檢查評審情況，欠缺質(zhì)量保證經(jīng)驗(yàn)。

[問題 2]（7 分）

項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項(xiàng)目 WBS（說明 WBS 的制訂過程）？如何在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項(xiàng)目的范圍（說明 WBS 的監(jiān)理過程）？ 【答題要點(diǎn)】 WBS制定過程：

識別項(xiàng)目交付物和相關(guān)項(xiàng)目工作。對WBS的結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織。對WBS進(jìn)行分解。對WBS中各級工作單元分配標(biāo)識符或編號。對當(dāng)前的分解級別進(jìn)行檢驗(yàn)，以確保它們是必須的、而且是足夠詳細(xì)的。一般地，會(huì)使用工作分解結(jié)構(gòu)模板，同時(shí)也要盡量讓熟悉相關(guān)工作的專業(yè)人員參與制定。范圍監(jiān)控涉及影響引起范圍變更的因素，確保所有被請求的變更按照項(xiàng)目整體變更控制處理，并在范圍變更實(shí)際發(fā)生時(shí)進(jìn)行管理。范圍監(jiān)控過程：對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到更一致的認(rèn)可。確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生。當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)，對實(shí)際的變更進(jìn)行管理，走整體變更制流程。執(zhí)行批準(zhǔn)的變更。確認(rèn)執(zhí)行的變更。

[問題 3]（10 分）

項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行情況？ 【解答要點(diǎn)】 答：（1）制定項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告，檢查當(dāng)前的完成情況。（2）使用計(jì)劃比較甘特圖使進(jìn)度比較更加便利。（3）計(jì)算進(jìn)度相關(guān)掙值及指數(shù)，數(shù)量化偏差情況。

（4）對關(guān)鍵路徑活動(dòng)和非關(guān)鍵路徑活動(dòng)設(shè)置不同的閾值決定是否采取糾正措施。（5）使用項(xiàng)目管理軟件減輕管理工作量。

(6)偏差分析，將需要關(guān)注的偏差按項(xiàng)目績效原因、計(jì)劃估算原因和特殊事件原因分類分別采取措施。

(7)制定進(jìn)度變更控制系統(tǒng)，管理進(jìn)度變更。

(8)將進(jìn)度變更控制納入綜合變更控制系統(tǒng)，綜合控制相關(guān)變更。(9)收集相關(guān)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，更新組織過程資產(chǎn)。

進(jìn)度管理部分

2015年上半年 【問題1】

1、項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑是B、D、E、G，工期是24周

2、叫雙代號時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖，還有橫道圖、甘特圖、單代號網(wǎng)絡(luò)圖等可以表示進(jìn)度計(jì)劃！

3、A工作自由時(shí)差2天，總時(shí)差3天 D工作自由時(shí)差0天，總時(shí)差0天 F工作自由時(shí)差7天

4、因?yàn)镃在非關(guān)鍵路徑上，且有1周自由時(shí)差，所以推遲1周沒有影 【問題2】 試題一（25分）AC=3+8+16+5+4=36 PV=4+10+12+4+8/2=34 EV=4+10+12*75%+4+6*50%=30 CV=EV-AC=30-36=-6 SV=EV-PV= 30-34=-4 CPI=EV/AC=30/36=0.833 SPI=EV/PV=30/34=0.882 【問題3】

因?yàn)镃PI<1,SPI<1,所以當(dāng)前進(jìn)度落后，成本超支！可以采取的措施：

（1）用高效人員代替低效人員

（2）加班或趕工在預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的情況下并行施工（3）提高資源利用率 【問題4】

1、總預(yù)算BAC=4+10+12+4+8+6+10=54萬元

2、是非典型,ETC=BAC-EV=54-27=27元 EAC=ac+tec=32+27=59萬元

2013年上半年 試題二（25分）

[問題1] 根據(jù)任務(wù)清單，將前導(dǎo)圖填充完整，并指出項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑、計(jì)算計(jì)劃總工期、活動(dòng)C 和G的總時(shí)差（總浮動(dòng)時(shí)間）

【答題要點(diǎn)】 完整網(wǎng)絡(luò)圖：項(xiàng)目關(guān)鍵路徑：A→B→C→E→F→H→I→J 計(jì)劃總工期：8+4+4+10+15+8+8+2=59（周）C的總時(shí)差=LSC-ESC=12-12=0（周）G的總時(shí)差=LSG-ESG=37-12=15（周）

[問題2]（6分）

結(jié)合本案例簡要敘述項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)度管理中存在的主要問題。【答題要點(diǎn)】

項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)度管理中存在的主要問題：

1、對于任務(wù)B的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)失誤。

2、對于任務(wù)F的資源估算嚴(yán)重不足。

3、制定進(jìn)度計(jì)劃時(shí)未發(fā)現(xiàn)任務(wù)E的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致其延遲4周。

4、任務(wù)E延遲后，未及時(shí)更新進(jìn)度計(jì)劃。

5、硬件安裝與調(diào)試工作有15周總時(shí)差，沒必要在春節(jié)加班！

6、未考慮聯(lián)合測試工作對Z公司和監(jiān)理單位（并未與上述兩單位進(jìn)行溝通），導(dǎo)致雖然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)加班，但聯(lián)合測試工作進(jìn)展不順利。

7、缺乏對新員工的培訓(xùn)，使其效率不高，進(jìn)度滯后。

8、未考慮連續(xù)加班對進(jìn)度的負(fù)面影響。（每條2分，滿分6分）

[問題3]（6分）如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，請結(jié)合本案例簡要敘述后續(xù)可采取哪些應(yīng)對措施。應(yīng)對措施包括： 【答題要點(diǎn)】

1、安排現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)男菹ⅰ?/p>

2、與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通，爭取得到公司在人員以及其他資源上的支持。

3、綜合分析項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展及團(tuán)隊(duì)情況，調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，并報(bào)甲方與監(jiān)理審批。

4、應(yīng)總項(xiàng)目整體進(jìn)度進(jìn)行考慮，首先確立保證項(xiàng)目關(guān)鍵路徑上的工作的進(jìn)度。

5、有計(jì)劃的對新員工進(jìn)行培訓(xùn)。（每條2分，滿分6分）

[問題4]（5分）除了采取進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析，關(guān)鍵路徑法和進(jìn)度壓縮技術(shù)外，請指出李工在制定進(jìn)度計(jì)劃時(shí)還可以采用那些方法或工具。【答題要點(diǎn)】

制定進(jìn)度計(jì)劃時(shí)還可以采用方法包括：

1、假設(shè)情景分析。

2、資源平衡。

3、關(guān)鍵鏈法。

4、項(xiàng)目管理軟件。

5、應(yīng)用日歷。

6、進(jìn)度模型。

7、甘特圖。

2012年上半年 試題一(25分)[問題1](10分)

項(xiàng)目原計(jì)劃的工期是(1)天，如不采取措施，項(xiàng)目最后完工的工期是(2)天，這是因?yàn)?3)、(4)等活動(dòng)的工期變化，導(dǎo)致了關(guān)鍵路徑的變化，如果想盡量按照原來的預(yù)期完成工作，而使增加成本最少，最常采用的措施應(yīng)是(5)。

請你將上面的敘述補(bǔ)充完整（將空白處應(yīng)填寫的恰當(dāng)內(nèi)容寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)）。【答題要點(diǎn)】

（1）將表1中的活動(dòng)歷時(shí)代入圖1中，畫出該項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖；可以得到關(guān)鍵路徑為30+20+25+50+20+20+2=167天；（2）由于活動(dòng)改變，導(dǎo)致關(guān)鍵路徑發(fā)生了變化，所以最終關(guān)鍵路徑為30+20+（60+5）+（20+7）+10+20+2=174天；（3）綜合布線（4）設(shè)備安裝（5）趕工

[問題2]（6分）

分析案例中發(fā)生問題的可能原因。【答題要點(diǎn)】

（1）需求管理不力（發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)需求定義得不夠明確，因此增加了一些功能，導(dǎo)致功能模塊設(shè)計(jì)延長了五天）

（2）風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)對不力（采購的一個(gè)新設(shè)備沒有按時(shí)到貨，到貨之后在調(diào)試過程中遇到了以前沒有遇到的問

題，使網(wǎng)絡(luò)設(shè)備安裝調(diào)試延遲了7天。）

（3）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)間溝通存在問題（兩個(gè)小組分別通過電話向各自部門通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，而網(wǎng)絡(luò)集成工作是在用戶現(xiàn)

場進(jìn)行的，因此阿絡(luò)集成的進(jìn)度狀況在公司總部進(jìn)行開發(fā)工作的軟件開發(fā)小組并不了解。）

[問題3]（9分）

結(jié)合案例，說明王工應(yīng)如何實(shí)施進(jìn)度控制？采用的工具與技術(shù)有哪些？ 【答題要點(diǎn)】

（1）應(yīng)該制定科學(xué)合理的進(jìn)度計(jì)劃（做好活動(dòng)資源估算、歷時(shí)估算）

可采用的工具和技術(shù)有：專家判斷、自下而上的估算、類比估算、參數(shù)估算、三點(diǎn)估算等。（2）做好風(fēng)險(xiǎn)管理（風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等）

可采用的工具和技術(shù)有：專家判斷、SWOT、風(fēng)險(xiǎn)概率和影響評估、風(fēng)險(xiǎn)分類、建模、風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)等。

（3）做好溝通管理

可采用的工具和技術(shù)有：溝通建模、人際關(guān)系技能、績效報(bào)告系統(tǒng)等

（4）進(jìn)行進(jìn)度控制，掌握項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度，并與進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行對比分析，及時(shí)得到進(jìn)度績效信息

可采用的工具和技術(shù)有：績效審查，偏差分析、資源平衡、進(jìn)度平衡等。

2011年下半年 試題一 【問題1】（13分）

（1）請按照事件1的要求，幫助張某完成此項(xiàng)目的單代號網(wǎng)絡(luò)圖。（2）指出項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑和工期（１）

(2)關(guān)鍵路徑為ACDGH,工期為44天。

【問題2】（6分）

在事件2中，請簡要分析張某應(yīng)如何調(diào)整工作計(jì)劃，才能既滿足建設(shè)方的工期要求，又盡量節(jié)省費(fèi)用。【答題要點(diǎn)】：

應(yīng)將c壓縮1天，d壓縮1天。【問題3】（6分）

請指出事件3中，財(cái)務(wù)部估算的項(xiàng)目利潤因工期提前變化了多少，為什么？ 【答題要點(diǎn)】

利潤增加5萬元。因?yàn)樗奀.D工期各一天會(huì)增加5萬元的費(fèi)用（2+3），但節(jié)約了間接費(fèi)用2萬元，（每天的間接費(fèi)用為1萬元），且客戶額外支付8萬元的項(xiàng)目款，因此，項(xiàng)目利潤增加5萬元，《8+2-（2+3）=5》

成本管理部分

2014年下半年 【問題1】

PV = 6+6+2+3+3+6+10+6+2+1+20=65萬元。

EV = 12+8+20+10×75%+3×75%+40×50%+3×50%+3×50%+2×25%+4×25%

= 40+7.5+2.25+20+1.5+1.5+0.5+1

= 74.25萬元。【問題2】

CPI=EV/AC=74.25/80=0.9281。SPI=EV/PV=74.25/65=1.1423。

由此可見，項(xiàng)目在第3月末時(shí)，實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃進(jìn)度相比有所提前，但實(shí)際成本與計(jì)劃成本相比則有所超支。

落后于計(jì)劃進(jìn)度的工作包有：E 超前于計(jì)劃進(jìn)度的工作包有：C、D、G、H、I、J 【問題3】

依題意可知，這屬于典型偏差的情況。先預(yù)測時(shí)間：

項(xiàng)目到第3個(gè)月底所掙得的時(shí)間EV=3×SPI=3×1.1423=3.43個(gè)月。項(xiàng)目剩余的工作時(shí)間ETC=(5-3.43)/SPI=(5-3.43)/ 1.1423=1.37個(gè)月。

則項(xiàng)目的總工期=3+1.37=4.37個(gè)月，也就是該項(xiàng)目將在第4.37個(gè)月（即大約在4個(gè)月零11天時(shí)完工）。

再預(yù)測成本：

項(xiàng)目到第3個(gè)月底所掙得的成本EV=3×SPI=3×1.1423=3.43個(gè)月。BAC=12+8+20+10+3+40+3+3+2+4=105萬元

項(xiàng)目剩余的工作成本ETC=(BAC-EV)/CPI=(105-74.25)/ 0.9281=33.13萬元。則項(xiàng)目的總成本EAC=AC+ETC=80+33.13=113.13萬元。

由于目前是成本超支，進(jìn)度卻有所提前的狀態(tài)，所以可以采取以下措施來應(yīng)對：抽調(diào)部份工作人員去支援其他項(xiàng)目，從而減少本項(xiàng)目的成本支出。

同時(shí)更換少量工作效率更高的成員或采用更先進(jìn)的工作方法、技術(shù)來提高工作效率，最終確保在進(jìn)度沒有滯后的前提下，成本也不會(huì)超支。

2014年上半年 試題二(25分)【問題1】(10分)在不影響項(xiàng)目總體工期的前提，制定能使資金成本最優(yōu)化的資金投入計(jì)劃。請計(jì)算三個(gè)資金投入點(diǎn)分別要投入的資金量并寫出在此投入計(jì)劃下項(xiàng)目各個(gè)活動(dòng)的執(zhí)行順序。

【答題要點(diǎn)】

試題一(25分)第一周初投入資金為：90+50+30=170萬元。

執(zhí)行順序：第1-4周執(zhí)行B活動(dòng)，第1-6周執(zhí)行A活動(dòng)，第5-9周執(zhí)行C活動(dòng)。第十周初投入資金為：30+60*（3/9）=50萬元。

執(zhí)行順序：第10-11周執(zhí)行D活動(dòng)，第12-14周執(zhí)行F活動(dòng)。第十五周初投入資金為：20+40+60*（6/9）=100萬元。

執(zhí)行順序：第15-20周執(zhí)行F活動(dòng)，第15-18周執(zhí)行E活動(dòng)，第18-20周執(zhí)行G活動(dòng)。

【問題2】(5分)請計(jì)算項(xiàng)目進(jìn)行到第9周末時(shí)的成本偏差(CV)和進(jìn)度偏差(SV),并分析項(xiàng)目的進(jìn)展情況。【參考答案】

AC=100+55+35=190萬 PV=90+50+30=170萬 EV=90+50+30=170萬 CV=EV-AC=-20萬 SV=EV-PV=0萬

項(xiàng)目成本超支、進(jìn)度適中

【問題3】(5分)請計(jì)算想進(jìn)行到第15周時(shí)的成本偏差(CV)和進(jìn)度偏差(SV),并分析項(xiàng)目的進(jìn)展情況。【解答要點(diǎn)】

AC=100+55+35+30+40=260萬

PV=90+50+30+30+60*（3/9）=220萬 EV=90+50+30+30+60*20%=212萬 CV=EV-AC=-48萬 SV=EV-PV=-8萬

項(xiàng)目成本超支、進(jìn)度延后、效率低下

【問題4】(5分)若項(xiàng)目在第15周時(shí)計(jì)算完工尚需成本(ETC)和完工估算成本(EAC),采用哪種方式計(jì)算更合適?寫出計(jì)算公式。【答題要點(diǎn)】

ETC采用新估算，其中F活動(dòng)采用典型偏差估算ETC=（PVf/EVf）*ACf+PVe+PVg EAC采用新估算：EAC=ACC+ETC

2013年下半年 試題二（25分）【問題1】（3分）如果小張采取自下而上的估算方法。請計(jì)算A1、A2、A的估算值分別是多少？

【參考答案】

A1=12+14=26 A2=18+16=34 A=A1+A2=60

【問題2】（10分）在進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算審批時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)之處在2012年初公司實(shí)施過一個(gè)類似項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)的決算金額是50萬元，考慮到物價(jià)因素增加10%也是可接受的，財(cái)務(wù)總監(jiān)要求據(jù)此更改預(yù)算，請根據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的建議列出A1、A2、A1.1、A2.1的估算值以及項(xiàng)目的總預(yù)算 【答題要點(diǎn)】

物價(jià)增加10%，則總預(yù)算最高為50*（1+10%）=55萬元；A1.1占原來的1/5，A2.1占原來的0.3,A1占原來的13/30,A2 占原來的17/30,則：各個(gè)估算值如下：A1=55*(13/30)=23.8 A2=55*(17/30)=31.2 A1.1=55*0.2=11 A2.1=55*0.3=16.5 項(xiàng)目的總估算為55萬

【問題3】（3分)項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為該項(xiàng)目與公司2012年初實(shí)施的一個(gè)類似項(xiàng)目還是有一定區(qū)別的，為穩(wěn)妥起見，就項(xiàng)目預(yù)算事宜1，項(xiàng)目經(jīng)理可以向公司財(cái)務(wù)總監(jiān)提出何種建議 【答題要點(diǎn)】 項(xiàng)目預(yù)算建議：

（1）項(xiàng)目成本預(yù)算要以項(xiàng)目需求為基礎(chǔ)

（2）項(xiàng)目成本預(yù)算要與項(xiàng)目目標(biāo)相聯(lián)系，必須考慮項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)（3）項(xiàng)目本預(yù)算應(yīng)當(dāng)留有彈性

【問題4】（9分）除了自下而上的估算方法，本案例還應(yīng)用了哪些成本估算方法？成本估算的工具和技術(shù)還有那些？ 【答題要點(diǎn)】

本案例中還采用了類比估算、參數(shù)估計(jì)，成本估算的工具和技術(shù)還有確定資源費(fèi)率、項(xiàng)目管理軟件、供應(yīng)商投標(biāo)分析、準(zhǔn)備金分析、質(zhì)量成本；

2013年下半年 試題一（25分）

【問題1】（12分)請計(jì)算當(dāng)前的成本偏差（CV）和進(jìn)度偏差（SV）,以及進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）和成本績效指數(shù)（CPI），并分析項(xiàng)目的進(jìn)展情況 【參考答案】

pv=30+70+60*2/8+135+0+0=250(萬元)Ac=35.5+83+17.5+159+0+0=295(萬元)Ev=30*100%+70*100%+60*20%+135*100%+30*0%+70*0%=247(萬元)Sv=ev-pv=247-250=-3 Cv=ev-ac=247-295=48Spi=ev/pv=247/250=0.988 Cpi=ev/ac=247/295=0.837 因?yàn)閟pi=0.988<1，cpi=0.837<1所以項(xiàng)目目前的進(jìn)展情況是成本超支，進(jìn)度落后

【問題2】分別按照非典型偏差和典型偏差的計(jì)算方式，計(jì)算項(xiàng)目在第13周末的完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC）【答題要點(diǎn)】

13周末，活動(dòng)a、b、d全部完成，活動(dòng)c、e進(jìn)行了部分，活動(dòng)f還沒開始，因此，13周的周末預(yù)算為：

bac=30+70+60*3/8+135+30*1/3=267.5萬元典型偏差eac=bac/cpi=267.5*295/247=319.4元 etc=eac-ac=319.48-295=24.48萬元非典型偏差：etc=bac-ev=267.5-247=20.5萬元 eac=etc+ac=20.5+295=315.5萬

【問題3】在不影響項(xiàng)目完工時(shí)間的前提下，同時(shí)考慮資金平衡的要求，在第13周開始應(yīng)該如何調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃？ 【答題要點(diǎn)】

可以通過趕工或并行做法，關(guān)注和監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，縮短工期，并對成本進(jìn)行考核，節(jié)省成本，也可使用有經(jīng)驗(yàn)開發(fā)人員替換現(xiàn)在開發(fā)人員，提高工作效率及資源利用率。

2012年上半年 試題二(25分)[問題1]（3分）

請計(jì)算該項(xiàng)目自模塊開發(fā)起至模塊測試全部結(jié)束的計(jì)劃工期。

【答題要點(diǎn)】

模塊1工期=48/8+3/1+8/8+2/1=6+3+1+2=12 模塊2工期=80/10+3/1+10/10+2/1=8+3+1+2=14 總工期為關(guān)鍵路徑最長，所以總工期為14天

[問題2](10分)

詳細(xì)設(shè)計(jì)完成后，項(xiàng)目組用了11天才進(jìn)入階段評審。在階段評審中發(fā)現(xiàn)：模塊1開發(fā)已完成，測試尚未開始；模塊2的開發(fā)和測試均已完成，修復(fù)工作尚未開始，模塊2的實(shí)際工作量比計(jì)劃多用了3人?天。

(1)請計(jì)算自詳細(xì)設(shè)計(jì)完成至階段評審期間模塊1的PV、EV、AC，并評價(jià)其進(jìn)度和成本績效。

(2)請計(jì)算自詳細(xì)設(shè)計(jì)完成至階段評審期間模塊2的PV、EV、AC，并評價(jià)其進(jìn)度和成本績效。

【答題要點(diǎn)】

（1）詳細(xì)設(shè)計(jì)完成至階段評審期間，模塊1應(yīng)完成開發(fā)、測試工作（在第9天末），所以模塊1的PV=模塊1的開發(fā)+模塊1的測試=48*1000+3*1000=51000元

在階段評審中發(fā)現(xiàn)：模塊1開發(fā)已完成，測試尚未開始，所以模塊1的EV=模塊1的開發(fā)=48*1000=48000元

根據(jù)題干所有已知條件：

模塊1的AC=模塊1的開發(fā)=48*1000=48000元 SV=EV-PV=48000-51000=-3000<0，所以進(jìn)度落后 CV=EV-AC=48000-48000=0，成本持平

（2）詳細(xì)設(shè)計(jì)完成至階段評審期間，模塊2應(yīng)完成開發(fā)、測試工作（在第11天末），所以：模塊2的PV=模塊2的開發(fā)+測試=80*1000+3*1000=83000元在階段評審中發(fā)現(xiàn)：模塊1的開發(fā)已完成，測試尚未開始，所以：模塊2的EV=模塊2的開發(fā)+測=80*1000+3*1000=83000元

根據(jù)題干所有已知條件：

模塊2的AC=模塊2的EV+3人天的成本=83*1000+3*1000=86000元 SV=EV-PV=83000-83000=0，進(jìn)度持平

CV=EV-AC=83000-86000=-300<0，成本超支

[問題3]（8分）

(1)如果階段評審未作出任何調(diào)整措施，項(xiàng)目仍按當(dāng)前狀況進(jìn)展，請預(yù)測從階段評審結(jié)束到軟件集成開始這一期間模塊l、模塊2的ETC（完工尚需成本）（給出公式并計(jì)算結(jié)果）。(2)如果階段評審后采取了有效的措施，項(xiàng)目仍按計(jì)劃進(jìn)展，請預(yù)測從階段評審結(jié)束到軟件集成開始這一期間模塊

1、模塊2的ETC（完工尚需成本）（給出公式并計(jì)算結(jié)果）。【答題要點(diǎn)】

（1）如果接到評審未給出任何調(diào)整措施，項(xiàng)目仍然按當(dāng)前狀況進(jìn)行，則此情況為電信，計(jì)算公式為： ETC=(BAC截止到目前的累加EV

則模塊1的ETC=模塊1的測試+修復(fù)+測試=3*1000+8*1000+2*1000=13000元 則模塊2的ETC=模塊2的修復(fù)+測試=10*1000+2*1000=12000元

[問題4](4分)

請結(jié)合軟件開發(fā)和測試的一般過程，指出項(xiàng)目經(jīng)理制定的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃和人力成本預(yù)算中存在的問題。【答題要點(diǎn)】 存在的問題：安排到模塊1開發(fā)與安排到模塊2開發(fā)的人力和對應(yīng)的工作量相除后不匹配（模塊1開發(fā)6天完成、模塊2開發(fā)8天完成），使得模塊1與模塊2不能同時(shí)達(dá)到里程碑（模塊1第一次測試后將等2天時(shí)間進(jìn)入階段評審），這就會(huì)造成資源和時(shí)間的浪費(fèi)。所以里程碑設(shè)置不合理，人員安排不當(dāng)

2010年下半年 試題三（25 分）【問題 1】（10 分）

請分別計(jì)算該項(xiàng)目在第四個(gè)月底的 PV、EV、AC 值，并寫出計(jì)算過程。請從進(jìn)度和成本兩方面評價(jià)此項(xiàng)目的執(zhí)行績效如何，并說明依據(jù)。【答題要點(diǎn)】

PV=10+7+8+9+5+2=41(2分)進(jìn)度落后，成本超支（2分）原因：（2分）

SV=EV‐ PV=37.1‐ 41=‐6.9<0CV=EV‐AC=37.1‐ 38.5=‐1.4<0或SPI=EUPV=37.1/41=0.904<1CPI=EV/AV=37.1 /38.5=0.963<1

【問題 2】（5 分）

有人認(rèn)為：項(xiàng)目某一階段實(shí)際花費(fèi)的成本（AC）如果小于計(jì)劃支出成本（PV），說明此時(shí)項(xiàng)目成本是節(jié)約的，你認(rèn)為這種說法對嗎？請結(jié)合本題說明為什么。【答題要點(diǎn)】 不對（2分），例如本題中第4個(gè)月底的計(jì)劃成本PV為41萬元，實(shí)際成本AC為38.5萬元，雖然AC

【問題 3】（10 分）

（1）如果從第五月開始，項(xiàng)目不再出現(xiàn)成本偏差，則此項(xiàng)目的預(yù)計(jì)完工成本（EAC）是多少？

（2）如果項(xiàng)目仍按目前狀況繼續(xù)發(fā)展，則此項(xiàng)目的預(yù)計(jì)完工成本（EAC）是多少？（3）針對項(xiàng)目目前的狀況，項(xiàng)目經(jīng)理可以采取什么措施？ 【答題要點(diǎn)】

(1)ETC=BAC‐EV=41‐ 37.1=3.9(2分)EAC=AC+ETC=3.9+38.5=42.4(2分)或者：EAC=BAC‐ CV=41‐(一1.4)=42.4（4分）

(2)EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI=38.5+(41‐37.1)／0.963=42.55(4分)(3)（滿分2分，每條1分）加快進(jìn)度（趕工或加班）；控制成本；必要時(shí)調(diào)整進(jìn)度基準(zhǔn)和成本基準(zhǔn)。

質(zhì)量管理部分

2014年上半年 試題一 【問題1】

請指出該項(xiàng)目的需求活動(dòng)存在哪些問題 【答題要點(diǎn)】

1、未能按照項(xiàng)目管理知識進(jìn)行需求開發(fā)和需求管理

2、在需求管理中沒有確保各方對需求的一致理解，缺少客戶、銷售代表參加

3、缺少需求驗(yàn)證過程

4、沒有制定需求管理計(jì)劃

5、對需求管理相關(guān)文檔管理不規(guī)范

6、沒有進(jìn)行需求跟蹤，無法確定跟蹤內(nèi)容及影響分析

[問題2]（7分）

請簡要分析該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理方面存在哪些問題 【答題要點(diǎn)】

1、項(xiàng)目經(jīng)理缺乏項(xiàng)目整體管理經(jīng)驗(yàn)及相應(yīng)知識，在整體、范圍、需求、人力資源、溝通、知識、配置等方面管理不當(dāng)

2、在需求分析方面沒有正確分析和理解范圍，缺少相應(yīng)領(lǐng)域的專業(yè)人員

3、文檔管理存在問題，沒有把產(chǎn)品需求和特定的標(biāo)準(zhǔn)明確記錄在文檔里

4、項(xiàng)目人力資源管理上存在問題，沒有選派合格技術(shù)及管理人員，對相應(yīng)崗位人員績效缺乏評估

5、缺乏質(zhì)量保證過程，人員對質(zhì)量體系重要性認(rèn)識不足

6、項(xiàng)目干系人管理不當(dāng)，沒有取得客戶對相當(dāng)階段可交付成果確認(rèn)，導(dǎo)致全部返工

7、對項(xiàng)目管理各個(gè)過程沒有進(jìn)行評審，對項(xiàng)目管理存在問題沒有進(jìn)行總結(jié)及改進(jìn)

8、對項(xiàng)目缺乏有效計(jì)劃、執(zhí)行及監(jiān)督

[問題3]（12分）

該企業(yè)的質(zhì)量管理體系可能存在哪些問題？應(yīng)該如何改進(jìn)？ 【答題要點(diǎn)】 存在問題：

1、在制定質(zhì)量方針不明確、沒有系統(tǒng)有效實(shí)施質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制過程。

2、對質(zhì)量基本原則及目標(biāo)不明確，沒有按照PDCA進(jìn)行質(zhì)量控制循環(huán)，不利質(zhì)量改進(jìn)。

3、沒有實(shí)施全面質(zhì)量管理，沒有嚴(yán)格按照質(zhì)量體系要求實(shí)施質(zhì)量管理。

4、缺少質(zhì)量保證過程及相應(yīng)活動(dòng)、技術(shù)和方法。

5、質(zhì)量管理員職責(zé)不清，工作方法不當(dāng)。缺乏全員參與質(zhì)量意識。

6、質(zhì)量控制不科學(xué)，缺少質(zhì)量審計(jì)，未能按照CMM體系進(jìn)行質(zhì)量活動(dòng)。改進(jìn)方法：

1、明確質(zhì)量方針，科學(xué)實(shí)施質(zhì)量管理活動(dòng)，做好質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動(dòng)。

2、全員參與質(zhì)量管理活動(dòng)，對項(xiàng)目經(jīng)理、質(zhì)量人員進(jìn)行相應(yīng)領(lǐng)域知識培訓(xùn)及績效評估。

3、采用科學(xué)有效質(zhì)量保證活動(dòng)，進(jìn)行質(zhì)量審計(jì)及過程分析，建立質(zhì)量信心。

4、加強(qiáng)質(zhì)量控制活動(dòng)，使用有效控制方法及技術(shù)，將質(zhì)量成本納入質(zhì)量管理體系

5、加強(qiáng)管理層和第一把手對質(zhì)量管理重視程度，有步驟、逐步推進(jìn)質(zhì)量體系。

6、做好過程改進(jìn)，使企業(yè)質(zhì)量管理水平不斷得到提升，對經(jīng)驗(yàn)及不足及時(shí)納入組織過程資產(chǎn)。

2013年上半年 試題一（25分）[問題1]12分

請簡要敘述A公司的質(zhì)量管理體系在建立和運(yùn)行中存在的主要問題。【答題要點(diǎn)】

A公司的質(zhì)量管理體系在建立和運(yùn)行中存在的主要問題：

1、質(zhì)量管理體系在建立時(shí)，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的重視與員工的有效參與

2、借鑒其他公司建立的質(zhì)量體系很有可能不符合本公司的實(shí)際

3、建立的質(zhì)量體系本身沒有經(jīng)過評審。

4、以往項(xiàng)目的質(zhì)量管理流于形式，使得質(zhì)量體系不能得到完善與改進(jìn)

5、在質(zhì)量體系的運(yùn)行過程中，對于如今的重點(diǎn)項(xiàng)目，沒有結(jié)合項(xiàng)目實(shí)施發(fā)現(xiàn)質(zhì)量體系本身的不足。

6、參與項(xiàng)目質(zhì)量評審會(huì)議的人員，對于自己的職責(zé)認(rèn)識不清。

7、缺乏變更控制流程，這往往導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量失控。

8、項(xiàng)目組成員以及參與項(xiàng)目質(zhì)量評審的人員缺少項(xiàng)目質(zhì)量保證、質(zhì)量控制相關(guān)的技術(shù)知識。（每條2分，滿分12分）[問題2]8分

如果你是A公司質(zhì)量負(fù)責(zé)人，請簡要敘述實(shí)施A公司質(zhì)量管理體系的改進(jìn)步驟。【答題要點(diǎn)】

如果我是A公司質(zhì)量負(fù)責(zé)人，實(shí)施A公司質(zhì)量管理體系的改進(jìn)步驟：

1、首先自己學(xué)習(xí)、掌握公司質(zhì)量體系建設(shè)相關(guān)專業(yè)知識。

2、與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通，使之認(rèn)識到制定并執(zhí)行質(zhì)量管理體系的重要性，得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。

3、根據(jù)公司實(shí)際情況、草擬一份質(zhì)量體系文件。

4、要求公司各部門參與制定質(zhì)量體系，做好分工，并明確各部門在質(zhì)量體系制定工作中的職責(zé)及相關(guān)責(zé)任人。

5、對于制定的質(zhì)量體系，組織相關(guān)專家、公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行評審。

6、質(zhì)量體系已經(jīng)批準(zhǔn)，嚴(yán)格遵照執(zhí)行。

7、對于當(dāng)前的重點(diǎn)項(xiàng)目，主動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理溝通，從質(zhì)量管理角度，給項(xiàng)目經(jīng)理相關(guān)建議，如，增加變更控制、精簡不必要的評審環(huán)節(jié)等。（每條2分，滿分8分）

[問題3]5分

項(xiàng)目質(zhì)量管理包括（），（）和（）過程。A公司在建立質(zhì)量管理體系后，應(yīng)定期對質(zhì)量管理體系的運(yùn)行進(jìn)行內(nèi)部審核和（）。質(zhì)量體系內(nèi)部審核屬于質(zhì)量管理中（）過程。【參考答案】

（1）質(zhì)量規(guī)劃，（2）質(zhì)量保證，（3）質(zhì)量控制，（4）外部審核，（5）質(zhì)量保證

2012年下半年 【試題三】 【問題1】

請結(jié)合本案例分析該項(xiàng)目在質(zhì)量管理方面出現(xiàn)了哪些問題？ 【答題要點(diǎn)】

1、質(zhì)量保證人員經(jīng)驗(yàn)不足

2、沒有制定和實(shí)施合理的、可操作性的質(zhì)量管理計(jì)劃(或進(jìn)度計(jì)劃代替了整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃)

3、項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目質(zhì)量管理方面的經(jīng)驗(yàn)欠缺

4、進(jìn)度計(jì)劃制定的不合理(或進(jìn)度計(jì)劃安排過于緊張)

5、側(cè)試過程的階段安排不合理，軟件系統(tǒng)的側(cè)試時(shí)間不足

6、需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段的質(zhì)量控制可能不到位、缺少評審環(huán)節(jié)

7、側(cè)試過程中配置管理工作未到位

8、項(xiàng)目缺乏質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量規(guī)范

9、沒有建立項(xiàng)目的質(zhì)量保證體系

10、在質(zhì)量管理中，沒有采用合適的工具、技術(shù)和方法

【問題2】

請結(jié)合本案例簡要闡述在項(xiàng)目中，作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)如何做好質(zhì)量管理？ 【答題要點(diǎn)】

1、應(yīng)使用有相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)的質(zhì)量保證人員

2、應(yīng)該科學(xué)制定和實(shí)施質(zhì)量管理計(jì)劃

3、重視軟件項(xiàng)目的測試環(huán)節(jié)，安排必要的時(shí)間，采用合理的方法進(jìn)行充分測試

4、應(yīng)加強(qiáng)需求和設(shè)計(jì)方案的評審和質(zhì)量控制工作

5、應(yīng)重視軟件開發(fā)過程中的治療保證工作，采用相應(yīng)的工具和技術(shù)，避免將檢查、測試作為項(xiàng)目質(zhì)量保證的唯一方法

6、應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施過程中的配置管理工作

7、應(yīng)建立項(xiàng)目的質(zhì)量管理體系，包括制定可行的過程規(guī)劃和質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

8、對發(fā)現(xiàn)的缺陷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，確保軟件質(zhì)量

9、提出合理有效的質(zhì)量整改措施

10.為項(xiàng)目組成員提供質(zhì)量管理要求方面的培訓(xùn)

11、加強(qiáng)與客戶在質(zhì)量管理方面的溝通和交流等

【問題3】

根據(jù)以上案例描述，項(xiàng)目的測試過程至少應(yīng)分為哪幾個(gè)階段？ 【參考答案】

單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試、驗(yàn)收測試

2011年上半年 試題一（25分）【問題1】（10分）

請分析此項(xiàng)目的質(zhì)量管理過程中存在哪些問題。【答題要點(diǎn)】

（1）沒有制定單獨(dú)的質(zhì)量管理計(jì)劃，也沒有安排質(zhì)量管理人員；（2）沒有實(shí)施質(zhì)量保證工作；

（3）在項(xiàng)目重大里程碑處沒有對階段成果進(jìn)行評審，無法確保結(jié)果和預(yù)期目標(biāo)一致；（4）技術(shù)評審會(huì)沒有關(guān)注于發(fā)現(xiàn)問題，沒有達(dá)到預(yù)期效果；

（5）設(shè)計(jì)文件未經(jīng)過正式評審，可能沒有發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)文件中的錯(cuò)誤；（6）評審會(huì)召開時(shí)間過長，也沒有起到質(zhì)量控制的作用；（7）在進(jìn)入項(xiàng)目下一重要階段前沒有進(jìn)行評審；

（8）重要項(xiàng)目干系人或客戶沒有參加需求評審會(huì)，可能導(dǎo)致最終對需求的理解不能達(dá)成一致。

【問題2】（9分）

請?jiān)诖痤}紙上標(biāo)出縱坐標(biāo)的刻度值，并畫出測試缺陷的趨勢圖。根據(jù)趨勢圖分析“小趙覺得測試工作很快就會(huì)結(jié)束了”是否有道理，并分析原因。【答題要點(diǎn)】

小趙分析得沒有道理。因?yàn)橼厔菥€上下波動(dòng)很大，并沒有呈整體下降且趨于穩(wěn)定的趨勢，所以不能得出下一輪測試

缺陷數(shù)必然減少的結(jié)論。最后一輪測試缺陷次數(shù)雖然減少，但是，還沒有經(jīng)過回歸測試，新的缺陷可能還會(huì)產(chǎn)生。

系統(tǒng)也沒有經(jīng)過集成測試，也可能還有新的缺陷產(chǎn)生。

【問題3】（3分）

請結(jié)合軟件生命開發(fā)周期分析軟件存在缺陷的可能原因。【參考答案】

需求缺陷、設(shè)計(jì)缺陷、編碼缺陷、測試不充分。

【問題4】（3分）

請結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)說明軟件項(xiàng)目的質(zhì)量管理工作應(yīng)重點(diǎn)完成哪些工作。【答題要點(diǎn)】

（1）要制定出切實(shí)可行的質(zhì)量管理計(jì)劃；

（2）應(yīng)安排獨(dú)立于項(xiàng)目組的QA人員負(fù)責(zé)QA工作；（3）對軟件開發(fā)過程實(shí)施質(zhì)量保證；

（4）加強(qiáng)技術(shù)評審工作，注重對需求、設(shè)計(jì)等文檔的技術(shù)評審工作；（5）注重測試工作，應(yīng)安排相對獨(dú)立的測試人員；

（6）對發(fā)現(xiàn)的缺陷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，確保最終的軟件產(chǎn)品質(zhì)量符合要求。

人力資源管理部分

2010年上半年 試題二（25 分）[問題 1]（8 分）

請簡要分析造成該項(xiàng)目上述問題的可能原因。【答題要點(diǎn)】

問題產(chǎn)生的可能原因有：

1．王某對新員工的工作能力和團(tuán)隊(duì)合作素質(zhì)沒有進(jìn)行考察。2．王某沒有進(jìn)行有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和團(tuán)隊(duì)管理。3．王某對于沖突的處理方式過于簡單。

4．王某對人員的績效評估缺乏有效的考核手段。5．王某沒有對進(jìn)度進(jìn)行有效控制。[問題 2]（9 分）

(1)寫出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)所要經(jīng)歷的主要階段；(2)結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，概述成功團(tuán)隊(duì)的特征。【答題要點(diǎn)】

1．團(tuán)隊(duì)建設(shè)將經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段、發(fā)揮階段和結(jié)束階段。2．成功的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征：

①團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)明確，成員清楚自己工作對目標(biāo)的貢獻(xiàn)。②團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確。

③有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效。④項(xiàng)目經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)成員有明確的考核和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。⑤組織紀(jì)律性強(qiáng)。

⑥相互信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。

[問題 3]（8 分）

針對項(xiàng)目目前的狀況，在項(xiàng)目人力資源管理方面王某可以采取哪些補(bǔ)救措施？ 【答題要點(diǎn)】

1．采用合適的團(tuán)隊(duì)建設(shè)手段，消除團(tuán)隊(duì)成員間的隔閡。2．明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，及項(xiàng)目組各成員的分工。3．建立清晰的工作流程和溝通機(jī)制。4．建立明確的考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

5．鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之問建立參與和分享的氛圍。6．制定有效的激勵(lì)措施。

2010年上半年 試題一（25 分）[問題 1]（9 分）

請問該公司在項(xiàng)目經(jīng)理選拔與管理方面的制度是否規(guī)范？為什么？ 【答題要點(diǎn)】 1．不規(guī)范。2．原因是：

(1)公司僅從技術(shù)能力方面考察和選拔項(xiàng)目經(jīng)理，而沒有或較少考慮其管理方面的經(jīng)驗(yàn)、能力。

(2)公司對項(xiàng)目經(jīng)理缺乏必要的管理知識與技能方面的培訓(xùn)。(3)公司對項(xiàng)目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督。(4)公司和項(xiàng)目經(jīng)理之間缺乏完善的溝通渠道。

[問題 2]（10 分）

請結(jié)合本案例，分析張某在工作中存在的問題。【答題要點(diǎn)】

1．項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足，未能完成從技術(shù)骨干到項(xiàng)目經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變。

2．計(jì)劃不周、分工不明，責(zé)權(quán)不清。

3．缺乏團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，事必躬親的做法不正確。

4．缺乏良好的溝通能力和溝通技巧。

5．沒有控制好項(xiàng)目范圍，導(dǎo)致需求蔓延。

6．缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，沒有做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作，不能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體效用。

[問題 3]（6 分）

請結(jié)合本案例，你作為項(xiàng)目經(jīng)理可以向張某提出哪些建議？ 【答題要點(diǎn)】

1．在客戶和管理層等項(xiàng)目干系人之間建立良好的溝通。

2．根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，進(jìn)行良好的項(xiàng)目分工，明確工作要求，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的集體力量。

3．對客戶提出的新需求，按變更管理的流程管理。

4．對項(xiàng)目組成員，按崗位要求提供相應(yīng)培訓(xùn)。

5．對已完成工作和剩余工作進(jìn)行評估，重新進(jìn)行資源平衡，如有問題，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)。

2009年下半年 試題三 [問題1]（10分）

請用200字以內(nèi)的文字指出M公司在實(shí)行項(xiàng)目管理制度的過程中存在的問題。【答題要點(diǎn)】

（1）聘任的項(xiàng)目管理部經(jīng)理小王照搬國外大型項(xiàng)目管理理論或經(jīng)驗(yàn)；（2）技術(shù)骨干擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理不一定合適；

（3）沒有根據(jù)小企業(yè)的具體情況制定相應(yīng)的管理措施；（4）制訂的獎(jiǎng)懲制度可能不夠合理；

（5）小王和企業(yè)員工缺乏靈活和有效的溝通；（6）公司領(lǐng)導(dǎo)層的重視不夠；

（7）公司其他職能部門支持或協(xié)作不夠；（8）小王缺少項(xiàng)目管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

[問題2]（6分）針對“公司規(guī)模小沒有必要進(jìn)行項(xiàng)目管理”的說法，請用200字以內(nèi)的文字談?wù)勀愕目捶ā！敬痤}要點(diǎn)】

（1）小規(guī)模企業(yè)也需要實(shí)施項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理有助于企業(yè)正規(guī)化、規(guī)模化發(fā)展，長期來看有利于降低生產(chǎn)和維護(hù)成本；

（2）實(shí)施項(xiàng)目管理不可能也沒有必要全盤照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，需要根據(jù)自身企業(yè)的具體情況和環(huán)境靈活運(yùn)用項(xiàng)目管理的方法和技術(shù)。

[問題3]（9分）

請用300字以內(nèi)的文字說明小王應(yīng)該采取哪些措施來擺脫目前面臨的困境。【答題要點(diǎn)】

（1）根據(jù)企業(yè)的具體環(huán)境設(shè)計(jì)一套適用于本企業(yè)的項(xiàng)目管理流程（規(guī)定哪些步驟、產(chǎn)生哪些文檔、設(shè)置哪些控制點(diǎn)），由于多數(shù)項(xiàng)目規(guī)模比較小，那么項(xiàng)目管理方面的流程可以設(shè)計(jì)的簡單一些，抓主要矛盾；（2）落實(shí)項(xiàng)目管理部的職責(zé)；

（3）多與企業(yè)員工進(jìn)行正式與非正式的溝通，適當(dāng)?shù)募?lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以贏得大家的信任；（4）采用靈活的工作方式，對項(xiàng)目進(jìn)行中出現(xiàn)的問題，通過各種方式進(jìn)行處理，而不是一味地按照規(guī)章制度進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲；（5）引起公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持。2009年上半年 試題二 [問題 1]（6 分）

從項(xiàng)目管理的角度，請簡要分析造成小劉為難的主要原因。【解答要點(diǎn)】

1.項(xiàng)目都是在組織里執(zhí)行的，項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)制約著項(xiàng)目對所需資源的獲得。但項(xiàng)目經(jīng)理無論在何種組織結(jié)構(gòu)下都有按照目標(biāo)完成項(xiàng)目的責(zé)任。本例中的弱矩陣組織結(jié)構(gòu)使項(xiàng)目經(jīng)理小劉權(quán)責(zé)不對稱，是其為難的主要原因。

2.本例中研發(fā)部經(jīng)理的行為會(huì)對項(xiàng)目造成重大影響，是重要的項(xiàng)目干系人。其解雇M的要求與項(xiàng)目的客戶要求的工期這兩個(gè)干系人的要求存在沖突，是造成小劉為難的另一個(gè)原因。

[問題 2]（9 分）

請簡要敘述面對上述困境應(yīng)如何妥善處理。【答題要點(diǎn)】

1.與M溝通，了解其行為的真正原因，爭取其遵守公司規(guī)定。2.搞好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，使M融入到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之中。

3．爭取外部資源，避免M的對實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的不可替代性。4.建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作激勵(lì)制度。

5.與研發(fā)部經(jīng)理溝通，爭取其對本項(xiàng)目工作的支持。

[問題 3]（10 分）

請簡要說明該公司和項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取哪些措施以避免類似情況的發(fā)生。【答題要點(diǎn)】

1.制定公司級項(xiàng)目資源使用政策和過程，保證項(xiàng)目執(zhí)行的資源可用性。

2.提升項(xiàng)目經(jīng)理的職級，使公司變?yōu)槠胶饩仃嚮驈?qiáng)矩陣，使項(xiàng)目經(jīng)理有和職能經(jīng)理對等談判權(quán)，利于項(xiàng)目執(zhí)行。

3.將項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理在項(xiàng)目中的職責(zé)做清晰劃分，爭取權(quán)責(zé)對等。4.項(xiàng)目經(jīng)理要執(zhí)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提升項(xiàng)目績效。

5.項(xiàng)目經(jīng)理要履行管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)職責(zé)，及時(shí)處理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)問題。6.項(xiàng)目經(jīng)理要在風(fēng)險(xiǎn)管理中關(guān)注人力資源風(fēng)險(xiǎn)。7.項(xiàng)目經(jīng)理要分析并管理好項(xiàng)目干系人。

8.項(xiàng)目經(jīng)理對關(guān)鍵路徑任務(wù)要準(zhǔn)備可替代資源。

風(fēng)險(xiǎn)管理部分

2009年下半年 試題一 [問題1]（6分）

請用300字以內(nèi)文字指出F公司在項(xiàng)目執(zhí)行過程中有何不妥。【答題要點(diǎn)】

（1）F公司沒有對S公司無線模塊產(chǎn)品進(jìn)行充分調(diào)研、熟悉，沒有在用戶環(huán)境中對無線模塊進(jìn)行充分測試；

（2）沒有了解用戶需求；

（3）F公司實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。[問題2]（9分）

風(fēng)險(xiǎn)識別是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要活動(dòng)。請簡要說明風(fēng)險(xiǎn)識別的主要內(nèi)容并指出選用S公司無線模塊產(chǎn)品存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？ 【答題要點(diǎn)】

風(fēng)險(xiǎn)識別的主要內(nèi)容：

（1）識別并確定項(xiàng)目有哪些潛在的風(fēng)險(xiǎn)；（2）識別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素；（3）識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能的后果。存在的風(fēng)險(xiǎn)：

（1）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：無線模塊公司的產(chǎn)品和技術(shù)是否滿足用戶的需求，能否提供相應(yīng)的技術(shù)支持，以及解決出現(xiàn)的問題。

（2）運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)：S公司退出中國市場，甚至可能會(huì)倒閉。

[問題3]（10分）

請用400字以內(nèi)文字說明項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取哪些辦法解決上述案例中的問題。【答題要點(diǎn)】

（1）對原有方案進(jìn)行評估，進(jìn)行系統(tǒng)改造的可行性分析；

（2）對新采用的模塊提供商從技術(shù)、政策、運(yùn)行等方面進(jìn)行強(qiáng)調(diào)和評估；

（3）與客戶進(jìn)行充分溝通，詳細(xì)了解用戶的需求，特別是重要的技術(shù)指標(biāo)，對于不能的要求或技術(shù)指標(biāo)向客戶詳細(xì)說明；

（4）在項(xiàng)目進(jìn)行過程中將風(fēng)險(xiǎn)管理納入日常工作，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。

采購管理部分

2011年下半年 試題三 【問題1】（4分）

請簡要敘述一般情況下，企業(yè)采用外包管理模式的目的。【答題要點(diǎn)】

轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、提高效率、節(jié)約成本、提高質(zhì)量、發(fā)揮核心競爭力

【問題2】（5分）

A公司將無線模塊外包出去是否合適？為什么？ 【答題要點(diǎn)】

合適，因?yàn)閼{借現(xiàn)有人力和技術(shù)條件，A公司無法保證在合同期限內(nèi)完成，通過外包不但可以將精力放到公司熟悉的電力業(yè)務(wù)上，而目_可以滿足工期的要求，降低成本。

【問題3】（6分）

請簡要說明王某在外包管理中是否存在缺陷 【答題要點(diǎn)】

存在缺陷，王某沒有做好外包項(xiàng)目的監(jiān)控，沒有及時(shí)跟蹤項(xiàng)目

【問題4】（10分）

針對項(xiàng)目現(xiàn)狀，王某應(yīng)如何處理？ 【答題要點(diǎn)】 1)按照合同與外包公司就外包項(xiàng)目進(jìn)度拖延違約、索賠事宜進(jìn)行商議，達(dá)成一致。2)與外包公司就外包項(xiàng)目的變更達(dá)成一致(重新簽訂外包合同)3)向甲方報(bào)告進(jìn)度拖延實(shí)情，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任并取得甲方的涼解，就項(xiàng)目的后續(xù)開發(fā)計(jì)劃達(dá)成一致

4)實(shí)施項(xiàng)目變更，確定新的項(xiàng)目計(jì)劃 5)加強(qiáng)外包項(xiàng)目的監(jiān)控，及時(shí)跟蹤進(jìn)度。

2011年上半年 試題二（25分）

【問題1】（6分）

請從項(xiàng)目管理角度指出造成人力資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目暫停的主要原因是什么。【答題要點(diǎn)】

（1）F公司領(lǐng)導(dǎo)層沒有進(jìn)行合理的自制或外購分析，也沒有進(jìn)行詳細(xì)的可行性分析；（2）樂某沒有調(diào)查項(xiàng)目的需求，沒有估算項(xiàng)目所需資源；

（3）人力資源管理系統(tǒng)與MRPⅡ系統(tǒng)的差異較大，先前的經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)累積復(fù)用度較低；（4）樂某制定的實(shí)施方案缺乏其他項(xiàng)目干系人參與，且自行決定實(shí)施；（5）領(lǐng)導(dǎo)層與開發(fā)人員之間缺乏有效的交流與溝通；

（6）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作做得不好，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致士氣低落；（7）項(xiàng)目沒有足夠的資源；（8）沒有很好進(jìn)行資源平衡；（9）沒有有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理；

（10）樂某沒有在確定項(xiàng)目范圍的基礎(chǔ)上，分析并確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作量。

【問題2】（15分）

為了繼續(xù)完成人力資源管理系統(tǒng)，需要對項(xiàng)目實(shí)施整體變更，而實(shí)施方案的調(diào)整是變更的重要內(nèi)容。針對案例中F公司人力資源部關(guān)于建立人力資源管理系統(tǒng)的需求，為獲得這種系統(tǒng)，有哪幾種項(xiàng)目實(shí)施方案可供選擇？結(jié)合F公司現(xiàn)狀，簡要分析每種方案分別有哪些優(yōu)缺點(diǎn)。【答題要點(diǎn)】

（1）方案一：由信息中心自行開發(fā)。這種方案的優(yōu)點(diǎn)在于以后升級或完善功能比較方便、及時(shí)；缺點(diǎn)在于成本高，耗時(shí)長，影響信息中心現(xiàn)有工作。（2）方案二：直接購買成熟產(chǎn)品。這種方案的優(yōu)點(diǎn)在于產(chǎn)品成熟，成本較低，質(zhì)量有保證；缺點(diǎn)在于可能無法滿

足F公司的個(gè)性化需求，后期維護(hù)困難。

（3）方案三：外包開發(fā)。這種方案的優(yōu)點(diǎn)在于能滿足F公司的個(gè)性化需求，可以解決F公司人手不夠、技術(shù)不夠

專業(yè)的問題；缺點(diǎn)在于成本高，以后修改和維護(hù)困難（修改功能還需要花成本），質(zhì)量難以保證。

（4）方案四：雇用開發(fā)人員。這種開發(fā)方案的優(yōu)點(diǎn)在于能滿足F公司的個(gè)性化需求，同時(shí)比外包開發(fā)成本要低；

缺點(diǎn)在于這些人員臨時(shí)性來到開發(fā)項(xiàng)目，責(zé)任心沒有保證，而且需要由信息中心安排項(xiàng)目管理人員，可能會(huì)影響信 息中心的現(xiàn)有工作。

【問題3】（4分）

針對本案例，請你推薦一種項(xiàng)目實(shí)施方案并給出相應(yīng)理由。【答題要點(diǎn)】 針對F公司現(xiàn)狀，建議F公司直接購買成熟的產(chǎn)品。因?yàn)槟壳笆袌錾嫌嘘P(guān)此類軟件產(chǎn)品較多，也比較成熟，基本能

滿足所有類型公司的人力資源管理需求。購買成熟的產(chǎn)品比自己重新開發(fā)要更專業(yè)，成本更低，質(zhì)量也會(huì)有保證。

2010年下半年 試題一（25 分）【問題 1】（10 分）

請指出在該項(xiàng)目的招投標(biāo)過程中存在哪些問題？并說明原因。【答題要點(diǎn)】

1．規(guī)定5月21日為投標(biāo)截止時(shí)間是不正確的，因?yàn)椤墩型稑?biāo)法》第二十四條規(guī)定：招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)確定投標(biāo)人編制投標(biāo)文件所需要的合理時(shí)間，自招標(biāo)文件開始發(fā)出之日起至投標(biāo)人提交投標(biāo)文件截止之日止，最短不得少于二十日。應(yīng)設(shè)為5月26日之后。

2．收到企業(yè)的投標(biāo)文件后，再編制評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是不正確的，因?yàn)椤墩型稑?biāo)法》第十九條規(guī)定招標(biāo)文件中應(yīng)包含評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。3．在評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)中加入不利于外資企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是不正確的，因?yàn)椤墩型稑?biāo)法》第十八條規(guī)定：招標(biāo)人不得以不合理的條件限制或者排斥潛在投標(biāo)人，不得對潛在投標(biāo)人實(shí)行歧視待遇。4．評標(biāo)委員會(huì)人數(shù)設(shè)置不正確，人數(shù)應(yīng)為超過

5人的單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家不得少于成員總數(shù)的三分之二。5．在發(fā)布中標(biāo)公告后第45天簽訂合同不正確，《招投標(biāo)法》第四十六條規(guī)定：招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同。

【問題 2】（8 分）

（1）評標(biāo)委員會(huì)不選擇丙公司的理由是否充分？依據(jù)是什么？

（2）乙公司要求 H 公司修改付款方式是否合理？為什么？為此，乙公司應(yīng)如何應(yīng)對？(l)理由充分（1分）【答題要點(diǎn)】 依據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》（第三十三條或第四十一條，答出《招投標(biāo)法》即得1分）。(2)不合理（2分）

因?yàn)檎袠?biāo)文件中已經(jīng)規(guī)定了付款方式，參加投標(biāo)意味著已經(jīng)接受招標(biāo)文件的要求（2分）。如果乙公司對付款方式有異議，應(yīng)該在投標(biāo)前與H公司溝通，成功后再參加投標(biāo)。（4分）

【問題 3】（7 分）

請說明投標(biāo)流程中投標(biāo)單位的主要活動(dòng)有哪些。【答題要點(diǎn)】 1．收集招標(biāo)信息

2．索購并填報(bào)資審文件 3．購買招標(biāo)文件

4．提出問題或參加答疑會(huì) 5．編制投標(biāo)文件 6．提交投標(biāo)文件 7．參加開標(biāo)會(huì)議 8．講解投標(biāo)文件

9．回應(yīng)招標(biāo)方質(zhì)疑或提交補(bǔ)充材料 10.如果中標(biāo)還需要簽訂合同

第二篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理案例分析

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理案例分析

王先生剛出任項(xiàng)目經(jīng)理，并承接了一個(gè)中型軟件項(xiàng)目。上任時(shí)公司高層再三叮嚀他一定要尊重客戶，充分滿足客戶需求。項(xiàng)目開始比較順利，但進(jìn)入到后期，客戶頻繁的需求變更帶來很多額外工作。王先生動(dòng)員大家加班，保持了項(xiàng)目的正常進(jìn)度，客戶相當(dāng)滿意。

但需求變更卻越來越多。為了節(jié)省時(shí)間，客戶的業(yè)務(wù)人員不再向王先生申請變更，而是直接找程序員商量。程序員疲于應(yīng)付，往往直接改程序而不做任何記錄，很多相關(guān)文檔也忘記修改。很快王先生就發(fā)現(xiàn)：需求、設(shè)計(jì)和代碼無法保持一致，甚至沒有人能說清楚現(xiàn)在系統(tǒng)“到底改成什么樣了”。版本管理也出現(xiàn)了混亂，很多人違反配置管理規(guī)定，直接在測試環(huán)境中修改和編譯程序。但在進(jìn)度壓力下，他也只能佯裝不知此事。但因頻繁出現(xiàn)“改好的錯(cuò)誤又重新出現(xiàn)”的問題，客戶已經(jīng)明確表示“失去了耐心”。

而這還只是噩夢的開始。一個(gè)程序員未經(jīng)許可擅自修改了核心模塊，造成系統(tǒng)運(yùn)行異常緩慢，大量應(yīng)用程序超時(shí)退出。雖然最終花費(fèi)了整整3天的時(shí)間解決了這個(gè)問題，但客戶卻投訴了，表示“無法容忍這種低下的項(xiàng)目管理水平”。更糟糕的是，因?yàn)閾?dān)心系統(tǒng)中還隱含著其他類似的錯(cuò)誤，客戶高層對項(xiàng)目的質(zhì)量也疑慮重重。

隨后發(fā)生的事情讓王先生更加為難：客戶的兩個(gè)負(fù)責(zé)人對界面風(fēng)格的看法不一致，并為此發(fā)生了激烈爭執(zhí)。王先生知道如果發(fā)表意見可能會(huì)得罪其中一方，于是保持了沉默。最終客戶決定調(diào)整所有界面，王先生只好立刻動(dòng)員大家抓緊時(shí)間修改。可后來當(dāng)聽說因修改界面而造成了項(xiàng)目一周的延誤后，客戶方原來發(fā)生爭執(zhí)的兩人這次卻非常一致，同時(shí)氣憤地質(zhì)問王先生：“為什么你不早點(diǎn)告訴我們要延期！早知這樣才不會(huì)讓你改呢！”王先生委屈極了，疑惑自己到底錯(cuò)在哪里了。

從上面的案例中可以看到各種變更失控的現(xiàn)象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些錯(cuò)誤呢？ 【問題1】請說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題2】 請說明上述情況可能會(huì)導(dǎo)致什么樣的后果？ 【問題3】 請說明完整的變更處置流程。參考答案 【問題1】

請說明上述情況中存在著哪些問題？ 答：

1.沒有對項(xiàng)目進(jìn)行整體管理，沒有制定詳細(xì)的項(xiàng)目管理計(jì)劃，并對之進(jìn)行有效控制。2.項(xiàng)目的變更控制出現(xiàn)了問題，每一次的變更都應(yīng)該嚴(yán)格按照變更程序進(jìn)行，即遵循申請、評審、批準(zhǔn)、執(zhí)行、評估、記錄的變更原則。

3.項(xiàng)目的溝通出現(xiàn)了問題，在與用戶的溝通中只是一味地退讓，沒有將調(diào)整需要花費(fèi)的成本和時(shí)間代價(jià)也同時(shí)告知用戶，并為他們分析其中的利害關(guān)系，最后讓用戶來解決是犧牲時(shí)間和成本來進(jìn)行調(diào)整，還是維持現(xiàn)狀或是在不影響全局的情況下進(jìn)行微調(diào)。4.項(xiàng)目的進(jìn)度控制出現(xiàn)了問題，沒有對每一次的變更進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃及進(jìn)度的更新。5.項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理沒有做好，沒有對每一次變更進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別、分析、制定相應(yīng)對策和控制。6.沒有做好版本的控制管理。【問題2】 請說明上述情況可能會(huì)導(dǎo)致什么樣的后果？ 答：

1．沒有整體管理，將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目失控，不能成功完成任務(wù)。

2．沒有嚴(yán)格執(zhí)行變更控制流程，導(dǎo)致后續(xù)產(chǎn)生了太多的需求、設(shè)計(jì)和代碼無法保持一致，甚至沒有人能說清楚現(xiàn)在系統(tǒng)“到底改成什么樣了”，致使整個(gè)項(xiàng)目失敗。

3．在項(xiàng)目溝通上，由于溝通不暢通，會(huì)使項(xiàng)目組陷入吃力不討好的局面，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目不能在規(guī)定 的項(xiàng)目約束內(nèi)完成。4．在項(xiàng)目的進(jìn)度控制上，不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)交付成果，項(xiàng)目失敗。

5．在風(fēng)險(xiǎn)管理上，沒有規(guī)避可能的風(fēng)險(xiǎn)，沒有有效的控制風(fēng)險(xiǎn)，最后讓風(fēng)險(xiǎn)搞垮了項(xiàng)目。6．缺乏版本管理，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目版本失控。【問題3】

請說明完整的變更處置流程。答：

變更處置流程一般按照以下幾點(diǎn)來操作：

第一步：申請。需要變更的時(shí)候，需要及時(shí)以書面的形式提出變更申請。第二步：評審。提出變更申請之后，由專門的變更控制委員會(huì)評審。第三步：批準(zhǔn)。變更控制委員會(huì)在審查通過后，發(fā)出變更通知。第四步：實(shí)施。按照變更通知實(shí)施變更，實(shí)施的做好監(jiān)控。第五步：評估。實(shí)施完成后，評估變更結(jié)果。第六步：記錄。把變更過程記錄存檔。---

某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息；【問題1】請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因；【問題2】簡要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目；【問題3】請簡要敘述如何處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖；參考答案；[問題1]；請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因；答：；

1、項(xiàng)目承建單位對項(xiàng)目的管理沒有形成一套嚴(yán)格的制；

2、項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的影響是部分的，沒有足夠的權(quán)限；

3、項(xiàng)目的管理沒有各種計(jì)

某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息。項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因?yàn)槿绻秧?xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時(shí)間，等待審核結(jié)果也需要一段時(shí)間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時(shí)，項(xiàng)目承建單位的一名副總裁承攬了一個(gè)新項(xiàng)目，他把程序員、測試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項(xiàng)目。

【問題1】 請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

【問題2】 簡要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行？

【問題3】 請簡要敘述如何處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突。

參考答案

[問題1]

請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

答：

1、項(xiàng)目承建單位對項(xiàng)目的管理沒有形成一套嚴(yán)格的制度，沒有組織級的項(xiàng)目管理體系。

2、項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的影響是部分的，沒有足夠的權(quán)限，副總裁可以越過項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)動(dòng)人員。

3、項(xiàng)目的管理沒有各種計(jì)劃作保證，沒有有效的項(xiàng)目控制、成本控制、時(shí)間控制、質(zhì)量控制、范圍控制、人員控制等保證項(xiàng)目順利完成的保障措施；

4、項(xiàng)目沒有風(fēng)險(xiǎn)控制意識，沒有對項(xiàng)目的各種變更進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)識別和控制。

[問題2]

簡要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行？

答：

首先，項(xiàng)目經(jīng)理要求要有足夠的授權(quán)，以履行自己的職責(zé)；

其二，對項(xiàng)目的現(xiàn)狀作出一個(gè)整體的評估，按照目前人員的資源情況，重新調(diào)整各項(xiàng)計(jì)劃，給出在項(xiàng)目的時(shí)間、成本、質(zhì)量均能滿足用戶要求的前提下，所需要的人力資源情況，并對項(xiàng)目進(jìn)行有效的跟蹤和控制；

第三，加強(qiáng)與上層領(lǐng)導(dǎo)的溝通，確保項(xiàng)目完成的最低資源情況；加強(qiáng)與項(xiàng)目干系人，特別是與用戶的溝通，使之能接受目前的項(xiàng)目的各種計(jì)劃和控制；

第四，加強(qiáng)內(nèi)部的項(xiàng)目控制力度，對項(xiàng)目的各項(xiàng)變更進(jìn)行嚴(yán)格的流程控制，以保證項(xiàng)目的順利完成。

[問題3]

請簡要敘述如何處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突。

答：

1．針對多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突，需要引進(jìn)項(xiàng)目的組織級管理。建立項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各項(xiàng)目資源，提高項(xiàng)目的管理能力。

2． 當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目之間的資源產(chǎn)生沖突時(shí)，可以采用如多項(xiàng)目管理、項(xiàng)目成組管理、項(xiàng)目組合管理及大型及復(fù)雜項(xiàng)目管理等方法進(jìn)行管理。根據(jù)項(xiàng)目的優(yōu)先級、項(xiàng)目各階段的資源需求情況等從整體上來對各項(xiàng)目的各項(xiàng)資源進(jìn)行平衡。

3．將項(xiàng)目的各種計(jì)劃做細(xì)做全，將資源的需求分解到工作包。優(yōu)化項(xiàng)目的活動(dòng)圖，提高資源利用效率。

4．采用全部或部分外包方式實(shí)施項(xiàng)目。

馬先生是XYZ信息系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)一電子政務(wù)項(xiàng)目的管理。劉先生是甲方負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。一次，馬先生邀請劉先生出去吃飯，同行的還有雙方的部分團(tuán)隊(duì)成員。幾杯酒過后，馬先生團(tuán)隊(duì)有兩名成員由項(xiàng)目的技術(shù)架構(gòu)開始爭論，進(jìn)而抱怨項(xiàng)目的激勵(lì)政策，最后開始攻擊XYZ公司，指出其人力資源管理方面的諸多問題。馬先生感到非常沒面子，認(rèn)為在外人面前貶低團(tuán)隊(duì)和公司是一種非常惡劣的行為。事后，這兩名隊(duì)員打電話給劉先生，聲稱他們負(fù)責(zé)的模塊含有“邏輯炸彈”代碼。這件事給馬先生負(fù)責(zé)的項(xiàng)目造成了很大的被動(dòng)。

【問題1】請說明這件事為什么發(fā)生？團(tuán)隊(duì)建設(shè)出了哪些問題？

【問題2】如何解決這件事情？

【問題3】如果馬先生同時(shí)負(fù)責(zé)多個(gè)同樣的電子政務(wù)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目只是甲方不同，他應(yīng)該怎么組織多個(gè)電子政務(wù)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)？

參考答案

問題一

1、項(xiàng)目經(jīng)理缺乏威信。

2、公司內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制和人力資源管理和員工的期望存在很大差距。

3、缺乏適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，團(tuán)隊(duì)成員互相缺乏溝通和團(tuán)結(jié)

4、缺乏適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)管理方式，項(xiàng)目經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)成員的工作情況和思想狀態(tài)未能及時(shí)掌握。缺乏沖突管理或沖突管理不當(dāng)

5、.在項(xiàng)目的監(jiān)督和審核機(jī)制上存在嚴(yán)重問題,沒有對各個(gè)模塊進(jìn)行很好的監(jiān)督

問題二

1、開展增加團(tuán)隊(duì)溝通和凝聚力的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)

2、采用多種方式，加強(qiáng)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理。

3、按照溝通計(jì)劃，與客戶積極溝通，提供必要的測試手段和測試方案。

4、改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)體制,優(yōu)化人員和組織架構(gòu)，必要時(shí)對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行調(diào)整

5、爭取更多支持和資源。

問題三

1、注重團(tuán)隊(duì)管理

2、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)

3.優(yōu)化管理機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制

4.優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制

A 公司組織結(jié)構(gòu)屬于弱矩陣結(jié)構(gòu)，該公司的項(xiàng)目經(jīng)理小劉正在接手公司售后部門轉(zhuǎn)來的一個(gè)項(xiàng)目，要為某客戶的企業(yè)管理軟件實(shí)施重大升級。小劉的項(xiàng)目組由5個(gè)人組成，項(xiàng)目組中只有資深技術(shù)人員M參加過該軟件的開發(fā)，主要負(fù)責(zé)研發(fā)該軟件最難的核心模塊。根據(jù)公司與客戶達(dá)成的協(xié)議，需要在一個(gè)月之內(nèi)升級完成M原來開發(fā)過的核心模塊。

M隸屬于研發(fā)部，由于他在日常工作中經(jīng)常遲到早退，經(jīng)研發(fā)部經(jīng)理口頭批評后仍沒有改善，研發(fā)部經(jīng)理萌生了解雇此人的想法。但是M的離職會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目的工期，因此小劉提醒M要遵守公司的有關(guān)規(guī)定，并與研發(fā)部經(jīng)理協(xié)商，希望給M一個(gè)機(jī)會(huì)，但M仍然我行我素。項(xiàng)目開始不久，研發(fā)部經(jīng)理口頭告訴小劉要解雇M，為此，小劉感到很為難。

【問題1】 從項(xiàng)目管理的角度，請簡要分析造成小劉為難的主要原因。

【問題2】 請簡要敘述面對上述困境應(yīng)如何妥善處理。

【問題3】 請簡要說明該公司和項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取哪些措施以避免類似情況的發(fā)生。參考答案

問題一

1、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目資源分配與項(xiàng)目優(yōu)先產(chǎn)生沖突。

2、公司和職能部門缺乏適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制和約束措施

3、項(xiàng)目經(jīng)理缺乏必要的團(tuán)隊(duì)建設(shè)措施

4、項(xiàng)目經(jīng)理未能選擇到合適的項(xiàng)目成員，核心模塊只有單人負(fù)責(zé)

問題二

1、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率。

2、采取適當(dāng)?shù)募?lì)措施來提高員工工作積極性

3、與高層進(jìn)行溝通，爭取更多授權(quán)。

4、加強(qiáng)管理,建立良好的激勵(lì)機(jī)制 問題三

1、項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理在選擇團(tuán)隊(duì)成員時(shí)要充分考慮環(huán)境和組織因素

2、加強(qiáng)公司組織過程資產(chǎn)的管理

3、加強(qiáng)溝通工作，爭取支持

4、改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)。

A公司是從事糧倉自動(dòng)通風(fēng)系統(tǒng)開發(fā)和集成的企業(yè)，公司內(nèi)的項(xiàng)目管理部作為研發(fā)與外部的接口，在銷售人員的協(xié)助下完成與客戶的需求溝通。

某日，銷售人員小王給項(xiàng)目管理部提交了一條信息，說客戶甲要求對“JK型產(chǎn)品的P1組件更換為另外型號的組件”的可行性進(jìn)行技術(shù)評估。項(xiàng)目經(jīng)理接到此信息后，發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門修改 JK 型產(chǎn)品并進(jìn)行了測試，再把修改后的產(chǎn)品給客戶試用。但客戶甲對此非常不滿，因?yàn)樗麄兊囊鈭D并不是要單一改變JK產(chǎn)品的這個(gè)P1組件，而還要求把JK產(chǎn)品的P1組件放到其他型號產(chǎn)品的外殼中，上述技術(shù)評估只是他們需求的一個(gè)方面。

經(jīng)項(xiàng)目管理部了解，銷售部其實(shí)知道客戶的目的，只是認(rèn)為 P1 組件的評估是最關(guān)鍵的，所以只向項(xiàng)目經(jīng)理提到這個(gè)要求，而未向項(xiàng)目經(jīng)理說明詳細(xì)情況。【問題1】 請分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些問題導(dǎo)致客戶非常不滿。

【問題2】 請簡要敘述需求管理流程的主要內(nèi)容。

【問題3】 請簡要敘述上述案例中，項(xiàng)目經(jīng)理在接到銷售部的信息后應(yīng)如何處理。

參考答案

問題一

1、需求理解模糊，定義不準(zhǔn)確。

2、未進(jìn)行需求分析和需求驗(yàn)證。

3、未做好需求管理工作。

4、缺乏有效溝通。

問題二

1.制定需求管理計(jì)劃。2.求得對需求的理解。

3.求得對需求的承諾。

4.管理需求變更。

5.維護(hù)對需求的雙向跟蹤性。

6.識別項(xiàng)目工作與需求之間的不一致。

問題三

1、完成需求定義、需求分析、需求驗(yàn)證。

2、建立各方干系人參與的需求管理和溝通管理流程。

3、加強(qiáng)整體管理，制定計(jì)劃，指導(dǎo)與執(zhí)行研發(fā)計(jì)劃。

4、維護(hù)對需求的雙向跟蹤性。跟蹤監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行情況

A公司是一家專門從事ERP系統(tǒng)研發(fā)和實(shí)施的IT企業(yè)，目前該公司正在進(jìn)行的一個(gè)項(xiàng)目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā)ERP系統(tǒng)。

A公司同甲方關(guān)系比較密切，但也正因?yàn)槿绱耍贤灥妮^為簡單，項(xiàng)目執(zhí)行較為隨意。同時(shí)甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項(xiàng)目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項(xiàng)目范圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)行臨時(shí)調(diào)整。

經(jīng)過項(xiàng)目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運(yùn)行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進(jìn)行正式驗(yàn)收，至今項(xiàng)目也未能結(jié)項(xiàng)。

[問題 1] 請從項(xiàng)目管理角度，簡要分析該項(xiàng)目“未能結(jié)項(xiàng)”的可能原因。

[問題 2] 針對該項(xiàng)目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，可采取哪些措施。

[問題 3] 為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。

參考答案

問題一

1、缺乏范圍管理

2、缺乏變更管理和需求管理

3、合同中沒有明確規(guī)定項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目邊界

4、缺乏干系人管理

5、無項(xiàng)目無質(zhì)量控制

問題二

1、細(xì)化合同，明確項(xiàng)目范圍、邊界；

2、成立變更控制委員會(huì)，加強(qiáng)變更管理；

3、對階段成果進(jìn)行驗(yàn)收確認(rèn)

4、加強(qiáng)溝通，促進(jìn)客戶參與。

問題三

1、進(jìn)行組織項(xiàng)目管理體系建設(shè)。

2、加強(qiáng)項(xiàng)目整體管理，做好項(xiàng)目計(jì)劃。

3、加強(qiáng)項(xiàng)目范圍管理，明確項(xiàng)目目標(biāo)。

4、加強(qiáng)溝通管理和項(xiàng)目干系人管理。

加強(qiáng)變更管理。

某企業(yè)ERP建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)國家主管部門批準(zhǔn)立項(xiàng)，建設(shè)；1.依法經(jīng)本市工商部門注冊的合格法人2.工商銀行；3.必須具有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級資質(zhì)證書；4.必須為本項(xiàng)目指派具有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)；8.近期沒有可能會(huì)帶來不良影響的重大訴訟事件；A公司是一家開發(fā)ERP系統(tǒng)的軟件公司，但是沒有計(jì)；C公司是一家大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，具有計(jì)算機(jī)信息；【問題1】請說明招標(biāo)

某企業(yè)ERP建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)國家主管部門批準(zhǔn)立項(xiàng)，建設(shè)資金包括國家技術(shù)改造專項(xiàng)資金，配套資金和單位自有資金。按照有關(guān)規(guī)定，該企業(yè)委托某招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)采用公開招標(biāo)方式選擇承建單位，招標(biāo)公告中對投標(biāo)人資格提出如下要求：

1.依法經(jīng)本市工商部門注冊的合格法人 2.工商銀行的信用等級為A 3.必須具有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級資質(zhì)證書

4.必須為本項(xiàng)目指派具有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書的項(xiàng)目經(jīng)理 5.完成過三個(gè)以上（含三個(gè)）ERP的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目 6.對本項(xiàng)目所需的主要軟件擁有著作權(quán) 7.近兩年運(yùn)營狀況良好，無虧損記錄

8.近期沒有可能會(huì)帶來不良影響的重大訴訟事件

A公司是一家開發(fā)ERP系統(tǒng)的軟件公司，但是沒有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成資質(zhì)證書；B公司是一家從事計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的公司，具有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級資質(zhì)證書，但是從來沒有進(jìn)行過ERP項(xiàng)目，于是A、B兩家公司決定組成一個(gè)聯(lián)合體，以一個(gè)投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)。

C公司是一家大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，具有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級證書，其屬下的軟件開發(fā)公司從事ERP開發(fā)兩年以上，完成過三個(gè)以上的類似項(xiàng)目。D公司是一家上市印刷企業(yè)，因經(jīng)營不善造成嚴(yán)重虧損。C公司以購買股權(quán)的方式，成為D公司的控股股東，后來又以資產(chǎn)置換的方式將軟件開發(fā)公司的全部資產(chǎn)置換到D公司。由于D不具備投標(biāo)人資格，C公司決定單獨(dú)投標(biāo)，并與D公司簽署協(xié)議，擬在中標(biāo)后將項(xiàng)目整體轉(zhuǎn)包給D公司。【問題1】請說明招標(biāo)公告中對投標(biāo)人資格所提條件中，哪些是合法的，哪些是違法的。【問題2】A、B兩公司所組成的聯(lián)合體是否符合招標(biāo)文件對投標(biāo)人資格條件的規(guī)定 【問題3】C公司的做法是否符合有關(guān)的法律規(guī)定。參考答案 問題一

本題目考察采購管理中的招投標(biāo)問題

由于該項(xiàng)目使用了國家技術(shù)改造專項(xiàng)資金，因此必須依法進(jìn)行招標(biāo)。并且按照公開找投表規(guī)定，不得進(jìn)行地區(qū)和部門限制。要求“本市工商部門注冊”是違法的。除此之外的其他要求都是合法的。問題二

組成聯(lián)合體投標(biāo)要求聯(lián)合體各方都必須具有承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的能力和相應(yīng)資質(zhì)。并且聯(lián)合體的資質(zhì)由資質(zhì)等級較低的單位確定資質(zhì)扽高級。因此兩公司組成聯(lián)合體也不具備招標(biāo)文件對投標(biāo)人資格條件的規(guī)定。問題三

C公司雖然具有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級資質(zhì)證書，但是他的系統(tǒng)集成部已經(jīng)被置換到D公司，已經(jīng)不具備承擔(dān)系統(tǒng)集成能力。因此，C的做法是部符合招投標(biāo)法有關(guān)規(guī)定的。李某是某A公司一位參加工作8年的高級軟件工程師，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，在公司里很受領(lǐng)導(dǎo)器重。公司此時(shí)贏得一份三千萬合同，李某被任命為項(xiàng)目經(jīng)理。李某與職能經(jīng)理一起為這一項(xiàng)目配備了現(xiàn)有的最好人員，大家都是一起工作多年的同事。但是高級技術(shù)經(jīng)理這一職位空缺，于是公司從競爭對手那里挖過來了小丁。小丁有20年的工作經(jīng)驗(yàn)，薪水標(biāo)準(zhǔn)很高。李某對小丁的工作特別關(guān)注，進(jìn)行了幾次面談，然而會(huì)談時(shí)幾乎總是李一個(gè)人說話，建議項(xiàng)目怎樣設(shè)計(jì)，完全不理會(huì)小丁的意見。于是丁質(zhì)問李為什么總是檢查他的工作多于其他工程師。李說，我不必要檢查他們的工作，我了解他們的工作方式，你是新來的，我想讓你理解我們這里的工作方式，因?yàn)檫@里可能與你以前的工作方法不同。

丁向李提出他有一個(gè)創(chuàng)新設(shè)計(jì)方案，能降低系統(tǒng)成本，然而李卻說，盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個(gè)方案沒有意義，不要故作高深，要做好基本的過程設(shè)計(jì)。

丁為李對他的方式感到苦惱。認(rèn)為李在項(xiàng)目中的作用，與其說是項(xiàng)目經(jīng)理，倒不如說是軟件工程師。并且對于軟件設(shè)計(jì)，自己忘記的比他知道的還要多，他說的軟件設(shè)計(jì)方法早都已經(jīng)過時(shí)了。丁打算向職能經(jīng)理報(bào)告這一情況，心想早知道是這個(gè)樣子，怎么也不會(huì)來A公司。【問題1】請分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的可能原因

【問題2】你認(rèn)為高級項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某。【問題3】如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理上述問題。參考答案 問題一

1項(xiàng)目經(jīng)理不合格，從項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，角色，能力和素質(zhì)上展開。2項(xiàng)目組缺乏一個(gè)有效的溝通計(jì)劃

3在人力資源的管理上也存在問題,總經(jīng)理在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的時(shí)候沒有仔細(xì)考察小李是否能夠勝任項(xiàng)目經(jīng)理這一職責(zé)

4小丁應(yīng)該掌握溝通原則，嘗試先與項(xiàng)目經(jīng)理小李進(jìn)行溝通,在沒有與小李進(jìn)行溝通前而向職能經(jīng)理匯報(bào)是不明智的做法.問題二

1要小李轉(zhuǎn)換角色 2對小李進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn) 3建立項(xiàng)目體系 問題三

1定義項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員各自的職責(zé),確定管理協(xié)調(diào)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人等,各人專注于自己的職責(zé)。2建立團(tuán)隊(duì)溝通計(jì)劃,建立溝通原則，重視團(tuán)隊(duì)成員之間溝通的重要性，充分信任團(tuán)隊(duì)成員的意見 3建立項(xiàng)目文檔評審制度,技術(shù)事宜采用評審方式,不由一個(gè)人的意見決定方向。4對于小張的問題，將采用對方能夠接收的溝通方式進(jìn)行溝通,采用非正式的溝通方式進(jìn)行溝通。

A公司是一家物流公司，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，以前采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)顯得力不從心。因此公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)。項(xiàng)目經(jīng)過前期的一些工作后，公司任命李某為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，李某組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并且根據(jù)項(xiàng)目前期的情況，開始進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃，初步項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃如下 【問題1】

假如你是項(xiàng)目前期負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后，你將如何啟動(dòng)項(xiàng)目 【問題2】

作為項(xiàng)目經(jīng)理，你認(rèn)為項(xiàng)目進(jìn)度控制中的重點(diǎn)是什么？請描述你在項(xiàng)目進(jìn)度控制中的甘特圖，以及雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。【問題3】 假如公司要求提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理你將如何處理？ 參考答案 問題一

1識別項(xiàng)目需求 2解決方案的確定 3項(xiàng)目可行性分析 4項(xiàng)目立項(xiàng) 5項(xiàng)目章程的確定 問題二

項(xiàng)目進(jìn)度控制中的重點(diǎn)是管好關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別

甘特圖簡單、清晰、形象、易懂、使用方便。可以直接在圖中進(jìn)行各項(xiàng)資源需要量統(tǒng)計(jì)。一般用于比較簡單的小型項(xiàng)目。但是不能系統(tǒng)表達(dá)一個(gè)項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計(jì)算和分析。

1網(wǎng)絡(luò)圖把項(xiàng)目中的各項(xiàng)工作組成了一個(gè)有機(jī)的整體，能全面而明確地表達(dá)各項(xiàng)工作的先后順序和相互關(guān)系（緊前緊后關(guān)系）；

2能進(jìn)行各種時(shí)間參數(shù)的計(jì)算，找出決定項(xiàng)目工期的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路線，便于管理者集中力量抓主要矛盾，避免盲目搶工； 3能夠從許多可行方案中選擇最優(yōu)方案； 4便于進(jìn)行合理的進(jìn)度調(diào)整；

5利用網(wǎng)絡(luò)圖中各項(xiàng)工作的時(shí)差，可以更好地調(diào)配資源，已達(dá)到降低成本的目的； 6能夠運(yùn)用相應(yīng)的計(jì)算機(jī)軟件，方便快捷的進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)圖、最佳工期、關(guān)鍵路線的計(jì)算與輸出。問題三

1對近期內(nèi)即將發(fā)生的活動(dòng)進(jìn)行控制 2關(guān)注工期估計(jì)最長或預(yù)算估計(jì)最大的活動(dòng) 3加班或追加人員 4更有經(jīng)驗(yàn)的成員 5外包或縮小范圍 6變更操作或施工方法 7分解任務(wù)或重排任務(wù) 8加強(qiáng)溝通與知識共享 9實(shí)行變更控制與版本管理 試題十 小張是某項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目組主要有4個(gè)人，其中三個(gè)都是很強(qiáng)勢的人。由于他參加工作時(shí)間短，對業(yè)務(wù)和技術(shù)都不很懂，所以他平時(shí)就什么都不敢說也不敢管。并且，很強(qiáng)勢的3個(gè)人都不是全職做這個(gè)項(xiàng)目。

這個(gè)項(xiàng)目涉及的技術(shù)大家都沒有人用過。因此大家一起討論，然后詳細(xì)設(shè)計(jì)，每個(gè)人分一塊來寫，項(xiàng)目經(jīng)理收齊后合并成一份文檔，交給領(lǐng)導(dǎo)審批。開發(fā)時(shí)，再打亂分下來一人開發(fā)一個(gè)模塊。由于部門今年內(nèi)增加了很多規(guī)章制度，要求文檔要齊全，格式要標(biāo)準(zhǔn)，并且要經(jīng)過技術(shù)委員會(huì)審批。因此當(dāng)這一切做完，已經(jīng)到年中了。然后架構(gòu)師開始搭開發(fā)框架，成員開始開發(fā)。開發(fā)時(shí)碰到一些問題： 1）使用的新技術(shù)我們都不熟；

2）詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔不夠詳細(xì)，需要不斷地詢問；

3）項(xiàng)目經(jīng)理不統(tǒng)一項(xiàng)目開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和管理項(xiàng)目事項(xiàng)。4）每個(gè)人都有其他事情不斷地打斷開發(fā)。【問題1】 分析發(fā)生上述問題的原因？

【問題2】 根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，就上述問題談?wù)勀愕慕鉀Q方法。【問題3】 請你闡述信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理的基本過程。參考答案 問題一

1項(xiàng)目經(jīng)理不具備任職能力 2人力資源規(guī)劃不合理 3缺乏項(xiàng)目整體管理 4沒有制定相應(yīng)的項(xiàng)目管理計(jì)劃 5團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)管理每做好 6沒有制定溝通管理計(jì)劃，并實(shí)施 問題二

1轉(zhuǎn)換角色，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，增強(qiáng)工作能力，爭取授權(quán)和支持

2規(guī)劃項(xiàng)目核心人員，依據(jù)溝通管理計(jì)劃，分析干系人需求，加強(qiáng)干系人管理 3加強(qiáng)項(xiàng)目整體管理，制定項(xiàng)目管理計(jì)劃

4采用有效措施，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)管理。問題三 1啟動(dòng) 2計(jì)劃 3執(zhí)行 4監(jiān)控 5收尾。

第三篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師經(jīng)典案例分析

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析題：風(fēng)險(xiǎn)管理案例

某市電力公司準(zhǔn)備在其市區(qū)及各縣實(shí)施遠(yuǎn)程抄表系統(tǒng),代替人工抄表。經(jīng)過考察，電力公司指定了國外的S公司作為遠(yuǎn)程無線抄表系統(tǒng)的無線模塊提供商，并選定本市F智能電氣公司作為項(xiàng)目總包單位，負(fù)責(zé)購買相應(yīng)的無線模塊，開發(fā)與目前電力遠(yuǎn)營系統(tǒng)的接口，進(jìn)行全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作。F公司的楊經(jīng)理是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

在初步了解用戶的需求后，F(xiàn)公司立即著手系統(tǒng)的開發(fā)與集成工作。5個(gè)月后，整套系統(tǒng)安裝完成，通過初步調(diào)試后就交付用戶使用。但從系統(tǒng)運(yùn)行之日起，不斷有問題暴露，電力公司要求F公司負(fù)責(zé)解決。可其中很多問題，比如數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集時(shí)間過長、無線傳輸時(shí)數(shù)據(jù)丟失，甚至有關(guān)技術(shù)指標(biāo)不符合國家電表標(biāo)準(zhǔn)等等，均涉及到無線模塊。于是楊經(jīng)理同S公司聯(lián)系并要求解決相關(guān)技術(shù)問題，而此時(shí)S公司因內(nèi)部原因退中國大陸市場。因此，系統(tǒng)不得不面臨改造。[問題一] 請用300字以內(nèi)文字指出F公司項(xiàng)目執(zhí)行過程中有何不妥。答案：

1、沒有建立完善的項(xiàng)目管理體系或制定合理的項(xiàng)目管理計(jì)劃并遵照執(zhí)行。

2、需求開發(fā)與需求管理不規(guī)范，沒有嚴(yán)格進(jìn)行需求定義與驗(yàn)證，也沒有形成書面的《系統(tǒng)需求規(guī)格說明書》。

3、缺乏全面的質(zhì)量管理，缺少完整的測試計(jì)劃和測試活動(dòng)，沒有系統(tǒng)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)或驗(yàn)收流程不規(guī)范。

4、整個(gè)開發(fā)過程缺乏用戶參與，比如進(jìn)行階段式的驗(yàn)收，階段性成果的簽字確認(rèn)。

5、缺乏對分包商（S公司）的監(jiān)督管理，尤其是對S公司無線模塊產(chǎn)品的質(zhì)量管理

6、沒有了解或咨詢國家或行業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范。

7、沒有對項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。

[問題二] 風(fēng)險(xiǎn)識別是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要活動(dòng)。請簡要說明風(fēng)險(xiǎn)識別的主要內(nèi)容并指出選用S公司無線模塊存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？ 答案：

風(fēng)險(xiǎn)識別是確定何種風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)對項(xiàng)目產(chǎn)生影響，并將這些風(fēng)險(xiǎn)的特征形成文件。

風(fēng)險(xiǎn)識別的內(nèi)容：

1、識別并確定項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)；

2、識別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素；

3、識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能的后果； 存在的風(fēng)險(xiǎn)：

1、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)；（無線模塊的性能、技術(shù)指標(biāo)是否滿足系統(tǒng)需求，符合行業(yè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)）

2、采購風(fēng)險(xiǎn)

（供應(yīng)商的資信、供貨能力等）

3、合同風(fēng)險(xiǎn)

（合同條款是否明確了雙方的權(quán)利責(zé)任與義務(wù)等）

4、人員風(fēng)險(xiǎn)

（項(xiàng)目中的各崗位人員是否勝任）

5、方案與技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（方案是否合理，采用的技術(shù)是否先進(jìn)、成熟）

6、政策、法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)（國外Ｓ公司無線模塊的性能技術(shù)指標(biāo)是否與國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相符）

[問題三] 請用400字以內(nèi)文字說明項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取哪些辦法解決上述案例中的問題。

１、建立組織級的項(xiàng)目管理體系 ２、對項(xiàng)目進(jìn)行可行分析

３、加強(qiáng)需求開發(fā)與需求管理。完整、準(zhǔn)確獲取用戶需求并進(jìn)行需求驗(yàn)證。４、加強(qiáng)質(zhì)量管理，編制質(zhì)量管理規(guī)劃 進(jìn)行階段式的質(zhì)量評審與質(zhì)量審計(jì)，加強(qiáng)系統(tǒng)測試、與用戶協(xié)商并確定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收規(guī)范。５、加強(qiáng)對分包商（S公司）的監(jiān)督管理

６、了解或咨詢國家或行業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范。７、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理 ８、加強(qiáng)合同管理

客戶變更管理案例分析范例

某大型信息系統(tǒng)工程項(xiàng)目(A項(xiàng)目)由 P公司，乙方)承建，工程雙方簽定的合同規(guī)定工期為8個(gè)月。合同簽定后P公司嚴(yán)格按照軟件工程方法進(jìn)行項(xiàng)目的需求調(diào)研(細(xì)化)、設(shè)計(jì)、編碼、測試，并于工程正式開工前制訂了詳細(xì)的工程實(shí)施計(jì)劃。但工程的建設(shè)單位A單位(甲方)由于欲在本評先進(jìn)單位，想以信息工程項(xiàng)目建設(shè)的成果作為評選先進(jìn)的籌碼。于是在合同簽定后20天內(nèi)，甲向乙方提出趕工期的要求，要求將總工期由8個(gè)月壓縮到6個(gè)月，同時(shí)砍掉合同中確定的部分功能點(diǎn)，增加部分功能點(diǎn)。A單位在過去三年中與P公司簽定過兩個(gè)大合同，P公司一向視A單位為公司的大客戶，是公司主要的業(yè)務(wù)來源，因此P公司總經(jīng)理認(rèn)為不能輕易得罪A單位。P公司同意了甲方壓縮工/ 12 期、變更部分需求范圍的要求。由于工期的壓縮，乙方感到工期很緊張，于是，在沒有全面完成高層設(shè)計(jì)工作的情況下，就匆忙開展詳細(xì)設(shè)計(jì)工作，詳細(xì)設(shè)計(jì)工作也沒有基本成型的前提下，編碼人員就開始了編碼，即P公司實(shí)施工程項(xiàng)目的方案為：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、單元測試并行進(jìn)行。而且，由于工期的壓縮，乙方軟件工程師吃緊，不得不臨時(shí)從社會(huì)招聘4位軟件工程師補(bǔ)充項(xiàng)目組。可即使乙方的人員加班加點(diǎn)地工作，問題還是出現(xiàn)了，由于臨時(shí)變更部分需求范圍，導(dǎo)致原先制定的系統(tǒng)建設(shè)方案被迫打破，而臨時(shí)的變更又未進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，頻繁地出現(xiàn)需求變更，導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更、編碼變更，重復(fù)性工作和返工工程量陡然增大。由于工期緊張，系統(tǒng)開發(fā)完成后，未經(jīng)過充分的測試就匆忙投入運(yùn)行，在系統(tǒng)投入運(yùn)行的過程中，系統(tǒng)中隱藏的缺陷暴露出來，使甲方遭受了較大的經(jīng)濟(jì)損失。甲方在公司內(nèi)部的先進(jìn)沒有評上，還給公司造成重大的經(jīng)濟(jì)損失，于是，甲方認(rèn)為損失都是由工程乙方項(xiàng)目管理不善所造成的，遂將乙方告上了法庭，要求乙方賠償經(jīng)濟(jì)損失。

【問題1】(8分)請以300字內(nèi)回答，引起A項(xiàng)目變更的主要因素是什么?A項(xiàng)目涉及了幾種變更類型?變更是否合理?除了需求變更引起設(shè)計(jì)變更以外，還有哪些情況會(huì)引起設(shè)計(jì)變更?設(shè)計(jì)變更將導(dǎo)致什么不良后果?怎樣避免設(shè)計(jì)變更? 【問題2】(8分)請以200字內(nèi)回答，甲方遭受的經(jīng)濟(jì)損失應(yīng)當(dāng)由誰承擔(dān)，請說明理由。【問題3】(9分)請以300字內(nèi)回答，如果你是本項(xiàng)目的乙方，你是否有合理的方案既滿足甲方的要求，又保證項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度，使P公司、A單位能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏? 參考答案

【問題1】(8分)引起A項(xiàng)目變更的主要因素是A單位的想用A項(xiàng)目建設(shè)成果評選先進(jìn)的主觀愿望。兩種變更：工期變更、范圍(或需求)變更。

從合同的法律效力方面，P公司可以不響應(yīng)A的變更請求。但雙方在協(xié)商的基礎(chǔ)上同意變更也可以的。其他引起設(shè)計(jì)變更的因素，主要是設(shè)計(jì)上所存在的缺陷，或?qū)π枨罄斫獾娜毕菥鶗?huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更，或政策因素制約，或IT新技術(shù)的出現(xiàn)等。

設(shè)計(jì)變更引起編碼變更，引起測試方案、測試用例的變更，導(dǎo)致部分階段成果、工期、成本損失，頻繁的變更還會(huì)影響到軟件的質(zhì)量。嚴(yán)重情況將使軟件質(zhì)量、工期、成本失控。

需求調(diào)研應(yīng)當(dāng)深入、詳盡，需求定義文檔應(yīng)規(guī)范，需求定義文檔應(yīng)通過嚴(yán)格的審核再轉(zhuǎn)入后續(xù)開發(fā)階段。對變更要采取有效的控制措施，如合同措施、技術(shù)措施、管理措施等。【問題2】(8分)如果損失的產(chǎn)生是由甲方單方面的愿望、或強(qiáng)壓乙方執(zhí)行變更所直接造成的，那么損失應(yīng)當(dāng)由甲方承擔(dān)。如果工期、范圍的變更經(jīng)雙方論證是能夠?qū)崿F(xiàn)的，并且補(bǔ)充簽定或變更了合同，變更了項(xiàng)目合同金額，而乙方由于進(jìn)度壓力大，管理不善，從而給甲方造成了經(jīng)濟(jì)損失，那么，乙方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損失。/ 12 【問題3】(9分)乙方應(yīng)當(dāng)積極配合，滿足甲方評優(yōu)的愿望。乙方應(yīng)當(dāng)積極與甲方溝通，尋求合適的解決辦法，得到甲方的理解和認(rèn)可。乙方可招聘經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師來組建項(xiàng)目小組，以提高工程實(shí)施進(jìn)度、質(zhì)量，但由此而增加的應(yīng)急成本，可向甲方申請。

乙方應(yīng)與甲方充分協(xié)商，對項(xiàng)目的變更進(jìn)行論證，采取合適的實(shí)施方案，并且通過協(xié)商變更或補(bǔ)充簽定合同，變更項(xiàng)目合同金額。乙方不能因?yàn)楣て诰o張而忽略軟件質(zhì)量的測試，乙方可考慮在項(xiàng)目分解的基礎(chǔ)上，一次規(guī)劃、設(shè)計(jì)，選擇部分功能模塊提前實(shí)現(xiàn)，以滿足甲方評優(yōu)的愿望。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理案例

A公司為某省某運(yùn)營商建立一個(gè)商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由A公司負(fù)擔(dān)，商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)投入商業(yè)應(yīng)用之后運(yùn)營商從所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一時(shí)間，平臺(tái)有兩個(gè)軟件公司(A和C公司)一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨(dú)立，也就是說同時(shí)有兩個(gè)平臺(tái)提供同一種服務(wù)，兩個(gè)平臺(tái)分別負(fù)責(zé)不同類型的用戶。但是整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了10個(gè)月，并經(jīng)歷了一個(gè)月試用期之后。

準(zhǔn)備正式投入商業(yè)應(yīng)用的第一天，運(yùn)營商在沒有任何通知的情況下，將該商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)上所有的用戶都轉(zhuǎn)到了A公司競爭對手C公司的平臺(tái)上去了，也就是停止使用A公司的商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)。整個(gè)項(xiàng)目A公司投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費(fèi)用，等等。現(xiàn)在所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運(yùn)營商口頭聲稱還會(huì)履行合同，按照原來的分成比例分成。但是A公司無法得知每個(gè)月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運(yùn)營商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當(dāng)天，項(xiàng)目經(jīng)理王剛呆若木雞。【問題l】(8分)

請用200字以內(nèi)文字描述該項(xiàng)目存在的主要問題和原因。【問題2】(8分)

請用300字以內(nèi)文字描述發(fā)生這樣的事情，項(xiàng)目經(jīng)理有沒有責(zé)任?如果有責(zé)任，那么具體有哪些責(zé)任? 【問題3】(9分)

請用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說明如果你是王經(jīng)理，你覺得應(yīng)如何避免這樣的事情發(fā)生? 參考答案

【問題1】(8分)

首先，A被項(xiàng)目“合作分成”的利益所迷惑，所以對項(xiàng)目的可行性分析和風(fēng)險(xiǎn)分析做得很不夠，才會(huì)出現(xiàn)全額承擔(dān)項(xiàng)目費(fèi)用的情況。

其次，雖然A自身承擔(dān)高額的成本，但對于合同條款的管理沒有嚴(yán)格約束，這是導(dǎo)致運(yùn)營商出現(xiàn)平臺(tái)停用后沒有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項(xiàng)目經(jīng)理需要反省。

最后，公司需要對項(xiàng)目的技術(shù)進(jìn)一步審核，修正存在的問題，以免運(yùn)營商提出種種沒有達(dá)標(biāo)的借口，并整理相關(guān)合同簽訂時(shí)，項(xiàng)目實(shí)施中，事后運(yùn)營商出具的相關(guān)的文檔為日后可能出現(xiàn)的官司準(zhǔn)備。所以整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都要積極參與。/ 12 【問題2】(8分)

(1)從商業(yè)模式看，A與運(yùn)營方實(shí)際都是投資方，運(yùn)營方投入品牌和渠道，A公司投入的是技術(shù)和資金，但是A好像將自己定位為一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行方，那么一開始已經(jīng)注定成功的可能性不大，出現(xiàn)這樣的問題也在情理之中。(2)這個(gè)商業(yè)模式本身沒有問題，有問題的是項(xiàng)目經(jīng)理在出現(xiàn)了一個(gè)潛在的競爭者卻“渾然不覺”，可行性計(jì)劃中對這方面的風(fēng)險(xiǎn)分析是有缺陷的。

(3)項(xiàng)目經(jīng)理不缺乏項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，而缺乏必要的商業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，本項(xiàng)目的失敗項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)部分責(zé)任，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中一定會(huì)有很多現(xiàn)象表明運(yùn)營商將會(huì)有違約的可能，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)向公司通報(bào)項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)，便于高層與運(yùn)營商溝通并約束對方履行合同。本項(xiàng)目失敗的根本原因在A公司的高層，至少他們應(yīng)該承擔(dān)項(xiàng)目失敗成本大部分責(zé)任。

(4)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)提高自己的法律意識和商業(yè)意識。【問題3】(9分)

首先，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該在項(xiàng)目實(shí)施之前就應(yīng)該做好，準(zhǔn)備好風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)的應(yīng)急措施。

其次，項(xiàng)目經(jīng)理如果在與運(yùn)營商談此項(xiàng)目之時(shí)，盡可能把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據(jù)。

再次，“合作分成”這樣的搭建平臺(tái)的方式本身就具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，但是現(xiàn)在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有很強(qiáng)的自我法律保護(hù)意識，在簽署項(xiàng)目合作協(xié)議時(shí)，應(yīng)該規(guī)范合作各方的權(quán)責(zé)利，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析題：項(xiàng)目計(jì)劃和時(shí)間管理案例

某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。

在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。

項(xiàng)目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個(gè)問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對于第一個(gè)問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時(shí)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張?jiān)谛薷牧诵枨笠?guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員。

合同生效后，小丁開始進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的編制，開始啟動(dòng)項(xiàng)目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項(xiàng)目，詢問項(xiàng)目的一些進(jìn)展情況，/ 12 在項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計(jì)劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計(jì)劃以后，對項(xiàng)目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。

新的計(jì)劃出來了，在計(jì)劃實(shí)施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項(xiàng)目提前2周完工，小丁更改了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目最終按時(shí)完工。

【問題1】(6分)

請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項(xiàng)目計(jì)劃編制的工作。

【問題2】(6分)

請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確?如果你作為項(xiàng)目經(jīng)理，該如何處理?

【問題3】(6分)

在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內(nèi)文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。

【問題4】(7分)

假設(shè)你被任命為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請問你對本項(xiàng)目的管理有何想法，本項(xiàng)目有哪些地方需要改進(jìn)? 案例分析

【問題1】

項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理中最重要的就是項(xiàng)目計(jì)劃的工作，項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)都應(yīng)該納入到計(jì)劃之中。

項(xiàng)目計(jì)劃的制訂是貫穿這個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計(jì)劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目控制。項(xiàng)目計(jì)劃過程是一個(gè)反復(fù)的過程。一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃過程包括：

(1)項(xiàng)目計(jì)劃的定義，確定項(xiàng)目的工作范圍。

(2)確定為執(zhí)行項(xiàng)目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動(dòng)，明確每項(xiàng)活動(dòng)的職責(zé)。/ 12

(3)確定這些活動(dòng)的邏輯關(guān)系和完成順序。

(4)估算每項(xiàng)活動(dòng)的歷時(shí)時(shí)間和資源。

(5)制訂項(xiàng)目計(jì)劃及其輔助計(jì)劃。

一般而言，項(xiàng)目計(jì)劃可以包含如下要素。

(1)項(xiàng)目范圍計(jì)劃：闡述進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目的原因或意義，形成項(xiàng)目的基本框架，使項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項(xiàng)目關(guān)鍵問題及項(xiàng)目形成中的相互作用要素，使項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目開始實(shí)施前或項(xiàng)目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項(xiàng)目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致;項(xiàng)目范圍說明應(yīng)當(dāng)形成項(xiàng)目成果核對清單，作為項(xiàng)目評估的依據(jù)，在項(xiàng)目終止以后或項(xiàng)目最終報(bào)告完成以前進(jìn)行評估，以此作為評價(jià)項(xiàng)目成敗的依據(jù);范圍說明還可以作為項(xiàng)目整個(gè)生命周期監(jiān)控和考核項(xiàng)目實(shí)施情況的基礎(chǔ)和項(xiàng)目其他相關(guān)計(jì)劃的基礎(chǔ)。

(2)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃：進(jìn)度計(jì)劃是說明項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的開展順序、開始時(shí)間、完成時(shí)間及相互依賴銜接關(guān)系的計(jì)劃。通過進(jìn)度計(jì)劃的編制，使項(xiàng)目實(shí)施形成一個(gè)有機(jī)的整體。進(jìn)度計(jì)劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項(xiàng)目進(jìn)度控制計(jì)劃和項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告計(jì)劃。

(3)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃：質(zhì)量計(jì)劃針對具體待定的項(xiàng)目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項(xiàng)目質(zhì)量有關(guān)的所有活動(dòng)。

(4)項(xiàng)目資源計(jì)劃：決定在項(xiàng)目中的每一項(xiàng)工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備、信息、資金等)，在各個(gè)階段使用多少資源。項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃包括資源計(jì)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算。

(5)項(xiàng)目溝通計(jì)劃：溝通計(jì)劃就是制定項(xiàng)目過程中項(xiàng)目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時(shí)間或頻率等溝通要求的約定。

(6)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃是為了降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的損害而分析風(fēng)險(xiǎn)、制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略方案的過程，包括識別風(fēng)險(xiǎn)、量化風(fēng)險(xiǎn)、編制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略方案等過程。

(7)項(xiàng)目采購計(jì)劃：項(xiàng)目采購計(jì)劃過程就是識別哪些項(xiàng)目需求應(yīng)通過從本企業(yè)外部采購產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。

(8)變更控制、配置管理計(jì)劃：由于項(xiàng)目計(jì)劃無法保證一開始就預(yù)測得非常準(zhǔn)確，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項(xiàng)目的變更。變更控制計(jì)劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計(jì)劃就是確定項(xiàng)目的配置項(xiàng)和基線，控制配置項(xiàng)的變更，維護(hù)基線的完整性，向項(xiàng)目干系人提供配置項(xiàng)的準(zhǔn)確狀態(tài)/ 12 和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)。

【問題2】

根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。

中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。

中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。

本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容，“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。”A公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也承擔(dān)連帶責(zé)任。

作為項(xiàng)目經(jīng)理，不僅僅要做好項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對《合同法》、《招投標(biāo)法》都要有一定的了解。

【問題3】

軟件配置管理是貫穿軟件開發(fā)過程始終的一項(xiàng)工作。對于一個(gè)軟件項(xiàng)目來說，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內(nèi)容：

(1)配置項(xiàng)及其命名規(guī)則。

(2)配置庫文件目錄結(jié)構(gòu)。

(3)角色和權(quán)限定義。

(4)配置項(xiàng)變更流程。

(5)配置項(xiàng)發(fā)布。

(6)基線定義和基線變更。

項(xiàng)目中的基線有兩個(gè)方面：一是作為里程碑的基線;另一個(gè)是模塊的階段性成果基線(對工作產(chǎn)品而言)，一般來說都要避免變更基線。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。/ 12

項(xiàng)目的基線變更控制委員會(huì)由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理組成，對發(fā)布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會(huì)確認(rèn)并由QA進(jìn)行變更記錄，所有被變更影響的配置項(xiàng)都需要重新同步后再次發(fā)布;而對于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認(rèn)更改并在QA進(jìn)行記錄即可。

【問題4】

作為項(xiàng)目經(jīng)理，可以考慮首先從項(xiàng)目管理的9大知識點(diǎn)出發(fā)簡單闡述對本項(xiàng)目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的合同與招投標(biāo)管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。因此，可從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)，項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理，以及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進(jìn)行闡述。因?yàn)椋€的變更往往會(huì)帶來成本、進(jìn)度方面的變更。參考答案

【問題1】(6分)

小丁在接到任務(wù)后開始項(xiàng)目計(jì)劃的編制工作，編制的計(jì)劃應(yīng)包括：

(l)項(xiàng)目總計(jì)劃(包括范圍計(jì)劃、工作范圍定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源計(jì)劃、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃以及費(fèi)用計(jì)劃)。

(2)項(xiàng)目輔助計(jì)劃(質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃等)。

【問題2】(6分)

根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。

中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。

中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。

本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。”A公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也負(fù)連帶責(zé)任。/ 12

【問題3】(6分)

本題中，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目發(fā)生的變更，程序員老張擅自修改了已進(jìn)入基線的程序，作為項(xiàng)目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。

項(xiàng)目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項(xiàng)目中所做的 變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時(shí)間表的影響通知給有關(guān)的項(xiàng)目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。

提出以下建議：

(1)建立配置管理體系。

(2)建立變更請求流程。

(3)組建變更控制委員會(huì)。

【問題4】(7分)

(1)從項(xiàng)目管理9大知識點(diǎn)出發(fā)簡單闡述本項(xiàng)目

(2)從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理案例分析

劉先生是一家私營軟件企業(yè)的老板。他大學(xué)畢業(yè)后先在一家大型的軟件公司打工兩年，然后開始自己創(chuàng)業(yè)。劉先生每年都給自己定好奮斗目標(biāo)，工作兢兢業(yè)業(yè)，但也感覺承受著很大的壓力。公司的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，規(guī)模也不斷地壯大。近年來，劉先生因?yàn)闃I(yè)務(wù)的發(fā)展需要相繼招聘了十余名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，但是其中幾個(gè)都沒有多久就相繼辭職了。導(dǎo)致劉先生需要不斷地招聘人員，這使他分散了相當(dāng)一部分的精力。劉先生非常感嘆現(xiàn)在的年輕人眼高手低，不能吃苦。這天，劉先生收到一個(gè)程序員的一封電子郵件，而這個(gè)程序員正是劉先生十分器重的一個(gè)員工。該電子郵件的內(nèi)容如下：

劉總，您好!我知道您收到這封信后一定會(huì)十分生氣，但我還是決定要離開貴公司。非常感謝您對我的培養(yǎng)，我絕對不是因?yàn)樵谶@里學(xué)到了東西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法讓我實(shí)在忍無可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且從您身上我確實(shí)學(xué)到了很多東西。但是這并不是說您的每一個(gè)看法和決定都是正確的。每當(dāng)我想要發(fā)表我的看法時(shí)，您總是不予以重視，甚至不給我講話的空間。但是一旦出現(xiàn)了問題，您就會(huì)大發(fā)雷霆，無論是天大的事情還是芝麻小事。每當(dāng)這個(gè)時(shí)候我都想和您理論，但是您沒有給過我機(jī)會(huì)。這/ 12 樣反而使您更加覺得自己的決定都是對的。我知道這是我的第一個(gè)工作，對于公司的發(fā)展戰(zhàn)略我沒有發(fā)言權(quán)，但是我覺得這樣發(fā)展下去遲早是會(huì)對公司不利的。我感謝您對我的培養(yǎng)才和您說這些，有不對的地方，請您原諒。【問題1】(8分)請用400字以內(nèi)文字分析，你認(rèn)為作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，劉經(jīng)理具備了哪些特質(zhì)? 【問題2】(8分)請用300字以內(nèi)文字分析，從這封電子郵件中說明了公司或者劉經(jīng)理存在什么問題嗎? 【問題3】(9分)請用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說明如果你是劉經(jīng)理，你覺得需要采取什么行動(dòng)嗎? 參考答案

【問題1】(8分)劉經(jīng)理富有進(jìn)取心、責(zé)任感，工作積極主動(dòng)、自信、有目標(biāo)。【問題2】(8分)這封信說明公司內(nèi)部存在著嚴(yán)重的溝通問題。因?yàn)檎降臏贤ㄇ啦粫常率箚T工更傾向于采用非正式溝通。這樣也使公司內(nèi)存在很多的隱患，對公司長期發(fā)展不利。同時(shí)，劉經(jīng)理做事太武斷，沒有給下屬發(fā)表見解的機(jī)會(huì)。【問題3】(9分)劉經(jīng)理應(yīng)該對這封信中所提出的問題給予高度的重視。重視與員工的溝通，在公司內(nèi)部建立一套溝通的體系，鼓勵(lì)大家暢所欲言，使員工潛在的不滿和抱怨能夠及時(shí)得到反映，不要等問題積蓄到無法挽回的地步；同時(shí)學(xué)會(huì)在溝通過程中抑制情緒，為公司營造一種積極、緊張、但不壓抑的工作環(huán)境。

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析

M集團(tuán)是A公司多年的客戶，A公司已經(jīng)為其開發(fā)了多個(gè)信息系統(tǒng)。最近，M 與A公司簽訂了新的開發(fā)合同，以擴(kuò)充整個(gè)企業(yè)的信息化應(yīng)用范圍，張工擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。張工組織相關(guān)人員對該項(xiàng)目的工作進(jìn)行了分解，并參考了公司同M曾經(jīng)合作的項(xiàng)目，評估得到項(xiàng)目，總工作量60人月，計(jì)劃工期6個(gè)月。項(xiàng)目剛剛開始不久，張工的高層經(jīng)理s找到張工。s表示，由于公司運(yùn)作的問題，需要在4個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實(shí)，可以為該項(xiàng)目在增派兩名開發(fā)人員。張工認(rèn)為，整個(gè)項(xiàng)目的工作量是經(jīng)過仔細(xì)分解后評估得到的，評估過程中也參考了歷史上與K企業(yè)合作的項(xiàng)目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實(shí)的。

目前項(xiàng)目已經(jīng)開始，增派的人手還需要一定的時(shí)間熟悉項(xiàng)目情況，因此即使增派兩人也很難在四個(gè)月內(nèi)完成。如果強(qiáng)行要求項(xiàng)目組成員通過加班等方式追逐4個(gè)月完成的目標(biāo)，肯定會(huì)降低項(xiàng)目的質(zhì)量，造成用戶不滿意。因此，張工提出將整個(gè)項(xiàng)目分為兩部分實(shí)現(xiàn)，第一部分使用三個(gè)半月的時(shí)間，第二部分/ 12 使用三個(gè)月的時(shí)間，分別制定出兩部分的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開發(fā)人員也可以完成。高層經(jīng)理認(rèn)為該方案可以滿足公司的運(yùn)作要求，用戶也同意按照這種方案進(jìn)行實(shí)施。六個(gè)月以后，項(xiàng)目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計(jì)劃延長了半個(gè)月的工期，但既達(dá)到了公司的要求，客戶對最終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項(xiàng)目組的成員也沒有感受到很大的壓力。【問題1】(10分)請不超過500字，指出張工是如何保證項(xiàng)目成功的? 【問題2】(15分)請不超過500字，試結(jié)合案例指出項(xiàng)目范圍管理的工作要點(diǎn)? 【問題1】

首先對最初的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了清晰的定義，并根據(jù)定義對工作進(jìn)行了分解，制定了詳細(xì)的WBS。

對項(xiàng)目進(jìn)行了估算，且估算結(jié)果真實(shí)可信，對項(xiàng)目工作量有量化的把握。在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張工對項(xiàng)目進(jìn)行了范圍控制，縮小了第一階段實(shí)現(xiàn)的范圍。

對重新定義的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與高層經(jīng)理和客戶達(dá)成一致。張工對項(xiàng)目進(jìn)行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾。

【問題2】

(1)范圍管理計(jì)劃。(2)范圍定義。(3)工作分解。(4)范圍確認(rèn)。(5)范圍控制。

在本案例中，張工首先進(jìn)行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項(xiàng)目范圍；在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張工進(jìn)行了范圍控制，重新定義了兩個(gè)階段的項(xiàng)目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項(xiàng)目干系人進(jìn)行了確認(rèn)。/ 12

第四篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析要點(diǎn)

案例分析要點(diǎn)

一、可行性研究

1、主要內(nèi)容

a.b.c.d.技術(shù)可行性分析 經(jīng)濟(jì)可行性分析 運(yùn)行環(huán)境可行性分析

其他方面的可行性分析，如法律、社會(huì)道德等

2、可能產(chǎn)生的原因

a． 沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析

b． 調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟 c． 沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許

3、可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)

a． 技術(shù)風(fēng)向 b． 政策風(fēng)險(xiǎn) c． 市場風(fēng)險(xiǎn)

4、具體問題采取針對性措施

二、合同管理

1、主要內(nèi)容（階段）

a． 合同前期管理——合同談判、合同簽訂

b． 合同執(zhí)行期管理——合同履行、合同變更、合同終止 c． 合同收尾管理——合同收尾

2、可能會(huì)出現(xiàn)的問題

a． 合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 b． 甲方?jīng)]有對需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理 c． 缺乏變更的接收/拒絕準(zhǔn)則

d． 項(xiàng)目干系人及其關(guān)系分析不到位，范圍定義不全面、不準(zhǔn)確 e． 甲乙雙方對項(xiàng)目范圍沒有達(dá)成一致認(rèn)可或承諾 f． 缺乏項(xiàng)目全生命周期的范圍控制 g． 缺乏客戶/用戶參與

h． 甲方無法進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)

3、在合同各階段進(jìn)行范圍管理（應(yīng)對措施）

a． 合同談判階段：（1）取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款（2）在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是變更

（3）采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的 b． 計(jì)劃階段

（1）編制項(xiàng)目范圍說明書（2）創(chuàng)建項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（3）制定項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃 c． 執(zhí)行階段

（1）在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對已分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤記錄（2）建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行（4）加強(qiáng)對項(xiàng)目階段性成果的評審和確認(rèn)

d． 項(xiàng)目全生命期范圍變更管理

（1）在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實(shí)用、高效的變更程序

（2）規(guī)定對用戶的變更請求應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后，視不同情況，做出相應(yīng)處理

4、合同和詳細(xì)范圍說明書的作用

合同是買賣雙方形成的一個(gè)共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同指定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買方則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價(jià)款

項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項(xiàng)目工作 合同是制定項(xiàng)目范圍說明書的依據(jù)

三、項(xiàng)目啟動(dòng)

1、主要內(nèi)容

基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略、項(xiàng)目說明書、組織過程、資產(chǎn)、環(huán)境的和組織的因素，項(xiàng)目按照管理方法啟動(dòng)，在啟動(dòng)過程使用專家判斷和項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)等技術(shù)和工具，發(fā)布項(xiàng)目章程，從而在項(xiàng)目的實(shí)施組織內(nèi)正式的啟動(dòng)項(xiàng)目。

2、人力資源管理過程

a． 組織計(jì)劃編制 b． 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) c． 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) d． 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

3、人力資源可能問題

a． 缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)

b． 兼職過多，精力和時(shí)間不夠用，顧此失彼

c． 沒有進(jìn)入管理角色，定位錯(cuò)誤，疏于對項(xiàng)目的管理 d． 新人缺乏培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控

4、應(yīng)對措施 a． 事先制定崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選

b． 對工作進(jìn)行全面估算，如果有人負(fù)荷過重，需要找人代替，解決負(fù)載平衡問題 c． 事前溝通并對相應(yīng)人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換角色 d． 上級應(yīng)該注意平時(shí)對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控

5、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成

a． 管理類：項(xiàng)目經(jīng)理

b． 工程類：系統(tǒng)分析師、軟件設(shè)計(jì)師、程序員、測試工程師、網(wǎng)絡(luò)工程師、實(shí)施工程師、系統(tǒng)工程師 c． 行業(yè)專家

d． 輔助類：文檔管理員、秘書

組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任

建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：提高個(gè)人績效；提高責(zé)任感和凝聚力 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：（1）跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，提供反饋

（2）協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績效，保證項(xiàng)目進(jìn)度

（3）注意團(tuán)隊(duì)的行為，管理沖突，解決問題

（4）評估團(tuán)隊(duì)成員的績效

四、項(xiàng)目管理計(jì)劃

1、主要內(nèi)容

a． 活動(dòng)定義——把工作包分解為活動(dòng) b． 活動(dòng)排序——確定各活動(dòng)間的依賴關(guān)系 c． 活動(dòng)資源估算——決定需要什么資源和數(shù)量 d． 活動(dòng)歷時(shí)估算——各工作的時(shí)間和總時(shí)間估算 e． 制定進(jìn)度計(jì)劃——決定活動(dòng)的開始和完成日期 f． 進(jìn)度控制——依據(jù)計(jì)劃對項(xiàng)目進(jìn)行控制

2、進(jìn)度管理可能問題

a． 相關(guān)部門或人員未能參與早期工作 b． 項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn) c． 資源配置不足或不合理 d． 安排進(jìn)度時(shí)未考慮外部因素

3、應(yīng)對措施

a． 向上級申請?jiān)黾犹囟ㄙY源

b． 對關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間，或提升資源利用率 c． 將部分工作改為并行進(jìn)行

d． 對后續(xù)工作工期重新估算，考慮多方因素，盡量留余地

e． 加強(qiáng)溝通，爭取客戶對項(xiàng)目范圍確認(rèn)，避免后期頻繁出現(xiàn)變更 f． 加強(qiáng)階段性的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工 g． 外包 h． 縮減范圍

4、溝通管理可能問題

a． 內(nèi)部管理有問題，監(jiān)管不力 b． 沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通 c． 現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力 d． 總包與分包責(zé)任不清

e． 客戶獲取的信息失真，總包推卸責(zé)任

f． 客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等 g． 可能監(jiān)理工作沒到位

5、溝通管理應(yīng)對措施

a． 做好干系人分析

b． 發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用

c． 對共用資源可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷 d． 解決沖突

e． 建立健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行 f． 采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

6、時(shí)間管理可能問題

a． 項(xiàng)目工期緊

b． 項(xiàng)目經(jīng)理和成員任務(wù)重

7、時(shí)間管理應(yīng)對措施——壓縮工期

a． 明確定義項(xiàng)目的分解結(jié)構(gòu)（WBS）b． 積極溝通，梳理出關(guān)鍵需求 c． 清晰定義，加大并行

d． 明確目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工工作績效 e． 必要時(shí)進(jìn)行趕工

8、時(shí)間管理應(yīng)對措施——跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度

a． 制定項(xiàng)目工作計(jì)劃

b． 建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制

c． 確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評審機(jī)制

d． 對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理 e． 使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率

9、項(xiàng)目實(shí)施過程中的溝通管理可能問題

a． 缺乏對項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析 b． 缺乏會(huì)議規(guī)程，導(dǎo)致會(huì)議效率低下，缺乏效果 c． 會(huì)議沒有產(chǎn)生記錄 d． 會(huì)議沒有引發(fā)相應(yīng)行動(dòng) e． 溝通方式單一 f． 沒有進(jìn)行沖突管理

10、項(xiàng)目實(shí)施過程中的溝通管理應(yīng)對措施 a． 事先制定例會(huì)制度 b． 放棄無意義的會(huì)議

c． 明確會(huì)議的目的和期望結(jié)果 d． 發(fā)布會(huì)議通知 e． 明確會(huì)議規(guī)則 f． 會(huì)議后總結(jié) g． 要有會(huì)議紀(jì)要 h． 做好會(huì)議后勤保障

11、有效溝通措施

a． 對項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析 b． 針對不同需求和風(fēng)格的人員設(shè)置不同的溝通方式 c． 通過多種方式溝通

d． 正式溝通結(jié)果要形成記錄 e． 引入標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板

f． 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)氛圍并注意沖突管理

12、項(xiàng)目質(zhì)量管理可能問題

a． 沒有制定可行的質(zhì)量管理計(jì)劃并積極實(shí)施 b． 沒有全面的質(zhì)量管理進(jìn)展情況報(bào)告

c． 溝通方式單一或不全面，容易誤導(dǎo)用戶，致用戶不必要的擔(dān)心

13、項(xiàng)目質(zhì)量管理主要內(nèi)容

a． 質(zhì)量責(zé)任與人員職責(zé) b． 組織結(jié)構(gòu) c． 程序與過程

d． 質(zhì)量控制的方法、工具與重點(diǎn) e． 質(zhì)量管理所需要的資源 f． 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

14、如何實(shí)施質(zhì)量保證

a． 執(zhí)行質(zhì)量管理計(jì)劃

b． 采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù) c． 提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施

五、掙值計(jì)算（EV）

PV（計(jì)劃值-計(jì)劃預(yù)算成本）；EV（掙值-已完成工作預(yù)算成本）；AC（已完成工作實(shí)際成本）CV（成本偏差）=EV-AC SV（進(jìn)度偏差）=EV-PV CPI（成本績效指數(shù)）=EV/AC SPI（進(jìn)度績效指數(shù)）=EV/PV

CV>0 成本節(jié)約；CV<0 成本超支 SV>0 進(jìn)度超前；SV<0 進(jìn)度落后

CPI>1 成本節(jié)約；CPI<1 成本超支 SPI>1 進(jìn)度超前；SPI<1 進(jìn)度落后

六、變更管理

1、主要內(nèi)容（流程）

變更流程主要包括：請求、分析、決策（或?qū)徟?shí)施、驗(yàn)證、溝通、歸檔

2、有可能的問題

a． 對用戶的要求未進(jìn)行記錄

b． 對變更的請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn) c． 在修改的過程中沒有注意進(jìn)行版本管理 d． 修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證

e． 修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通

3、導(dǎo)致的后果

a． 缺乏對變更請求的記錄可能會(huì)導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會(huì)導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握

b． 缺乏對變更請求的分析可能會(huì)導(dǎo)致后期的變更工作失誤

c． 在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行復(fù)原；另一方面，對于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的

d． 修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確證變更是否正確實(shí)現(xiàn)

e． 未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處

七、項(xiàng)目整體管理和配置管理

1、可能出現(xiàn)的問題

a． 缺乏項(xiàng)目整體管理和權(quán)衡 b． 缺乏變更控制規(guī)程 c． 缺乏項(xiàng)目干系人溝通 d． 缺乏配置管理 e． 缺乏整體版本管理

f． 缺乏各種單元測試和集成測試

2、主要內(nèi)容 a． 制定配置管理計(jì)劃 b． 配置項(xiàng)識別

c． 建立配置管理系統(tǒng) d． 基線化 e． 建立配置庫 f． 變更控制 g． 配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì) h． 配置審計(jì)

3、應(yīng)對措施

a． 針對目前系統(tǒng)建立基線

b． 梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計(jì) c． 梳理配置項(xiàng)及其歷史版本

d． 對照最終需求和設(shè)計(jì)逐項(xiàng)分析現(xiàn)有配置項(xiàng)及歷史版本的符合情況 e． 根據(jù)分析結(jié)果由干系人確定整體變更計(jì)劃并實(shí)施 f． 加強(qiáng)單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào) g． 加強(qiáng)整體版本管理

八、制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

1、如何制定滿足用戶需求的進(jìn)度計(jì)劃

a． 溝通，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目意義，提高項(xiàng)目優(yōu)先級。

b． 從現(xiàn)有的資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動(dòng)之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度

c． 增加資源，或者使用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工 d． 子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化

e． 盡可能調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù) f． 優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控

九、公司級項(xiàng)目管理

1、項(xiàng)目管理可能存在的問題

a． 項(xiàng)目前期缺乏相關(guān)部門的參與

b． 沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納和積累

c． 沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但未有效執(zhí)行 d． 項(xiàng)目中沒有實(shí)行有效的變更管理

e． 公司級的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好

2、應(yīng)對措施

a． 改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序 b． 做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作

c． 明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評審機(jī)制 d． 建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通 e． 加強(qiáng)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)

3、改進(jìn)措施

a． 建立企業(yè)級的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范 b． 加強(qiáng)對項(xiàng)目工作記錄的管理

c． 加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評審制度

d． 加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作 e． 引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái)，提升項(xiàng)目管理工作效率

十、范圍管理

1、范圍管理主要內(nèi)容

a． 范圍管理計(jì)劃 b． 范圍定義 c． 工作分解 d． 范圍確認(rèn) e． 范圍控制

2、范圍管理可能問題

a． 沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義 b． 沒有有效的范圍管理，造成二次變更 c． 沒有對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理 d． 沒有對質(zhì)量進(jìn)行有效控制 e． 對范圍控制不足

f． 沒有和客戶進(jìn)行需求確認(rèn)

3、范圍管理應(yīng)對措施

a． 對項(xiàng)目范圍進(jìn)行清晰定義，并根據(jù)定義對工作進(jìn)行分解，制定WBS b． 對項(xiàng)目進(jìn)行合理估算，對工作量有量化的把握 c． 對項(xiàng)目范圍進(jìn)行有效控制

d． 重新定義項(xiàng)目范圍必須得到高層和客戶的確認(rèn) e． 進(jìn)行溝通管理，協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾

十一、風(fēng)險(xiǎn)管理

1、風(fēng)險(xiǎn)管理主要內(nèi)容

a． 風(fēng)險(xiǎn)識別 b． 風(fēng)險(xiǎn)量化

c． 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃制定 d． 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

2、風(fēng)險(xiǎn)管理可能問題

a． 項(xiàng)目范圍的風(fēng)險(xiǎn) b． 項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn) c． 項(xiàng)目人力資源的風(fēng)險(xiǎn) d． 項(xiàng)目質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn) e． 客戶方面的風(fēng)險(xiǎn) f．

3、風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對措施

a． 項(xiàng)目范圍盡可能清晰的界定

b． 項(xiàng)目進(jìn)度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地和柔性

c． 合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源，爭取保質(zhì)保量完成任務(wù) d． 實(shí)施雙方因?qū)θ藛T進(jìn)行認(rèn)真的評估，制定適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲措施 e． 對用戶進(jìn)行培訓(xùn)，讓用戶的需求更加合理

第五篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析(項(xiàng)目時(shí)間管理)

項(xiàng)目的時(shí)間管理包括使項(xiàng)目按時(shí)完成所必須的管理過程。按照 PMBOK2004中的定義,這些過程包括 活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)資源估算、活動(dòng)歷時(shí)估算、制定進(jìn)度計(jì)劃和進(jìn)度控制。

在一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃中,進(jìn)度安排的準(zhǔn)確程度比成本估算的準(zhǔn)確程度更重要,影響進(jìn)度的因素有很多,進(jìn) 度失控會(huì)導(dǎo)致成本的增加,引起客戶的不滿,甚至引起合同糾紛和項(xiàng)目失敗。在考慮進(jìn)度安排時(shí),要把人 員的工作量與花費(fèi)的時(shí)間聯(lián)系起來,合理分配工作量,使用多種時(shí)間控制工具來監(jiān)控項(xiàng)目的執(zhí)行。作為項(xiàng) 目經(jīng)理,在出現(xiàn)項(xiàng)目拖期時(shí),應(yīng)該采用有效的時(shí)間控制方法,將項(xiàng)目拖回正常的軌道,或盡可能將項(xiàng)目的 拖期縮短,確保項(xiàng)目的按時(shí)完成。

案例一

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景: 小陳是負(fù)責(zé)某系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過項(xiàng)目組對所需工作進(jìn)行分解,明確了項(xiàng)目的范圍,通過活動(dòng) 定義、活動(dòng)排序和活動(dòng)資源估算等過程后,收集到一張工作分解結(jié)構(gòu)表,如下:

小陳根據(jù)上表畫出了本項(xiàng)目的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖,并計(jì)算出了項(xiàng)目的工期。在與客戶進(jìn)行反復(fù)溝通后,項(xiàng)目組 決定,在考慮對質(zhì)量影響的情況下,進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃工期優(yōu)化。[問題 1](13分

請畫出本項(xiàng)目的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖,并計(jì)算出項(xiàng)目的工期,并指出關(guān)鍵路徑。

這個(gè)項(xiàng)目的工期為 18天

共有四條關(guān)鍵路徑:ACEGILACEGJLACFILACFJL [問題 2](6分

在網(wǎng)絡(luò)圖中,所提到的工期一般分為三種情況,即計(jì)算工期、要求工期和計(jì)劃工期。請用 100字以內(nèi)的文 字,說明它們的含義。

(1 計(jì)算工期:根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃時(shí)間參數(shù)計(jì)算而得的工期(2 要求工期:任務(wù)委托人所提出的指令性工期

(3 計(jì)劃工期:根據(jù)要求工期和計(jì)算工期所確定的作為實(shí)施目標(biāo)的工期。

[問題 3](6分

如果在項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖中有多條獨(dú)立的關(guān)鍵路徑,考慮對質(zhì)量的影響,優(yōu)先選擇的壓縮對象應(yīng)是這些條關(guān)鍵 路徑上 的工作組合。請從下列選項(xiàng)中選擇出你認(rèn)為正確的答案。并回答網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化都包 括哪些優(yōu)化? A 資源消耗量之和最小 B 直接費(fèi)用率之和最小 B 持續(xù)時(shí)間之和最長 D 間接費(fèi)用率之和最小 選 B 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費(fèi)用優(yōu)化(成本優(yōu)化和資源優(yōu)化 案例二

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

案例場景: 在某網(wǎng)絡(luò)施工項(xiàng)目實(shí)施中,項(xiàng)目經(jīng)理制定了下圖所示的綜合布線進(jìn)度計(jì)劃,圖中已標(biāo)出每個(gè)節(jié)點(diǎn)的最早開 始時(shí)間和最遲開始時(shí)間。

項(xiàng)目經(jīng)理在第五天末進(jìn)行檢查時(shí),發(fā)現(xiàn)工作 A 已經(jīng)完成,工作 B 已經(jīng)實(shí)施 3天,工作 C 已經(jīng)實(shí)施 1天,工 作 D 已經(jīng)實(shí)施 1天。

[問題 1](5分

在項(xiàng)目實(shí)施中,可以用單代號網(wǎng)絡(luò)圖和雙帶號網(wǎng)絡(luò)圖表示進(jìn)度計(jì)劃,本圖所示的是什么樣的網(wǎng)絡(luò)圖?節(jié)點(diǎn) 5○ 6和節(jié)點(diǎn) 5○ 7表示的是什么樣的活動(dòng)?請說明這種活動(dòng)的含義。這種活動(dòng)在單代號網(wǎng)絡(luò)圖中用

什么方法表示? 本圖是一張雙代號網(wǎng)絡(luò)圖(箭線圖 ADM/AOA 節(jié)點(diǎn) 5-→6和節(jié)點(diǎn) 5→7表示的是虛活動(dòng)

在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中,用虛箭線表示虛活動(dòng),虛活動(dòng)既不消耗時(shí)間,也不消耗資源,僅表明一種工作順序的 先后依賴關(guān)系。虛箭線箭頭指向的工作開始要依賴于前一個(gè)工作的完成。

在單代號網(wǎng)絡(luò)圖中,有多項(xiàng)開始工作時(shí),應(yīng)增設(shè)一項(xiàng)虛擬工作(S;有多項(xiàng)結(jié)束工作時(shí),應(yīng)增設(shè)一項(xiàng)虛擬 工作(F ,僅存在于網(wǎng)絡(luò)圖的開始和結(jié)束。

[問題 2](10分

根據(jù)對綜合布線進(jìn)度檢查的結(jié)果,請確定工作 B、C、D 的進(jìn)度是正常還是延誤(給出延誤的天數(shù) ?是否影 響工期?并說明為什么? 檢查日期是第 5天末,則 3個(gè)工作分別推遲的時(shí)間為: Tb=5-(2+3=0 Tc=5-(2+1=2 Td=5-(2+1=2 工作 B 進(jìn)度正常,故不會(huì)影響工期

工作 C 延誤 2天,因?yàn)槠錇殛P(guān)鍵活動(dòng),故影響工期 2天

工作 D 延誤 2天,但其共有 3天的總時(shí)差,故不會(huì)影響總工期,但影響緊后活動(dòng) G。

[問題 3](10分

在項(xiàng)目總工期允許拖延的情況下, 請重新計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間參數(shù)并填入下圖的空(1~(30中。總工期是正常還 是延誤?若延誤,請給出延誤天數(shù)。

新的總工期是 34天

34-32=2(天 ,即總工期延誤了 2天

閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間管理的說明,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

案例場景: 小張是負(fù)責(zé)某項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過工作分解后,此項(xiàng)目的范圍已經(jīng)明確, 但是為了更好地對項(xiàng)目的開發(fā) 過程進(jìn)行有效監(jiān)控,保證項(xiàng)目按期、保質(zhì)完成,小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行管理。經(jīng)過分 析,小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項(xiàng)工作的初步時(shí)間估計(jì)的工作列表,如下表所示:

[問題 1](15分

請根據(jù)上表完成此項(xiàng)目的前導(dǎo)圖(單代號網(wǎng)絡(luò)圖 , 表明各活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系, 并指出關(guān)鍵路徑和項(xiàng)目工期。節(jié)點(diǎn)用以下樣圖標(biāo)識

關(guān)鍵路徑為 ACDGH 項(xiàng)目工期為 48天

[問題 2](6分

請分別計(jì)算工作 B、C、E 的自由浮動(dòng)時(shí)間。B 的自由浮動(dòng)時(shí)間(自由時(shí)差為 6天 C 的自由浮動(dòng)時(shí)間(自由時(shí)差為 0天 E 的自由浮動(dòng)時(shí)間(自由時(shí)差為 5天 [問題 3](4分

為了加快進(jìn)度,在進(jìn)行工作 G 時(shí)加班趕工,因此將該項(xiàng)工作的時(shí)間壓縮了 7天(歷時(shí) 8天。請指出此時(shí)的 關(guān)鍵路徑,并計(jì)算工期。

趕工后的關(guān)鍵路徑為 ACDFH 項(xiàng)目工期為 43天

夏工是負(fù)責(zé)某公司 ERP 項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,有多年從事 ERP 項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。夏工為了更好地對項(xiàng)目的進(jìn)度 進(jìn)行管理,對每個(gè)工作的歷時(shí)進(jìn)行了估算,并列出了各工作間的依賴關(guān)系,如表:

【 問題 1】(10分

請繪出該項(xiàng)目的雙代號網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖。

【 問題 2】(10分

經(jīng)過對初步的計(jì)劃分析后發(fā)現(xiàn),項(xiàng)目工作之間需要補(bǔ)充下述兩個(gè)約束關(guān)系。

(1 A 工作在開始了 10天之后, B 工作便可開始。(2 I 工作完成 10天后, M 工作才可以完成。

請?jiān)谝呀?jīng)給出的單代號網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖的基礎(chǔ)上,補(bǔ)充上述關(guān)系的限制約束條件,并補(bǔ)充各項(xiàng)工作的最早開始 時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間、最遲開始時(shí)間、最遲結(jié)束時(shí)間、總時(shí)差和自由時(shí)差,并標(biāo)注在圖中

ES :最早開始時(shí)間 EF :最早結(jié)束時(shí)間 LS :最遲開始時(shí)間 LF :最遲結(jié)束時(shí)間 DU :工作歷時(shí) NO: 工作代號 TF :總時(shí)差 FF :自由時(shí)差

(1 A 活動(dòng)在開始了 10天后, B 活動(dòng)便可開始,可以在 AB 之間用 SS10表示(提前量

(2 I 活動(dòng)完成 10天后, M 活動(dòng)才可以完成,可以在 IM 之間用 FF10表示(滯后量 請用正推和逆推計(jì)算出 6個(gè)參數(shù) 【 問題 3】(5分

在問題 2給出的單代號網(wǎng)絡(luò)圖中,用雙線或粗線標(biāo)注出該項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑。標(biāo)出關(guān)鍵路徑 案例五

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問題的敘述,回答題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)

案例場景: 某系統(tǒng)集成公司承接了某大型鋼鐵公司的一個(gè)電視監(jiān)控項(xiàng)目,包括 21個(gè)門衛(wèi)監(jiān)控點(diǎn)和 80個(gè)生產(chǎn)監(jiān)控點(diǎn)。公司的視頻監(jiān)控專家劉高工負(fù)責(zé)本項(xiàng)目的實(shí)施工作。為了趕進(jìn)度,項(xiàng)目組和用戶進(jìn)行了充分溝通,以取得 用戶在現(xiàn)場施工時(shí)給予充分的支持。

劉高工將人員分為 3組同時(shí)實(shí)施,對每組人員按能力進(jìn)行搭配,確保各組的施工水平相當(dāng),各組內(nèi)人員入 場時(shí)間、分工各有不同,劉高工將工作進(jìn)行分解后,對每個(gè)工作包按實(shí)施時(shí)間排序,得出工作分解結(jié)構(gòu)如 下表:

劉高工根據(jù)以往監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn),認(rèn)為工作 A 和工作 B 可以并行;工作 C 和 D 也可以并行;工作 A 和 B 完全結(jié)束后,工作 C 和 D 才可以進(jìn)行。為了控制進(jìn)度,劉高工繪制出項(xiàng)目的甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖,并由此計(jì)算 出項(xiàng)目所需的工期。

【問題 1】(5分

在項(xiàng)目實(shí)施中,項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常采用甘特圖法和網(wǎng)絡(luò)圖法來控制進(jìn)度,在通常情況下這兩種方法需要配合使 用,請簡要說明各自的作用。

甘特圖法可以對比各工作的計(jì)劃進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度,能十分清楚地了解計(jì)劃執(zhí)行得偏差,以便對偏差進(jìn)行處 理。

網(wǎng)絡(luò)圖法能夠充分提示各項(xiàng)工作項(xiàng)目之間互相制約和互相依賴的關(guān)系, 從中找出關(guān)鍵路徑, 進(jìn)行重點(diǎn)控制。【問題 2】(10分

根據(jù)案例中的描述,請補(bǔ)充這個(gè)項(xiàng)目的單代號網(wǎng)絡(luò)圖的時(shí)間參數(shù)和依賴關(guān)系,并計(jì)算出項(xiàng)目的總工期

總工期為 30天 【 問題 3】(10分

根據(jù)案例中描述,請畫出這個(gè)項(xiàng)目的甘特圖(只需畫出計(jì)劃進(jìn)度

案例六

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景: 某信息系統(tǒng)集成公司在某小型煉油企業(yè)有成功實(shí)施 MES 的經(jīng)驗(yàn),其針對煉油企業(yè)的 MES1.0軟件深受用戶 好評。

公司去年承接了 A 公司的 MES 項(xiàng)目實(shí)施, A 公司是一家大型石化公司,有下屬分廠十多家,包括煉油廠、橡膠廠、烯烴廠、塑料廠、腈綸廠和儲(chǔ)運(yùn)廠等,以煉油廠為石油煉制龍頭,其他分廠提供半成品和生產(chǎn)原 料,業(yè)務(wù)流程復(fù)雜。

錢經(jīng)理為公司的項(xiàng)目經(jīng)理,全面負(fù)責(zé)管理這個(gè)項(xiàng)目,這是他第一次管理大型項(xiàng)目。

A 公司信息中心的夏經(jīng)理作為甲方項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施配合。由于涉及分廠較多,從各分廠抽調(diào)了生產(chǎn)調(diào)度 人員、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)人員、計(jì)量人員、信息人員中的技術(shù)骨干,組成各分廠的項(xiàng)目小組,錢經(jīng)理帶領(lǐng)的乙方項(xiàng) 目組成員均為 MES 業(yè)務(wù)顧問,資深顧問安排到了業(yè)務(wù)最復(fù)雜的煉油廠,其他顧問水平參差不齊,分別安排 到了其他分廠。公司的軟件開發(fā)部設(shè)在總部,項(xiàng)目實(shí)施顧問均在 A 公司提供的現(xiàn)場(某賓館集中辦公, 錢經(jīng)理負(fù)責(zé) A 公司與公司總部之間的溝通,從總體上管理項(xiàng)目。

項(xiàng)目在 8月初啟動(dòng), 錢經(jīng)理按原 MES1.0版本時(shí)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)制定了項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃, 收集各分廠用戶需求, 組

建了 MES 測試服務(wù)器環(huán)境等。初期較為順利,但后來發(fā)生了一系列的問題,由于原 MES1.0版本軟件僅適 用于單純的煉油業(yè)務(wù),而現(xiàn)在的化工業(yè)務(wù)在軟件系統(tǒng)中并沒有合適的模型, A 公司規(guī)模很大,煉油廠的許 多業(yè)務(wù)并不是直線式的,而是一種網(wǎng)狀關(guān)系,所以 MES 軟件的煉油裝置模型也需要修改,而在錢經(jīng)理的項(xiàng) 目計(jì)劃中,并沒有煉油模型的修改計(jì)劃,業(yè)務(wù)需求分析占用了很多時(shí)間,錢經(jīng)理將這些需求提交給軟件開 發(fā)部抓緊開發(fā),而與此同時(shí),甲方得部分業(yè)務(wù)人員,如統(tǒng)計(jì)和信息人員卻顯得無事可做,許多時(shí)間消耗在 上網(wǎng)或打游戲上,或通過遠(yuǎn)程桌面處理自己原單位的一些日常工作事務(wù)。

當(dāng)軟件開發(fā)部將軟件開發(fā)完成后,已經(jīng)進(jìn)入 12月,項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于錢經(jīng)理當(dāng)初的計(jì)劃,錢經(jīng)理要 求個(gè)分廠小組由顧問牽頭分別對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行測試, 同時(shí)安排各小組中信息人員進(jìn)行報(bào)表開發(fā), MES 系統(tǒng)試運(yùn)行的原計(jì)劃安排在 12月底, 擬 1月中旬正式上線, 信息人員認(rèn)為, 以現(xiàn)在的可用時(shí)間開發(fā)這么多 報(bào)表,肯定完不成,統(tǒng)計(jì)人員發(fā)現(xiàn) MES 系統(tǒng)根本不能滿足業(yè)務(wù)的需要。

項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)入混亂狀態(tài),各分廠的項(xiàng)目小組內(nèi)也有不同的聲音,有抱怨系統(tǒng)太爛的,運(yùn)行一個(gè)查詢頁面 居然要 3分鐘時(shí)間,也有用戶反映在一些錄入頁面中找不到提交按鈕,造成資料不能保存的,一些顧問迫 于壓力嘗試修改系統(tǒng),但竟然造成了用戶的數(shù)據(jù)丟失,引起很大不滿,甚至一些成員開始嘲笑乙方顧問的 水平,進(jìn)而開始懷疑 MES 系統(tǒng)能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來。根據(jù)實(shí)際情況,錢經(jīng)理在用戶同意的情況下,將系統(tǒng)的 投用時(shí)間重新設(shè)在 1月底。為了完成這個(gè)目標(biāo),錢經(jīng)理要求各項(xiàng)目小組從 12月中旬開始,每周六、周日和 晚上必須加班。元旦期間,項(xiàng)目小組中的一些甲方成員并沒有來加班,甚至有一個(gè)假日的中午,所在的賓 館居然沒有提供足夠的午餐,乙方項(xiàng)目小組中開始有人跳槽離去 ……

錢經(jīng)理受到公司總部的批評,錢經(jīng)理認(rèn)為,即使他能準(zhǔn)確估算出每個(gè)任務(wù)所需的時(shí)間,也無法確定項(xiàng)目的 總工期,以項(xiàng)目現(xiàn)在的狀態(tài),到 1月底根本完不成。2月底也沒有把握,具體什么時(shí)間完成,錢經(jīng)理感覺 遙遙無期。

[問題 1](10分

請用 200字以內(nèi)的文字,從時(shí)間管理的角度,分析進(jìn)度失控的可能原因。(1 錢經(jīng)理缺少管理大型項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn);制訂的進(jìn)度計(jì)劃存在問題

(2 錢經(jīng)理對某些活動(dòng)的歷時(shí)估算有問題,如需求分析和軟件開發(fā)所需要的時(shí)間。

(3 錢經(jīng)理提交給開發(fā)人員的業(yè)務(wù)需求可能存在問題。(4 乙方項(xiàng)目組內(nèi)部缺少溝通(5 甲乙雙方?jīng)]有明確的分工

(6 甲方項(xiàng)目經(jīng)理可能沒有發(fā)揮對甲方成員的管理作用

(7 沒有變更控制系統(tǒng)或規(guī)范的變更控制流程,沒有使用配置管理系統(tǒng)(8 對項(xiàng)目的每個(gè)階段可能沒有明確的劃分,也沒有相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)來評審,就進(jìn)入下一階段。

(9 缺少一個(gè)從總體上控制項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理或其他監(jiān)控措施(10 甲乙雙方溝通不足。甲乙雙方應(yīng)該確立一個(gè)共同目標(biāo)。(11 在趕工時(shí),加班過度降低了工作效率

(12 活動(dòng)資源估算上有問題,在人力資源使用的安排上,沒有充分發(fā)揮資源的作用

(13 缺少激勵(lì)措施,沒有考慮人員的流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)

(14 缺少對進(jìn)度監(jiān)控的機(jī)制,沒有使用網(wǎng)絡(luò)圖等工具,沒有確定個(gè)任務(wù)間的依賴關(guān)系,對各項(xiàng)任務(wù)的 先后順序安排可能出現(xiàn)了錯(cuò)誤。

[問題 2](10分

請用 200字以內(nèi)的文字,建議錢經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做。(1 錢經(jīng)理、夏經(jīng)理和項(xiàng)目組一起,重新修訂一個(gè)合理的進(jìn)度計(jì)劃(2 重新核實(shí)各活動(dòng)的歷時(shí)估算,包括已經(jīng)發(fā)生過的,記錄錯(cuò)誤原因(3 重新和用戶一起梳理業(yè)務(wù)需求,確保理解的一致性。(4 加強(qiáng)乙方項(xiàng)目組內(nèi)部溝通交流(5 對甲乙雙方進(jìn)行明確的分工,分清職責(zé)(6 甲方項(xiàng)目經(jīng)理行使管理甲方成員的權(quán)力

(7 制訂規(guī)范的變更控制流程,在項(xiàng)目中使用配置管理系統(tǒng)(8 明確劃分項(xiàng)目的每個(gè)階段,制訂評審標(biāo)準(zhǔn)

(9 增加一個(gè)從總體上控制項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,或制訂一些監(jiān)控措施(10 加強(qiáng)甲乙項(xiàng)目組之間的溝通

(11 合理趕工,如果需要,可以縮小范圍,先保證核心工作的實(shí)現(xiàn)(12 建立人力資源日歷。充分發(fā)揮資源的作用(13 制訂積極的績效考核制度,減少人員的流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)

(14 重新梳理各活動(dòng)間的依賴關(guān)系,確保網(wǎng)絡(luò)圖能反映真實(shí)的情況。加強(qiáng)對進(jìn)度的監(jiān)控。

[問題 3](5分

請用 400字以內(nèi)的文字,分析在信息系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施中,有哪些因素影響項(xiàng)目的進(jìn)度,舉出 5個(gè)因素,分別 予以說明。

影響項(xiàng)目進(jìn)度的因素有:(1 工程質(zhì)量的影響。質(zhì)量指標(biāo)的不明確、不切實(shí)際的質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量不合格,都將對工程進(jìn)度產(chǎn)生 大的影響。

(2 設(shè)計(jì)變更的影響。設(shè)計(jì)的變更通常會(huì)引發(fā)質(zhì)量、投資的變化,加大工程建設(shè)的難度,因而影響進(jìn) 度計(jì)劃。

(3 資源投入的影響。人力、部件和設(shè)備不能按時(shí)、按質(zhì)、按量供應(yīng)(4 資金的影響。如果建設(shè)單位不能及時(shí)給足預(yù)付款,或是由于拖欠階段性工程款,都會(huì)影響承建單 位資金的周轉(zhuǎn),進(jìn)而殃及進(jìn)度

(5 相關(guān)單位的影響。項(xiàng)目建設(shè)單位、設(shè)計(jì)、實(shí)施單位、設(shè)備供應(yīng)單位、資金供應(yīng)單位、監(jiān)督管理信 息系統(tǒng)工程建設(shè)的政府部門等都可能對項(xiàng)目的進(jìn)度帶來直接或間接的影響

(6 可見或不可見的各種風(fēng)險(xiǎn)因素的影響。風(fēng)險(xiǎn)因素包括政治上的、經(jīng)濟(jì)上的和技術(shù)上的變化等。項(xiàng) 目經(jīng)理要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理,對發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件給予恰當(dāng)?shù)奶幚?有控制風(fēng)險(xiǎn)、減少風(fēng)險(xiǎn)損失及其對 進(jìn)度產(chǎn)生影響的措施。

(7 承建單位管理水平的影響。承建單位的施工方案不恰當(dāng)、計(jì)劃不周詳、管理不完善、解決問題不 及時(shí)等,都會(huì)影響工程項(xiàng)目的施工進(jìn)度。

案例七

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

案例場景: 某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工 50多人,業(yè)務(wù)部門分為銷售、軟件開發(fā)部和系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。

經(jīng)過近半年的醞釀后,在今年一月份,公司的銷售不直接與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項(xiàng) 目。合同規(guī)定, 6月 28日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行。在合同簽訂后, 銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部, 進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。

項(xiàng)目經(jīng)理小丁做過 5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)工作,但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作, 此外項(xiàng)目還有 2名有 1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員, 1名測試人員, 2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項(xiàng)目組成 的成員均全程參加項(xiàng)目。

在承擔(dān)項(xiàng)目后,小丁組織大家制訂了項(xiàng)目的 WBS ,并依照以前的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃,簡單描述 如下: 1 應(yīng)用子系統(tǒng)

(1 1月 5日 ~2月 5日,需求分析。

(2 2月 6日 ~3月 26日,系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)。(3 3月 27日 ~5月 10日,編碼。

(4 5月 11日 ~5月 30日,系統(tǒng)內(nèi)部測試。2 綜合布線

2月 20日 ~4月 20日,完成調(diào)研和布線 3 網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)

4月 21日 ~5月 21日,設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)。4 系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗(yàn)收(1 6月 1日 ~6月 20日,試運(yùn)行(2 6月 28日,系統(tǒng)驗(yàn)收。

春節(jié)過后,在 2月 17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛剛開始,由此推測 3月 26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)。[問題 1](4分

請用 150字以內(nèi)的文字,分析問題發(fā)生的可能原因。

(1 銷售部沒有及時(shí)讓軟件開發(fā)部參與項(xiàng)目早期工作,需求分析耗時(shí)較長。(2 項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足,進(jìn)度估算不準(zhǔn)確

(3 項(xiàng)目資源配置不足,缺乏專職的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員。

(4 工作安排沒有充分利用分配的項(xiàng)目資源,在一些時(shí)間段,人力資源有閑置情況。

(5 在安排進(jìn)度時(shí)可能未考慮法定節(jié)假日的因素 [問題 2](9分

請用 200字以內(nèi)的文字,建議小丁應(yīng)該如何做以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延。(1 向職能經(jīng)理申請?jiān)黾犹囟ㄙY源,特別是要增加系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員。(2 臨時(shí)加班 /趕工,盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間或提升資源的利用效率。(3 將部分階段的工作改為并行進(jìn)行(快速跟進(jìn)

(4 對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算,并考慮節(jié)假日問題,修訂計(jì)劃,盡量留有余地。

(5 加強(qiáng)溝通,爭取客戶能夠?qū)?xiàng)目范圍以及需求、設(shè)計(jì)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn),避免后期頻繁出現(xiàn) 變更。

(6 加強(qiáng)對階段工作的檢查和控制,避免后期出現(xiàn)返工。[問題 3](12分

請用 400字以內(nèi)的文字, 概述典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度 /時(shí)間管理的過程和方法以及資源配置對進(jìn)度 的制約。

(1 活動(dòng)定義(2 活動(dòng)排序(3 活動(dòng)資源估算(4 活動(dòng)歷時(shí)估算(5 制定進(jìn)度計(jì)劃(6 進(jìn)度控制 資源對進(jìn)度的制約: 在一般情況下,項(xiàng)目活動(dòng)的歷時(shí)與項(xiàng)目規(guī)模成正比,與投入的資源數(shù)量成反比。即投入的資源數(shù)量越多, 活動(dòng)的歷時(shí)越短。但是要注意任何活動(dòng)都具有壓縮點(diǎn),當(dāng)活動(dòng)的歷時(shí)已達(dá)到自身的壓縮點(diǎn)之后,增加再多 的資源也無法進(jìn)一步縮短活動(dòng)歷時(shí)。

在非關(guān)鍵活動(dòng)的一個(gè)較大時(shí)間延誤也許只對項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響,而在關(guān)鍵活動(dòng)的較小延誤 也許就需要馬上采取糾正措施。因此,每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí),應(yīng)當(dāng)首先考慮在關(guān)鍵活動(dòng)上增加資源,以加 快進(jìn)度,縮短項(xiàng)目工期。

案例八 閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景： 案例場景： J 公司 2009 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)

目，因該市要在 2009 年 11 月舉辦某大型國 際會(huì)議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2009 年 7 月 1 日之前投入使用。張某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng) 目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到 3 年，但他已成功地管理過兩個(gè)類似的項(xiàng)目，被大家稱之為“救火隊(duì)長”，而 張某也對自己信息十足。但這次和以往不同的是，張某還同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理系統(tǒng) 項(xiàng)目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級項(xiàng)目。原來的系統(tǒng)為 J 公司開發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理本地區(qū)常住人 口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理區(qū)域常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人 口和流動(dòng)人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動(dòng)人口管理起來。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟 件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個(gè)子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結(jié) 構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī) 模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動(dòng)接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動(dòng)接入技術(shù)。張某憑直覺 知道依現(xiàn)有的人員在 2009 年 7 月 1 日之前完成項(xiàng)目是不可能的。[問題 1]（10 分）請說明張某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期（300 字以內(nèi)）。（1）明確定義項(xiàng)目的 WBS（2）由于是升級項(xiàng)目，所以部分工作的工期估計(jì)方法可以采用“類比估算法”（3）對于新增的“移動(dòng)接入”模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用“德爾菲法”進(jìn)行估算（4）對于 WBS 進(jìn)行足夠細(xì)化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算法”或“三點(diǎn)估算法”進(jìn)行進(jìn)一 步歷時(shí)估算。[問題 2]（10 分）請說明張某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在 2009 年 7 月 1 日之前交付？（1）與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。（2）制訂出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法（3）清晰定義各模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度（4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工的工作績效。（5）必要時(shí)進(jìn)行趕工。[問題 3]（5 分）請說明張某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按期交付？（1）基于 WBS 和工時(shí)估算制訂活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制訂項(xiàng)目工作計(jì)劃。（2）建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。（3）確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評審機(jī)制（4）對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有

效的變更管理（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率 案例九 閱讀下列關(guān)于程序測試計(jì)劃的敘述，回答問題 1 至問題 4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景： 案例場景：

某程序 P 包括 A~H 這 8 個(gè)模塊，其結(jié)構(gòu)如圖 3-23 所示，其中模塊 D 與 G 需要調(diào)用公共模塊 E。現(xiàn)計(jì)劃采用自頂向下方法執(zhí)行程序 P 的測試項(xiàng)目，該項(xiàng)目包括多個(gè)作業(yè)。設(shè)作業(yè) A 的任務(wù)是對模塊 A 進(jìn)行測試，作業(yè) B 的任務(wù)是對模塊 B 進(jìn)行測試，依此類推。作業(yè) P 的任務(wù)是對程序 P 進(jìn)行整體測試。下表 列出了該項(xiàng)目個(gè)作業(yè)計(jì)劃所需的天數(shù)、至少必須的天數(shù)（即再增大花費(fèi)也不能縮短的天數(shù)）以及每縮短 1 天測試所需要增加的費(fèi)用。作業(yè) A B C D E F G H P 計(jì)劃所需天數(shù) 2 5 7 4 4 3 5 4 5 至少必須的天數(shù) 1 3 4 3 2 2 4 2 5 每縮短 1 天所需增加的費(fèi)用（元）500 1000 2500 2000 2000 1500 2500 2000 下圖是尚未完成的該項(xiàng)目計(jì)劃圖，其中，每條箭線表示一個(gè)測試作業(yè)，箭線上標(biāo)注的字母表示作業(yè)名，數(shù)字表示計(jì)劃測試天數(shù)。2 C,7 B,5 A,2 0 1 F,3 4 D,4 E,4 5 6 P,5 7 3 [問題 1]（6 分）

請通過填補(bǔ)箭線完成上圖所示的該項(xiàng)目計(jì)劃圖。若此為虛作業(yè)，請畫成虛箭線；若為實(shí)箭線，請?jiān)诩€上 注明作業(yè)名以及計(jì)劃測試天數(shù)。[問題 2]（4 分）完成該測試項(xiàng)目計(jì)劃需要多少天？ 完成該測試項(xiàng)目計(jì)劃需要 20 天 [問題 3]（9 分）（1）如果要求該測試項(xiàng)目比原計(jì)劃提前 1 天完成，則至少應(yīng)增加多少費(fèi)用？應(yīng)將哪些測試作業(yè)縮短 一天？ 將作業(yè) A 縮短 1 天，需要增加 500 元（2）如果要求該測試項(xiàng)目在（1）的基礎(chǔ)上再提前 1 天完成，則至少應(yīng)再增加多少費(fèi)用？應(yīng)再將哪些 測試作業(yè)縮短 1 天？ 再將作業(yè) B 縮短 1 天，需要再增加 1000 元 [問題 4]（6 分）假設(shè)該測試項(xiàng)目已按原計(jì)劃部署，到了第 7 天末，發(fā)現(xiàn)模塊 A 與 B 已按計(jì)劃測試完成，但模塊 F 卻剛 測試完，比原計(jì)劃延遲了 2 天。為了保證該項(xiàng)目仍能在原計(jì)劃總天數(shù)內(nèi)完成，則至少應(yīng)增加多少費(fèi)用？應(yīng) 縮短哪些作業(yè)多少天？ 應(yīng)增加 2500 元，將作業(yè) G 縮短 1 天 案例十 案例場景 某公司 2008 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該市要在 2008 年 11 月舉辦某大型國 際會(huì)議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng) 目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到 3 年，但他已成功地管理過 2 個(gè)類似的

項(xiàng)目，被大家稱之為“救火隊(duì)長”，而 強(qiáng)某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理系統(tǒng)項(xiàng) 目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級項(xiàng)目。原來的系統(tǒng)為某公司開發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住 人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住 人口和流動(dòng)人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動(dòng)人口管理起來。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和 軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個(gè)子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是 規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動(dòng)接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動(dòng)接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直 覺知道依現(xiàn)有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項(xiàng)目是不可能的。【問題 1】請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期（300 字以內(nèi)）？ 【問題 2】 請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在 2008 年 7 月 1 日之前交付（300 字以內(nèi)）？ 【問題 3】 請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按期交付（300 字以內(nèi)）？ 分析 本案例是一道關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間管理的題，主要考查考生對制訂項(xiàng)目進(jìn)度、壓縮項(xiàng)目工期、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度 時(shí)所使用的技術(shù)與工具。同樣，在回答問題之前，應(yīng)先通讀試題的說明，以明了問題所在。讀完試題的說明之后，可知某公司強(qiáng)某遇到了相當(dāng)普遍存在的問題：出現(xiàn)的問題是相當(dāng)普遍的。項(xiàng)目 工期緊、項(xiàng)目經(jīng)理包括團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)重，還涉及一些新技術(shù)。此時(shí)，要準(zhǔn)確地估算工期，必須先明確任務(wù)，也就是明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。通過把 WBS 中的工作包進(jìn)一步分解為活動(dòng)，然后對活動(dòng)進(jìn) 行定義、排序與資源估算，就可以確定整個(gè)項(xiàng)目的工期了。由于該項(xiàng)目是新舊交叉，所以對于新增的移動(dòng) 接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算，對于舊模塊可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用類比法估算。結(jié)合傳統(tǒng)的工期壓縮技術(shù)，加上考生的經(jīng)驗(yàn)，就可以回答【問題 2】了。【問題 3】不僅涉及到監(jiān)控方法，還要使用項(xiàng)目管理的工具軟件。解答要點(diǎn) 【問題 1】（1）明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。（2）由于是升級項(xiàng)目，所以部分工作的工期估計(jì)方法可以采用類比估算法。（3）對于新增的移動(dòng)接入模塊，可以

聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算。（4）對于 WBS 進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷時(shí)估算。【問題 2】（1）與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工的工作績效。（5）必要時(shí)，進(jìn)行趕工。【問題 3】（1）基于 WBS 和工時(shí)估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃。（2）建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。（3）確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評審機(jī)制。（4）對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理。（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率。