第一篇：目標讀后感

目標讀后感

讀過不少管理類的書籍，也參加過一些管理培訓，這些對我的管理水平的提升當然有一定作用，但《目標》這本書給我帶來的是一種完全不同的感受，它通過在我們非常熟悉的、似乎就在我們身邊每天剛剛發生的事情來解剖企業管理的精髓，讓我得到了與過往企業管理學習相比完全不同的收獲。

一、管理的任務就是實現企業的目標

企業的目標是什么？簡而言之就是兩個字“賺錢”。如果精確定義一下就是：企業現在和將來都要持續地獲取更大的利潤。

那么作為工廠的管理者，我們的管理任務通過科學的方法和手段確保企業目標的實現。

二、怎樣把目標融入到企業的日常工作中

我們每一個人都知道，企業必須賺錢，我們才能發展。但怎樣讓每一個人知道他們做的事情是有助于企業賺錢的呢？《目標》一書深入淺出、抽絲剝繭地對此進行了剖析，對我們管理者而言也有一種豁然開朗的感覺。衡量企業是否賺錢我們可以用三個標準： 1.凈利潤； 2.投資回報率； 3.現金流。

對于總經理和財務經理而言，這三個指標是理所當然的。但對于我們的生產部經理、車間主任、設備主管等中、基層管理者而言，這三個指標離他們似乎太遠，而且他們也沒有資源或權限獲取這些訊息。那么生產部門的人要怎樣做才能使企業賺錢呢？《目標》告訴我們：衡量一個企業能否賺錢，我們也可以用下面的三個指標來衡量： 1.2.3.企業如果要賺錢，必須：

實際上上面兩個評判標準是等效的。

因此，作為我們的各類管理者，無需通過紛繁復雜的財務數據就可以通過你身邊的信息分析判斷：我這樣做是不是有助于企業賺錢。這三個指標非常清晰、簡單、適用，它可以方便地把目標融入工廠的基本運營中去。

三、管理概念的創新

《目標》提出了許多和以往管理或財務方面不同的概念，這些概念有助于我們進一步理清管理思路。1.有效產出

如果有人問你，企業管理最重要的是什么？我相信不同的人答案會五花八門，我們也在很多管理類雜志上看到很多專訪，無非涉及到：管理、團隊、技術領先、企業文化等等。其實現在看來這些答案無非是一些空洞的花花辭藻而已。

企業管理最核心的本質其實是最簡單的基本常識，而簡單的常識往往就是真理。

我以為企業管理最重要的就是要確保企業賺錢，而要確保企業賺錢就必須有有效產出。

什么是有效產出呢？

整個系統通過銷售而獲得金錢的速度。

管理、團隊、技術領先、企業文化等雖然都很重要，但它們只是企業達到目標的手段而已。

銷售是實現有效產出的必經之路。

如果沒有銷售，就沒有有效產出，討論存貨、營運費用等的改善也沒有任何意義，運用toc法對企業內部進行持續改善就失去了基礎。2.存貨

《目標》中給出的存貨概念和傳統的財務會計理論中的存貨概念有一定的差異，有助于我們理解和掌握日常運營中的有用信息。

《目標》中對存貨的定義：整個系統投資在采購上的金錢，而采購的是我們打算賣出去的東西。

按照這個定義，我們的存貨就是還沒有變成賣出成品的原材料以及設備折舊

后的殘值。

而泰特爾現在的采用的存貨概念是指原材料、中間體、成品。而且中間體、成品等的價值還加上了多個步驟的燃料動力、人工等成本等，導致我們在了解管理信息時常常得不到真正想要的東西。

比如tta21的成本計算，包含直接材料、直接人工、燃料動力、制造費用等，但從目前的核算方法得到的數據并非真實的數據，因為直接材料包含了前幾步的直接人工、燃料動力、制造費用，從報表數據我無法得到單位產品真實的、直觀的直接材料、直接人工、燃料動力、制造費用，往往搞得我一頭霧水。

怎樣簡化成本核算使之真正為管理提供可靠地數據，值得我們認真探討。3.產品成本的計算 《目標》對現行會計準則中的一些基本概念提出了質疑，甚至提出存貨不能算作資產，只能為算作負債。

成本是指導公司運營的最重要的信息，銷售定價必須以成本為基礎。但關鍵問題是我們目前的成本計算方式有問題嗎？我們的成本可靠嗎？

《目標》第38章給我很深的觸動，羅哥敢以比成本低10%的價格向集團公司要訂單，更精彩的是羅哥敢于接比市場價格低30%的價格拿下法國人model 12的訂單。這的確值得我們思考。

因此，我在反思，我們的成本核算有問題嗎？

對泰特爾而言，目前重要的是使工廠運轉起來，我們必須拿到更多的訂單。我們可以一步一步來，在確定銷售價格時先確保我們可以獲得正現金流，然后再朝目標——“賺錢”一步步邁進。

4.成本世界和有效產出世界

一個企業，到底是成本重要還是有效產出重要，對于這個問題，很多企業恐怕還深陷誤區中。

如果對這個問題沒有清醒的認識，那么企業的一切政策導向就會出現問題，最終會影響到企業目標的實現。

《目標》明確地告訴我們，高有效產出。

瓶頸的概念也不是為了降低營運費用，而是著眼于提高有效產出。

在衡量企業新的尺度上，用。

只有真正了解有效產出的重要性，我們才可能從“成本的世界”跨入“有效產出的世界”，這絕對是質的飛躍。

四、教我們達到目標的途徑 《目標》提出了達到目標的途徑就是持續改善約束條件。并提出了toc五大核心步驟。以通俗易懂的案例，對每個步驟都做了詳細生動的闡述。對我們實際工作而言，是十分有效的管理工具，每個部門都可以用上述步驟對問題進行分析，并找出解決問題的辦法。

五、泰特爾面臨的問題

羅哥工廠的問題是大量訂單延誤，問題是工廠內部運營的問題。

泰特爾和羅哥工廠的情況相比，我真的很羨慕羅哥。泰特爾的情況上比羅哥工廠的情況要糟糕得多。看看每天不斷增加的成品庫存，我們憂心忡忡。我們最

大的瓶頸是銷售，生產產品的速度遠大于銷售將庫存轉化成有效產出的速度。

如果我們假定目前的led封裝膠市場對tta21有大量的需求是客觀真實的，那么技術也可以看做泰特爾的另一大約束條件，盡快解決產品的黃變和低氯問題也是我們亟待解決的。

但如果tta21確實沒有市場需求呢？或者說tta21的市場需求不能滿足目標的實現呢？這恐怕就是泰特爾必須面對的一個更為嚴重的問題了，那么這個約束條件就是公司產品戰略的重新定位問題。

六、要使toc成為改善泰特爾的工具

只有“當自己的鐘納”才能夠有效地對泰特爾進行持續改善，我們應當在實踐中不斷摸索和運用toc制約法。我們在工作中可能會遇到各種各樣的問題，或許是實物的制約因素，或許是政策上的制約因素，但不管怎樣，都希望我們能在復雜的環境中找到核心問題，進而加以解決。

通過不斷地實踐、學習，逐步提高駕馭toc法的能力，是我們未來管理的重要內容，作為管理者我們必須具備以下能力：

（1）知道我們應該改變那些事情；

（2）朝正確的方向改變；

（3）用科學的方法進行改變。

只有具備上述能力，我們才算是真正得到了提升。

就目前而言，泰特爾的所有管理者應該聚焦以下幾點： 1.做任何事情都要考慮是不是有利于目標的實現，我們可以通過有效產出、存貨、營運費用等加以評估； 2.把toc五大核心步驟運用到實際工作中去； 3.集中所有資源解決銷售、技術瓶頸是當務之急。

以解決銷售瓶頸為例。1．

2． 明確銷售瓶頸； 挖掘銷售的潛能，tta21市場潛能有多大？是否還可以開拓別的應

用領域？這個問題要搞清楚。3． 公司的一切工作都為銷售工作服務，比如解決技術瓶頸問題，解決

產品質量問題，產品成本足夠低，確保有足夠的產能，及時交貨等；篇二：《目標》讀后感

《目標》讀后感

《目標》是一本很有意思的書，它用小說的形式講訴了一個瀕臨倒閉工廠的廠長羅哥在一個物理學家鐘納的點撥下，通過團隊的努力找出了挽救工廠的辦法，并提高了生產效率，壓縮了生產時間，還降低了生產成本。最終改變了整個工廠以及整個公司的局面。其實我是一個不愛看小說的人，一直覺得大部分小說又長又有點無聊，但是看這本書卻是一下午加一個晚自習就看完了，可以說是不間斷的看完的吧，明明是不愛看小說的我為什么會如此反常態的咀嚼這本書呢？因為這本書一直給我一種身臨其境，不停思考，不停想會如何發展的感覺，最后看完了也頗有感覺。

一開始羅哥的工廠的生產秩序混亂，生產成本高，交貨周期長，甚至很少按時交貨等各種問題，逼得老板沒得辦法下了最后通牒：如果三個月情況不能有所改觀就關閉這家工廠。羅哥沒辦法只得竭盡全力試圖拯救工廠，但是卻沒想到和家人越來越遠，各方面問題接踵而來。但是在偶然的機會，他遇到了以前的物理老師，在老師鐘納的點撥下他一步步解決了問題，這個過程中有很多很多值得我們思考和學習的地方。

一．仔細思考，了解現狀。鐘鈉在匆匆與羅哥交談過程中，首先就是問他工廠的各方面情況，這個看似簡單的問問不僅讓羅哥明白自己對工廠現狀沒有好好思考，也讓他有了思考和整理如何去解決問題的開始了。

二．找到目標。鐘鈉在上機之前還在問他目標是什么，所以偶然相遇的那次鐘鈉跟他聊天真正想讓他明白的就是企業目標究竟是什么。企業生存下來是需要花錢的，而開創企業就是為了將自己的產品賣出去，就是為了賺錢。所以一個企業存在的目標就是賺錢。這里面談到三個方面：有效產出，整個系統通過銷售而獲得金錢的速度；存貨，整個系統投資在采購上的金錢，而采購的是我們打算賣出去的東西；營運費用，系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢。

三．找到瓶頸，提高生產。在有了目標之后，仔細思考，認清現狀，找到了瓶頸，并且為了提升生產力，便做了亮點：1.絕對不浪費瓶頸的產能；2.減輕瓶頸的負擔。

四．持續改善，不斷努力。在初有成效之后要做的是絕對不能夠懶惰，必須堅持下去，不斷改善，讓其更加流程化，具體化，標準化，便于執行。五.處理好工作與家庭的關系。改革之前，羅哥每天都加班，處理這生產的問題，與家人共進晚餐的時間都沒了。就在其為如何挽救工廠而發愁的時候，妻子離家出走了。這樣一來，工作和家庭都給羅哥帶來很大的壓力。問題就在羅哥沒有處理好工作與家庭的關系。他

每天用于工作的時間都占用了該用于生活的時間，以至于沒有足夠的時間與家人相處。很多人往往就是在全身心投入工作中忽視了家庭，造成了許多家庭的不和甚至最后的破碎，這些都該值得我們重視，也需要我們去調整。其實目標中并沒有很好的談及這塊，只是說最后解決了問題，羅哥有時間陪同家人了，問題也就解決了，但是我覺得家庭應該是每個人生活中很重要的一塊，必須足夠重視，就如同瓶頸一樣得到重視。

六．生活中處處都是知識，都需要我們思考。小說中羅哥被迫去帶小孩的那幾段情節里面就談到了一些生活給他帶來的啟示，讓他有所頓悟，明白該如何去解決問題。其實現實生活中我們又何嘗不是呢？

最后我想說，看一本書也許是書一時給我們帶來了某種刺激，也許還談到了一些我們受用的方法，但是這些都只是短時間內給我們的一種沖擊，我們要做的是如何把這些理解成自己，要學會漁而不只是得到魚。篇三：目標讀后感

用幾天的時間，讀完了企業管理小說《目標》，這本小說，不同于普通的管理圖書的地方，是他以小說的形式，帶你進入一個場景，就是一個頻臨倒閉的制造業的一個工廠。然后和作為廠長的主人公及他的團隊，在鐘納老師的引導下，從明確目標，發現問題到解決問題的過程。這是一個思考的過程。整本書都是一種思考的過程，在這個深度思考的過程中，讓你打破常規，挖掘中問題的本質。就像鐘納問羅哥的，對一個制造業的工廠來說，他的目標是什么，主人公羅哥，腦子里會有很多答案，鐘納老師告訴他，只有一個目標，其他幾個是參數。所有衡量指標是為了達到這個目標。對于一個企業來說。他的目標只有一個就是“贏利”。在看一個企業是否贏利，我們學會了看三個專業的報表，現金流量表，資產負債表，損益表。以這個目標位主動，要扭轉這個工廠的虧損情況，需要從紛繁復雜的情況中，找到關鍵的問題所在。提出以一個效率問題，對于企業來說的三個關鍵因素，有效產出、存貨、營運費用，這三個參考因素之間，存在著一個依存關系和統計差異。通過一個遠足的故事，形象比喻出，一，生產線的有效產能是由瓶頸制約因素決定的。他們分析了他們的生產線，找瓶頸的方法就是那個產品前端積壓存貨多就是瓶頸，找到了一個叫x的機器和熱處理。找到瓶頸因素后。就開始提供瓶頸因素的利用率。將它所需要的前端產品零件用紅色和綠色區分。在通過調整瓶頸設備員工的作息和工作優先順序，保持讓瓶頸設備滿工作量24小時工作，提高有效產出。二，在釋放瓶頸設備的壓力。通過增加設備和考察是否有替代品等方法。在這個過程中，他們明白，要系統的看效率，生產線后面的部分產能要比開頭的要高。要平衡流量與需求，而非產能與市場需求。三，存貨是負債而非資產。降低存貨，帶來大量好處。在發生零件積壓是因為，工廠為了降低單位成本，讓工人不停工作。鐘納老師提醒他們：忙碌不代表有效率。在滿足流量的前提下，寧可閑置工人，也不可為了讓工人忙碌而制造大堆暫不需要的零件做庫存。接著一個傳統的成本意識，生成零件時，有準備時間 排隊時間 操作時間等待組裝時間。在這個時間里，工廠往往為了減少準備時間而每次多生成批量。降低批量后。會顯示單位零件成本增加，但這種整體直接人工成本其實并未增加。在這里減少批量后，帶來了顯著效果。在雷夫可以根絕整個流程預估時間，可以控制發貨時間。降低批量后竟然大大提高了產品的生產周期。使原有幾個月的訂單交付能減少到幾個星期。并且并沒有整體提高工人閑置時間。這里說了啟動資源并不等于有效利用資源。一個放之四海而皆準的準則是：非瓶頸資源的利用程度并不是由其生產潛力來決定的，而是由系統中其他制約因素來決定的。

在這個目標主題之外，還有兩個感想，第一是組建一個所種類型人員組成的可以彼此信任的能自主解決問題的團隊，非常重要。當遇到問題的時候，羅哥和他的團隊一起研究，解決問題。而不是把自己所以為的或者聽到的直接下發給他的團隊，這也是在后期執行力為什么那么徹底的原因，因為結論是大家共同達成的。而且，在這個過程中。大家也體會都了思索的全過程。第二是，在這團隊中，羅哥并不是最聰明的人，但他是最想把這件事完成好的。他引領著他的團隊整體在進步。此外，羅哥工作和家庭的矛盾，也是很現實的。她的妻子把他投入在工作上的大量精力和因為工作而延誤的與家人的聚會理解成對她的不在意和不愛她。導致家庭矛盾，這個部分問題的解決方式，不夠深入。寫的是他通過對他企業講解他單位的情況和問題，引起她妻子的興趣，建立共同話題來增加感情，對我還難實踐一些。

總之這是本好書，讀了要好好應用。

高德拉特(eliyahu m．tolerate)所著的《目標》一書是由教我們《運營管理》的教授推薦的。我花了一個星期左右的時間看完了。

這本書是講關于生產運營管理方面的，主要介紹制約理論（theory of constraints, 簡稱toc），就是處理生產過程中的瓶頸問題。但是用的是小說體。因此，里面沒有什么理論性的框框，讀起來也覺得有趣，也易于理解。

故事講的是一個瀕臨倒閉工廠的廠長羅哥，如何在一個物理學家鐘納的指引下，通過團隊的努力找出了挽救工廠的辦法，并提高了生產效率，壓縮了生產時間，還降低了生產成本。最終改變了整個工廠以及整個公司的局面。

混亂的生產秩序，較高的生產成本，較長的交貨周期等問題，是工廠的通病。制約理論就是一個很好的工具幫我們分析、解決這些問題。但我從這本書獲得的啟發遠大于該理論的應用效果本身。

一、找到目標。當羅哥向鐘納尋求解決工廠困境的時候，這個沒進過一天工廠的物理學家問他的第一個問題就是，工廠的目標是什么？其實，人們做任何事情都要有個目標的，有了目標才知道做事的方向，接著才會想到如何去做事。而且，在行動中，要時常對照目標，以免偏離方向。所以，當你遇到問題的時候，首先要找到自己的目標是什么。找到了目標，也就知道下一步該怎么辦了。

二、保持清醒的頭腦，會停下來思考。羅哥的工廠每天都在趕生產，趕著交貨。他們每一批都延遲了，而先生產哪批貨就要看哪個領導來催和誰的嗓門大了。他每天都在現場跑來跑去，按照上級的指示監督工人加班生產。日復一日，月復一月，年復一年，都是如此。直到事業部的部長給了他一個期限——三個月，如果不能扭虧為盈，就要關掉工廠。他這才停下來，仔細思考到底如何解決問題。

他早該思考了，只是平時已經被麻痹了。尤其是，沒有什么比關閉工廠能讓他感受到危機的來臨了。想想，我們平時不也常遇到這種“溫水煮青蛙”的事情嗎，羅哥還好，領導給了他三個月時間去改變。而現實中，有很多時候，就是在你還沒有發現問題的時候，就被淘汰掉了。舉個最簡單的例子，在經濟環境不太好的情況下，當你去找工作時，才發現自己的英語不過關，直接被斃掉了。因此，我們要在平時就保持

一個清醒的頭腦，要會停下來思考。

三、改革需要管理層的支持。這點其實我早已經知道了。但是，在這里我還是要強調下。如果羅哥不是廠長，這個改革如何推行？這個廠子還有救嗎？就像清末的戊戌變法，光緒雖然支持改革，但是，他不當權啊。慈禧太后把他軟禁起來，戊戌變法也就進行不下去了。在書末的附錄里也提到，很多企業的領導在發現這本書很不錯后，就發給員工每人一本。為什么？因為歐美的工會在工廠里權利很大，如果想推行改革的話，必須得到他們的支持。

四、轉變思維。文中提到了對于成本的不同概念。作者的意思是說，只有將產品生產出來，并交給客戶，這才算賺了錢。對于瓶頸處的生產延誤一小時，就是整個生產系統延誤一小時。這時，瓶頸的實際成本應該“是整個系統的總營運費用除以瓶頸的生產時數”，而不是用成本會計法所計算的單個工序的生產成本。為什么會有這種差別呢？很簡單，對于營銷、銷售部門的“顧客至上”原則，在生產系統中根本不適用，因為生產系統只追求生產的規模效益以降低單件產品的成本。現代化的制造企業，一定要轉變觀念，在增加顧客價值的同時，要盡可能地降低生產成本。作者也提到了一種比較好的解決方案，就是分批生產，分批發貨。這樣，分批生產降低了自己企業的原材料庫存和半成品庫存，縮短了待料的非增值時間。而分批發貨則降低了客戶的原材料庫存，是一種雙贏的模式。

五、處理好工作與家庭的關系。改革之前，羅哥每天都加班，處理這生產的問題，與家人共進晚餐的時間都沒了。就在其為如何挽救工廠而發愁的時候，妻子離家出走了。這樣一來，工作和家庭都給羅哥帶來很大的壓力。問題就在羅哥沒有處理好工作與家庭的關系。他每天用于工作的時間都占用了該用于生活的時間，以至于沒有足夠的時間與家人相處。而在改革后，羅哥都不用操心生產的問題了，因為一切的生產活動都按計劃有秩序的進行，他再也不用加班了，也就有了生活的時間了。妻子也回來了，一家人又團聚了。如果羅哥多花一些時間思考，早一步進行改革，也就不會出現家庭問題了。

六、學會溝通。物理學家鐘納在引導羅哥解決問題時，一直以提問的方式不停地問羅哥，引導他找到解決辦法。這在書中被稱之為蘇格拉底式。這是一種“授之以漁”的方式，這樣比直接將自己的想法灌輸給別人所遇到抵抗少的多。而且，溝通看似簡單的東西，實際上很復雜。當我來了復旦后，發現理工科背景的我與那些文科背景的同學，在思維方式有很大差別。有時候，對于同一個詞，不同的人有不同的理解。在這種情況下，如何與別人進行有效的溝通就是需要學習的了。

在圖書館文徘徊著，眼睛不停地掃描，一本淡綠色的圖給了我強烈的視覺沖擊，手不自覺的去拿過它——《目標》，一本有艾利?高德拉特寫的企業管理小說成功典范，訴說著簡單而有效的常識管理。

很多人都知道，古希臘哲人蘇格拉底的著名知道方法是：只問問題，不提供答案，要學生自己思考、摸索、假設，以行動印證，最后找出答案。本書中的兩個主人翁羅哥(廠長)級

鈡納（羅哥大學時代的物理學教授）對企業的很多問題，看法都不同，最后都是鈡納向羅哥提出一個看似簡單單其實不容易解答的問題。小說描寫羅哥找尋答案的心路歷程及其中的種種曲折、掙扎、實踐、求證等等給我留下深刻的印象。

在面臨自己工作了近15年的工廠被叫停時，作為廠長的羅哥心酸至極，即使負載累累，并且只有三個月的挽救機會，他也不愿意就這樣放棄。苦思冥想多日后，在一次偶然的機會遇到大學時代的物理學教授鈡納，并在他的指點下，克服重重困難，最終成為自己的鈡納。他并沒有想多數人那樣消極，那樣逃避現實，而是努力尋找自己的目標，走了一條與眾不同的路，一條挽救工廠的路。當然，也曾因為把過多的時間放在工作上，而冷落了家人，遇到嚴重的家庭危機。不過，終以堅強的意志，獲得最后的成功，家庭危機也得到完美解決。從羅哥身上，我們同樣可以看到他的成功并不是機械地獲得解決困難的答案，而是在鈡納的指點下，不斷推敲、摸索，即便遭到同事質疑，依然不放棄，并將自己的觀點與同事一起討論，一起解決工廠的瓶頸問題，即便遇到一個有一個的新難題，也絕不退縮，勇敢的挑戰基本假設，又以簡單的常識處理基本的問題，最后，讓工廠起死回生，實現了自己的目標。這本書并不只是談企業管理，還包括科學與教育的探索。其實，在過去，科學與教育都被推上了崇高的地位和陷入了神秘的迷霧中，以至于盡失原意。有許多科學家認為科學談的不是大自然的奧秘或真理，只是用來嘗試推敲出基本假設方式，透過直截了當的邏輯推理，解釋許多自然現象為何存在。這種觀點不無道理，我們也該知道，常識其實并不平常，它是我們賦予一連串用邏輯推演出來的結論的最高禮贊。我們每個人都能接觸到科學并把它運用到我們周圍所見的事物上。我們不需要花費額外的腦力來建構新的科學，或是擴大現有的科學領域，我們只需要有足夠的勇氣來面對矛盾，同時不要只因為“這是我們平常做事的式”，就逃避現實。我不相信世界上有絕對的真理，恐怕相信絕對的真理反而會阻礙我們追求更深入的理解。每當我們自以為一掌握了最后的答案時，所有的進步、科學發展和深一層的理解也就戛然而止。

其實我們每個人都一樣，在成長過程中會遇到許許多多大大小小的問題，我們并不杞人憂天，可是壓力同樣無處不在。我們焦慮，我們彷徨，甚至是恐懼。可是，當問題一一被解決時，我們回頭看看，之前的難題不過也如此，一樣被攻克。是什么原因造成的呢？沒錯，應該是這樣吧，我們每每碰到一個問題，還沒有去做，心里就已經把問題復雜化，總覺得這

是一個很難解決的問題，于是逃避現實或是四處尋找，想找別人幫忙，更想不勞而獲。通常為了找到一個合適的幫手，好幾天都苦苦尋找，時間就這樣一點一點被浪費掉，殊不知這些時間足夠自己解決比這個難好幾倍的問題。依賴心理逐漸形成，做什么事情都沒有主見，離自己過去的目標越來越遠，當然也注定以后的失敗。目標，每個人都有，可是要想實現，也絕非易事。在我看來這需要堅強的意志和不怕苦的精神，就像羅哥一樣，為了找尋解決方法，達到目標，一連忙上好幾月，甚至出現家庭危機，仍然堅守崗位，認真完成自己的工作，重視員工的利益，具備很強的責任心等等，這一切的一切都是值得我們學習的地方。

當然，僅僅限于模仿成功是不能真正獲得成功的，還需要采用科學的方法，付出巨大的努力，走出一條真正屬于自己的路。哪怕在眾人眼里這是一條多余的路，一條不成熟的路，但是只要適合自己，就要堅持走下去。不斷學習，不斷完善自己，在平凡中體驗生活，享受生活所帶來的不同感覺。記住，生命不是一場煙火，盛宴后跌入和暗的夜空。在短暫的生命中，我們努力尋求一種新的人生，一次又一次自我超越，注重每一個細節的精心雕琢，那么，到最后會有不一樣的收獲。

好好活著吧，朝著自己的目標，努力，奮斗，走出炫彩人生?? 問渠那得清如許 為有源頭活水來 《目標》讀后感

首先，既然是小說，當然要說說它的故事情節。我們讀小說其實就是聽作者篇四：《目標》讀后感

《目標》讀后感

《目標》是一本好書，讀之前沒有想到會這樣引人入勝，作者高德拉特以一個物理學家的獨特眼光來看待企業的問題，他將深奧而枯燥的企業績效提高方法以及管理困境及其解決之道，通過小說的形式，給讀者一個獨特的詮釋。

《目標》一書除了讓我明白了許多諸如目標、有效產出、存貨、營運費用、瓶頸、制約因素等相關的概念及其它們之間的關系，小說主人公的生活與工作間的矛盾也讓我有同感仿佛每個人都會碰到這樣的問題，通過他對問題的處理方式，我也學到了很多。家庭和事業一樣，也需要我們用心的經營。

對于《目標》中涉及的企業管理方面的知識，我試著做了以下的總結，也有自己的感悟在其中。

1、鐘納：“這套衡量指標一方面能充分表達出賺錢這個目標，另一方面也能讓你發展出工廠的基本營運規則。”這套方法共有三個衡量指標，就是有效產出(throughput)、存貨(inventory)和營運費用(operational expense)。有效產出就是整個系統透過銷售而獲得金錢的速度；存貨，也就是整個系統投資在采購上的金錢；營運費用，就是系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢。有效產出是我們收進來的錢，存貨是目前積壓在系統中的錢，而營運費用則是為了讓有效產出能夠發生，我們必須付出去的錢。一個指標用來衡量收進來的錢，一個指標衡量內部積壓的資金，另外一個指標則衡量付出去的錢。

2、管理者需要聰明的處理矛盾：在 “晴天霹靂”中有個細節，皮區和羅哥為人手不夠的問題產生分歧的時候，皮區質問羅哥““先證明給我看你可以有效運用現有的人力，否則就別哭訴人手不夠!”這是個很好的做法，應該讓對方反省自己是否存在管理上的問題而不僅僅是有求必應的提供支持。

3、在“把我買下來”一章中，當ncx-10設備的問題導致損失了一個優秀技術工人的時候，唐納凡和羅哥的對話讓我們明白，損失并不僅僅是一個工人和設備維修費這么簡單，更大的損失是時間：當前機器停止的時間，未來培訓工人的時間等等。而這些時間可以為公司創造多少價值啊！管理者需要謹慎的處理任何“小事”。

4、與上面類似的，工序中一個部件的損失，很可能也并不意味著僅僅是這個部件的金錢損失，而可能是導致一個產品無法下線，從而損失掉一個完整產品的錢。管理者需要放大這種損失，才能嚴格要求自己和員工，用主人翁的嚴謹態度來對待工作中的細節。

5、管理這需要經常反思自己，反思現狀：就像唐納凡反思自己做監工過程中有很多錯誤的做法，羅哥反思為什么就不能擊敗對手，以低成本，穩定而準時的產出高品質的產品，有了反思，才有可能發生變化。

6、越是頂尖的企業，所面臨的競爭和壓力越是最大的，需要作出的改變也就越大、越難。

7、在第三章“人人自危”中提到的細節，在羅哥和皮區得知事業部有可能被賣掉的時

候，他們在拼命的努力，防止連飯碗都沒有了。這也折射出來現實的問題：職業安全。任何人都需要在工作中能夠為企業的永久生存與發展有貢獻，才可能是職業安全的。職業的壓力也需要一層一層的傳遞給員工，來創造每個人都在行動的狀態。

8、需要激發團隊--本書中，羅哥無疑有一個優秀的團隊--通過與團隊的深入討論，統一對問題和概念的認識，讓大家都開始考慮面臨的問題并深入了解內部關聯，最后，拋出最后通牒，讓大家有緊迫感，并發揮大家的能力來共同解決問題。

9、忙碌，但不意味著有效率。“要員工工作和從他們的工作中獲利，完全是兩碼子

事”，也就是說，如果僅僅從人員利用率上來考慮，可能管理者需要保證員工很忙碌，但是員工忙碌并不一定能給公司創造價值（這個地方表達的還不是很到位）。----啟動資源(activating)并不等于有效利用資源(exploiting)。

10、管理者需要定期梳理公司和業務。文中多次提到公司還把早就賣掉了的設

備放在生產流程中；以及公司電腦中的數據根本與實際情況不符等。

11、不知道過去損失了多少，也就沒有辦法知道今天挽回了多少，數據的嚴謹

性是需要隨時保持更新的。

12、激勵的技巧，以主人公的一個例子來說明：“對于領班而言，熱處理是個

小單位，在這里工作可不怎么光彩。熱處理作業本身一點也不吸引人，且手下只有兩個工人可管，更令這份差事顯得沒什么大不了的。為了不讓他們感覺好像被貶了，我刻意每班都去巡視熱處理部門，和領班談話的時候，我很明白的暗示他們，任何人只要提高了熱處理部門的產出，都會得到大大的獎賞。

13、激動人心的變革，往往來自一線工作人員，自上而下的變革絕不是靈丹妙

藥。為了產生自下而上的變革，激勵很重要。有感于23章“改革，再改革！” 中員工海利推動設計一個能直接往鍋爐中放設備的平臺。

14、擁有自己的貼心團隊，極其重要。團隊可以幫助自己做決策，幫助自己成功，幫助自己執行既定戰略。同樣重要的是，在自己升上去以后，可以有人頂替自己的位置，鞏固自己的勞動成果。

15、toc最重要的貢獻在于指導企業如何集中利用有限的資源，把有限的資源

用在整個系統中最重要的地方，以求達到最大的效益。

16、鐘納說：“假如你喜歡的話，就去查查數字，但是如果存貨沒有下降?? 而你的人力成本也沒有降低??再加上假如公司也沒有多賣出一些產品——顯然沒有，因為你們每天并沒有多運一些產品出去——那么你就不能說，機器人提高了工廠的生產力。”

17、企業的目標有很多：采購上達到成本效益、提供就業機會、生產產品、高

品質和高效率、領先的技術、市場占有率和銷售額，但所有這些目標最終歸結到一個目標：賺錢。

18、打破常規：不要把附加價值計算在內，不用假想我們已經賺到這筆錢了。

19、忙碌，但不意味著有效率。20、第18章“尋找瓶頸”中提到“不應該單獨考慮每個部門，試圖發揮他們最

大的效率。我們應該做的是，讓整個系統發揮最大的效率，有些資源必須比其他資

源產能更高，生產線最后面的部分應該要比開頭的部分產能更高。”這正是上文中鐘納所強調的內容。

21、尋找系統中的瓶頸資源。定義：任何資源，只要它的產能等于或少于它的需求，就是瓶頸。而非瓶頸資源是指產能大于需求的資源。

22、要平衡流量，而不是產能。不應該在產能和需求之間求取平衡，你們需要

做的是，在產品在工廠中的流量和市場需求之間求取平衡。更準確一點來說：通過瓶頸的流量應該等于市場需求。

23、提高產能的方法并不是增加人力或者設備，而是解決瓶頸。在瓶頸資源上的損失是非常巨大的。假如瓶頸損失一小時的生產時間，就等于整個系統損失了一小時。絕對不可以浪費瓶頸的時間！瓶頸的優化方法：（1）將不需要瓶頸處理的工序，交給其他非瓶頸資源處理；（2）尋找可以與瓶頸資源完成一樣的工作的其他設備，可能是多個設備的組合。隨時解決現實中各種復雜的狀況，例如：非瓶頸資源正在處理非瓶頸零件，卻因此耽誤了瓶頸要處理的零件。解決掉一個瓶頸后，出現新的瓶頸（瓶頸轉移）。

24、讓工廠中每個人都明白什么是重要的（哪些是重要的），讓這些東西融入

流程，融入文化，才能有執行力。

25、羅哥所采用的解決瓶頸的方法：把品管提前做，訓練工人格外費心處理瓶

頸零件，重新使用三部老機器，新的午餐休息規定，增加熱處理的批量，在工廠里執行新的優先順序系統??

26、在制品滿負荷不見得是個好事情。在制品以為這成本，“一旦我們把存貨

減半，那么無論在任何時候，工廠里被套牢的現金數目就會大大減少，因此也減輕了現金流量的壓力”篇五：我的目標讀后感

《目標》讀后感

第一次讀《目標》的時候，可能只是帶著完成作業的目的去閱讀，所以看了幾頁都就不想再看下去了。但前幾天沒事時，無意中翻出了《目標》這本書，上網一查發現很多人都對這本書給予了很高的評價，一下引起了我的興趣，所以我決定要看一看，這本書到底揭示了什么“真理”，沒想到，我被書中的劇情深深的吸引，用了兩天的時間就看完了。以下是我看完書之后的一些感想和心得。

書中內容不再重復，給我感受最深的是鐘納教授那種蘇格拉底式的教學方法：只問問題，不提供答案，要學生自己思考、摸索、假設，以行動印證，最后找出答案。由此我想到這種模式是否能運用到學校的教學中，然后我覺得根本無法應用，因為老師上課有課時和進度的要求，面對的學生人數也很多，而且也無法保證每個同學思考的進度也一樣，最后只會弄的更加混亂。但這種模式可以在導師和其學生之間進行嘗試，很有價值。

第二個感想就是尋找并確定目標。不只是工廠、企業有目標，每個人在日常的生活中都有目標。從某個角度來講我們都是為實現之間的目標而活著。定錯了目標，走的路可能就會錯；沒有目標，那只是原地踏步，更加浪費時間。這一方面讓我更加深入的思考自己在研究生階段的目標，還有近期的目標、長期的目標。只有每天是為實現目標而活著，生活才會過得充實，而不會感到無聊。定下目標后還要有衡量是否是走向目標的標準，書中為實現賺錢目標而設定的標準是有效產出、庫存、運營費用，而且這三個目標我們也可以運用到日常生活中，有效產出就是我們努力后呈現的效果，庫存就是我們為實現目標而購買的用品，運營費用就是使用這些用品而花費的代價或者時間。只有這三個指標都呈現理想狀態才算是走在了正確的路上。第三就是在遇到問題時尋找瓶頸。在實現目標的道路上，總會出現攔路虎。首先要找到攔路虎在哪里，然后就是想辦法解決。瓶頸是決定木桶水量的短板，所有一切都要為瓶頸服務，因為瓶頸決定了一件事情的進度，不解決瓶頸，損失的是整個目標的實現。

接下來就是怎么解決瓶頸，或者說是怎么解決出現的各種問題。首先是正視矛盾而不是逃避，總是拖到最后沒有什么意義只是浪費時間。然后就是想一想是不是我們把問題復雜化了，總覺得這是一個很難解決的問題，于是逃避現實或是四處尋找，想找別人幫忙，更想不勞而獲。還有就是打破常規思維，不要讓你覺得是很平常的事情而遮住了你的雙眼。書中有兩句話很有道理：1.要有足夠的勇氣來面對矛盾，同時不要以“一向的方式就是如此”作為借口來逃避。2.科學不是真理，只不過是能用來解釋許多自然現象的假設。

第四點心得就是很多問題的道理就是相通的。書中主角羅哥在帶領童子軍穿越深林的時候，小胖子賀比，他的速度決定了整個隊伍的速度。進而，羅哥把這種思考方法引入了他的工廠，也終于找到了制約整個生產線進度的制約因素，是一臺積壓了大量在制品訂單的機器設備。后面休息時又運用火柴游戲思考環節之間的依存關系和統計波動問題。這都說明了很多道理都是相通的，怎么將學到的東西提煉為一般性原則在運用到其他事情中去也是我們

應該思考的。

最后一點也是最重要的一點就是系統思考。一個環節強化或者每個環節都強化并不一定能使整個系統得到提升，思考問題應該著眼于整體而非局部，這一點與老師推薦的另一本書《系統思考》有異曲同工之妙，通過畫系統循環圖從整體分析到局部，就像《目標》一書中羅哥的工廠一樣，將非瓶頸機器的生產批量降低一半以后，傳統的統計指標會顯示效率降低了，但這樣做最后卻是提高了整個工廠的效率，達到了賺錢的目標而不是為了統計數據好看。以上就是我看完之后的一切想法，感覺還是停留在很淺的層面，看一遍只能看到這本書蘊含的道理的冰山一角，我有時間還會在讀的。

第二篇：《目標》讀后感

《目標》讀后感

近期，我利用業余時間通讀了《目標》一書，現結合個人感受撰寫讀后感如下。

一、方向對了，努力才有意義——以目標為始，以目標為終。

懂得經濟學常識的人都知道，企業，就是以獲得利益最大化為根本目的，經濟效益是衡量企業優良與否的第一標準。而企業的任何經濟活動如果不能實現利潤的增長和資產的增值，都將是毫無意義的。本書定名為《目標》，也是在反復強調“利潤最大化”這一目標，但是，縱觀整個故事，這個概念被包含在尋找“瓶頸”也就是“制約因素”的過程中。因為，只有抓住了不斷變化的制約因素，真正提高了生產效率，也就是小說中說的“有效產出”，并根據TOC五步法形成“持續性改善”，企業的目標才能夠達成，所以說，企業運行要始終堅持從目標出發，尋求解決根本問題的有效方法，一切瞄準目標，并且在過程中不斷地以目標為準繩驗證方法和途徑的精準性，路子才不會走偏。各環節、各流程的工作當然亦是如此，先確定并實現一個個小目標，然后總目標就一步步達成。

二、木桶短板原理——抓住制約因素

馬克思主義哲學講，要抓住事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。這應該是我們提高解決問題效率必須遵守的原則。本書自始至終都在尋找“賀比”，那個始終制約有效產出的瓶頸，這越來越像我們熟悉的木桶原理——最短的那塊板子決定盛水量的大小。短板，就是制約因素。

我公司的制約因素在哪里呢？當然是運銷。近些年來，我們越來越體會到“銷售是龍頭”的重要性。出口不暢通，生產就要梗阻，企業各環節就要失調。那么銷售的瓶頸又在哪里呢？當然是產品的市場競爭力。《目標》后半部分也提到，產品同質化出現后，羅哥他們在保證質量不輸同行的基礎上，以快速的出貨率贏得了很多客戶的青睞，更加通過科學嚴謹的大數據信息化處理，爭取到了最大的客戶柏恩賽的訂單。為什么？這就是服務的理念，營銷的理念！微觀地說，這是從客戶的角度出發，為客戶著想；宏觀地說，這就是爭取市場、攻城掠地的方法。我們現在的營銷工作可能方法顯得落后笨拙了，我們是不是也可以有一個現代化、科學化、專業化的營銷團隊助力我們的銷售工作呢？那樣我們就不僅僅具有對市場及時正確的研判分析，還具備現代企業管理下搏擊市場的強大力量。

三、格局決定出路——要全面、發展地看問題。就像鐘納拋出的第一個問題“你確定機器人提高生產力了嗎”，一般得到的答案是“那一定是肯定的”，但是經過后來的故事我們發現，看似常規的答案確實錯誤的，問題在哪里？就是沒有把這樣看似高科技化的生產工具放到整個生產線上去考慮，它和上下游流水線的生產力水平配比是否合理？是否能真正發揮它的生產能力和潛力？如果它的生產力水平沒有適應了現有的生產關系，它是不是就被大大地浪費了或者反而制約了原有的生產力了？這也就是鐘納所說的要的是整個生產線上的“平衡流動，而不是產能”。

作為管理人員，我們分析和解決工作中的問題時必須從公司戰略發展的角度和高度理解、貫徹，特別是我們在面對基層工作人員和普通職工的時候，有時候信息的不對等會讓基層的干部職工對上層信息產生誤解，特別像勞資、后勤、工團等群眾組織等等，必須及時向職工宣傳講解有關政策信息，如果不能幫助他們全面、客觀地理解政策信息，就會發生輿論危機、信訪矛盾等等問題。我們的管理人員必須具備這樣的眼光和能力。

四、企業拼的就是經營之道——企業的管理人員必須要懂一些經濟常識

讀完整本書，我很慶幸自己大學學了會計學專業，這本書讀起來才能更好地理解。比如關于庫存的問題。通常意義上，庫存都是作為資產計入成本，而書中后半部分卻提出“庫存是不是也可以作為負債”的新論調。經過于現在仍從事會計工作的同學的探討，大家確定現在在各個企業中，庫存確實依然計入資產，但本主題出這樣的問題之后，我覺得“已經變成成品”的庫存，應該可以理解為負債，因為它成為成品的那一瞬間，只要它沒有變現，對于制造方來說，他就已經不再產生新的價值，而是可以進行使用價值的轉換了，成品庫存越少，才對企業越有利。

當然，半成品不論是在生產線上還是在庫房里依然還是計入資產。

作為企業管理人員，我們不論在什么專業上都應該懂一些經濟學的常識、工商管理的常識，隨著企業市場化的程度越來越高，不能再只是憑著直覺去辦事，憑著通用做法去辦事。在以利潤為企業終極目標的今天，包括國有企業內的公司、礦、廠的“一把手”，都應該更趨向于是搞經營的出身，或者必須懂經營、懂市場、鉆研經營之道，不論之前是搞生產的、搞政工的等等，只有具備經營意識、市場意識才有可能帶好一個實體取得競爭力，越來越好。

五、尋求發掘常識中的智慧——思想上遇到瓶頸的時候不妨換個心情

在一開始尋求解決生產環節不協調的方法時，羅哥勉為其難地與孩子們進行了一次野外生存。在通往目的地的過程中，因為隊伍排列組合和在火柴游戲中模擬生產流程引發的思考，都成為羅哥尋找瓶頸“賀比”，甚至是理順管理問題的靈感來源。包括故事后期女兒給他“打個小鼓”讓隊伍步調一致的建議，不管是不是作者有意為之，但是書中有一句話卻有一定的道理，“當最終的答案浮現時，不過是普通常識罷了。”

世上無難事，只怕有心人。我們理解的愛崗敬業，不光是人在崗位上，心更要時刻牢記自己的職責。只要你用心在謀事，也許生活中的點滴也會給你很大的啟示和幫助，很多工作方法和難題的答案可能就在處理其他事情的不經意間出現了。甚至有的時候思考問題出現了瓶頸，無法繼續下去的時候，我們就不妨試著放松神經，換種心情，或者睡個好覺，往往第二天就會有一種更好的方案。

以上就是我對《目標》一書淺顯的認識。因為對本書讀得還不夠細致，一些看法可能不太到位，也可能會有偏差，不妥之處敬請領導批評指正。

第三篇：《目標》讀后感

《目標》讀后感

花了三天時間，饒有趣味的讀完了高德拉特博士的著作《目標》，此書以小說的形式，說明如何運用近乎常識的邏輯推理，解決復雜的管理問題。整部著作通俗易懂又意味深遠，給人以深刻的啟示——任何事物的本質都是簡單的。

《目標》中的鐘納教授采用提問的方式，給廠子羅哥啟示，讓他自己尋找事物的本來機理，分析問題，解決問題，最后力挽狂瀾、工廠扭虧為盈，羅哥及同事不但找到了一個解決問題的思路和方法，而且他們的努力也得到了回報，職位上有了晉升。

《目標》一書中對傳統的制造業一些概念和一些績效的衡量標準有了顛覆性的定義。這些定義緊緊與公司的目標相關。

本書首先給出了公司的最根本的目標：賺錢。這個很好理解，但是在公司運營的時候，卻經常被一些其他的目標所干擾，以至于人們常常忘記成立公司的初衷。比如，制造業最經常說的提高生產效率，降低成本，這些目標最公司來說，重要，但卻不是最重要的。若以此來作為衡量公司的標準，則往往造成公司報表很好看，但公司實際上卻不賺錢的現象。

有了衡量指標和統一的認識，羅哥團隊開始反思工廠的管理，找出了一些錯誤的觀念。比如：工廠一直注重效率，而局部的效率提高，對工廠的有效產出并沒有貢獻，比如機器人的使用，使局部工作效率提高，零件單位成本降低，但公司業績不升反降；再比如：每個人時時刻刻都在工作的工廠，是非常沒有效率的。等等如此。

由此我們可以看出，這些制造業的“金科玉律”，并不是恒定不變的真理。鐘納博士給出了其中的原因，因為每個工廠都并存兩種現象。一個現象就是“依存關系”，另一個現象就是“統計波動”。

所謂“依存關系”就是產品在制造過程中各個工序之間存在先后次序，一個工序或一串工序完成后，另一個工序才能開始，后面的工序依賴前面的工序。

“統計波動”：某一類信息我們無法精確的預估，只能進行估算，估算方法不同結果也就有出入，也就屬于統計上的波動。在有了這些概念后，羅哥開始將相關理論與工廠的實際相結合，以尋求工廠走出困境的方法。

在陪兒子進行遠足的過程中，羅哥負責帶隊，通過觀察隊伍的行進速度，羅哥有了一個重大的發現：隊伍的行進速度，取決與隊伍中速度最慢的人。若此人在隊伍中間，則隊伍的長度會被無限拉長。因此，羅哥想出一個好的主意，把行動最慢的孩子賀比放到了隊伍最前端，并讓其他同學分擔他的負重，最后隊伍順利到達露營地點。

由此，羅哥想到限制工廠有效產出的是工廠里的瓶頸工序。于是問題就變成：如何尋找工廠的瓶頸。經過一番討論和嘗試，最終工廠確定了兩個主要的瓶頸工序。

其中一個發現讓人深思：如果瓶頸工序，停工一個小時，其影響效果等同于工廠停工一個小時。這個道理其實不難理解，可是居然很多人都會忽略。

本書的奇妙之處在于用一個淺顯易懂的方式，來說明了一個沒有深奧原理的常識。此書不但讓人對企業管理有了更深刻的認識，而且還讓人對任何人、任何事都有了新的認識和理解。

首先，世界萬物都有其內在的秩序和機理，而內在的秩序和機理往往很簡單，我們抓住了事物的內在，也就找到了解決問題的思路和方法。正如在文章的最后，升為事業部主管的羅哥對未來工作擔心忐忑，不知如何培養自己能力的時候，想到其實他所要具備的能力就是能回答以下用那個該三個問題——“應該改變哪些事情”、“要朝什么方向改變”、“要如何改變”。

所以，抓住事物的內在秩序和機理是非常重要的。而且事物的很多本質是想通的，正如鐘納教授雖然是物理專家，雖然沒有在工廠呆過，可是通過對其內在的了解，對工作的情況可謂是了如指掌。大道至簡就是這個道理。

其次，不要迷信所謂的“真理”。真理總是被不斷發現，不斷被推倒的，世界上沒有永恒的真理。企業管理有不少“金科玉律”，可是這些金科玉律真的都是合理的嗎？真的都適應你們公司的情況嗎？一切行動的準則都應該從目標出發，而不是死守所謂的“真理”。

再次，事物是永恒變化的，沒有一勞永逸的辦法，因此，在企業管理中要時刻審視已有的規章制度是否適應與企業的目標和發展，若不適應要盡快調整。

最后，時時刻刻牢記企業的目標，目標是一切行動的準則，不要在激烈的競爭或紛亂的市場中，背離企業的目標。人生也是如此，要時刻記得自己的初衷，不要在浮躁的環境中，迷失了自己。

第四篇：《目標》讀后感

經濟與工商管理學院物流管理 20090556 李西

《目標》讀后感

在何老師的推薦下，我讀了艾利﹒高德拉特博士的《目標》一書，感觸良多，受益匪淺。《目標》是一本企業管理小說，高德拉特博士以小說為載體，拋棄晦澀難懂的語言，用通俗的文字，向讀者闡明了簡單有效的企業管理知識。小說主人公羅哥是一個工廠廠長，他管理著一家本該運營良好的工廠，因為他們有技術，采購了能買到的最好的數控機床，有機器人，還有完善的電腦系統；他們有一批好員工，和工會的關系也不錯；他們需要的材料都不是問題，市場也確實需要他們的產品。但是就是這樣一個工廠，卻因為效益太差面臨被事業部主管關閉的威脅。在羅哥的老師鐘納的幫助下，羅哥找到所有企業的基本目標，即賺錢，所謂采購的成本效益，生產高質量的產品，提高市場占有率和顧客滿意度等都不是目標，只是達到目標的手段而已。羅哥下決心扭虧為盈，保住工廠。鐘納告訴羅哥用一套新的方法衡量工廠是否具有生產力，這套方法包括有效產出、存貨和營運費用這三個指標。羅哥和同事們將工廠的所有活動都歸結到對這三個指標的影響。鐘納還告訴羅哥，生產過程中并存著“依存關系”和“統計波動”兩個現象，對工廠有重大影響。在和兒子大衛遠足的過程中，羅哥得到一些啟示，明白了限制企業生產效率的制約因素，以及企業生產過程中的依存關系和統計波動的影響，后來在實踐中證明了這兩個現象。于是羅哥在和工廠員工的通力合作下，找出瓶頸，挖盡瓶頸的潛能，平衡流量而非產能，取得了小小的勝利。后來，由于太專注于瓶頸資源，導致非瓶頸資源的脫節，羅哥和同事們進行了多項改革，最終使工廠成為事業部，甚至全行業頂尖的工廠，而羅哥本人也得到升遷，成為事業部的主管。在上任之前，為了成為一個優秀的主管，管理好整個事業部，他和同事總結之前扭虧為盈的經驗，并將之概括成流程步驟。他還明白到一個主管需要的管理能力，即是能回答三個問題：應該改變哪些事情？要朝什么方向改變？要如何改變？

整部小說沒有什么華麗的辭藻，但是脈絡分明，有危機，有沖突，有矛盾，也有峰回路轉的起伏，使人愛不釋手。讀完這本小說，我感觸較深的地方有以下幾點。

首先，一些我們觀念中根深蒂固的東西，不見得是正確的。在會計中，我們用了一整套看似很完善的指標來衡量企業的運營狀況，從我們開始學習會計起，這套體系便被奉為金科玉律，沒有人懷疑它的準確性。但是書中，鐘納用了三個不同于會計體系的指標：有效產出，存貨，營運費用，來支撐企業管理的目標。這三個指標涵蓋了企業現有資產及運營活動中的所有項目。書中的事業部管理者一直強調低成本，我們也很樂于相信低成本意味著高利潤，而成本升高則會損失利潤，但是小說卻用實際的例子告訴我們，就算減少生產的批量，某些工序需要增加準備時間，在現有的會計制度下貌似增加了成本，但事實上卻為企業贏得更大的收益。另外，我們一直認為存貨是企業的資產，因為它為企業所有，并與其會給企業帶來收益，但是書中卻將之化為債務，細想之下這種觀點很有道理。所以，這本書顛覆了很多我們本以為是真理的觀點，它以嶄新的視角向讀者展示了有別于當代主流思想的觀點。

其次，很多復雜的事情，可以用簡單的常識來解決，或者說，常識其實并不平常。在企

業中，我們為部門，為團隊，甚至為個人定下了很多目標：采購物美價廉的原材料、生產高質量的產品、提高員工工資福利、爭取更大的市場占有率等等。其實，企業的目標很簡單，而且只有一個，就是盈利，就是賺錢！而這個，是我們普通大眾都明白的普通的道理。其他如降低成本、增加顧客滿意度等不過是實現目標的手段罷了。另外，在小說的最后幾節中，羅哥苦苦尋找管理者需要的能力，最后他得出的結論是，管理者只需要回答三個問題：應該改變哪些事情？要朝什么方向改變？要如何改變？這也是我們從小接受的思維方式：是什么？為什么？怎么樣？歸根結底，企業管理中錯綜復雜的事情，企業管理者需要具備的各種各樣的能力，都不過回歸了常識。可悲的是，在日常生活中，我們擅長的是將簡單的問題復雜化，將復雜的問題弄得更復雜，缺乏用常識管理企業，還有人生的勇氣。在書中，羅哥自己也承認，如果解決方案，那些基于常識的簡單的解決方案不是自己苦思冥想得出來的，他絕對不會也不敢將之運用于企業管理中。這便是我們性格和能力中的缺陷所在，同時也引發我以下第三點的思考。

再次，老師鐘納教導羅哥的方式，不是直接給出答案，而是通過提問，讓羅哥自己思考并得出答案。這是古希臘哲人蘇格拉底著名的指導方法：只問問題，不提供答案，要學生自己思考、摸索、假設，以行動印證，最后找出答案。我想鐘納是個睿智的老師，他通過這種方式，授之以漁，讓羅哥在尋找答案的過程中真正地有自己的思考，真正地明白問題的實質，使之在以后的問題前能靈活運用，而不是簡單地告訴他答案。另外，由于解決這些問題的方式都那么簡單，歸于常識，羅哥自己也承認，要是鐘納簡單地給出答案，他未必敢將之付諸實踐。所以鐘納是個睿智的老師，他知道問題在哪里，他知道解決問題的方法，他更知道如何激發學生的求知欲和探索的精神。反觀當代中國的教育，大多是填鴨式的，老師提出問題，給出答案，而學生需要做的，就是將答案背下來，在考試的時候填上去，以獲得較高的分數，而分數，則是衡量一個學生對知識的掌握程度的唯一工具。這樣的教育方式讓大多數中國的學生拘泥于課本，缺乏探索的精神和勇氣，也缺乏創新。這是當代中國教育的一大弊端。

最后，我欣賞小說中人與人交往和溝通的方式。小說還有一條暗線，是羅哥和他妻子的婚姻，也隨著工廠的命運在起伏。一開始，由于羅哥的工廠運營效率不高，羅哥一心撲在工作上，忽視了家庭，妻子對此頗有微詞。但是前幾次，妻子對羅哥的爽約持寬容態度，很理解他的工作，看得出妻子對羅哥有著深厚的感情。但是由于羅哥長時間的忽視，妻子無法忍受并離家出走，呆在娘家不愿回家。在這種情況下，羅哥并沒有因為妻子的不理解而發怒，相反，他反思自己的行為，并真誠向妻子道歉，許以改進的承諾。在妻子仍不愿回家時，他沒有放棄，而是給了她更多的空間進行獨立思考。我欣賞這樣的溝通方式，夫妻之間彼此尊重，沒有哪方無理取鬧，也沒有哪方強詞奪理。人與人就應該這樣相處。另外，在工廠里，羅哥也和他的下屬相處愉快。他并沒有因為自己是廠長，而要求他的下屬完全聽命于他，他知道自己的力量是有限的，需要借助團隊的力量，才能讓工廠扭虧為盈。

總言之，《目標》是一本很有價值，很值得一讀的書。我在這本書中學到的東西絕不僅限于以上四點。我相信，在我進入職場，參加工作的時候，它的價值會得到更大的體現。

第五篇：目標 讀后感

《目標》讀后感

花了四個晚上的時間把《目標》讀完，雖然有些囫圇吞棗，但這本書給我帶來的震撼還是非常巨大的，真是受益匪淺。

書中提到“賺錢”是企業的目標，有效產出、存貨、營運費用是目標的三個衡量指標；確實打破了很多人的思維定式，拓寬了我們原有的思維模式。最重要的是解決了一直困擾大部分行政管理者的一個問題：行政工作固定的衡量指標是什么？讀完《目標》后，發現之前的衡量指標都是不準確或不全面的。

抽空花了點時間結合我現在所負責工作（行政管理），按照《目標》一書所提供的方法思考了幾個問題：

一、行政模塊的工作目標是什么？

首先，公司的目標是“賺錢”，那么辦公室作為公司的一個部門，目標也應該是“賺錢”才對，既然部門的目標是“賺錢”，那行政模塊的目標也肯定是“賺錢”。但行政模塊不同于其他部門，其本上跟公司的銷售、生產直接關聯不大，我們沒辦法直接“賺錢”，那么我們的目標還是不是“賺錢”呢？

答案是肯定的，行政模塊的目標是“賺錢”。但不是我們直接去賺錢，而是保障其他能夠直接“賺錢”的部門去賺更多的錢。那么行政工作的目標定成“保障公司賺錢”不是更準確一些。

二、這個目標的衡量指標有哪些？

《目標》中提到的有關衡量制造企業“賺錢”這一目標的幾個指標是：有效產出、存貨、營運費用。那么如何把這三項指標轉化成衡量“保障公司賺錢”（行政工作目標）這一目標適應的指標呢？

有效產出對行政工作而言，我們可以理解成為是“辦公效率”，有效產出提高了，對達成公司“賺錢”的目標有幫助，那么提高了辦公效率對“保障公司賺錢”的行政工作目標同樣有幫助。

對行政工作來說，存貨可能還真沒有。那么我們就把這個衡量標準換一下，姑且換成“工作差錯率”吧，因為行政工作都是為直接賺錢的部門提供服務的，如果行政工作出現了差錯，勢必直接影響直接賺錢的部門賺錢，那么衡量行政工作是否達成“保障公司賺錢”這個目標，行政工作的“工作差錯率”就非常重要了。（也可以理解成為“滿意度”或“有效投訴率”）。

營運費用對行政工作言，我們可以理解成為是“單位行政費用”，降低了行政費用，也就是降低了企業的營運費用，也是“保障公司賺錢”了。那么，結合上面的分析，我們可以為“保障公司賺錢”這個行政工作

目標定出三個衡量指標：辦公效率、工作差錯率、單位行政費用。

三、用上面的指標來衡量我們現在的行政工作，衡量經果是否滿意，如果不滿意，那么我們行政工作的瓶頸又是什么呢？

首先，我們的辦公效率是否提高了？顯然這個問題我自己都沒法立即回答出來，因為一是我們沒有確切的歷史數據可以比較，二是至今我們還沒有全面的計算過現在我們的辦公效率是多少？（打印一份文件需要多少時間？復印一份文件需要多少時間？發一個傳真需要多少時間？訂一張機票需要多少時間？… …），所以，我們需要先制訂一套辦公效率的衡量標準，然后現定期收集數據進行衡量、對比。

其次，我們工作差錯率/投訴率是否下降了？同樣，這個問題我們一樣沒法準確的得到答案，現在只能憑我們每個人的印象去估算出一個答案。但每個人估算出的答案可能是不一樣的。很顯然，現階段我們不能準確地計算工作差錯率，但我們可以想一想，行政工作主要出現過哪些工作差錯？這些工作差錯主要集中哪幾方面工作或哪幾個崗位上？這樣，答案就出來了，2009行政工作差錯主要集中在車輛的調度和通訊的保障上面。

最后，我們在行政工作上所花費的單位費用是否下降了？這個問題同第一個問題面臨的狀況類似，同樣沒有一個系統的計算方式和完整的歷史數據比較（平均一個員工一年的行政費用是多少？以前我們統計的都是各個單項費用總額。）；所以，我們同樣需要先制訂一套單位行政費用的衡量標準，然后定期收集數據進行衡量、對比。

四、我如何才能挖盡瓶頸的潛能？如何給瓶頸松綁。

通過對照新的三個衡量指標，拋開暫時無法立即得出答案的第一、三項指標不談，就第二項指標“工作差錯率”來說，很顯然目前行政工作的最大的“瓶頸”就是“車輛的調度”。那么我們參照“羅哥”處理“瓶頸”問題的方法：

第一步：指出“瓶頸”。

應準確的定位“瓶頸”：車輛調度之所以經常出錯是人的原因，還是其他原因？很顯然是人的原因居多。那么，我們可不可以更進一步把“瓶頸”看成就是“車輛調度師”呢？我想，應該是可以的。好了，最大的一個“瓶頸”找到了，就是“車輛調度師“。

第二步：決定如何挖盡瓶頸的潛能。

“瓶頸”既然是人，那么，挖掘人的潛能我們可以先從下面幾個方面著手：工作方法、工作責任心等等。好了，我們找出挖掘“瓶頸”潛能的方法了：通過培訓來提高車輛調度師的工作方法，通過思想教育和增強監管力度來提高車輛調度師的工作責任心等等。

第三步：給瓶頸松綁。

要給“瓶頸”松綁，首先我們要看看“瓶頸”現在手頭上有哪些工作：車輛調度、司機管理、車輛維修、車輛保險、燃油管理、費用管理等等，很顯然，這所有的工作加在一起的工作量是比較大的，并且內勤和外勤的工作都有。我們可以把車輛維修、車輛保險等外勤工作劃出來，找一個具備這些能力的司機來兼職。這樣，就可以給“瓶頸”起到松綁的效果了。

很顯然，一篇文章的幾百字很難把我讀完《目標》一書后的所有想法全部呈現出來。不過，沒關系；因主，我想我已經離“目標”又近了一步了！

辦公室/行政經理 二○○九年十二月十三日 聯系方式：153039998@qq.com